第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究以联想集团为例（共5篇）

第一篇：第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究以联想集团为例

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第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究以联想

集团为例

418国际金融危机与中国企业发展 第四十二章

面向战略变革的组织架构重组研究 —以联想集团为例

近来，包括雅虎、戴尔和联想在内的多家跨国公司，都进行较大幅度的组织架构重

组。这就引发我们的思考:跨国公司为什么要进行组织架构重组?组织架构重组的目标模

式是什么?应该如何进行组织架构变革?在这些问题上，保持战略与组织之间的匹配性，是学术界和实践界所秉持的重要原则。早在1980年，Lenz的实证研究表明，环境、战略

和结构之间匹配性，有助于提高公司业绩。JenningsandSeaman(1994)的实证研究也得

出了同样结论，并发现采取“激进战略一有机组织”或“防御战略一机械组织”的企业

因具有良好的战略与结构的匹配性而具有良好的经营业绩。ArgyresandSilverman(2004)的实证研究也表明，公司的研发战略与其组织结构之间的匹配性，有

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助于提高公司业绩。

经济全球化背景下，企业不仅要追求全球效率和快速反应，而更是应该提升创新能力，需

要具有全球资源的整合能力。因此，基于战略与结构的匹配性原则，有必要考察企业如何

面向战略变革进行组织架构重组，以适应新时期的经营环境压力和战略变革诉求。、联想集团组织架构变革 的实践回顾

联想集团早在2005年2月4日，就宣布对其全球组织架构进行调整，以适应其并购

IBMPC业务后的全球业务整合这一战略需要。从2004年12月8日并购IBMPC业务开

始，联想集团经历了三次重大的组织架构重组，包括整合IBMPC业务初期时的组织架构重

组、整合IBMPC业务完成时的组织架构重组以及全球金融危机背景下的组织架构重组。

1.整合IBMPC业务初期时的组织架构重组

2004年12月8日，联想集团宣布并购IBMPC业务，其目的正像联想集团前CEO兼

董事StePhenWard所言，是希望充分利用联想和IBM个人电脑事业

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部在客户群和地域等

方面的互补优势，在产品、研发、供应链和采购等领域实现整合。为了实现这一战略诉第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究41夕

求，联想集团于2005年2月4日宣布对其组织架构进行重组，主要特征如下:第一，业

务运营方面。新联想设立了联想国际和联想中国两大独立运营中心，联想中国的定位是

“中国业务运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心”，联想国际作为销售平台 的色彩更浓一些。第二，研发整合方面。在顾及到“保持稳定”的考虑下，原联想和

IBMPC业务部门只是在后台的一些资源上进行有限度的整合，曾作为IBM笔记本电脑

ThinkPad研发中心的日本大和实验室，开始为联想设计和研发笔记本。第三，人事变动方

面。柳传志隐退，原联想集团总裁兼首席执行官杨元庆担任新联想的董事局主席，原IBM 的高级副总裁、个人系统事业部总经理StePhenWard担任CEo。可以看出，联想集团和IBM公司在技术能力、商业模式、业务流程、文化理念和管

理模式上存在诸多差异，为了满足并购初期稳定战略的需要，采取“联

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想中国”和“联

想国际”分而治之的组织架构，有其客观必要性。这种组织架构体现了联想集团对“平

稳过渡”和“快速反应”的战略诉求的足够重视。但是，这种组织架构没能真正实现

“全球效率”和“创新发展”的战略诉求，与跨国公司的高级组织架构—全球卓越中心网络架构—还存在较大差距，还没有真正形成对全球资源的有机整合。随着中国市场的逐步扩大，联想集团有必要重新审视中国市场对联想集团全球战略运作的重要性，改变这

种分而治之的组织架构，真正实现全球业务整合，实现并购后的资源整合效益。2.整合IBMPC业务完成时的组织架构重组

2005年9月30日，联想集团在新联想全球整合媒体沟通会上，正式宣布收购IBMPC 业务已经实现全球融合，并且当天宣布了全新的组织架构。该时期的组织架构重组是为了

满足全球业务整合后的战略需要，主要表现在全球产品集团、供应链系统、区域总部和研

发中心等四个方面。第一，成立全球产品集团。为了延续ThinkPad和联想在业界领先的

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创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。第二，成

立全球供应链系统。为了提高运营效率，新联想把供应链的各环节合并成一个新的全球供

应链系统。第三，设立新的区域总部。为了提高对当地顾客需求的快速反应能力，新联想

将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想

过去在美国和EMEA(欧洲、中东和非洲)这两个区域总部的组织架构将保持不变。联

想在亚太的区域总部主要负责日本、韩国、澳大利亚/新西兰、中国香港、中国台湾和东

盟等主要市场。将中国的Think品牌和联想品牌的业务合并为一体，成立联想中国区—全球第四个区域总部，并从2006年1月1日开始设立印度区域总部。第四，整合研发中

心。联想宣布把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起。

可以看出，适应全球业务整合后的战略需要，此次组织架构重组的目标模式是地区分

部和业务整合的整合体。从业务整合来看，联想集团成立了全球产品集团和全球供应链系

统，分别整合了价值链的前端和后端工作。成立全球产品集团和全球

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供应链系统，有利于

提高全球效率和改善成本结构，整合后的全球产品和供应链的新组织架构将在驱动创新、加强效率、提升客户满意度等方面发挥积极作用。研发中心的整合，有助于发挥集团总部

对全球研发资源的配置能力。从地区分部来看，联想集团地区总部从原先的三大区域市场420国际金融危机与中国企业发展

扩展成为五大区域市场，试图提高市场反应的能力。但是，这种地区分部的组织架构，难

以适应全球业务的整合需要，难以发挥不同区域市场的协同效应。3.全球金融危机背景下的组织架构重组

2009年3月25日，面对全球金融危机带来的挑战，联想集团宣布新一轮的组织架构

重组，主要体现在两个方面。第一，以市场成熟度为标尺，成立了两个新的业务集团，一

个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户;另一个为新兴市场集团，专注于新兴市场客

户。业务集团侧重产品前端的销售推广。第二，联想集团按照产品结构成立新的Think产

品集团及Idea产品集团。新的Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中

小企业市场。新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流

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消费者，以及交易型

中小企业商用客户。产品集团侧重后端的研发设计。联想集团组织架构重组背后，是联想

集团战略诉求的变化，亦即同时实现全球效率、快速反应和创新发展。联想集团多次在新

闻媒体会上表示，联想注重创新能力培养，想做IT领域的创新领头羊。杨元庆曾经表示: “我们可以说是PC领域里面最具创新精神的公司，拥有业界最好的创新技术产品，我们

要充分利用创新来作为我们业务的强大推动力。”虽然是否真的是最具创新精神的公司，应该由市场来作出公正的评价，但是这也表明了联想集团对创新能力的重视。杨元庆还介

绍了联想的四方面创新:一是继续保持产品的作业和高品质，二是打造创意时尚的idea产

品，三是以新的创新想法来孵化新的业务，四是保持创新的高效和客户的导向。

联想集团放弃了地区导向的组织架构，转向根据市场成熟度来划分全球市场，按照品

牌来划分产品部门。这种按照客户需求划分组织架构，已不止为联想集团一家所采纳。

2009年l月4日，戴尔公司也宣布将组织架构由地域划分向客户划分

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调整，分为消费事

业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。这种新的以客户需求为导向的组织

架构，有利于联想集团根据成熟市场和新兴市场的不同特性，塑造不同的商业运行模式，从而提高在不同市场中的全球效率和快速反应，以及引领不同市场的创新发展方向。这种

组织架构，有利于联想集团打造更快、更顺畅的组织，以迅速适应市场，锁定强劲增长机

会，同时更有效地将资源集中到核心业务上，从而实现全球效率、快速反应和创新发展的

战略诉求。但是，我们也应该认识到，两大产品集团和两大市场类型存在着交互现象，特

别是成熟市场中的主流消费者，他们将隶属于成熟市场体系，但却属于IDEA产品集团业

务范畴，因而容易出现全球矩阵的弊端。因此，联想集团如何在此基础上，将其区域子公

司打造成全球卓越中心，以充分实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，将是公 司未来组织架构重组的重点。

总之，联想集团组织架构重组这一典型案例，反映的是企业如何面向战略变革进行组

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织架构重组，以满足不同环境下的战略诉求。联想集团在并购IBMPC业务的实践中，根

据不同时期战略诉求的不同，进行了三次组织架构重组，较好地适应了战略变革的需要。

但是，我们也必须清醒地认识到，随着网络技术的发展和经济全球化的推进，面对动态环

境的压力，企业的战略范式发生了根本性变革，从纯粹竞争转向网络合作。在这种战略诉

求下，构建全球卓越中心网络已成为企业组织架构的变革趋势。因此，联想集团还需面向第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究421 战略变革进行持续的组织架构重组。以下将对组织架构重组进行理论评析，以使企业更加

清晰地认识到战略变革的诉求，明确组织架构重组的趋势。、面向战略变革的组织 架构重组的理论评析

保持战略与组织之间的匹配性，是组织架构重组的重要原则。经济全球化背景下，企

业面临着更加复杂多变的经营环境，决定了企业需要持续不断地进行战略变革。在这种情

况下，企业需要根据战略变革需要，进行相应的组织架构重组，以提高战略与结构的匹配

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性。在跨国公司组织架构演进历程中，曾经出现了SW一ISSM模型和I一R模型两个经典模

型，它们在跨国公司组织架构演进历程中占有重要地位。然而，随着网络技术的发展和经

济全球化的渗透，跨国公司的战略范式发生重大转型，从纯粹竞争转向网络合作，并且日

益重视创新在企业发展中的重要意义。这就要求跨国公司进行相应的组织架构重组，以适 应战略变革需要。1.SW一ISSM模型及其评析

StopfordandWell(1972)提出的企业国际结构阶段模型(InternationalStrueturalSta-gesMedel，简称为SW一ISSM模型)，得到了人们广泛的共识。SW一ISSM模型是在对美

国最大的187家跨国公司进行研究而得出来的。它根据海外产品多样性和海外销售额比重

两个维度，分析了跨国公司全球扩张进程中面临的战略和管理的复杂性，提出了四种典型 的组织架构形式，分别是国际分部、地区分部、产品分部和全球矩阵。根据他们的研究观

点，跨国公司在海外扩张早期，会采取国际分部的组织架构;随着跨国公司海外扩张程度

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的提高，其组织架构会转向地区分部或产品分部;当海外产品多样性和海外销售额比重都

很高时，跨国公司将会采取全球矩阵的组织架构。

从理论上看，全球矩阵制是一种有效的组织架构形式。在这种组织架构形式中，一线

管理者同时向地区部门和产品部门的直接上级汇报业务情况，有助于跨国公司实现全球效

率和资源共享的战略诉求;多渠道沟通和控制的管理机制，也有助于培养管理者具备多种

管理视野，并提升组织适应当地环境的柔性。然而，跨国公司经营实践表明，全球矩阵制

却常常带来诸多麻烦。例如，道·化学公司(DowChemical)作为全球矩阵的领先采用

者，后来不得不重新回到其传统的组织架构形式，对其地区分部管理层的责任权限进行了

明确界定。花旗银行(Citibank)曾经也是采用全球矩阵的榜样，后来也不得不放弃这种

组织架构形式。全球矩阵的重要问题在于其双向报告渠道造成了信息阻塞，权力重叠造成

了地盘争夺和责任缺失。由于语言、文化和地域的差异，管理者很难解决因采用全球矩阵

而引发的部门冲突。特别是在经济全球化背景下，快速的环境变化和

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激烈的市场竞争，使

得创新与发展已成为企业战略变革的焦点问题之一。这就迫切要求企业打破SW一IsSM模422国际金融危机与中国企业发展

型的束缚，创建能够同时满足全球效率、快速反应和创新发展的组织架构，以适应战略变 革的需要。

2.1一R模型及其评析

I一R(Integration一Responsiveness)模型最早是由prahalad(1975)提出来的，得到

Ba扭ettandGhoshal(1989)等学者的运用与发展，对于跨国公司组织架构设计的影响持

续到现在。根据Prahalad。ndDoz(1987)的研究观点，跨国管理需要关注全球整合压力

和当地反应压力两个维度。全球整合压力包括国际顾客重要性、国际竞争者、投资密集

度、技术密集度和成本削减压力等;当地反应压力包括顾客需求差异、分销渠道差异和替

代品可获得性，以及适应市场结构和东道国政府需求的压力等。I一R模型的分析视角是独特的，根据该分析模型，跨国公司可以采取协调型、分散

型、中心型和矩阵型的组织架构形式。协调型组织架构将海外子公司视为母公司国内业务

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的海外衍生，因此有着严格的、正式的控制体系，知识是从母公司流向海外子公司的。分

散型组织架构将海外子公司视为独立的国别运营中心，母公司通过松散的人事控制和资金

管理来实现对海外子公司的控制。中心型组织架构将海外子公司视为全球市场的配送管

道，通过中心化决策制定对外子公司进行严格的战略控制。基于I一R模型而提出的四种

组织架构类型，尚且适应静态的、稳定的和成熟的市场环境。但是I一R模型没有考虑到

网络环境下企业的战略转型对组织架构变革的影响。快速的环境变化和激烈的市场竞争，要求跨国公司具备高度的创新能力，具备整合全球资源的网络，跨国公司组织架构应该体 现和适应这种战略诉求。3.构建全球卓越中心网络架构

根据以上的分析，无论是SW一ISSM模型还是I一R模型，都难以满足动态环境下企

业对于全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。为此，跨国公司需要根据战略变革需

要，进行相应的组织架构重组，积极构建全球卓越中心网络，以取代SW一ISSM模型和

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I一R模型下的组织架构模式。全球卓越中心网络是企业适应网络环境下企业间合作竞争战

略的一种组织架构形式，具有更加灵活、精简和有机的特点，能够有助于满足企业对于全

球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。

网络环境下，企业追求的不再是企业间纯粹的竞争关系和交易关系以及企业内纯粹的

科层关系，而是追求企业间的合作竞争和网络关系，强调通过在全球范围内进行资源的有

机配置来提升企业竞争力。MartinezandJarill。(1989)对跨国公司合作机制进行了分析，发现合作是跨国公司协调子公司发展的重要机制。Jarili。andMartinez(1990)提出了活跃

型子公司概念，这种子公司具有全球整合和当地响应特征。RothandMO币son(1992)提

出了分散化集权概念，即全球化战略需要总部给予子公司在全球范围内管理某特定产品的

权限，并对各子公司活动进行协调，以实现资源的全球整合与配置。Malnight(1996)研

究了跨国公司从分权模式向网络模式的演化，认为随着产业全球化的发展，在全球范围内

配置资源是跨国公司的演变趋势。AlaviandLeidner(2001)研究也说明了

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资源整合的重

要性。TallmanandFladmore一Lindquist(2002)研究T基于能力的全球化战略，发现多数第四+二章面向战略变革的组织架构重组研究423 产业的企业都在搭建全球资源整合网络。网络范式将跨国公司子公司视为跨国公司全球价

值网络的节点，它不仅强调子公司资源能力的重要性，而且更加强调子公司与其他子公司

之间以及子公司与总部之间的资源协同的重要性。它强调在全球范围内对跨国公司关系资

源进行有机整合，通过联盟、合作与外包等方式与其他企业建立网络关系，充分发挥企业

间的资源协同效应，以提升企业的运作柔性和竞争优势。因此，跨国公司应该积极打造精

简的、灵敏的和有机的全球卓越中心网络体系，以实现全球效率、快速反应和创新发展的 战略诉求。

(l)从结构上来讲，跨国公司需要发展成为由多个全球卓越中心组成的网络寡头企

业。网络寡头企业的关键特征在于，其寡头地位的获取和保持需要以其所掌控的企业间网

络平台作为支撑，而不是仅仅依赖于自身的卓越能力。它需要突破纯粹竞争的思维范式，精心收集

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寻求与平台内其他企业之间构建合作竞争关系，在提升企业间网络平台整体竞争力的同

时，提升其在该网络中的核心地位，从而提高对更大范围资源的支配能力。跨国公司不仅

需要搭建内部网络平台，而且需要搭建以其为核心的外部网络平台，从而提高体系的竞争

优势。从企业经营实践来看，无论是汽车制造业、PC制造业还是飞机制造业，构建网络

寡头企业皆具有重要的现实意义。网络寡头企业应该成为中国跨国公司融入全球经济最为 有效的组织架构形式。

(2)从机制上来讲，跨国公司需要培育灵敏的市场反应机制和投资权限平衡机制。

近年来，动荡多变的国际竞争环境要求跨国公司能够敏锐察觉环境变化并对此做出快速反

应。从市场需求来看，顾客导向的市场诉求进一步得到加强，顾客需求出现如下几个特

征。首先，全球价格和服务水平趋向同一性，这就要求跨国公司能够基于全球一盘棋来销

售商品。其次，顾客价值主张从购买产品转向购买解决方案，希望能够从购买方案中取得

增值服务。这就要求跨国公司以顾客需求为导向整合前后向服务，IBM

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全球服务中心就是

典型例子，它能够向顾客提供IBM产品、咨询服务以及其他相关产品和服务的捆绑产品。

最后，从投资权限平衡机制来看，由于各大子公司，特别是海外子公司，是相对独立的利

益体，海外子公司争夺投资权限和盲目投资行为，时有发生。例如，金融海啸使全球广告

业竞争愈加激烈，Wpp集团旗下的尚扬媒介(Mediaedge)和奥美广告(ogilvy&Mather)两大公司，为争夺互联网广告，不惜展开了投资权限争夺战。再如，面对全球金融危机，中国大型商业银行面临的“金融集团风险管理机制挑战”日益严峻。中国工商银行正积

极探索将全资子公司、控股子公司和境外子、分行纳入该行的风险管理体系，对上述机构 的自主投资的范围和限额加以控制。跨国公司应该完善海外子公司投资权限管理机制，从

而在绿地投资或跨国并购的过程中，避免海外子公司盲目投资，防范其恶性争夺投资权

限，培育海外子公司成为卓越中心，促进跨国公司进行战略性结构升级，从而打造全球卓

越中心体系，使之更好地参与全球竞争。

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(3)从职能管理来看，诸如财务、人力和物流等跨边界的职能部门日益显示出其重

要性。这些部门管理着跨国公司的战略性稀缺资源，对跨国公司进行全球资源配置起着关

键作用。这些部门需要在全球范围内进行资源运作，力求实现全球效率、快速反应和创新424国际金融危机与中国企业发展

发展的战略诉求。因此，跨国公司应该强化这些职能部门在公司全球资源配置中的重要

性。在动态复杂的国际环境中，跨国公司需要强化其职能管理的地位，平衡来自多方的战

略诉求，将各个海外子公司打造成全球卓越中心，并提高对各个全球卓越中心的协调水平。

三、研究结论与启示

保持战略与组织的匹配性，是组织变革的重要原则。联想集团自2004年并购IBMPC 业务以来的组织架构重组实践表明，组织架构重组应该适应于战略变革的需要。纵观跨国

公司组织架构的演进历程，跨国公司组织架构曾经出现了SW一ISSM模型还是I一R模型

两个经典模型，其影响力持续到现在。然而，网络环境下，企业面临着更加复杂多变的经

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营环境和更加激烈的市场竞争，企业的战略范式发生了转型，从纯粹竞争转向网络合作。

这就要求企业面向战略变革进行组织架构重组，塑造全球卓越中心网络，以满足战略变革 的诉求。

组织架构重组要实现其预期目标，需要具备相应的配套机制。联想集团新的组织架构

为公司实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，奠定了重要基础，然而还需要有

相应的生理机制和心理机制变革与之相适应。生理机制涉及到物流、资金流、人才流和信

息流等，是公司组织架构得以有效运转的血液系统。联想集团需要加强其职能部门的战略

地位，加强全球供应链系统建设、全球人才资源整合、全球金融资本配置和全球信息系统

建设等，从而提升其战略执行力。在心理机制变革方面，为了提高战略执行力，每个组织

都应该有其明晰的公司价值，培养员工具有共有信念。由于跨国公司员工来自不同国家，来自不同国家的高管层需要密切合作，因此跨国公司需要培育这种共有信念来协调公司员 工行为。

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【参考文状1 〔1」Alavi，Ma卿mandLeidner，Dorothy.E二Review.Knowled罗Mana朗mentandKoowledgeMan鳍e-mentsystems:ConceptualFoundationsandReoearchIssues[J」.MlsQuarterly，2001，(z).〔2]Bartlett，C.andGhoshal，S二Managingacrossboards，Boston:HarvardBusinessSehoolpre，s，1989.[3〕J面110，J.CarlosandMartinez，Jon二DifferentRole。forSubsidiahes:TheCaseofMultinationalCo甲。-rationsinSpain.StrategieManagementJournal，1990，(7).[4]Malnight，T二Thetransitionfromdeeentralizedtonetwork一basedMNCstruetures:Anevolutiona尽

perspeetive.JoumalofIntemationalBusiness，1996，Vol.27.[5]Martinez，J.1.andJarillo，C二CoordinationDemandsofinternationalstrategies.JournalofInterna-tionalBusinessStudies，1991，22(3):429一444.第四+二章面向战略变革的组织架构重组研究42万

仁6]prahalad，C.K二Thestrategieproeessinamultinationaleo印oration[D」.Unpublisheddoetoraldis-sertation，HarvardBusinessSehool，1975.〔7」Roth，Kendall，Morrison，AllenJ.Implementingglobalstrategy:Charaeteristiesofglobalsubsidia砰

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mandates[J].JournalofInternationalBusinessStudies.1992，(4).[8]StopfordJohnM.andLouisT.Wells.ManagingtheMultinationalEnte甲rise[M〕.NewYork:Basie Books，1972.仁9]Takahiko，N二Designof‘Ba’forsueeessfulKnowledgeManagement一howente印risesshoulddesign theplacesofinteraetiontogaineomPetitiveadvantage.JournalofNetwork&ComputerApPlieations，2002，25(4):263一278.[10〕zaek，M.H二DevelopingaKnowledgeStrategy[J〕.CalforniaManagementReview，1999，(3).【11」陈福添:“跨国公司子公司定位研究—从科层范式到网络范式的演化”，《中国工业经济》，2006年第l期。

〔12〕滕明慧、陈福添:“网络寡头企业的生成机理与战略关键—基于演化博弈的模型分析”，《山西财经大学学报》，2009年第5期。(作者:陈福添、林志扬，厦门大学管理学院)

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第二篇：以联想集团为例谈跨国经营战略

以联想集团为例谈跨国经营战略 目录

一、我国企业的跨国经营现状分析„„„„„„„„„„„1

（一）国内的企业并购概况„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）联想集团对IBM-PC业务部门的并购„„„„„„„„„1

二、我国企业跨国经营面临的问题„„„„„„„„„„„2

（一）经营管理水平较低，驾驭国际经营的能力弱„„„„„„2

（二）产品缺乏国际竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„4

（三）缺乏对目标市场及竞争对手的准确分析与预测„„„„„4

（四）缺乏技术优势，创新能力不强„„„„„„„„„„„„5

三、我国企业跨国经营具备的优势„„„„„„„„„„„6

（一）市场定位能力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）低成本优势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

四、我国企业进行跨国经营的战略分析„„„„„„„„„8

（一）借鉴国际经验，加大对企业扶持力度„„„„„„„„„8

（二）按国际管理管理跨国企业，推动其当地化管理„„„„„9

（三）着力培养企业跨国经营的核心竞争力„„„„„„„„„9

（四）引进、培养和锻炼跨国经营人才„„„„„„„„„„„10

五、我国企业作出经营策略的调整„„„„„„„„„„„11

（一）进行区位选择的跨国经营„„„„„„„„„„„„„„11

（二）采用国际合资经营方式的跨国经营„„„„„„„„„„11

（三）使用电子商务进行跨国经营„„„„„„„„„„„„„12

六、结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

一、我国企业的跨国经营现状分析

（一）国内的企业并购概况

无论从中方对外直接投资累计额的增长，还是协议总投资额增长看，自1979年以来中国企业跨国投资和经营的成长都明显地呈现出不同的发展阶段[1]：

l、第一阶段(1979—1986)，我国企业对外投资和跨国经营的起步阶段。设立贸易代表处，主要是为国内公司总部搜集信息，拓展客户关系，作为总公司扩大贸易的中转站和联络处。80年代初到80年代中期，我国的海外企业基本上以贸易代表处为主。在这一阶段，参与对外投资活动的企业尚不多，对外投资的规模不大，兴办的境外企业数也不多。

2、第二阶段(1987—1990)，我国企业的对外投资和跨国经营的成长阶段。设立小型贸易公司，在80年代中后期，一些贸易代表处开始向贸易公司转化，主要从事总公司大宗进出口贸易的海外订购。在这一阶段，有一些公司积累了资本和经验，开拓了一些转口贸易市场，使一些商品实现了全球一体化经营。多数贸易公司却仍然靠总公司的业务生存，勉强维持。

3、第三阶段(1991—1998)，我国企业对外直接投资和跨国经营的发展阶段。90年代以来，一些经历了第一、第二阶段，发展基础比较好的公司向一些资源开发领域投资，将贸易与实业发展结合，开展向产业型和综合商社型跨国公司转化。

4、第四阶段(1999—现在)，我国企业对外直接投资和跨国经营的成熟阶段。对外直接投资和企业跨国经营成为我国对外开放新的发展趋向和重要战略方式，建立将贸易、生产、金融相结合，以主导产业为支撑，以先进的技术和先进的管理为保证，以区域市场为主，兼顾全球市场的跨国公司。目前，这样的跨国公司在我国为数极少。原因是我国主要工业领域无论是技术水平，市场开发力量还是管理能力都还没有达到具有国际竞争力的水平。

（二）联想集团对IBM-PC业务部门的并购

通过并购，联想获得了IBMPC的技术中心，使联想在PC技术领域得到了一个飞跃，大大加强了联想在PC行业的竞争力，对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后，丰富了联想的产品线，使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和DELL和HP等竞争对手抗衡。得到“长城国际”后，加上联想原有的北京、上海和惠阳的工厂，联想的制造能力也得到了加强。最重要的是，联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度，形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

此外，根据协议，联想和IBM将结成广泛的、长期的战略性商业联盟，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。IBM还将通过其现有近3万人的企业销售专家队伍，并通过ibm.com网站，为联想的产品销售提供营销支持，创造更多的需求。联想的产品也将通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服务部（IBM Global Services）以其现有的强大的企业级渠道，将分别成为联想在租

赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商。IBM承诺“将持续地为客户提供IBM和Think品牌的PC。”

“这是一个双方客户共赢的交易。”IBM的史蒂芬·沃德表示，“两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这是一种很好的结合。未来的管理层将以来自IBM及联想现任高级管理人员和技术管理专家为基础，优势互补，形成一支国际级的管理团队。”联想收购IBM全球PC业务对于整个中华民族工业而言，具有深远意义。以往，我们印象中的并购往往是国外巨头收购本土企业以打开中国市场，但是联想让我们知道，我们同样可以通过国际并购来走向世界。IBM是新经济时代西方资本主义工业的一个标志，而如今却打上了东方烙印，《第一财经日报》曾就此进行了述评：这是一个奇特的时刻，一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府所拥有的公司联姻。这特是这桩并购案背后最大的意义所在。

二、我国企业跨国经营面临的问题

（一）经营管理水平较低，驾驭国际经营的能力弱

“到2004年底，我国企业累计对外直接投资不过370亿美元，只占累计外商在我国投资总额5621亿美元的6．58％，突显我国企业的国际化程度还很低。即使像海尔集团这样国际化经营取得显著成绩的中国企业，2004年其来自海外生产销售的收入也不足10亿美元，不到其当年全部销售收入的8％。[2]”据国家管理部门统计，目前我国境外企业经营的总体状况并不乐观，“赢利的企业约50%，赢亏持平的企业约占30%，亏损的企业约占20%。投资成功率偏低。[3]”从种种指标和数据来看，尽管近年来我国企业的跨国投资有较大突破，但中国企业走出去还处于最基本的阶段。中国的跨国公司目前还比较少，在国际产业链中赚到的只是“杯水车薪”，绝大部分利润则被国外赚走。没有形成适度经济规模优势，缺少自主知识产权和自有品牌，主要依靠廉价的劳动力优势发展劳动密集型产业，产品质量国际认同感和国际市场占有率不高，自主创新能力并不强，缺少高附加值产品，多数企业是“产品加工厂”而不是“制造厂”，多数跨国企业发展后劲不足，融资渠道狭窄，其综合竞争实力远远落后于西方发达国家。

企业是对外直接投资的主体，若是作为对外直接投资企业的母公司没有完

善的治理结构，势必会给企业的对外直接投资行为带来严重的影响。发达国家的跨国公司之所以能在国际市场上占据有利地位，除了它自身所具备的雄厚经济实力以外，一个重要的原因就是其有效运作的基础是按照现代公司制要求建立的公司治理结构。公司治理结构是企业最主要的利益主体之间的相互组合方式。科学有效的企业治理结构目的，是为了解决企业两个问题，第一是激励问题，第二是经营者选择问题，相应的公司治理具有两项基本功能，一是激励功能，二是约束功能(制衡)[4]。

我国的国有企业经过公司制改造后，虽然在形式上普遍建立了比较完备的相互制衡的机制在现实中并未发挥应有的作用。大量的事实表明，在我国公司制企业中，董事会作为公司治理结构中的核心机构，未能有效地履行股东大会赋予的受托责任，在公司的重大决策和对经理人员的选拔、激励、约束等方面表现不佳，甚至被沦为经营层操纵公司的“橡皮图章”。因此，我国企业在跨国经营中缺乏科学的决策机制，从而在对外直接投资的战略选择上，也就

必然会存在一些失误。同时，我国目前人力资本激励机制不健全，存在以下问题：领取报酬的管理人员占比例偏小，高级管理人员在股东单位与被控股公司双重任职；人均货币收入低，行业差距明显；董事长、总经理总体货币收入较低，个别差异悬殊；报酬结构不合理、形式单一，绝大多数公司高层管理人员的报酬是工资加奖金，实行年薪制的很少，在西方极其普遍的股权激励形式在我国仍处于探讨阶段。经理人员虽然被授予企业的实际经营管理权，但由于选拔、激励和约束机制的不完善，其行为被严重扭曲，创新精神受到遏制。这一切无疑会给我国企业的对外投资活动造成严重的影响。我们都知道货币资本是不可能自行增值的，它只是一种被动性资本，企业的价值创造主要靠人力资本来推动，人力资本才是主动性资本，它是企业价值创造的最重要的源泉。所以，真正具有创新精神的企业或企业经营者应在企业中处于中心地位。只有这样，企业的发展才会具有不竭的动力，才能从总体上提高我国企业的竞争力，才能使企业在跨国经营的过程中完成我国企业与国际经济的接轨，与现代企业制度的对接，真正缩小我国跨国公司与发达国家跨国公司之间差距。

（二）公司缺乏国际竞争力

跨国公司成长的核心是企业的国际竞争力。国际竞争力是反映企业在全球化国际竞争中显示出的竞争能力。目前两大国际权威机构世界经济论坛和瑞士洛桑国际管理发展学院每年进行测算。这两大机构是较早进行国际竞争力研究并最具影响的研究机构，他们设计的国际竞争力评价原则、方法和指标体系已经受到各国的广泛关注，其每年公布的世界竞争力排名在国际社会产生了很大的影响。

在世界经济论坛公开发布的《2002年全球竞争力报告》中，根据经济成长竞争力指数排名，中国在所有参评的59个国家和地区排名中位列第41位；根据反映经济的微观竞争力指标，中国的排名是第44位，不仅远低于美国、日本等发达国家，甚至排在巴西、波兰等发展中国家之后。突出表现在企业产品质量竞争力差，企业从开发、生产到营销的价值链上缺乏独特的竞争力。

根据瑞士洛桑国际管理发展学院46个国家企业管理竞争力的评价，在1995一1999年的5年中，同样反映中国大型工业企业管理竞争力平均排名也处于较低的水平，在5个子要素的平均排名中，劳动力成本竞争力较强，企业文化竞争力居于一般水平，而生产率竞争力水平很低，仅排第40位。目前，我国企业的竞争优势是基于中国国内市场特点的产品定位能力、低成本制造能力以及市场销售能力，这些能力使中国企业在国内市场的竞争中相对于跨国公司具有局部的竞争优势。但这种竞争优势明显缺乏可持续性。这是造成我国对外直接投资滞后的主要原因。要使我国跨国公司能够在国际经济舞台上持续成长壮大，培育与提高我国企业的国际竞争力是至关重要的环节。

（三）缺乏对目标市场及竞争对手的准确分析与预测 知己知彼是成功进入海外市场的先决条件，很多进入后失利局面的企业都是因为事先对国际市场研究不足所致。近年“走出去”的中国企业中有很多失败的案例：建造了高级宾馆没有宾客光顾，收购了炼钢厂后才得知它有碍环保，合资项目虎头蛇尾，中企屡屡被合资方拖入陷阱，等等。相反，脚踏实地的调研能带来真实的市场信息和坚实的决策基础。表1和表2[5]分别列出了具有通用性的跨国经营六类调研议题和日本电子类消费品企业对东盟战略投资调研结果，从中可见市场调研的内容及其重要性。因此，国投在海外扩张之前应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资国的政治、经济、文化、法律、贸易等经营环境研究清楚，方可开始投资行动。

类别

涉及范围

市场潜量

需求估计、消费者行为、产品审查、渠道、沟通媒体

竞争者信息

公司总体战略、业务单位战略、职能部门战略

外汇

国际收支、利率、国家货币的吸引力、分析家的预测

规范性信息

法律、义务、东道国和母国关于税收、收益和红利的规定

资源信息

人力、金融、信息和物质资源的可获性

总体情况

社会文化、政治和技术环境的总体概览

国家

特点

新加坡、马来西亚

工资水平较高

缅甸、柬埔寨、老挝

接受外资较少，政治体制不稳定，法律不完善

菲律宾和印尼

政情不稳；工资水平越来越高；存在较多劳资问题

泰国

行政手续简单，当地采购容易，但是法定最低工资水平比越南高出一倍

越南

处于发展阶段，基础设施成本比周边国家高，产业不成熟，采购尚不方便，但投资环境日益好转，地理上介于中国和东盟之间，如东盟自由贸易区启动，将形成18亿人口的大市场

（四）缺乏技术优势，创新能力不强

目前，中国相当部分跨国经营企业的核心技术主要是从外国引进的，依赖多于自主，模仿多于创造。中国企业通过“引进来”，借鉴、吸收、消化了不少发达国家企业的先进技术。但总体上讲，中国企业跨国经营拥有的自主知识产权和自有核心技术还不多，导致企业“走出去”的赢利空间狭小，多以数量而不是质量取胜。中国企业多成为世界加工厂，而不是制造厂。从而体现出我国企业跨国经营只注重短期效益，很难成长壮大起来。究其原因主要有：

1．我国跨国经营企业的技术研究和开发投入不足，技术创新能力不强。国际上一般认为研究和开发资金占销售收入1%的企业难以生存，占2%可以维持，占5%以上的才有竞争力。我国企业研究和开发投入占销售收入的比重将近1%，与欧美国家的2。5%－3%的比例相差较大，是世界上比例偏低的国家之一。此外，我国企业的研发经费主要靠政府投入，还属于国家主导型，企业缺乏足够的研究和开发投入的支持，企业的研发经费来源只占到20%左右。而发达国家企业投入占到40%－60%。企业技术创新投入不足直接导致企业技术创新能力不强。

2、没有完全建立引进、消化、吸收和创新的内在机制。目前，我国企业

在外国引进技术之后，未充分地对引进技术进行研究、消化吸收和创新，没有形成自己特色的技术体系，实现引进－创新－输出的良性循环，造成现阶段我国企业技术与国外仍有较大的差距。

3、企业对市场的快速反应能力不强，新产品的周期比较长。我国企业在信息调查、收集、处理、预测、决策、反馈等方面的滞后，对技术信息、市场信息、政策信息、制度信息等方面反应缓慢。据调查，信息不足已成为阻碍我国技术创新的三个最主要的因素之一。由于企业既不知技术创新的进展，也不了解竞争对手的创新谋略，处于盲目创新状态，而且我国企业产品创新的周期也比其他国家长，造成中国产品参与国际市场的竞争能力较差。

三、我国企业跨国经营具备的优势 改革开放以来，我国已经形成了一批有竞争力的大中型跨国公司，它们具有雄厚的资金和技术实力，引进国外先进的管理理念，在国际竞争中明显具备所有权优势和内部化优势，如中国联想集团、中石化、海尔集团和首都钢铁总公司等，在境外竞争市场中处于比较有利的地位。中国企业经过几十年的技术引进、吸收和创新以及自主开发，生产规模、技术、产品日益成熟，已具备了相当的竞争优势。如果向其他发展中国家投资，是具备相当的所有权优势和内部化优势的。我国企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：

（一）市场定位能力

当中国企业走出国门，进入国际市场的时候，首先面临的考验就是它的市场定位能力。中国 的优秀企业以成功的实践证明了它们在这方面的能力。在历经联想分拆，多元化发展困境之后，联想认为之前对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收，企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展，再加上干部的开拓变革与执行力不够，联想的多元化战略受挫。所以在2004年，联想再次进行了战略调整，进行战略收缩，专业于PC业务，先做好两元化（指手机业务），再发展多元化（指IT服务）。同时公司迈开了国际化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，在国际化道路上大踏步前进。为了降低国际化的风险，联想将国际化的目标市场锁定在美国以外的市场，国际化之路将首先从欧洲开始。现在联想正在积极筹备，在欧洲建立相应的工厂、供应商仓库、物流体系、售后服务体系和技术支持中心，并在相应的国家注册分公司。联想在海外的7家子公司中，除美国公司外，其余6家都在欧洲。联想之所以选择欧洲作为国际化的桥头堡，一方面是因为联想在欧洲的业务开展比较顺利，其QDI主板和笔记本产品已经打开一定市场，另一方面也是参考了宏碁国际化过程中在欧洲的成功经验。与其在美国业务的跌宕起伏相比，目前宏碁已在欧洲7国占据了笔记本产品销量的第一位，这对于联想来说，无疑具有巨大的示范效应。此外，由于联想将直接赞助2006年意大利都灵冬奥会，这为联想在欧洲推广品牌形象提供了极好的契机。而收购IBM全球PC业务后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技术，将有助于联想打开海外市场。

（二）低成本优势

中国企业最主要的优势是低成本制造能力。许多企业在利用其成本优势时往往将自己定位于低端市场，结果很快陷入“价格战”的泥潭，企业丧失了赢利能力。而我国企业则强调以创新来冲击低价，采取直接切入高端市场的战略，在高端市场与竞争对手打成本牌，并利用成本优势，迅速做大市场。例如联想集团，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行业供应链的特点，不断降低运作成本。联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立战略合作伙伴关系，通过技术和产品的合作获得供应商的长期支持。在成本地位较低的情况下，联想善于利用价格竞争扩大规模，再利用规模经济进一步降低成本，从而确保在有竞争力的价位上，企业保持较强的赢利能力。

四、我国企业进行跨国经营的战略分析

（一）借鉴国际经验，加大对企业扶持力度

“走出去”的主体是企业，企业“走出去”的根本动因是企业自身发展扩张的需要。国际经验已经表明，企业跨国经营没有政府的支持，要获得竞争的成功是不可能的。而比支持本身更关键的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些领域支持和支持什么。在大的环境上看，我国政府不断地通过外交渠道，为企业跨国经营创造着有利的经营环境，使企业跨国经营的通道更顺畅，从而减少了企业跨国经营风险。但从我国企业跨国经营实践中具体存在的问题看，政府在企业跨国经营通道上的阻碍及职能失效也是有的，如审批过于繁琐、政企不分、监管不力等。这要求政府要转变职能，向服务型、效率型政府转变，并加强对企业的宏观指导和监管。如：在审批制度上，政府的管理应适度、有限、有效，给自己准确的角色定位，要同市场经济条件下政府管理经济的职能、范围、手段的变化相一致。减化或改变审批方式，多支持、少于预，方式上应以经济手段为主、行政手段为辅。在企业的经营中，政府更要改变角色，不能既当裁判员，又当运动员，而应做好一名勤务员、维护员。真正做到政企分开，谁的钱，谁操作，明确所有者和经营者及二者的关系、权限和责任。

另外，为了减少我国企业在跨国经营中决策失误给企业带来的损失，政府应加强对企业跨国经营的宏观指导。国家应根据经济全球化和我国加入WTO后面临的新形势，以及当前我国国民经济和社会发展的实际情况，为企业制定出经营战略、投资区域战略、投资行业战略、融资战略、进退战略、生产战略、市场战略等，为企业提供更多的信息服务、培训业务指导以及金融支持等。再有，政府对在海外企业投资项目的事后监管也应当有力、有效。如国家制定法律，规定海外企业有义务定期向国有资产管理部门申报财务报表；国家审计部门有监督国有资产的责任；政府税务部门做好海外企业税收问题的调查；对不负责任、盲目投资上项目造成重大损失的企业和个人要依法追究责任等。具体实践上，政府应建立一个有权威的专门的海外投资委员会。负责制定海外投资发展战略，宏观上统一领导、管理、协调全国各部门、各行业和各企业的对外投资活动，研究制定有关海外投资的法律规范和政策，总结我国跨国经营的经验和问题等。

（二）按国际管理管理跨国企业，推动其当地化管理

跨国经营之初的国际化阶段，最为重要的难题之一就是解决多元文化问题。根据美国的沃伦·J·基坎教授研究成果，一般说来，在海外扩张之初，公司所处的阶段被称为“国际化”阶段，此时海外公司的高级管理人员通常由本土总部派驻国外，海外公司的管理导向通常为母国优越思想——认为自己的国家优于其它国家，并假设在本国可行的做法将因其曾经展现的优越性而会在任何地方畅行无阻。虽然这种情景有时确实并对企业有利，但海外企业宝贵的管理知识和经验可能被忽略。同时，不同国家、不同民族员工的价值观和习惯往往存在很大差异，在一个国家的成功经验往往难以全盘照搬照抄。50年前，大多数企业可以依赖母国中心思想取得成功，而如今母国中心主义已经成为海外扩张企业所面临的最大的来自内部的风险。

目前，在中国企业进行海外扩展的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。价格低的产品和低效率的企业往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。由于，国外对中国企业文化的认同度低，同时象IBM这样被并购企业就有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果联想将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是出于“独立”的各抒己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。

联想首先通过高层换帅表达了自己国际化诚意。2005年12月20日，联想集团宣布董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通过此举，联想加强了在企业级市场和直销方面的力量，完善了客户结构和销售模式。新联想还把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言――英语，作为公司的官方语言。最後再通过一系列的人力资源部署，联想将自己原有的人员优势嫁接到了新的组织中，并且利用外部招募引进了对东西方文化兼而有佳、且对市场了解甚深的阿梅里奥作为新的经营者。联想减少内耗、直面市场、提高竞争力的雄心渐显。

（三）着力培养企业跨国经营的核心竞争力

针对我国企业国际竞争力不足的现状，必须注重对企业国际竞争力的培育，提高企业国际竞争力应从以下几个方面入手：

增强研究开发能力。企业的研发能力主要包括R&D资源获取与利用能力、开发能力和成果转换能力等。R&D能力是我国企业竞争力的薄弱环节，应彻底改变目前的状况，否则与国际先进企业的差距会越来越大。首先要使企业真正成为R&D投资的主体，制定国际化战略，如在发达国家设立研发机构，跟踪世界科技的前沿，并加大投入，提高自主创新能力，从内涵上培育企业的国际竞争力。

提升国际市场营销竞争力。市场营销体系竞争力反映了经营者与消费者的关系能力，是实现产品销售的保障，国际市场营销体系的建立应与国内外市场的特点和企业国际化经营战略相匹配。其竞争力具体反映在，差异化国际市场策略的策划、国际市场的布局与开拓、国际营销渠道的建设、技术与销售服务体系的设立等。我国企业应摈弃传统的出口与销售方式及手段，学习国外企业的先进的营销方式和运用科学的营销手段，提高自己的国际市场营销管理水平与操作能力。

提高企业信息化水平。新经济时代，信息化水平已成为企业竞争力的重要标志，跨国公司的信息管理和知识管理人员在企业中有着举足轻重的地位，信息化与企业发展的关联度己在实践中被验证。提高信息化水平，首先是要求企业主管转变认识，其次是做好企业管理的基础工作与信息化知识的普及。此外，要搭建企业信息化的平台，使计算机与网络技术能真正解决实际问题和提高企业管理、运作的效率。电子商务的发展为企业尤其是中小企业的经营带来了前所有的机遇，中国企业应积极地应用电子商务手段，提高自己的竞争力。

培育企业核心竞争力是取得竞争优势的前提。对于走向国际化的中国企业来说，核心竞争力的培育除了提高企业综合素质外，更重要的是提高组织学习、整合能力，实现企业制度创新。

（四）引进、培养和锻炼跨国经营人才

由于我国许多企业的跨国经营还处于探索阶段，所以企业人才还应主要以外派员工为主，当然，企业进入了正常运作阶段以后，在高层管理人员中增加本地员工是必须的。从分析国外著名跨国企业的成功经验我们知道，企业要做好，做大，人才是关键，要为员工提供经常学习、培训的条件和机会。另外，从我国跨国经营企业的人才状况看，人才极度匮乏。因此，必须高度重视跨国经营人才的培养，形成一套长效机制。

1、在思想上认识人才培养的重要性，在企业内树立人才是企业的实力基础、是原动力的观念。

2、建立合理的国际人才培养机制，在实际工作中，建立有利于人才脱颖而出的管理制度，尤其是奖惩制度。

3、人才培养形式上要多种多样。根据企业跨国经营的需要，可以利用高校资源，与高校联合，建立各种不同门类不同特点的培训基地，选派骨干到高校去学习，培养跨国企业经营急需的“短线”、紧缺人才；另外也可以请高校的国际企业管理、经贸、财会等专业的专家学者到企业讲课、培训；组织、选派员工到国外考察、学习、实践等。

联想在这方面做得很好。当联想收购IBM一周年之后，新联想却有了新举措：1.高层换帅。2005年12月20日，联想集团宣布董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为

集团总裁兼首席执行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通过此举，联想加强了在企业级市场和直销方面的力量，完善了客户结构和销售模式。2.全球裁员。2006年3月17日的调整计划中，联想在美洲、亚太和欧洲削减1000份全职工作。通过本次人员调整，联想节约了开支，降低了成本，加强了集团的全球竞争地位，提高了运营效率。人员调整是对联想战略布局以及组织结构调整的直接反应，更是联想实现战略目标的重要条件。通过一系列的人力资源部署，联想将自己原有的人员优势嫁接到了新的组织中，并且利用外部招募引进了对东西方文化兼而有佳、且对市场了解甚深的阿梅里奥作为新的经营者。联想减少内耗、直面市场、提高竞争力的雄心渐显。

五、我国企业作出经营策略的调整

（一）进行区位选择的跨国经营

我国企业跨国投资应树立多元化发展的观念，不应过分依赖一些国家和地区，在此基础上则可对投资市场有所偏重，以使国内的剩余资金发挥最大效应。现阶段，笔者认为欧美发达国家及一些新兴工业化国家仍然是我国企业跨国投资的首选之地，这主要因为：(1)这些国家尤其是发达国家，社会政治较为稳定，能为投资者提供一个公平竞争的环境；(2)这些国家有着先进的生产、管理技术和丰富的营销经验，是我国企业进行“练兵”的首选之地，我国企业只要能在这些经济发达国家和地区中，以新学到的技术和开拓市场的本领与当地企业竞争，将来也能对国内企业的质量和水平有所推动和提高；(3)从当前形势来看，欧元、美元作为国际硬通货，币值越来越坚挺，具有很强的增值能力，因而可获得较大的投资回报；(4)目前，美国及欧洲的一些国家都实行鼓励外来投资的政策，提供投资者各种低息贷款，这为我国企业进军这些市场提供了大好时机；(5)由于亚洲金融危机，东南亚许多新兴工业化国家资产大幅贬值，低于其实际价值，这无疑为我国企业投资这些国家创造了好的条件。

（二）采用国际合资经营方式的跨国经营

海外扩张的方式有多种：独资、并购、合资合作、特许经营[6]等等。企业并购无非为了技术、市场。有些企业并购前对目的熟记于心，可并购时却在协议中漏洞百出，并购后又忽略了目标的消化，最终使得并购风马牛不相及。而联想并购IBM的PC部门，很明确是为联想国际化战略目标服务的。国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识（LENOVO），2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次收购IBMPC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。在并购协议中以及并购后的整合都在时刻贯彻这一战略目标，因而业绩不断提升。

当然对合作伙伴的选择应谨慎，须对其实力、信用、政府关系、对于当地投资环境的熟悉程度等进行全面详细考察，并可以在合作之初便对未来股份的变动进行前瞻性的约定，如合作三年之后可以以适当的价格收购对方股权从而成为独资公司等等，为将来独资经营预做安排。

（三）使用电子商务进行跨国经营 新经济时代，信息化水平已成为企业竞争力的重要标志，跨国公司的信息管理和知识管理人员在企业中有着举足轻重的地位，信息化与企业发展的关联度己在实践中被验证。提高信息化水平，首先是要求企业主管转变认识，其次是做好企业管理的基础工作与信息化知识的普及。此外，要搭建企业信息化的平台，使计算机与网络技术能真正解决实际问题和提高企业

管理、运作的效率。电子商务的发展为企业尤其是中小企业的经营带来了前所有的机遇，中国企业应积极地应用电子商务手段，提高自己的竞争力。培育企业核心竞争力是取得竞争优势的前提。对于走向国际化的中国企业来说，核心竞争力的培育除了提高企业综合素质外，更重要的是提高组织学习、整合能力，实现企业制度创新。

并购方式是双方主要的利益冲突点之一，选择怎样的方式关系到并购方的长远发展。重要的一点是需要兼顾双方的利益。对于中国企业来说，受资金、资信所限，一般应采取现金＋股票或换股的方式。这样既节省了资金，又可以与被并购方的股东结成战略伙伴，提高企业的影响力。此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格为17.5亿美元。联想付出的是6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想，为减轻6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市，它能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款，而IBM将持有新联想集团18.9%的股权，位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金，使联想的财务凤险大大降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%，财务状况还是相当健康的。

六、结语 当今世界，跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量，其影响已深入到世界政治、经济、文化的各个领域，拥有跨国公司的数量及其规模已成为衡量一个国家的综合经济实力和国际竞争力的重要标志，是一个国家经济增长和加快发展的微观基础和动力源泉。

面对经济全球化和我国加入世贸组织的新形势，我国企业积极开展跨国经营，具有重要的战略意义。它是我们充分利用经济全球化所提供的机遇和我国加入WTO的良好环境的必然选择。它是全面提高我国对外开放水平，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓展发展空间，完善我国市场经济体制，加快企业制度改革、加强自主创新、提高经济发展水平的举措。

改革开放以来，我国企业跨国经营己取得了一定的成绩，但还处于刚刚起步阶段。目前，无论从政府方面还是企业方面都存在着一些突出的、尚未解决的问题，阻碍着我国企业跨国经营的进一步发展。为此，政府相关部门和企业都必须都有所作为，寻求治理和完善的对策并付诸实施，这对增强我国经济发展的动力和后劲，促进我国经济的长远发展，具有极为重要的意义。

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[11] 王长征.企业并购整合――基于企业能力论的一个综合性理论分析框架[M].武汉大学出版社，2002年版

[12] 范如国编.企业并购理论[M].武汉大学出版社，2004

[1]邵祥林.“走出去”跨国经营—中国经贸强国之路[M].北京：中国经济出版社，2005.78

[2]中国大企业与世界级企业差距在哪里？[J/OL]人民日报2005-08-29.第15版

[3]卜伟.国际贸易与国际金融.[M]北京：清华大学出版社，2005.142

[4]彭迪云，甘筱青.跨国公司发展论[M].北京:经济科学出版社，2004.309

[5]王林生、范黎波著，《跨国经营理论与战略》，对外经济贸易大学出版社，2004年

[6]中国政府对特许经营的法律定义为：指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。参见国内贸易部《商业特许经营管理办法（试行）》第二条（1999年11月14日）

第三篇：联想集团组织演变与变革案例研究

联想集团组织演变与变革案例研究

团队成员：高秀林

李大伟

马亚伟

马志华

姚旭

姜亚磊

杨文冬 1．联想简介

联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2．联想的历史演变

1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

第四篇：企业文化建设—以联想集团为例

企业文化建设

—以联想集团为例

姓名 马婷婷 学号 110104190225 专业班级 工商管理1102班

联想集团企业文化建设实施状况与对策建议

摘 要 2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。联想集团成功收购世界500强企业IBM的PC业务，并在新的财年获得盈利，不得不说这是中国的经营性企业走的相当漂亮的一步。中国企业在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以凭借点子、概念、创意获得的话，那么长期优势则必须依靠企业文化。中国国有企业如何建设符合自身发展的企业文化关键要看企业如何进行企业文化的改革与创新。

关键词：联想集团；文化建设；建议和对策 联想集团文化建设分析

1.1 联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，拥有员工14000余人，从1996年至今联想电脑的市场份额一直位居国内市场销量第一。2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。1.2 联想集团的文化建设内容

联想集团文化建设历程 联想企业文化建设的发展历程是一种螺旋式的发展历程，即创新导向—目标导向—规则导向—支持导向—高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。

联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对

内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。

现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。

企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。

联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工 联想集团文化建设存在的问题和原因分析

2.1 联想集团文化建设存在的问题

骄傲和自以为是 这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不

能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。这种错误的认识正是由于联想企业的文化建设取得过很大的成就。

在调查中，一位联想管理干部透露，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路！结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。

缺乏执行力 过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。

提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员向我们说到：“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客

户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”

封闭排外 封闭排外是联想文化最受诟病的地方。在调查中，一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液。

联想封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。

2.2 联想集团文化建设问题的产生原因

过于强调结果导向和成员行为的一致性 这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。尽管在初期和一般情况下，这种取向可以帮助企业发现并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；但是当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。在这样的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何“不切实际”的想法，就很难生存下去。

过于强调“管理三要素” 为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。

强调“管理三要素”的结果是，公司会把自己依赖在这些“班子”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。

对稳重的过分看重

在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。而在他的语录中，最有名的除了“管理三要素”、“贸工技”，可能就是下面的两条了：一是“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”二是关于什么事能做的一般原则，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”

一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路；但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但联想可能就此失去成为伟

就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。联想集团企业文化建设问题的建议和对策

要足够重视企业文化 就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。选择变革的适当时机

根据管理大师罗宾斯的研究，四种情景下变革最有利：一是大规模危机出现，二是高级领导职位易人，三是组织新而小（渗透力较弱），四是组织文化弱。对现在的联想，第一条是适用的，后面三种情况都可以创造，尤其是第三和第四种。尽管现有的联想体系不具备这样的条件，但可以将一部分业务作为试点，并完全独立运营。联想这次新的调整中透露出要将IT服务等新业务独立出去运营的想法，似乎是不错的选择，但必须确保其在文化影响上的完全独立，否则很可能只会复制出一个个小联想。制定和详细规划

过去联想的文化变革似乎都是在“头痛医头脚痛医脚”，每次变革似乎都是在不变革难以保证业务高效推进的情况下不得已为之的，而很少是通过对环境进行评估后而进行的主动选择。有两点肯定是值得注意的：一是整个PC业的利润会越来越薄，戴尔等国外公司对联想的压力会越来越大；二是未来的几年服务会成为IT业的主题，联想必须努力以最低的成本满足用户的个性化需求。与之相应，一种灵活适应性（以领导力、用户、投资者和员工为导向）的文化可能比较合适。

激发创新因素 由于联想文化的核心元素是服从、目标导向、现实主义（意味着与短期目标无关的东西都可能被排斥）和保守

（“找路论”），因此，必须通过激发一种创新文化来对其进行化解。在现有的PC业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便重回创业时代。

总结 目经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想人的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

那么，联想，现在就把针线藏起来，拿出砍刀吧！

参考文献

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第五篇：中国企业国际化经营研究(以海尔集团为例)

中国企业国际化经营研究

——以海尔集团为例的案例分析

摘要：当前世界已进入全球经济一体化的进程之中,随着中国在加入WTO后，各项准入规则在中国的实施，中国市场将在更大范围、更深程度上与国际市场接轨，越来越多的国内企业已将眼光从国内市场转向了国际市场，本文以国内企业中走得较早，发展速度较快的企业之一青岛海尔集国为例对国内企业从事国际化经营的趋势、发展前景、成功经验以及在国际化经营中普遍存在的一些问题进行了总结，并从资金、组织结构、产品、市场活动、技术等方面提出了一些想法与建议。

关键词：国际化经营 海尔集团

海外上市 整合竞争

1、从事国际化经营是国内企业生存和发展的必然选择

1.1国际化经营是当前企业从事贸易活动的发展趋势

随着全球经济一体化进程的加快,传统的国界概念已经消失，在当今世界，无论是西方发达国家还是广大发展中国家，都无一例外地卷入到国际生产与交换之中，全世界80%的本地生产,本地消费的经济形态迅速全球化，即使是那些国内贸易丰富、市场规模庞大的国家也难以避免地走上外向型经济发展的道路。对外贸易、海外投资、跨国生产和国际技术交流已使各国不可分割地联系在一起。

1.2我国企业从事国际化经营的意义

国内企业从事跨国经营有利于实现生产要素在国际范围内的最优配置。在知识经济背景下,全球化呈现出新的特点,作为一个跨国经营型公司,其经营活动必然被纳入国际经济活动之中,从全球战略为出发点,在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合.我国在生产要素方面，总的来说，主要是劳动力资源优势，在其他方面，不仅奖金短缺、技术和管理落后，而且随着国内经济的快速发展，各种能源、自然资源、矿物资源的需求越来越大，在我国国民经济所需的45种主要矿产中，到20世纪末，已经有1/4资源不足，21世纪，将有1/2不能满足需要，到2020年，除煤、钼、稀土、岩盐、锡、锑等外，其余均难以满足需要，将出现矿产资源全面紧张的严重局面，这种局面只能通过国际经营的途径解决。

其次国内企业从事跨国经营有利于提高我国企业的国际市场竞争力。企业国际化要求企业走向国际市场，参与国际市场竞争，建立起一整套适应国际市场变化、按照国际惯例和国际通用标准办事的管理办法和生产技术标准；同时我国企业在国际市场上面临国外企业的激烈竞争也有利于促使国内企业自身不断提高管理水平和企业素质，提高我国企业在国际市场上的竞争力。

第三国内企业跨国经营也有利于促进国内产业结构和企业组织结构的调整。企业国际化使企业直面国际市场，企业要想提高自已产品的竞争力，必须扬长避短，发展优势产业，而国际化集团往往就是围绕发展自已的优势产业而建立起来的。因此跨国经营对调整国家和地区的产业结构有很大的促进作用；另外国际化的企业会按照国际惯例，通过控股、参股和其他手续，把联合大量中小企业，形成紧密的集团企业，可以有效改善企业组织结构。

第四我国企业开展国际化经营有利于利用发达国家的奖金、尖端技术优势。发达国家银行业放松管制有利于我国在当地直接融资，全球金融一体化趋势更有利于我国利用国际金融市场实现全球融资。同时，我国技术层次多元化发展与发达国家开展共同开发研究和技术合作，有利于获取高新技术和科技商品化、产业化的诀窍。另外企业实现国际化经营后，可以在海外直接作为人才培训的基地，让一大批有发展前途的人才在国际环境中经受锻炼，学习国外先进技术和管理经验。培养出一批具有国际化经营能力的高级管理型人才。

1.3我国企业国际经营现状

过去20年，在对外开放市场，引进先进技术、资金和管理经验的过程中，中国的经济获得了快速发展，一些产业的竞争力大大增强，具备了将一些成熟技术向国外有需求的市场进行转移的能力。为此，根据国际政治经济环境的变化和国内经济发展对战略性资源需求加大的实际，中共中央在十五大上提出了“鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资，更好地利用两个市场、两种资源”的战略方针。中共前任总书记江泽民同志也曾指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中欧、南美等地投资办厂”。在这一方针的指引下，近年来中国的海外投资取得了突破性进展，特别是境外加工贸易和资源开发成效显著。

从行业覆盖面看，目前中国的海外投资涉及的领域已从过去的以贸易和餐饮为主逐步拓宽到矿产、森林、渔业、能源等资源开发，家用电器、纺织服装、机电产品等境外加工贸易，农业及农产品开发、餐饮、旅游、商业零售、咨询服务等行业在内的全方位的经营活动。从近年来的发展看，境外加工贸易(占22.2％)和资源开发(18．1％)增长比较快，截止到2001年9月，共有生产加工项目1613个，中方投资额17．57亿美元，其中包括境外加工贸易企业327个，中方投资额8．68亿美元；有资源开发项目137个，中方投资额14.33亿美元。

从行业分布看，国内从事国际化经营的贸易型企业最多，中方协议金额39.24亿美元；其次是生产加工项目17.57亿美元，其中包括境外加工贸易企业8．68亿美元；第三是资源开发项目14．33亿美元；还有农业及农产品开发1．5亿美元；交通运输1．29亿美元；承包工程1．19亿美元；咨询服务1．04亿美元；旅游0．9亿美元；其他1．97亿美元。

从投资主体看，民营企业在国际化经营方面积极性高于国有企业，并且成功率也高。由于民营企业的经营机制比较灵活，较少受到产权问题的困扰，且可以采用有效的激励创新机制，在跨国经营时，可采用分成、入股等方式强化企业内部的利益共享机制，稳定人才队伍，也可高薪聘用当地人才为我所用，并能够主动适应国外的市场环境，在资金、人才、网络建设、营销等方面全面实行“本土化”经营，因此取得了良好的效果。如浙江万向集团建立的万向美国公司，生产汽车零部件，打入美国主流市场，为福特等全球汽车巨头供应零部件，树立了万向品牌；深圳华为、比迪亚、创维等也充分发挥其体制灵活的优势，将触角延伸到世界各地；江苏、浙江的个体经营者们则联合起来，在南非、中亚、俄罗斯、巴西等地建立了许多专业市场，带动了大量国产商品的出口，取得了良好的经济效益。以海尔、康佳、中兴通讯、格力、先科等高科技企业为龙头，凭借其技术优势、产品优势和市场优势.在亚非拉发展中国家投资办厂，如海尔在东南亚、美国和欧洲的冰箱生产加工项目，康佳在印度、墨西哥、印尼的彩电加工装配项目，金城摩托在哥伦比亚、阿根廷的摩托车生产项目，格力在巴西的电器项目，上广电在南非的电视机生产加工项目等。

2、从创牌到本土融智看海尔集团国际化经营的战略发展

2.1海尔集团国际化经营现状 在众多正在努力适应全球化潮流进入或即将进入国际市场的中国企业之中,海尔无疑是在此道路上走得较早，速度较快,势头强劲且颇受关注的企业之一.海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的中型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

据新浪财经网报道，海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。

2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。实现了海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边经合关系发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

海尔在海内外美誉日渐扩大，2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。

2.2海尔本土化三步曲 2.2.1各国本土化海尔

要分析海尔的国际化道路就应该从各个本土化海尔的发展说起。张蕾、吴秋琴在《解读海尔国际化战略》一文中描绘出了各个本土化海尔。

美国海尔。海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行。1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。

欧洲海尔。海尔1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了当时堪称全世界冰箱水平最高的德国。1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检。在《TEST》上该机构公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项指标上，获得8个“+”号，是被抽检的几个品牌中获得“+”号最多的冰箱。正是凭借着优异的质量，海尔在欧洲市场迅速打开了销路，市场份额不断攀升。欧洲许多国家的家电经销商都主动要求经销海尔的产品。1997年，在参加德国科隆博览会期间，海尔集团向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了 3 “海尔产品经销证书”。2001年6月，海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂，签字仪式在海尔集团总部举行，海尔在欧洲也由此实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。

亚洲海尔。海尔在亚洲的本土化起步于东南亚。1995年7月海尔在香港成立贸易公司。1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司。1997年6月海尔在菲律宾成立海尔LKG电器有限公司，同年8月在马来西亚组建海尔工业亚细安有限公司。亚洲金融危机爆发后，东南亚家电市场急剧萎缩，许多日韩家电厂商纷纷撤出了东南亚市场，海尔抓住机遇，在马来西亚、菲律宾等国树立了大量巨型广告牌，极大地提升了海尔品牌知名度。2001年4月海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式。亚洲海尔的发展迈上快车道。

中东海尔。在中东市场，如果说六七十年代是美国家电产品的天下，八十年代是日本家电产品的天下，九十年代是韩国人的天下，那么，二十一世纪初期的海尔就是中东家电市场的明星。2001年10月，海尔与约旦SEC（南方电器公司）等4家公司达成合资协议，组成海尔（中东）贸易有限公司。2002年实现销售收入1390万美元。2003年10月6日，随着第一台约旦本土制造的海尔洗衣机在HMA(海尔中东电器有限公司)的洗衣机生产线上顺利下线，海尔集团第十三个海外工厂正式投产。同时这也标志着海尔在中东的本土化全面启动.2.2.2 本土化的海尔名牌

海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲” ①：

第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；

第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；

第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。

“三部曲”是实践的发展，与此同时，也体现出海尔对国际化经营的认识也在不断深化。

1、“先难后易”达到认知――靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔―中国造”的著名品牌提升创汇目标。

在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口――德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

2、“三位一体”扎根――海尔于海外三位一体的结构已在当地深深扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立8个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚等地建立海外生产厂。1999年4月30日,海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式.从此海尔开始了在美国制造冰箱的历史.此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”(即设计,生产,营销)的本土化经营模式.在美国设立设计中心,贸易公司,有利 ①中华企业网：从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略 , 中国人力资源网www.xiexiebang.com/Site/index.asp ,2004.10 【4】张敏瑞：青岛海尔国际化战略成功经验分析，青岛新闻网www.xiexiebang.com,2005.11

【5】张蕾 吴秋琴：解读海尔国际化战略,中国电子信息百强企业网www.xiexiebang.com, 2004.5 【7】佚名：高成本模式下海尔集团能走多久, 盈多利在线理财网http://www.xiexiebang.com,2005.10