e-Learning分享通过混合式培训提高销售人员绩效

第一篇：e-Learning分享通过混合式培训提高销售人员绩效

e-Learning分享:通过混合式培训提高销售人员绩效

销售人员的培训是企业培训的重中之重。如何更快、更有效地帮助销售人员提高其销售能力是企业培训部门极其关心的问题。目前国内的销售培训主要是通过课堂面授的形式进行。那有没有比面授培训更有效的方法呢？本文介绍了混合式培训的概念，并以销售技能培训为例，详细阐述了在企业应用混合式培训的方法。

混合式学习的优势

混合式学习(Blended Learning)是近年来兴起的一种学习形式。所谓混合式学习，就是将多种单一的学习形式组合起来，目的是为了在降低学习成本的同时达到更好的学习效果。它可以是传统的面授学习、电子化学习、研讨会、导师制等任何两种、或更多种形式的组合。因为在我国的企业培训中运用最为普遍的是面授培训和电子化学习这两种方式，本文中探讨的混合式培训专指以面授学习和电子化学习这两种学习方式为主的混合式学习方式。

为什么要采取这样一种混合式培训的方式呢？首先让我们分别来分析一下面授学习和电子化学习这两种学习方式的优缺点。传统的面授由于是采取集体学习的形式，学习氛围较强，容易进行分组活动，进行角色扮演等练习，学员可以在参与角色扮演、观察他人进行角色扮演、相互点评和听取讲师点评的一系列活动中提高自己的能力，这些都是面授教学的优点。而其缺点在于，单一以面授形式进行的培训课程由于教学内容多、时间有限、学员人数众多，参与练习的机会相对较少，因此很难保证每一位学员都能获得非常好的学习效果。

而电子化学习也有其长处和短处。电子化学习课件在设计中可以通过文字、音频和动画的形式突出学习重点，而且提供多种的互动练习和即时反馈，促进学员对知识点的记忆。另一优点则是可以供员工在方便的时候选择相关内容重复学习。其缺点是由于课件的学习通常是以自学形式进行，客观上没有学习氛围，非常依赖于学员的学习主动性，也无法进行角色扮演等更接近于真实工作场景的练习。也是由于这些缺点，在员工中推广电子化学习成了培训部门一件非常头疼的事：花了大价钱买的学习的平台和课件，使用率却比预想的要低得多。

因此，从理论上我们很容易理解，汲取面授学习和电子化学习的长处的混合式培训方式对于销售能力等技能的培训是优于单一式的培训的。

如何进行混合式培训

那么，混合式培训应该如何来进行呢？换句话说，什么内容应该通过面授、什么内容应该通过电子化学习的形式来进行教学呢？我们认为，电子化学习应着重解决学员知识欠缺的问题，同时通过案例分析和虚拟情景下的练习来提高技能；而面授应着重提供给学员技能练习的机会，通过多次练习和即时、个性化的反馈来提高学员的技能。

以销售技能的培训为例。销售能力涉及多种知识、技能的掌握和运用。销售人员销售能力的欠缺不外乎两个原因：一是缺乏知识，即不知道如何做，二是缺乏熟练运用技能的能力，即知道该如何做、但无法真正做到。针对这两个问题，我们设计了如下的混合式培训方案。这一培训方案由三部分组成：

图 一：针对销售人员的混合式培训方案

第一部分是由学员以自学的形式进行在线学习，课件通过讲解、案例分析等形式使学员对相关知识、技能有了初步了解，并通过案例分析、演练场等练习来强化学员对重点知识的记忆和技能的掌握（见图二：《零售银行理财人员销售技能培训课件》截屏）。另外开辟学员在线讨论区，鼓励学员将自己的学习心得与大家分享，在交流的过程中加深思考。学员只有在完成了全部课件内容的学习、通过测试之后，才可以进入到第二阶段即课堂面授部分的学习，这就保证了电子化学习部分的学习效果。

图二：销售演练-在线学习部分

第二部分是每班20人左右的课堂培训。在课堂上，讲师组织学员先花少量的时间对课件所涉及的知识进行回顾。之后通过案例分析、角色扮演等，让每位学员都有较多的机会参与练习，通过直接参与、观察、点评、听取讲师及其他学员点评等多种方式，不断深化对相关知识、技能的理解和运用能力。图三是课堂培训部分学员演练的一个场面。

图三：销售演练-课堂部分

传统的培训在学员走出教室、或关闭课件的那一刻就结束，很少会要求学员在回到日常的工作岗位后对培训内容进行反思，其结果就是学员刚刚学到的东西很快就被遗忘，这也是为什么有些培训现场效果很好、事实上却无法转化成员工绩效的原因。因此，在混合式培训方案中我们还增加了第三部分，即要求学员在电子化学习和面授结束后返回工作岗位的时候，努力将所学知识应用在工作中，然后写出心得，互相探讨。这一部分可以通过网上讨论、会议等多种方式进行。另外，我们也建议企业结合“师傅带徒弟”等方式加强相关的在职培训，并提供相应的绩效支持工具，进一步巩固培训效果，促进培训向绩效的转化。

混合式培训的效果评估

过去十多年来，美国大企业电子化学习的普及程度已经相当高。但近几年来，越来越多的企业意识到，单纯的电子化学习的培训效果有限，因此很多转向采取混合式培训的形式对员工进行培训，取得了很好的效果。美国运通卡公司2002年开始的针对呼叫中心销售人员的混合式培训项目就是一个非常成功的例子。他们将呼叫中心销售人员经常碰到的各种场景放在培训课件中，让员工观看并进行练习，课件会作出相应的即时反馈。另外也设置了面授课程，让员工可以在更真实、但仍然允许犯错误的环境下进行练习，由讲师进行点评。以往员工接受单一的面授培训，通常需要70天的时间才能开始打销售电话。而通过混合式培训，员工在第三周便能上岗。该项目试推广阶段有2000多名员工参加，总体节约成本高达130万美元。该项目荣获美国培训与发展协会（ASTD）2004年最佳培训项目奖。同样，目前微软针对其全球销售人员的培训项目几乎都通过混合式培训的形式进行。通常是先要求员工自学课件，了解相关概念和知识，在通过测试后再参加为期一天到多天不等的课堂培训，深化学习。这样既节约了成本，又提高了培训内容的掌握程度。

而上文中提到的混合式销售技能培训方案在中国银行、平安银行等多家银行实施后也获得了可喜的效果。学员对电子化学习和面授部分给出的各项评估得分都在90%以上，但更关键的是，很多学员在课程结束后能成功地将所学知识应用在工作中，向客户推荐并促成产品的销售。一位学员在心得中描述了自己通过应用所学内容成功销售了一笔５万元保险的过程，并这样总结了这次培训经历：

“虽然这次培训有很多实用的技巧和流程，但是在实践中往往不能运用自如，很多地方有些欠缺，但我很高兴迈出了成功的一步。关键是要学以致用，学有所用，并不是生硬的照搬和死背课程中话术和技巧，要灵活运用。在这次销售过程中我感受到了课程的实用性和专业性，受益非浅，今后要努力的用于实践，提高自己的营销能力和技巧，把所学转为所用。（注：客户现已拿到保单，XX支行在学习该课程后，累计销售保险19万元。）” 这样的销售技能混合式培训的效果，显然是单纯的电子化学习或面授培训所难以企及的。

小结

本文首先分析了电子化学习和面授培训的优缺点，提出了混合式培训的概念，然后指出如何将这两种学习方式进行混合，有效提高员工的销售技能。最后结合一些成功案例证明了混合式培训所能起到的培训效果。

应该指出的是，混合式培训因为涉及多种培训形式，其培训方案的设计、实施、管理更为复杂。本文希望起到抛砖引玉的作用，引发更多在企业应用混合式培训的探讨。

石敏博士撰稿／汇思公司高级学习顾问 【关于LT】

LT是Learning Thinktank的缩写，是一个“企业学习智囊团”的社团组织。由汇思倡导于2005年组织筹建，是一支专门致力于企业学习研究和实践的专家组成的企业学习智囊团队，通过LT的各种平台和媒介，向企业学习和培训管理者提供非盈利性服务，推动企业大学2.0的发展，并结合自身积累的成功实践经验与LT会员进行交流与分享；LT当前拥有来自全国多家知名企业的上千位会员组成，规模正在不断扩大中！

LT通过各种线上和线下的交流互动平台向企业传递最新的企业学习发展动态，分享领先的学习技术的应用及发展，拓展思路，碰撞智慧，结交朋友；

LT同时还是一个凝聚企业培训管理者以及高层管理人员的非盈利性会员制组织，凡致力于企业学习研究和发展实践的同仁、资历通过LT组委会的审核都可以加入，共同致力于企业学习在整个组织发展中战略地位的提升，共同推动企业大学2.0的发展！

第二篇：通过混合式培训提高销售人员绩效

通过混合式培训提高销售人员绩效

销售人员的培训是企业培训的重中之重。如何更快、更有效地帮助销售人员提高其销售能力是企业培训部门极其关心的问题。目前国内的销售培训主要是通过课堂面授的形式进行。那有没有比面授培训更有效的方法呢？本文介绍了混合式培训的概念，并以销售技能培训为例，详细阐述了在企业应用混合式培训的方法。

混合式学习的优势

混合式学习(Blended Learning)是近年来兴起的一种学习形式。所谓混合式学习，就是将多种单一的学习形式组合起来，目的是为了在降低学习成本的同时达到更好的学习效果。它可以是传统的面授学习、电子化学习、研讨会、导师制等任何两种、或更多种形式的组合。因为在我国的企业培训中运用最为普遍的是面授培训和电子化学习这两种方式，本文中探讨的混合式培训专指以面授学习和电子化学习这两种学习方式为主的混合式学习方式。

为什么要采取这样一种混合式培训的方式呢？首先让我们分别来分析一下面授学习和电子化学习这两种学习方式的优缺点。传统的面授由于是采取集体学习的形式，学习氛围较强，容易进行分组活动，进行角色扮演等练习，学员可以在参与角色扮演、观察他人进行角色扮演、相互点评和听取讲师点评的一系列活动中提高自己的能力，这些都是面授教学的优点。而其缺点在于，单一以面授形式进行的培训课程由于教学内容多、时间有限、学员人数众多，参与练习的机会相对较少，因此很难保证每一位学员都能获得非常好的学习效果。

而电子化学习也有其长处和短处。电子化学习课件在设计中可以通过文字、音频和动画的形式突出学习重点，而且提供多种的互动练习和即时反馈，促进学员对知识点的记忆。另一优点则是可以供员工在方便的时候选择相关内容重复学习。其缺点是由于课件的学习通常是以自学形式进行，客观上没有学习氛围，非常依赖于学员的学习主动性，也无法进行角色扮演等更接近于真实工作场景的练习。也是由于这些缺点，在员工中推广电子化学习成了培训部门一件非常头疼的事：花了大价钱买的学习的平台和课件，使用率却比预想的要低得多。

因此，从理论上我们很容易理解，汲取面授学习和电子化学习的长处的混合式培训方式对于销售能力等技能的培训是优于单一式的培训的。

如何进行混合式培训

那么，混合式培训应该如何来进行呢？换句话说，什么内容应该通过面授、什么内容应该通过电子化学习的形式来进行教学呢？我们认为，电子化学习应着重解决学员知识欠缺的问题，同时通过案例分析和虚拟情景下的练习来提高技能；而面授应着重提供给学员技能练习的机会，通过多次练习和即时、个性化的反馈来提高学员的技能。

以销售技能的培训为例。销售能力涉及多种知识、技能的掌握和运用。销售人员销售能力的欠缺不外乎两个原因：一是缺乏知识，即不知道如何做，二是缺乏熟练运用技能的能力，即知道该如何做、但无法真正做到。针对这两个问题，我们设计了如下的混合式培训方案。这一培训方案由三部分组成：

图一：针对销售人员的混合式培训方案

第一部分是由学员以自学的形式进行在线学习，课件通过讲解、案例分析等形式使学员对相关知识、技能有了初步了解，并通过案例分析、演练场等练习来强化学员对重点知识的记忆和技能的掌握（见图二：《零售银行理财人员销售技能培训课件》截屏）。另外开辟学员在线讨论区，鼓励学员将自己的学习心得与大家分享，在交流的过程中加深思考。学员只有在完成了全部课件内容的学习、通过测试之后，才可以进入到第二阶段即课堂面授部分的学习，这就保证了电子化学习部分的学习效果。图二：销售演练-在线学习部分

第二部分是每班20人左右的课堂培训。在课堂上，讲师组织学员先花少量的时间对课件所涉及的知识进行回顾。之后通过案例分析、角色扮演等，让每位学员都有较多的机会参与练习，通过直接参与、观察、点评、听取讲师及其他学员点评等多种方式，不断深化对相关知识、技能的理解和运用能力。图三是课堂培训部分学员演练的一个场面。图三：销售演练-课堂部分

传统的培训在学员走出教室、或关闭课件的那一刻就结束，很少会要求学员在回到日常的工作岗位后对培训内容进行反思，其结果就是学员刚刚学到的东西很快就被遗忘，这也是为什么有些培训现场效果很好、事实上却无法转化成员工绩效的原因。因此，在混合式培训方案中我们还增加了第三部分，即要求学员在电子化学习和面授结束后返回工作岗位的时候，努力将所学知识应用在工作中，然后写出心得，互相探讨。这一部分可以通过网上讨论、会议等多种方式进行。另外，我们也建议企业结合“师傅带徒弟”等方式加强相关的在职培训，并提供相应的绩效支持工具，进一步巩固培训效果，促进培训向绩效的转化。

混合式培训的效果评估

过去十多年来，美国大企业电子化学习的普及程度已经相当高。但近几年来，越来越多的企业意识到，单纯的电子化学习的培训效果有限，因此很多转向采取混合式培训的形式对员工进行培训，取得了很好的效果。美国运通卡公司2002年开始的针对呼叫中心销售人员的混合式培训项目就是一个非常成功的例子。他们将呼叫中心销售人员经常碰到的各种场景放在培训课件中，让员工观看并进行练习，课件会作出相应的即时反馈。另外也设置了面授课程，让员工可以在更真实、但仍然允许犯错误的环境下进行练习，由讲师进行点评。以往员工接受单一的面授培训，通常需要70天的时间才能开始打销售电话。而通过混合式培训，员工在第三周便能上岗。该项目试推广阶段有2000多名员工参加，总体节约成本高达130万美元。该项目荣获美国培训与发展协会（ASTD）2004年最佳培训项目奖。同样，目前微软针对其全球销售人员的培训项目几乎都通过混合式培训的形式进行。通常是先要求员工自学课件，了解相关概念和知识，在通过测试后再参加为期一天到多天不等的课堂培训，深化学习。这样既节约了成本，又提高了培训内容的掌握程度。

而上文中提到的混合式销售技能培训方案在中国银行、平安银行等多家银行实施后也获得了可喜的效果。学员对电子化学习和面授部分给出的各项评估得分都在90%以上，但更关键的是，很多学员在课程结束后能成功地将所学知识应用在工作中，向客户推荐并促成产品的销售。一位学员在心得中描述了自己通过应用所学内容成功销售了一笔５万元保险的过程，并这样总结了这次培训经历：

“虽然这次培训有很多实用的技巧和流程，但是在实践中往往不能运用自如，很多地方有些欠缺，但我很高兴迈出了成功的一步。关键是要学以致用，学有所用，并不是生硬的照搬和死背课程中话术和技巧，要灵活运用。在这次销售过程中我感受到了课程的实用性和专业性，受益非浅，今后要努力的用于实践，提高自己的营销能力和技巧，把所学转为所用。

（注：客户现已拿到保单，XX支行在学习该课程后，累计销售保险19万元。）”

这样的销售技能混合式培训的效果，显然是单纯的电子化学习或面授培训所难以企及的。

小结

本文首先分析了电子化学习和面授培训的优缺点，提出了混合式培训的概念，然后指出如何将这两种学习方式进行混合，有效提高员工的销售技能。最后结合一些成功案例证明了混合式培训所能起到的培训效果。

应该指出的是，混合式培训因为涉及多种培训形式，其培训方案的设计、实施、管理更为复杂。本文希望起到抛砖引玉的作用，引发更多在企业应用混合式培训的探讨。【关于汇思】

汇思公司于1999年成立，总部位于香港，在北京、上海、广州和深圳均设有分支机构。作为亚太地区领先与大中华地区规模最大的培训管理信息化与e-Learning 整体解决方案的提供商，汇思拥有一支超过300人的专业团队，一直致力于为大中华及整个亚太地区的企业、政府和教育机构提供全方位的学习产品和服务，12 年的发展历程中，汇思凭借累积的丰富的行业经验，为来自各个行业的500多家大型企业、政府和教育机构客户提供最领先的学习方案。

作为亚太地区最全面的e-Learning整体解决方案供应商，汇思拥有包括自主研发的一系列的企业级wiz学习方案，包括wizBank(R)学习管理 系统（Learning Management System）、wizTube、wizDoc、wizSNS、wizPortal定制学习门户、定制课程设计与开发服务、现成课件、企业大学2.0咨 询、游戏化学习(Serious Game)、完整的移动应用系统及工具、学习支持与推广服务、混合式培训等。

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第三篇：销售人员绩效考核办法

销售人员绩效考核办法

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

对销售经理的绩效考核

一、设计一套考核的指标体系。

仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

1、销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

2、考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。

如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍

3、销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

4、信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

5、工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核

销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。

一、工作任务考核书的考核要求。

1．工作任务与目标

按公司销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2．工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3．完成时间

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4．设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考

评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用）

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1．出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；

2．出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。

1．严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2．工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3．违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4．工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

下面使用评价表

评价用表

被评价人部门入职时间

工作岗位考核时间月日——月日

考核项目考核内容满分得分

工作质量与业绩

(60分)铺店完成率，公式：实际完成铺店数/计划完成铺店数*100%。评分标准：完成率为100%得12分，每高于5%加1分，每低于5%减1分，最高分为15分，最低分为0分。20分

回款额，公式：实际回款额/应回款额*100%。评分标准：完成公司既定的回款任务为100%得12分，每高于2%加1分，每低于2%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 动销率，公式：实际动销数/实际铺货数量*100%。评分标准：完成公司既定的动销数100%得10分，每高于20%加1分，每低于20%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 市场信息收集数量。达到公司要求的数量得4分，每增加一个新客户加0.2分，每减少一个减0.2分5分

生动化陈列。在公司抽查中达到公司要求满分5分。5分

产品知识背景与销售专业技能(20分)了解行业的基本情况，熟悉竞争对手的产品种类及价格、利润、产品优缺点5分

领会公司产品的营销方针和策略，熟悉所销售酒类的适用客户及特点，熟悉泸州老窖文化理念及品牌理念5分

掌握娴熟的销售技巧，运用公司的各项促销策略将产品的卖点、利润率、产品知识灌输给所辖烟酒专卖、酒店老板，并能通过他们将正确的产品理念传递到终端消费者，最终使终端消费者认同、认可、认购产品;10分

语言表达与沟通协调能力

(10分)语言表达能力强，能进行各种渠道的商务谈判，言语流畅，仪态大方，能灵活运用多种表达技巧与各种渠道进行沟通5分

能团结同事，与行政、客服、会计等部门协调完成工作5分

纪律与责任感

(10分)诚实、正直、可信、成熟、言语举止得体，有良好的职业修养，严格遵守公司的各项制度，严于律己5分

全力以赴完成领导交代的各项工作，对工作高度负责，出现错误不推卸，不争辩。5分 减分项目

人力资源填写每迟到一次扣减0.5分，请假一次扣1分，旷工一次扣2分，工作中出现重大失误一次扣2分。

汇总得分

工作劣势分析

工作改进建议

培训建议

工作总体评价完全适应本职工作

基本适应本职工作

不适应本职工作

第四篇：如何提高销售人员工作积极性

怎样提高销售人员的积极性

一、日志宣泄法

具体方法如下：

1、设立一张具有鼓舞和宣泄功能的工作记录表，内容除了正常的工作记录以外，还要在明显的地方写上具有鼓动人心的话。比如：公司因你而骄傲！你是最棒的！绝不放弃，永不言败！等具有激励内容的口号。另外，在记录主要工作内容时还要明确写出，自己一天工作下来所发生的问题和收获。不要小看了这部分内容，它会使填表人对一天的工作进行理智的分析，在这个过程中，多数人都能对失败有一个正确的认识，从而降低压力感，使大家觉得工作起来更轻松。

2、一周举行一至两次的日志互换讨论会，参与人员按偶数分组，最好四人一组，进行集体讨论。讨论内容除了日常工作经验的所得，还要讨论每个人工作日志在态度上和认识上是否正确，哪些是积极可借鉴的，哪些是消极，应该剔除的。并于每个月末的时候公布态度最端正讨论小组，并和员工的绩效或者提成挂钩。目的就是要告诉大家，如果工作态度端正，企业就会予以奖励。

3、互帮互助奖的设立。在每次进行小组讨论时，小组成员都要记录，并给予参与讨论和积极出意见，提意见的同事打分。此项结果可命令公布，是作为提升管理者的重要依据。因为管理者最重要的思想就是要使自己所在的团队变得更好。

4、月底时，每个销售团队根据自己日志的情况，进行心态调整专题演讲会。好处主要集中在两个方面，一是锻炼了销售人员的语言表达能力。一是让人们当众说出自己多某一问题的看法，很容易使大家更坚定自己好的行为和好的想法，使每个人都变成了演讲人的监督者。

二、角色互换思维法

不但能锻炼销售能力，更能让大家体会不同人在不同场合的想法，使得自己觉得不在孤立或者有恐惧感。就有如普通职员通常会惧怕管理者，然而等员工自身成为管理者之后，就会觉得自己先前的惧怕心理或者有些想法很可笑。具体实施步骤如下：

1、模拟销售训练。就是由一个销售人员来扮演顾客，另一个销售人员对其销售的过程。在进行这个训练时，管理者要对情节进行设定，尤其是顾客拒绝销售人员时的理由和方法。这可以使销售人员学会应对不同的问题。扮演顾客的人员通常都会以各种理由拒绝销售人员，但模拟训练结束后，扮演顾客的人员一定要说出拒绝销售人员的真正原因，包括真实的客观原因。比如公司没有预算、产品确实对企业没有帮助、价格过分昂贵等客观理由。让销售人员在心理有这样一个意识，并不是所有的销售失败都是销售人员自身的错，这样可以使销售人员在销售失

2、管理角色训练。就是由每个销售人员轮流扮演管理的角色，处理一些假想的事件，或企业中发生过的真实事件。这样的训练不止能提高大家的管理技能。销售经理还要在训练中灌输销售人员全局观，要让大家深刻的意识到，自己的态度、心情或者情绪对他人的影响，对团队的影响。使大家在全局观的引领下去改变自己的态度和行为，以达到减少消极思维的目的。

三、自然疗法

常见的有：

1、腹式呼吸: 深呼吸，而且动作愈慢愈好，吸 气时肚子会慢慢胀起来，憋住5秒才呼出，吐气时肚子再慢慢沉下去，如此重复几次。

2、舌顶上颚：找时间将自己的身心尽量放轻松，从喉咙、心、胃往下想到丹田里，即所谓的意守丹田，盘坐或躺着都可以，主要就是全身放松，尤其是肩膀，要想办法把所有的压力都卸下来。

3、泡脚: 通常我们的脚底都会累积很多酸性物质，利用泡脚的方式。不但可以打通气血经络，消除酸痛，使人感到轻松

4、多想美事—保持乐观心态：压力和紧张感，主要都是来自我们的心理作用。所以，试着改变自己的心态很重要。每天把自己打扮得漂漂亮亮的再出门…… 或者对着镜子说自己是最棒的，都可以增强自己的信心。心情偶尔阴沉没关系，要相信明天太阳还依然会升起，保持乐观的态度,许多事情并没你想得那么严重！因为所有事情只要发生了，就只能称之为过去！

同时经理最好能把这些方法加入到日常工作中。比如选择一首具有激励的歌曲晨唱，或者中午的时候做腹式呼吸的保健操，等等

四、设置荣誉

A 最佳服务奖（接待顾客细心周到、和蔼可亲）

B 最佳协助奖（能够及时有效的辅助主销人员完成销售工作，积极支持 他人工作）

C 最佳激情奖（对各类工作充满激情、并能带动其他员工活跃卖场气氛）D 最佳建议奖（能够提出可行化建议、并能够为他人积极传播自己的销 售经验）

E 最佳万金油（面对投诉及突发事件能够处理妥当，合理料理后事）F.。

人不是十全十美的，一些员工善于销售，一些员工却能够处理一些应急突发事件，作为终端管理者来讲，只有将每个人的能力激发出来，并将其凝聚在一起才能打造一个和谐并具有战 斗力的团队

五、设置奖励

每月组织一次月度总结会议，业绩前三名予以奖励，发放奖金。

第五篇：如何制定销售人员绩效考核制度

如何制定销售人员绩效考核制度

什么是绩效考核（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的应用（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用

销售员绩效考核制度怎么定（如何制定销售人员绩效考核制度）

经常能听到一些销售人员的抱怨，比如某个销售人员负责的区域比较大，而且路途也很远，工作量明显加大，但总会因为各种各样的原因导致销售量始终跟不上，而销售公司的考核标准都是以销量为标准的，所以薪水自然就比较低。各别销售人员因市场基础好，几乎只要维护一下，偶尔到市场看看便可完成任务，销量遥遥领先。

以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？

我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、保证基本生存条件原则

销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。

所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。

二、考核中激励占主导原则

在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。

销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。

三、软、硬指标相结合原则

在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。

所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。

综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。

下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。

某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：

固定部分A

=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）

=1100￥

目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。

硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。

那么调整系数α怎样来确定呢？

我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。

这样，上述可以演变成如下公式计算。

＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50

例如：某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：

P=A+B+C

=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50

实际计算过程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。

四、考核目标的调整与持续性原则

这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。

但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。

五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：

这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。

例如办事处管理人员可以参考为：

P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q

其中：A办＝为相对固定的业务办公经费等

目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。

目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：

在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B：C＝80：20。

这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。

综上所述，这种在两个20/80法则指导的“绩效考核与薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。