企业管理中,人情和制度须平衡[全文5篇]

第一篇：企业管理中,人情和制度须平衡

企业管理中，人情和制度须平衡

--明阳天下拓展培训

如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿；把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。

人有两条腿，无论少了哪一条或者哪一条有问题了，路都走不快。企业管理也是这样。

长期以来，从全球范围看，管理主要分为“美国式管理”和“中国式管理。”

美国式管理的特征核心是制度，说是以制度治理企业的典范。中国式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企业的样板。

有人说，美国式管理更有效，君不见美国出了那么多大企业，根源就是他们一直良好地运用了美国式管理。对此，反对者认为，还是中国式管理好，虽然由于发展起步晚，中国式管理还没样本，但看不见人性化管理风靡全球？何况日本企业，虽然对美国式管理有所运用，但透过三洋等企业，人性化还是占着重要地位。

究竟是应该人性化占重要地位还是制度占核心？管理学界是公说公有理，婆说婆有理，至今没有定论。

而实践者们，却实因管理学家们的偏见吃足了苦头。

比如农业企业有这样一种现象，公司因为资金有限，抵抗风险能力更有限，创业可以说“全靠兄弟情谊”。不少农业企业就是靠“心往一处使，力往一块拧”的情感而做大，成为龙头的。这似乎是说，人情管理是好的。但随着公司壮大，人员的增多，问题就来了：因为大家平时习惯了称兄道弟，习惯了一切都商量着来，习惯了要不不睡觉要不连续睡几天，等到公司需要规范时，发现文化已经形成，兄弟除了大哥，别人谁的话都不听，怎么也变不成部下了！兄弟犯了错，想起以前种种好，怎么忍心不给他面子，拿他动刀？可不动刀，没规矩，难成方圆，企业以后还怎么发展下去？于是，中国的人情化管理普遍面临难以升级的阵痛。

那么，美国式管理就没问题吗？也不是。一些农业龙头倒是也跟随主流，积极地推行制度化管理。可一方面纷纷出现了迟到扣钱加班没费，约束下级不约束上级等怪现象；另一方面，由于一切以制度说话，在企业工作感觉像生活在电网中，员工的积极主动性严重受挫，安全感缺乏；当然，该种管理还有一个最大的弊端是没有文化基础，在一个重人情的国度完全实行制度化管理，本身就难以科学严密有效地运行。于是制度化管理直接导致了人才流动快、企业运营呆板、流程不严密等不得不重视的管理难题。

实行制度管理有难题，开展人情管理要升级，农业龙头们于是经常问我：为什么现在的人这么难伺侯？企业究竟应该实行什么样的管理？

其实事实永远比理论更有说服力。

仔细研究一些成绩卓越企业的管理。不难发现，美国式管理尽管制度占主导，但美国企业的员工也不时能感受到公司的温情，如生日礼物，如培训机会等；同样，开展人性化管理的中国企业，尽管人情很重要，但大凡优秀者普遍制度也很严密，像华为基本法，像海尔的文化，其从本质上制度都是很严格的。

所谓尽信书不如无书，学术永远是鲜明的，而实践却是综合的。因此，如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿；把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。

所以，在企业管理实践中，别让制度伤了兄弟，也别让兄弟坏了制度。制度伤了兄弟，企业的人性能动性就会丧失；兄弟伤了制度，一团和气中，企业经营的可持续性就成了问题。

由此可见，企业管理必须平衡人情和制度。

之所以是平衡而非摒弃，是因为人情管理和制度管理从本质上说并无优劣，全因企业管理的具体情况而定。

这就需要先明确标准。

标准是目的，是分界线。比如说现在不管企业实行的人情还是制度管理，目的通常都是为了调动员工积极性，开发员工潜力。

所以，当人情过了头，员工开始疏懒，不积极，潜力激发不出时，通常良好的奖惩管理就能在平衡中起到有效的作用；同样，当制度苛刻，员工消沉，不愿卖力时，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，进取努力。

在这一过程中，正视人性是重要的。

人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情过度，人性放则无规矩，所以要制度；制度酷，人性堵则无创造，所以要人情。只有人情与制度配合恰到好处，使人性在宽松而不泛滥，紧张而又活泼的环境下，才能最大程度实现自我，为公司做贡献。

只是如何让员工最大程度做贡献，方法也是重要的。

记得看过一个故事：说公司最牛的业务员总迟到，屡教不改，按制度罚，恐其逆反，影响业绩，不管，无以服众，影响长期发展。怎么办？经过思考，公司在发工资时果断地扣了其钱，而第二天，上级主管又把其叫到办公室，说因其业绩好，奖励了他，同时和他认真谈了迟到问题。从此，该员工再不迟到。

所以，只有胡萝卜，员工容易骄横，只有大棒，员工没有归宿，只有胡萝卜加大棒，员工才能认识自己，认识公司，从而成为“三好员工”。

由此，当人情泛滥导致公司发展受限时，公司挥泪斩马谡并不为过；当公司初起步，公司讲究“情同手足”，也是正确的。毕竟管理是科学，只不过是艺术的科学。而要科学成为艺术的科学，全在公司具体实况，全在平衡与非平衡之间。

非平衡，公司走路就容易摔跤；平衡，公司就能奔跑。笔者认为，只有让奔跑持续下去，让平衡形成自己的特色体系，农业龙头才不会因中国常见的“人情”而使企业经营遭遇失控而瘫痪，也不会因制度苛刻而使企业像一架缺少润滑油的机器。

第二篇：企业管理须平衡人情和制度

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如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿;把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。人有两条腿，无论少了哪一条或者哪一条有问题了，路都走不快。

长期以来，从全球范围看，管理主要分为“美国式管理”和“中国式管理。”

美国式管理的特征核心是制度，说是以制度治理企业的典范。中国式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企业的样板。

有人说，美国式管理更有效，君不见美国出了那么多大企业，根源就是他们一直良好地运用了美国式管理。对此，反对者认为，还是中国式管理好，虽然由于发展起步晚，中国式管理还没样本，但看不见人性化管理风靡全球?何况日本企业，虽然对美国式管理有所运用，但透过三洋等企业，人性化还是占着重要地位。

究竟是应该人性化占重要地位还是制度占核心?管理学界是公说公有理，婆说婆有理，至今没有定论。

而实践者们，却实因管理学家们的偏见吃足了苦头。

比如农业企业有这样一种现象，公司因为资金有限，抵抗风险能力更有限，创业可以说“全靠兄弟情谊”。不少农业企业就是靠“心往一处使，力往一块拧”的情感而做大，成为龙头的。这似乎是说，人情管理是好的。但随着公司壮大，人员的增多，问题就来了：因为大家平时习惯了称兄道弟，习惯了一切都商量着来，习惯了要不不睡觉要不连续睡几天，等到公司需要规范时，发现文化已经形成，兄弟除了大哥，别人谁的话都不听，怎么也变不成部下了!兄弟犯了错，想起以前种种好，怎么忍心不给他面子，拿他动刀?可不动刀，没规矩，难成方圆，企业以后还怎么发展下去?于是，中国的人情化管理普遍面临难以升级的阵痛。

那么，美国式管理就没问题吗?也不是。一些农业龙头倒是也跟随主流，积极地推行制度化管理。可一方面纷纷出现了迟到扣钱加班没费，约束下级不约束上级等怪现象;另一方面，由于一切以制度说话，在企业工作感觉像生活在电网中，员工的积极主动性严重受挫，安全感缺乏;当然，该种管理还有一个最大的弊端是没有文化基础，在一个重人情的国度完全实行制度化管理，本身就难以科学严密有效地运行。于是制度化管理直接导致了人才流动快、企业运营呆板、流程不严密等不得不重视的管理难题。

实行制度管理有难题，开展人情管理要升级，农业龙头们于是经常问我：为什么现在的人这么难伺侯?企业究竟应该实行什么样的管理?

仔细研究一些成绩卓越企业的管理。不难发现，美国式管理尽管制度占主导，但美国企业的员工也不时能感受到公司的温情，如生日礼物，如培训机会等;同样，开展人性化管理的中国企业，尽管人情很重要，但大凡优秀者普遍制度也很严密，像华为基本法，像海尔的文化，其从本质上制度都是很严格的。

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第三篇：现代企业管理中的关系平衡问题思考

现代企业管理中的关系平衡问题思考

内容摘要：如何保持持续发展是目前我国企业集团面临的迫切问题。笔者认为，在持续发展过程中处理好核心化和多元化等五对矛盾问题是关键。本文就这些矛盾进行了分析，并指出在处理这些矛盾时应注意的关键问题。

关键词：企业集团持续发展竞争力好范文版权所有

我国企业集团发展存在着各

种各样的问题，如缺少核心技术，品牌知名度不高，治理结构不合理等。但从更长远的或战略的眼光来看，更重要的是拥有持续竞争优势，求得持续发展。而在持续发展中必须首先处理好以下五种矛盾。

核心化与多元化

企业集团最初的基本形态是一个公司，以一种核心产业为主。当企业发展到更高程度，已经拥有雄厚的资源，开始为了获得更大的经济利益进行多元化经营。一般来说，可能通过两种途径：一种是通过产权、股权、人事、契约、技术等关系控制一批企业，这些企业进行的范围和该企业的范围不相关，甚至相互冲突，这些企业有可能基于同样的目的，去控制其它的企业。另一种是自己投资建厂，进入新的领域。

核心化是基于“好钢使在刀刃上”和“专注成就卓越”的思想，强调的是集中有限的资源专注于一个领域，去取得该领域的领先地位。多元化是基于“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”和“东方不亮西方亮”的思想，它强调的是分散企业的风险，尽量减少企业发展的不稳定性。在家电行业，走核心化和多元化道路成功的企业集团都有，典型的是海尔的多元化（所有的家电产品和生物制药、金融、物流等）和格力的核心化（只做空调）。

企业集团采取多元化道路前，首先培育好自己的核心竞争力，先走核心化发展的道路，核心竞争力是企业集团获得长期竞争优势的基础。企业应尽可能地在自己所熟悉并擅长的核心业务上提高市场占有率，以求得规模经济效益最大化，力争在其核心业务上做精、做大、做强。其次，科学的多元化应可能地做到现有核心业务上的多元化。这样能使多元化和核心竞争力保持一致性，从而有利于企业在新的业务领域中立足和发展。企业还可以分享在核心业务上的技术、人力、信息、品牌等资源。最后，科学的多元化要求企业在确保核心主营业务和累积了相关多元化经验的前提下，尽可能地先培育好新的核心竞争力，然后再进入与新的核心竞争力相对应的非相关领域。

管理制度化与管理人本化

管理制度是企业一系列成文或不成文的规则，制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束圈，同时也鼓励和保障人在这个圈子里自由活动。制度化强调“以制度管人，而非人管人”，明确了个人相应的责权利。以求实现管理的职能化。但制度化往往在一定程度上又限制了人的主观能动性，使员工面对突发事件不知该如何处理。

人本化从人的情感、需要、发展的角度来思考管理，是一种软性的管理方式，其核心是尊重人、理解人、关心人、发挥人的主动性，把企业的经营纳入以人为中心的轨道上。但实施时却要注意以下三点：首先，任何组织都应该以制度化为其实施管理的起点，所有成员以“遵纪守法”为其基本的行为规范。制度化管理要求大家共同守法。其次，制度化适时改变。制度是由人创立的，亦由人改订，看起来好像是固定不变的，却仍随着人事而变动。制度不因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付突发事件和例外事宜。制度必须应时而造道，以理变法，力求趋于合理化。最后，人本化管理必须以制度为基石。制度合理员工乐于接受，这就在一定程度上体现了人本化。

核心企业文化与下属企业文化

企业文化就是企业的全体员工所创造出来的价值的集合体，它包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业行为规范、企业形象五个方面。有文化的企业不一定成功，但没有企业文化的企业一定不成功。对企业集团来说，由于众多的下属企业都具有独立的法人地位，都有各自的企业文化。成功的企业集团一定是在不同的企业文化之间寻求到了一个平衡点，使不同的文化相互融合，相互渗透。文化无所谓好坏之分，只有合适不合适，适应不适应之分。但在融合、渗透过程中却要注意：一个企业的文化不能强加给另一个企业，只能疏通或引导。企业文化是员工的基本信仰所在，你无法剥夺一个人的信仰，在一定程度上你也就无法把文化强加给一个人。如果一味强来，可能造成员工的反抗情绪，这对于跨国兼并的企业集团来说更是如此，因为这中间夹杂着复杂的民族感情问题。只有潜移默化的影响才能起到作用。尊重下属企业的文化，即使它已经过时或者是非常保守的。尊重人、理解人才是文化融合的关键，强调文化认同感和群体意识是很重要的。多进行文化的共同。明确宣传核心企业的价值观，逐渐让其他企业员工在心理上接受它。

国内化与国际化

目前我国的少部分企业集团开始了国际化的进程，但在国际化的进程中并非一帆风顺。有的企业集团是先走国际化的道路然后再向国内

进军。究竟哪一种战略更符合中国企业集团的实际并不是重要的，最重要的是企业适合走哪一种道路。如某一种产品在国内还没有市场，而国外市场却是如火如荼，国内某企业集团有此方面的优势来生产该产品，难道它应先国内化再国际化？但对我国大多数企业集团来说，先开拓国际市场的风险比国内市场的风险大，因为熟悉国外的企业运行规律却不了解该国的企业文化等，但从将来的观点来看，国际化无疑是我国大部分企业集团的最终选择。好范文版权所有

走国际化道路，要走出国际化的误区。首先，企业集团要树立科学的国际化发展观。国际化是企业集团发展的手段，而不是发展的目的，决不能为了单纯顺应大趋势而走国际化道路。国际化是一个循环渐进的、复杂的发展过程，而不是简单的在国外投资设厂或把自己的产品卖到国外去。走国际化道路，不能忽视国内具有优势的市场。国际化要综合衡量自身实力。其次，国际化道路要建立在企业集团核心竞争力的基础上，并通过国际化的道路使核心竞争力有所提升。最后，走国际化道路要分阶段实施，且不可贸然大跃进。一般来说，可先引进外国企业在我国市场的成功管理经验和成熟的技术，再通过合资共同开发国际市场，等积累了走国际化道路的相关经验时，再单独开发国际市场。

竞争与协同

企业集团内部不同的企业如果生产的产品或提供的服务相近或相同，甚至是可以相互替代的，在一定程度上它们就要竞争，然而从整个企业集团的角度来讲，它们又是统一体，需要协同生产，共同实现集团的总目标。而且整个企业集团要在市场上和其他的企业进行竞争，有时又需要协作，无论怎样，企业集团总是在竞争与协同中经营着企业。

处理好竞争与协同的关系，有利于企业集团未来拓展国内市场与国际市场。竞争是排他性的生产经营活动，企业只考虑自身的利益，只依靠自身的资源，结果会造成过度竞争和资源的浪费。协同合作突破了过去单个企业独立运作的局限，将自身的优势与其他企业的优势结合起来，通过建立合作的关系，发挥协同效应，实现竞争基础上的双赢或共赢。协同竞争是更高层次的竞争与合作，它需要协同的企业具有较强的实力，具有某方面的竞争优势，否则只会处于被动的地位，处处受人制约。不但没有增强自身的优势，反而会削弱企业原来的优势地位。只有认清协同的本质，企业才能有效、有利地进行协同与合作。

企业集团的实力是一个国家国际竞争力的表现形式，我国企业集团要想在世界商业舞台上占有一席之地，持续发展是目前的任务，而处理好持续发展中的矛盾问题则是持续发展的前提。

第四篇：精细化管理心得体会：企业管理要人情,但不要人情化

精细化管理心得体会： 企业管理要人情，但不要人情化

人情化管理功不可没，但能走多远？

人情化管理是很多老板的一种管理理念。很多企业之所以有今天，的的确确人情化管理功不可没，但人情化管理能走多远呢？这是一个作为企业管理者必须思考的问题。

比如你跟小张说：小张，我没带钱，你借我100块钱吧。由于以前你帮过小张的忙，所以小张不好意思不借给你，你们两人之间是有人情互动的。但是如果你在大街上随便找个人说：朋友，借100块钱给我行不行？他肯定不会借的，因为他跟你没有人情关系，构不成人情压力。

所以，这个人情化管理最重要的是认同，是被要求者认才行，他不认，这个效果就是零。

这时企业管理的主动权在谁的手里？管理的主动权就落在被管理者的手里，这样还怎么做管理？

很多企业就是这样的，平时看起来是其乐融融，真的要做一些管理动作的时候，大家就不配合，很多的管理动作无法真正落地，就没有效果。之所以这样，是 因为主动权在他们手里，所以，那些企业的效率就会很低，很多企业越做越大，效益却越来越差，根本就不挣钱。这样的人情化管理给我们带来的是表面繁荣的假象 和假和谐。假如企业生存不下去了，员工还会跟着企业吗？

我们办企业的目的是盈利，我们在办企业的过程中不要违背企业的规律，如果企业越办越大，但人情化管理很严重，导致的直接后果就是盈利危机。

而阻碍企业盈利的人情化管理使人浮于事，执行力也非常低。人浮于事、执行力低就是浪费。

我前几天到一家企业碰到一件事，因为一块钱的材料用错，导致了一百万的赔偿。而这个用错了的材料本来是可以发现，可以杜绝的。但因为层层把关不严，结果造成17个货柜的产品都用了这种材料，出口到欧洲，被客户索赔了一百万。错误的根源在于大家都没有严格按标准检查，人浮于事，让不符合欧洲标准的产品 一路放行到客户手中。

人情化管理源于被管理者的认同，使企业丧失管理的主

动权

人情化管理使企业丧失了管理的主动权，最终导致企业管理松垮，错误不断，执行力低，效益低下。请大家记住：这是一种丧失了主动权的管理，不是你说了 算而是他说了算，这个“他”就是被管理者，是所有的下级。本来是上级管理下级，却成了下级说了算，这样的管理能有效吗？这样公司能有执行力吗？

企业管理的对和错并不是管理的首要问题，管理的主动权在谁的手里才是管理的首要问题。管理的主动权都丧失了，还谈什么管理呢？所以，管理的主动权绝不能丧失。

出过国的朋友都明白，我们今时中国经济的成就在世界上是无可争议的，这得益于邓小平的思想：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。不允许争论，统一行动。很多企业既想把人情化管理牢牢地抓在手里不放，又想有执行力，这是不可能的，我们要执行力就必须打破人情化管理，因为只有把主动权争取回来，才能够有执行力，这是我们工厂管理变革打的第一仗。

当然，有的老板还抱着一种梦想：能不能不要打破我的这种和谐，然后又把执行力提升起来？那么我想说，我们有没有本事让男同胞生个孩子？我们不打破这种虚假表面的和谐而又要把执行力提起来，那是不可能的。所以，朗欧企业管理咨询认为，企业管理要人情，但不要人情化。

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第五篇：处罚制度在企业管理中的作用

处罚制度在企业管理中的** 处罚制度在任何一个企业、集体管理制度中都能找到，他是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。所谓处罚制度就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。我们公司、矿、基层单位在处罚制度方面手段比较多，如何最大程度的发挥处罚制度的效能，同时做到处罚有度，达到管理的最优化，这是我们管理的目的。

首先，我们应认识到处罚制度是控制员工行为的一条隐性止步线，他就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，处罚制度也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然，处罚的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。比如我厂制定的《综合管理制度》，他可是说是集团公司实施负激励的一种典范！负激励作为一条止步线，在员工行为的引导和控制方面，起着不可或缺的**，同时，他对员工也产生着潜移默化的影响，让员工自觉或不自觉地接受这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如，在我厂《综合管理制度》中规定上班迟到、早退一次罚款20元、旷工一次罚款50元、睡岗一次罚款20元等等，所有的员工都知道不能迟到、早退，旷工，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，分厂其实只应用了简单的几条负激励的约束机制，就管住了整个分厂的劳动纪律，可见，这条隐性止步线多么重要。

其次，负激励可以起到以儆效尤的**，以上谈到负激励制度通常是约束员工行为的界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业负激励制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑**的，往往可以起到杀一儆百的**，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。如果一旦有人触犯了这条红线，就马上给予处罚，并予全厂通告，就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。

再次，我们还应看到负激励对员工心理的影响，其实负激励的心理影响是巨大的，并带有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下能得到的钱，因为自己触犯了红线，钱没拿到反而还被处罚，损失是双倍的！从精神的角度看，尤其是对中层以上管理干部而言，如果一次较重的处罚，就会让他担心员工对他认识的改变，领导对他信任的降低，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的，心理波动可想而知。

最后，我们必须认识到负激励的正效应，简单地从字面上理解，人们往往会想到负激励起到的是负效应，恰恰相反，我们在经营管理中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的止步线也好、以儆效尤也好，所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。从上述案例的分析中得出，一次处罚可能对当事人来说是负面的、消极的，但应看到，如果没有这些负激励措施，对员工的错误行为放任自流，那么一个企业的命运将会如何，可想而知！其实这种负激励的效果，虽然对某些人来讲是负面的，但他使大多数人都遵守了分厂或公司游戏规则，其正面效应远远大于负面效应；而且对于当事人来说，其负效应也只是一时的，一旦他认识到了错误的所在并加以改正，最终的结果还是正面的。

第二、在执行负激励制度时，不能产生偏差

也就是说，我们在执行负激励时，不能形成罪不及诸侯的做法，我们的管理者要以身作则。这一点，我厂《综合管理制度》就做得很好，不管什么情况，只要出现问题，该罚的一定要罚，而且对于相关的领导者必须实行连带，比如员工睡岗，调度要连带，又比如出现重大工艺事故，责任车间主任和副主任要连带，同时，在执行负激励时，使用条款要准确、适当，不能人情执法，他不同于正激励，正激烈一般偏向于锦上添花，多一点少一点，员工不太会计较，但负激励不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致分厂或公司管理者的权威受损，甚至导致各种管理制度形同虚设。在执行负激励制度时，更不能因人而异，不能因特殊关系，而免于处罚，或处罚较轻，那么，员工的抱怨心里会增加，员工的离心力会增强，而所有制度也会流于形式，各项管理也必将陷入混乱的状态。我们在法律面前讲究人人平等，同样，我们在负激励面前也要做到人人平等，才能确保组织的负激励制度贯彻执行下去。

第三、正确把握负激励的力度和尺度

负激励是把双刃剑，运用得好，则会给组织的发展带来良性循环，运用不当，则会对组织造成严重的伤害，负激励措施过重，则会给员工造成工作不安定感，造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。过重的负激励措施还容易挫伤员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步；抹杀员工创新能力和积极性；降低员工的归属感，导致员工离职率高，破坏组织的稳定性！而负激励措施如果太轻，那么负激励制度和措施就形同虚设，员工就不会把它当回事，不痛不痒的处罚，既起不到震慑**，又达不到预期目的，反而滋长了员工蔑视权威、不服从管理的土壤和气氛。因此，在负激励的设计时，要考虑员工的薪酬水平、生存环境和生活条件，在负激励的运用时，一定要注意把握一个方法和一个度，对于不同等级的员工群体，要区别使用度激励措施。在《三国演义》中诸葛亮对待张飞可以说是恩威并重，时常加以贬惩，其结果使张飞焕发出了超常的能量。如何挥舞好手中的大棒，管理好员工，培养出组织需要或适合组织发展的人才，他对管理者行为的考验！

第四、注重物质负激励与精神负激励的相结合

在我们实施负激励措施中，要注重物质负激励和精神负激励的结合，其物质负激励包括如经济处罚、降级、降薪等，精神负激励包括如批评、警告、降职等。我们必须把两者结合起来，他们都是负激励不可或缺的组成部分，相辅相成，缺一不可。