第一篇：深圳XX医院从经营低谷到品牌提升策划案
深圳XX医院从经营低谷到品牌提升策划案
于2004年10月下旬，以国丹医院投资管理有限公司广告部策划师身份在深圳华南医院处于规模小，医务人员少，地理位置恶劣，市场竞争压力大的情况下，经过实地调查、分析，主持了本策划案。
》内容：
医疗市场可说是中国开放较迟的市场。医疗行业一直是在国家计划管理和控制下的福利事业，在进入90年代后，尤其是近几年来，也随着中国的市场化浪潮而加快了步伐。大批民营资本涌入医疗市场，华南地区尤甚。因为其利润较高而呈现白热化竞争趋势。本案中深圳华南医院即是一典型代表。
因为前期形象化宣传极不到位，而只注重功能性的宣传及频频活动促销，与后来的10余家医院、门诊陷入了激烈的竞争中。不利地势，同质化宣传，使得医院业绩严重受挫，医院发展陷入危机。
本策划案在操作步聚的主要思路上，采取“三步走”的策略：第一步，地点方位明确。因为其所处位置并非繁华区，另外旁边有其它多家医院、门诊，一般情况下病人很少能依广告宣传找上门来；第二步，品牌形象打造。没有一个鲜明的品牌特征，医院的竞争力不容易提升；第三步，促销活动支持。以开展专家免费体检等形式与社会展开互动，扩大医院影响力，并起到引导患者实际就医的作用。
》案例：
深圳华南医院位于深圳关外龙岗区坪山镇，于2004年6月份成立。当时在医院选址上存在一个后来才发现的极大风险之处，原址为一家酒楼，旁边还有一家大型汽车修理行，门前车水马龙，应该还可以说是一个人气较旺的地点，但医院所处位置实际上并非人口聚居地，其所处马路两端各有一叉路口，人流主要来自医院门前马路两端，一旦两边有其它新的竞争对手加入，就必然会对其形成夹击之势——后来事实正是如此。7月份两边新成立了几家医院及门诊部，而原来的几家也在大肆装修。它们刚开始营业，华南医院的营业额就出现锐减现象。
另外，因华南医院前期的对外广告宣传中一直以自控媒介，如夹报、单页等为主，而未注重品牌形象化方面的宣传，没有在周边群众中形成一个清晰的品牌形象，不可避免地与同行业其它竞争对手在宣传上陷入同质化的恶性循环中。大量的广告费投下去而收效极微。
同时，因医院效益日益下降，主治医生及其它医务人员纷纷选择离职另投它处。公司管理层一度有停业的声音传出。
深圳华南医院此时存在以下方面的机遇：
1．顺应中国医疗市场开发的时机，在体制及服务方面有较国营医院的空间与优势。
2．方圆2公里，工业区众多，有10万余流动人口，相应的医疗卫生配套资源短缺。仅有一家人民医院，另有一家规模较大的医院也因地理环境不好而效益一般。华南医院有很好的医生及医疗药品资源，在此时建设和发展有其存在的市场空间。
3．医院旁边将有一家新的大型购物超市开张，一定会增强医院所处位置的人气。尽管华南医院发展的前景及时机看好，但医院的发展现状却不容乐观：
1．国家卫生政策尚不明朗，地方卫生行政部门此时因社会上对部分小门诊、诊所非法行医，坑害百姓的行为民愤极大，故对各民营医院的广告宣传时有牵制。
2．华南医院周围有12家医院、门诊，对其形成夹击之势。且医疗广告抄袭现象普遍。
3．华南医院所处位置车流多，人流少，且病源容易被分流、阻断。
4．医院用房不合理（原为酒店门面）。
5．广告宣传工作严重脱节、失误。开业近半年，大部分周边群众对其一无所知。
在医院经营不景气，日平均营业额万元以下的情况下，经我下点到华南医院期间实地考察，并与医院管理层密切交流后，制订了本宣传方案。以“地点方位明确”、“品牌形象打造”、“促销活动支持”三步骤展开。
一．地点方位明确
因为华南医院所处并非人流集中地，且院两边均有与之同规模医院，我们拟在周边500米范围内设置多处路口指示牌（含名称、距离、方向）。
此步骤涉及城管方面，而坪山地区在此方面恰是管得较严格的，故在执行中有较大阻力。经我将此步骤的重要性多次向医院领导重申，终于说服他们一定要将我们事先商定好几个方位的路口指示牌拿下。
经两周时间不断托人找关系，反复与城管方面交涉，终于批下。这时，我们的对外广告宣传才真正起到作用。因为此前据我了解，许多病人往往在来华南医院的途中就进入了竞争对手的医院。
二．品牌形象打造
不注重形象宣传的倾向使华南医院屡食苦果。
经实地考察，我们确定在该镇多处人口聚居地，人口集中的城市广场设立大型的户外形象宣传牌。一反以前关于专家、设备的宣传方式，而改以宣传“平价医院”。因为华南医院的大部份新、特药均来自本集团旗下药厂，在宣传平价策略上我们有优势。再者，“平价”策略也适合打工群体。
另外，我们还与多家客运公司合作，在几条公交车上喷绘了我们的车体广告，还在部分小巴车的椅背上印有我们的小广告。我们不打别的内容，只宣传医院形象——名副其实的平价医院。
为了打造华南医院的品牌形象，我们还制作了大量以宣传医学知识为主要内容的宣传板，与各小区协商后贴在其住户的墙壁上。通过这种比较“软”性的方式争取附近居民的信任和好感。
三． 促销活动支持
地点方位明确，不怕别人找不来；形象宣传作足，不怕别人不知道我们。第三步，与社会展开互动，并结合主流媒体的广告轰炸可以进行了。
11月份，我们与相关部门协商合作，在坪山广场策划了多次以“免费体检”为主题的大型会诊活动。活动现场准备了大量健康手册、广告礼品、宣传单张、报纸等，同时在《侨报》等地方主流媒体做好了相关的活动宣传广告。这次的免费体检活动是实实在在的，为了重新争取信任。我相信是值得的，也只有这样，才会有免费的口碑宣传，使华南医院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速提升。
在今天的深圳，医疗行业广告宣传中同质化现象严重，大批的广告费用被浪费。许多医院在建成之始就只想以频繁的促销活动、优惠等吸引病人，却忽视了对品牌形象的投资，到后来竞争激烈时倍尝苦果。
其实，看似非常复杂的营销现象往往可以用很简单的方法解释。经典广告理论将广告史分为三个阶段：产品时代、形象时代和定位时代，而形象广告正是在当时同类产品众多，竞争激烈时应运而生。深圳的医疗市场正是如此，在关内关外都有数千家医院与门诊的情况下，拼命宣传专家、技术、设备已经开始显得无力，进入市场化动作的医疗市场同样须遵守市场经济发展规律，一定要注重品牌形象的打造与宣传——即便是短期的促销也须谨慎，应将其视为对品牌价值的投资。
这只是一次小型的宣传策划案。策划重点是品牌形象打造。
在今天的深圳，医疗行业广告宣传中同质化现象严重，大批的广告费用被浪费。许多医院在建成之始就只想以频繁的促销活动、优惠等吸引病人，却忽视了对品牌形象的投资，到后来竞争激烈时倍尝苦果。
其实，看似非常复杂的营销现象往往可以用很简单的方法解释。经典广告理论将广告史分为三个阶段：产品时代、形象时代和定位时代，而形象广告正是在当时同类产品众多，竞争激烈时应运而生。深圳的医疗市场正是如此，在关内关外都有数千家医院与门诊的情况下，拼命宣传专家、技术、设备已经开始显得无力，进入市场化动作的医疗市场同样须遵守市场经济发展规律，一定要注重品牌形象的打造与宣传——即便是短期的促销也须谨慎，应将其视为对品牌价值的投资。
这只是一次小型的宣传策划案。策划重点是品牌形象打造。
第二篇：医院品牌经营战略的探讨
如何抓医院护理管理
随着外资进入医疗市场、人们对健康的关注以及《医疗事故处理条例》的颁布实施等等，医疗市场的竞争越来越激烈了，每一个从事医务工作的人员都感到了压力、责任之重大。如何做好本职工作，是每一位医务人员都应该思考的问题。笔者从护理管理工作的角度谈一下体会。
确立以“病人为中心”的管理理念
首先管理层要转变观念，确立以病人为中心的管理理念，才能使职工把这种理念始终贯穿于护理工作中。作为护理人员如何适应医学模式的发展需求，做好护理工作，以下两点尤为重要。
1、服务方面：在护理工作中护士要语言亲切，文明礼貌，具有爱心、同情心，同时还要教育护士学会情绪自控，不应把不良情绪带到工作中，始终坚持以“人”为本的服务理念，充满爱心地对待每一位病人，急病人所急，想病人所想，全心全意做好护理工作。
2、技术方面：护理工作技术性很强，护理人员一定要爱岗敬业，钻研业务，恪尽职守，同时还要强调护理的人性化，针对病人的不同心理需要，用亲切的语言、精湛的技术去化解病人的疑虑。
建立一支高素质护理队伍
医院的技术人才对医院的生存发展起着主导作用，然而不少医院往往只重视培养名医，而忽视了对护理人才的培养。南丁格尔在克里米亚战争中通过护理，使英国士兵死亡率由50％下降到2.2％，已经充分说明了护理的重要性。医院管理者只有重视高素质护理人才的挖掘和培养，重视她们潜能的开发，给她们创造学习、实践机会，才能拥有一批高素质的护理人才，这是医院管理者应尽的责任和义务，也是医院建设发展的必需。（发展，让中国护理与世界同行
——访卫生部医政司护理处官员郭燕红女士
中国加入WTO后，面对的是一个更加开放的医疗市场，护理专业也面临着机遇和挑战。目前国际护理专业发展现状及走向如何，中国护理该怎样认清形势，加快发展的步伐，在护理教育、护理科研、护理管理等方面尽快与国际接轨，提高中国护理在国际上的竞争力，让世界了解中国，让中国走向世界？近日，卫生部医政司护理处官员郭燕红女士，接受了本报记者专访，对这些问题作了详尽而深刻的阐述，相信会对我国的护理工作产生指导作用。
国际护理专业的发展方向
随着护理观念从以疾病为中心逐步转向以人的身心健康为中心，护理的理论体系、功能任务、工作内容、活动空间等各方面都在发生变化。护理专业在国际上的发展主要有以下几方面：(一)在护理实践中注重人本观和人文精神，护理中的人文精神体现在对病人的生命与健康、病人的权利和需求、病人人格和尊严的关心与关注；(二)高等护理教育迅速发展，并在护理教学中更多地充实社会、心理、人文等学科的内容，更为注重临床思维和判断能力的培养；(三)护理服务领域在不断拓展和延伸。护理工作渗透在预防、治疗、保健、康复等方 面，随着疾病谱的变化以及人们对提高生命质量的追求，治疗(cure)与照顾(care)已置于同等重要的位置；(四)构筑连续性的护理服务(无缝隙护理)，使护理服务于人生、老、病、死全过程，在健康与疾病的动态过程中发挥作用；(五)专科护理不断发展。随着诊疗技术的不断发展和医学分科的日益细化，为了提高护理质量，护士需对不同专科进行深入学习，从而在某一专科领域具备较高水平和专长，能独立解决该专科护理工作中的疑难问题，并可指导其他护士的工作，成为专科护士
(NursingSpecialist)。有的护士专门从事社区护理及预防保健服务，成为社区护士和公共卫生护士。在美国，很多有专长的护士自己开业，成为独立进行护理的开业者(NursingPractitioner)；(六)临床医疗护理工作的重新构架，体现以病人为中心，多学科协调工作。如：针对病人具体情况，组织多学科医疗护理小组，应用临床路径(ClinicalPathway)进行工作，使医、护、技等相互配合，使病人得到连续、整体、高效的诊疗、护理和康复；(七)护理管理科学化、标准化水平不断提高；(八)以护理科研引导护理实践，提高护理专业技术水平和管理水平。目前，一些国家纷纷开展循证行动的框架以提高护理实践、管理的科学性和不断提高护理质量。
国际护理发展面临的问题
综观国际护理发展的现状，不难发现影响各国护理专业发展的问题主要包括：护理人员的短缺和护士从发展中国家向发达国家流动更加剧了发展中国家护士短缺的问题；较低的收入、有危害的工作环境、专业发展前途受限和护士工作自主性的缺乏等因素，导致护士离开护理工作岗位。护士数量的不足直接影响了护理工作的质量和病人的安全，美国波士顿大学公共卫生学院所做的一项关于医院注册护士的比例与病人安全、护理质量相关性的研究表明，注册护士占提供护理服务的所有人员的比例、以及注册护士为病人提供直接护理的时数与病人的住院日、发生医源性泌系尿感染和呼吸道感染率、褥疮发生率等指标有非常密切的关系
我国护理发展现状及差
改革开放以来，我国护理专业在教育、实践、管理、科研等层面都有较大的发展。护理工作作为卫生事业的重要组成部分，已在预防、治疗、保健、康复等各个领域发挥着越来越重要的作用。随着医学模式从单纯的生物医学模式向生物—心理—社会医学模式的转变，护理不单纯只致力于疾病和病症护理，而是转向从整体的人的角度出发，使护理涵盖人的生理、心理、社会、精神、环境等诸方面的健康需求，护士的角色也相应地从护理的实施者，拓展为教育者、咨询者、健康生活方式的倡导者等等。同医疗专业相比，护理专业更重视人而不仅仅是疾病，重视人对健康问题的身心反应而不仅仅是器官或组织的改变，因而护理专业的发展，首先体现在护理观念从以疾病为中心逐步转向以人的身心健康为中心。近几年医院开展的临床护理改革，更新护理观念，推行以病人为中心的整体护理取得一定成效；社区护理、老年护理、临终关怀等护理服务方兴未艾，随着科学技术在临床的应用，专科护理技术发展迅速。
但与发达国家相比，与人民群众的健康需求相比，我国的护理工作还存在一定的差距，在护士人力方面，存在着护士数量不足的问题，但更为重要的是护理的专业技术水平亟待提高和调整。在护理工作定位方面，对护士的角色和护理的功能定位存在偏差，体现在：注重技术操作，忽视专业能力的培养和发挥；注重医嘱的落实，忽略了对病人病情的观察和判断；注重治疗性措施的落实，忽视病人的生活护理、心理护理和康复指导；医护间缺乏沟通和配合；亟待建立专科护士队伍，提高专科护理水平；在护理管理方面还需要提高科学化管理水平，转变管理模式，突出以人为本。此外，提高护理科研和运用科研结果的能力，也是在护理专业发展中必须予以高度重视的方面。
加强护理教育和护理管
近年来，我国护理教育发展迅速。据统计，2000年，我国有普通中等卫(护)校501所，社会力量办学机构1000余所，高等教育中，大专121所，有近百所高等院校开展了护理本科教育，7所院校设立了护理硕士教育点，高等护理教育的迅猛发展为护理专业的发展奠定了人力基础。但护理教育中存在的问题不容忽视，主要包括，中等教育规模偏大，由此带来了护理人员学历水平、整体素质偏低，不利护理专业发展；目前我国护理课程设置缺乏人文、社会、人际沟通方面的内容，造成护士知识结构单一，与现代护理工作的要求不相适应；偏重于技术方面的训练而忽视了能力方面的培养，护士观察问题、为病人解决问题的能力欠缺；继续教育与职业发展脱节。护理是一个国际化的行业，护理教育应尽快与国际接轨。
护理管理是护理事业发展的重要方面。在宏观上，注重建立护士准入制度，我们已起草了《中华人民共和国护士管理条例》，旨在加强护士队伍建设，提高护士业务素质和技术水平，保障人民健康，维护护士的合法权益。目前，该《条例》已报请国务院审议并有望早日颁布；制定临床护理技术规范，建立护理质量评价标准体系，同时重点提高护理管理人员科学化管理水平。
关于护理人才的流动。护士从发展中国家向发达国家流动是世界性的话题，我认为有利有弊。流动的护士大部分是有大学学历、外语好且能力强的护理骨干，这对我国整体护理人才队伍无疑是个冲击。但护士的流动可以使国外先进的护理理念更快地融入我们的护理工作中，而且这些护理人才将来可能再回来为国家做事。因此，我们在这个问题上要兴利除弊，因势利导。
进一步深化护理改革以及对护理科技工作者的希望
建立和发展专科护士队伍，提高护理技术水平；加强护理管理队伍建设；发展和改革护理教育；在护理实践和管理中运用实证。为深化护理改革，我们将组织有关专家进行一些深入的专题研究，比如，如何完善护士人力资源的配备，如何建立专科护士的培养和使用制度，如何提高护理质量，使“以病人为中心”真正落到实处，如何使护理教育突出特色及开展社区护理、老年护理、精神护理、循证护理等。
在我国卫生改革与发展全面推进的大好形势下，护理工作也面临着新的发展机遇。护理工作者要认清形势，把握机遇，以转变护理观念为切入点，加强自身建设，努力提高护理专业技术水平，挖掘潜力，使护理工作在适应医疗技术发展的同时，更好地满足人民群众的健康需求。
“你若影响他人，最佳的途径是行动，而不是靠你去说教。”护理专业的发展关键在于广大护理人员用自身的行动去向社会昭示护理的价值、护理的重要作用。毕竟“有为才能有位，有为才能有威”。（企业医院社会化模式分析
近年来，随着国有企业自身改革的深化，企业医院社会化改革的压力和要求也日益迫切。正是由于这种压力，一些企业医院在与企业分离过程中对医院产权形式进行了改革探索，取得了一些经验。2月18日本版刊登了山东齐鲁石化医院集团《两权分离的改革思路与实践》的经验介绍，在读者中引起较大反响。希望有更多更好的经验通过交流开拓医院改革思路。
随着企业经营体制改革转换、医疗卫生体制、医药流通体制和医疗保障体制改革的深化，以及区域卫生规划工作的开展，企、事业医院的社会化改革也在全国广泛开展，但其改革模式却各有其特点。
系统内资产与国有资本的重组
这一改革模式是将企、事业医院剥离企业母体并与当地卫生部门医院进行重组。它曾作为企、事业医院改革的一种主要模式，一方面可确保卫生资源不流失，同时又充分体现跨部门、跨行政管理系统的调整，有利于打破条块分割，实现资源的有效利用，使区域卫生规划得以顺利实施。在重组过程中，又主要采用成建制划转和成建制拆并两种模式进行运作。
成建制划转适用于主管单位投入不足，布局又符合区域卫生规划的企、事业医院。成建制划转后，医院仍作为一个法人主体存在。上海市1999年将纺一医院和纺二医院成建制划转给所在区，并纳入所在区的区域卫生规划。划转后，医院在继续为纺织系统职工服务的同时，更多地为区域内居民服务。这样盘活了卫生资源的存量，也分离了企业的社会职能，促使企业更平等地参与竞争。
成建制拆并适用于业务量明显不足、资源利用效率低下、设置与区域卫生规划不完全符合的企、事业医院。成建制拆并后，所涉及的企、事业医院将不再保留独立的法人主体。上海市市政医院成建制拆并入瑞金医院后，各科专业人员按专业对口原则划入瑞金医院，其原址作为瑞金医院分部。这一方面使卫生资源得到
有效利用，同时有利于区域卫生规划的实施。
系统内资产与民营或个人资本重组
股份制或股份合作制经营即鼓励医院职工参股，以扩大医院的资金来源和激发医院职工的工作积极性，医院所有权仍归企业母体所有。实行股份制经营的，有部分企、事业医院企业母体仍占有一定股份，如沈阳新新集团下属的沈阳七三九医院，股份制改制后新新集团占25％的股份，医院职工占75％的股份。也有部分企、事业医院是从企业完全剥离后实施股份制，企业母体不占任何股份，如牡丹江市砖厂医院，职工成为医院的股东。
民营即由社会资本完全参与医院，医院所有权发生转化，不再归企业母体。上海市轻工医院因母体企业行业不景气，投入逐年减少，造成业务滑坡，1999年由某民营企业买断其全部资产，医院运作由该企业全权负责，改名为“博爱医院”。
租赁经营即医院所有权仍归企业母体，经营权完全由第三方承担，实行所有权和经营权分离。牡丹江市建设医院从建工集团剥离后困难重重，经与福建某企业全面协商，双方签订了10年的租赁经营合同。租赁经营改变了旧的管理模式，拓宽了医院筹资渠道，也保证了卫生资源不流失和国有资产保值增值。
单纯的系统内资产重组
医院内部的资产重组在计划经济体制下设置的企、事业医院，往往“每厂一院”。随着企业进行资产重组，合并成单一的集团公司或法人实体，对企业医疗机构的重组就显得较为迫切。上海市宝钢冶金建设公司职工医院等四家医院，通过资产重组，成立了上海中冶集团职工医院，精简了机构和人员，在为中冶集团职工和家属服务的同时，也向社会开放。
剥离母体，成为独立法人部分企、事业医院选择这种模式的主要原因是企业本身收入下降，对医院投入 减少，企业也欲逐步剥离其社会职能。许多医院在从母体剥离过程中，采取了“先分立、后分离”的办法。北京市大兴县仁和医院（原中建一局医院）20世纪90年代初期就开始准备从企业中剥离，中建一局每年递减1／3的拨款，3年后停拨，医院自负盈亏。
不涉及资产重组
虽然许多企、事业医院目前尚未涉及资产的重组，但也在努力扩大或转变服务领域与服务范围，寻找能最大限度发挥自身潜能的角色。有的增加老年护理服务，如北京化工医院加挂了“北京香山老年护理院”的牌子，牡丹江市纺织厂职工医院利用闲置资源组建了“安康医院”。有的在组建社区卫生服务中心或社区卫生服务站的过程中，抓住机遇，积极参与，如苏州长风机械有限责任公司职工医院就在苏州市社区卫生服务站招标中中标。许多企、事业医院开始转变观念，关心社会需求，开展特色服务。北京电力医院办起肝炎治疗中心，吸引四处求医但得不到有效治疗的肝炎病人；北京国棉三厂医院根据本地区急救能力不足的状况，与市急救中心挂钩建立了东郊急救站；北京航空工业中心医院开辟了“母婴康复中心”，均使医院的闲置资源得到有效利用。
企、事业医院的社会化不应仅看做是隶属关系的转变，而应强调企、事业医院管理的社会化，将其产权主体的社会化看做只是其中的一种形式。其改革模式的选择应在深刻领会改革内涵后进行。
加强宏观政策指导在企、事业医院改革过程中，上海、福建等部分省（市）制定了较为详细的政策。这些政策不仅规定了企、事业医院分类指导的原则，而且对其机构设置、卫生人员准入、人员经费和国资管理等都作出了明确规定，使企、事业医院得到卫生行政部门的宏观指导。随着卫生部门的职能转变和实行全行业管理，卫生行政部门应该制定相应的政策来规范和指导企、事业医院的改革，妥善处理国有资产的转移，防止出现国有资产流失，并根据区域卫生规划的要求，通盘考虑卫生资源配置，进行有效重组，实现企、事业医院的全行业管理。
提供平等竞争的政策环境卫生行政部门应为企、事业医院提供公平竞争的政策环境，包括补偿政策、收费政策和医保政策等。苏州市鼓励企、事业医院参与举办社区卫生服务点的平等竞标，就是一个有益的尝试。但也有部分企、事业医院的遭遇却并不尽然。如有的市规定，企、事业医院必须先行办理企业与医院分离手续，转为事业法人单位后方可重组为社区卫生服务机构。这一政策实际上限制了企、事业医院对社区卫生服务的参与。不平等竞争的政策环境为企、事业医院的改革增添了较多变数。
注意政策的延续性企、事业医院由于长期依赖企业拨款，其自我创收能力落后于卫生部门医院，因此，在企、事业医院改革过程中，不管是企业母体，还是当地卫生行政部门，都应注意政策的延续性。如部分企、事业医院社会化过程中采取的与企业“先分立、后分离”政策，就注意了企、事业医院投入政策的延续性。同时，分离后的企、事业医院也要继续做好对原企业母体职工的医疗卫生服务，使企业职工不因企业医院社会化而感到整体保障水平下降。
加强企、事业医院内部自身改革首先要转变观念。企、事业医院的功能定位应从为企业服务为主转化为为社会服务为主，努力满足社会医疗服务需求的变化。同时，随着医疗保险制度的建立，企、事业医院为企业控制医疗费用的功能也应逐步转变为医疗保险制度控制医疗费用，要加强运行机制和人事、分配制度的改革，加强成本核算，提高费用意识。只有自身真正进行改革后，企、事业医院才能在区域卫生资源配置中发挥更大作用。
建立自身的特色专科企、事业医院由于小而全，其人才力量和技术水平往往无法与地方医院竞争，因此，企、事业医院在提供综合性服务中还必须建立自身的技术特色，以特色专科占领市场
关注医院体制改革（下）：民营医院是一条鲇鱼
在运输某种鱼的过程中，为了避免鱼的大量死亡，就在鱼群中放一条鲇鱼，因为鲇鱼生性活跃，老在鱼群中窜来窜去，搞得其他鱼总是处于紧张状态，所以就能保持较长久的生命力。这就是经济学上所谓的“鲇
鱼效应”
在沉闷僵滞的现有医院业态中，民营医院扮演了鲇鱼的角色
“我们民营医院的作用就是一条鲇鱼，在水里边搅和”，上海市博爱医院院长杨国贤说，“我感觉，国有 医院已经有危机感了。”他告诉《今日东方》，“十六”大之后，很多上海市比较大的医院来博爱医院参观学习。
鲇鱼效应，或许正是政策制定者苦心追求的结果。
与国有医院不同，民营医院都有着一股新鲜的蓬勃的生命活力。博爱医院的前身，是上海市轻工业局的一个职工医院——“轻工医院”。随着机构改革，轻工业局撤消了，轻工医院岌岌可危，大部分有一技之长的医务人员都流失了，剩下大约40人，大部分都是管后勤的。每天大约只有10多个门诊，病房都关门了。后来职工工资都发不出，每个月都要靠轻工医院的老院长去向上边讨钱。
在留学日本8年的医学博士彭少成的鼓动下，上海商人陈本亭于1999年9月花2000万元买下了上海轻工医院，改名为上海博爱医院，成为上海市第一家由国有医院转制而成的民营医院。
在被上海中山、华山、瑞金等国有大医院包围的环境中，博爱医院结实地生长起来了：2000年，完成了1300万营业额；2001年达到了2500万；2002年达到4500万
像博爱医院一样的鲇鱼，在全国有好多条。根据统计，我国民营医院已有1500家。一些经过市场磨练、机制灵活的民营医院已经闯出了不小的名气，比如新疆佳音男科医院集团、上海博爱医院、东莞东华医院、沈阳何氏眼科医院，据称都有上亿的资产。太原以治疗风湿病闻名的正中医院已经成功在香港上市，山东淄博万杰医院则已引入国际金融公司的资本和加拿大医院的管理，并准备赴境外上市。
据中华医院管理学会介绍，目前我国大部分民营医院以门诊为主，大专科小综合，通过聘用离退休专家，形成自己的专科特色，很受病人的欢迎。极少数民营医院，是以综合性医院的形态出现。
这些民营鲇鱼，是如何发挥效用的呢？
其实，民营医院的医生资源，绝大多数都来自于国有医院，关键的不同是在体制上。
博爱医院杨国贤就来自于国有的宝钢冶金医院。1999年9月，有过知青经历的杨不甘心在国有医院混一辈子，来到刚转制不久的博爱医院，从内科主任做起，今年1月开始担任院长。
杨国贤总结说，国有医院的机构很臃肿，人事关系非常复杂。一句通俗的话就是：那时一天到晚都在“琢磨人”，在博爱医院呢，是一天到晚“琢磨事”。这是最大的区别。
与国有医院不同的是，民营医院大多强调服务精神。到民营医院或外资医院走一走，你会发现感觉真的不一样，简直像宾馆一样，有咖啡厅、会客室，护士小姐热情耐心地为病人挂号、划价、取药。“在这里，你能体会到医院是为你服务的，真的有所谓上帝的感觉”，一位曾到民营医院看过病的专家说。
杨国贤说：“我们的待遇并不一定比大医院高，在上海市大约处于中等水平，但是，我们的严格管理是大医院做不到的，收受红包一类的恶习在我们根本不可能发生。”
杨国贤讲了一个例子，博爱医院第一任的外科主任给病人做完手术后，病人家属请他吃了一顿饭。当时的博爱医院院长彭少成知道这件事后，自己掏钱将病人家属的饭钱退回去，然后就把这个外科主任开除了。
“今天上午，我又辞退了一个，”杨国贤平静地告诉《今日东方》，“在这一点，我们跟国有医院不一样。一旦动真格，我们很容易。”
民营医院为什么能活力十足？本质上还因为它解决了产权问题。民营医院的产权清晰，院长知道向谁负责。国有医院的院长是一个什么角色？既像老板，又像经理人，但更是体制内的一名干部，他们要对卫生局的一纸任命负责。
不过，杨国贤并不认为民营医院会压倒国有医院，“国有大医院技术力量雄厚，时间很长，有许多文化沉淀，这些是民营医院赶不上的。” 但他同时强调，在医院的整体格局中，民营医院的角色不可缺少，其作用亦不可轻忽。
在杨看来，国有医院和民营医院是“在一个竞争的过程中，不断修正发展，不断补充。”这大概就是鲇鱼效应的真谛。（以病人就医心态确定医院服务模式
医疗保险体制改革为广大病人就医提供了充分的选择权，身体不适看不看病，花多少钱看病，选择哪家医院看病，选择哪个大夫看病，已从传统的以医院为主的卖方市场转向以病人为主的买方市场。为此，需要认真分析病人就医的心态，根据病人的需求，确定医院的服务模式。
病人的就医心态大致有几种。所有病人有病都希望积极治疗，希望见效快，花费少，服务好。尤其是急症、重症、疑难病症患者，对医院依赖性强，期望值高，如服务或治疗不到位，易引发纠纷和矛盾。老年病、慢性病患者多以医院情况熟悉、医生护士了解、服务周到、医疗水平好为前提条件挑选医院，且较为注重收费标准和用药价格等经济因素。从人群结构上看，高薪阶层追求完美服务，只要达到他们所需要的服务标准，较高收费亦可接受；工薪阶层以经济实惠为前提；特困人群则希望得到优惠或免费服务。
医院管理者应该清醒认识到医疗事业的发展必须同人民群众医疗消费意识的改变相适应，在医院服务模式上应着重解决以下几个问题：
医疗收费突出“合理”二字合理控制医疗费用，合理检查，合理用药，降低住院天数，立足于为病人提供质优价廉的基本医疗服务，来增强医院的自我发展能力，赢得老百姓对医院的信任，才能占领医疗市场最大份
额。不合理收费，会失去需要治疗的“回头客”。
质量管理突出“严”字医疗质量高低是病人选择就医最主要的标准，医院要针对薄弱环节实施有效的质量管理，重点抓好急诊、手术、三级医师查房、疑难病例会诊讨论等重点环节，对医疗质量常抓不懈。
技术水平突出“高”字技术水平高病人才会慕名而来，所以医院管理者要有提高技术水平的强烈意识和紧迫感，不断引进新技术、新项目，加强人才建设，确保医院科研和重点科系发展，做到“名人创名科，名科创名院”，促进医院业务的可持续发展。
为病人服务突出“优”字要了解病人的需求，只要合情合理，便力所能及地满足他们，这是以病人为中心的根本。要为病人提供良好的医疗护理服务、后勤服务，解决病人就医过程中的不方便问题，使病人有到院如到家的亲切感受。
内外环境要突出“美”字与80年代相比，病人对就医环境的要求已大大提高，整洁优美的医院环境给病人以温馨、舒适和安全的感觉，是医院实力的象征，是医院内涵建设的外在表现，是医院形象的重要标志。要让医院美起来，亮起来，绿起来，提高医院占领医疗市场的竞争力。
医院的管理创新
随着中国加入WTO，医药卫生事业体制改革的逐步深入，医院生存和发展的外部环境和内部机制都发生了很大的变化。医院间的竞争已从单纯争夺病源变成了综合实力和经营理念的较量，医院只有通过管理创新来提高竞争能力，才能适应医疗市场变化快、技术更新迅速的形势
一、医院管理创新的必要性
1、医院生存与发展的需要：随着中国入世，医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别管理以及国外经验丰富的医院经营公司对中国医疗市场的介入，医院的生存与发 展将遇到前所未有的困难。
2、适应医院管理变化的需要：医院内部管理由经验型、粗放型转向科学型和质量效益型，医院将作为企业运作，新的管理集团及连锁医疗管理集团逐步出现。
3、社会发展变化的需要：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。医院管理为适应这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。
二、医院管理创新的内容
（一）管理理念的创新
1、“以人为本”的管理理念。
管理的主要特征是人性与实践性。人力资源是世间最宝贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。“以人为本”的管理思想体现在重视人力资源的开发，营造适合人才成长与发展的氛围，以事就人，使人适其所，尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织目标与个人的目标有机地统一。激励人才最大限度地发挥潜力实现自我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓励、奖励优秀人才在新的学术领域进行探索。
2、引入现代市场营销观念。
将现代市场营销观念引入医院管理。需要：
(1)树立“以病人为中心”的服务观念，以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；
(2)建立长期利润观念；
(3)坚持社会效益与经济效益并重，走质量效益型发展的道路；
(4)适应环境、发挥优势结合与整体市场的整合营销观念；
(5)不断完善医疗市场观念；
(6)通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式畅通传播渠道，有效扩大潜在的医疗市场。
3、品牌战略优势。品牌可为医院的发展带来巨大的效益，为保护并不断扩大省医品牌的感力，做到“人无我有，人有我优，人有我新，人新我精”。建立高起点、上规模的诊疗中心，形成更多的重点学科，同时注意发展重点学科的特色专业，全面提升了医院的综合实力，使省医品牌更具社会效能。
4、重视医院文化建设。管理是一种文化。以现代企业文化为参照，营建省医文化，提倡个人自我价值的实现与团队精神的结合，建立医院整体利益至高无上的信念，将省医精神融汇于医院整体形象设计中。同时注意营造创新氛围，激发医务人员的创新潜力、热情并付诸行动，这将极大推动医院医疗技术的发展。
5、加强对医疗风险的防范。医疗卫生事业是个高科技、高风险的行业。随着新技术、新材料的应用及疾病谱和疾病种的改变，人们自我保健意识的增强，医疗风险呈现新的态势。防范要以预防为主，同时完善内外制约机制。
（二）内部管理的创新：医院管理要逐步成为一门独立的专业，可试行管理专门化，由懂医院管理的专家经营管理，实行管理职业化。
（三）服务意识的创新：对医院进行“人性化服务设计”，重新设计服务流程，使流程科学、简便，让患者及家属感到方便、舒适、快捷、安全。医院的一切工作计划、措施要做到：“一切为了病人，为了病人的一切，为了一切的病人”。从方便医院管理到方便患者就医，全方位满足病人需求。将服务延伸至院前的预防、健康指导、健康体检、日常保险和院后的随访、健康指导、心理咨询。
（四）人力资源管理的创新：在全员合同制的基础上，改变院内人员管理模式，档案全部寄放在人才中心，为医院真正做到能进能出、能上能下创造好环境，促使职工增加危机感，珍惜自己的工作岗位；科学合理定编、定岗、定职责，在此基础上竞争上岗，优化组织，减员增效；制定各类、各级人员考核量化标准，将考核结果与职务聘任和奖金挂钩，做到有章可循，有章必循；高素质的专业技术人才是医学科技发展的需要，更是医院保持持久发展的首要基础，要强化激励机制，拉开收入差距，向人才和重点岗位倾斜；设立医院管理专业技术职称，减少管理者与临床争职称的现象，使管理者专心管理工作；管理人员必须经过医院管理专业的专门学习与培训，使管理人员逐步走向职业化。
管理创新关键要适应形势，要注意适时，要在不同阶段进行不同的管理创新。（打造医院的核心竞争力
物竞天择、适者生存是市场经济的基本规律。在市场经济条件下，如何使医院适应内外环境的变化，实现诸要素的最优整合，使之保持竞争优势，并具有可持续发展能力，这应该是医院管理者最为关心的问题。医院要实现竞争的有效性，就要在各种经济信息的引导下，综合地利用内部资源，适时地调整自己的经营策略，增强和突出自己的核心竞争能力，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。
加强管理
中国的医疗行业正经历着一次根本性的变革，医疗体制改革的一个核心问题就是医院管理机制的现代化以及与国际医疗管理规范的接轨，即由过去传统的国家包办式的福利事业单位管理模式向新型经营性福利事业单位管理模式的转变。这一变革意味着中国医院过去陈旧的管理模式已经不能适应新形式的要求，中国医院管理层在新世纪里也将面临着巨大的挑战。我们必须学习和利用国外医疗机构在财务、人力资源、市场开发、质量控制、信息技术等诸多方面的先进管理方法和国际化管理理念，尽快提升医院的整体管理水平，以适应加入世贸组织后复杂的竞争环境和激烈的医疗市场竞争。
突出特色
医院要适应这种变革，在竞争中独领风骚，就必须能够提供特有的医疗技术和特色服务，有自己的一技之长。实践已经证明，任何医院不可能在所有方面均有较强的竞争能力。而是要在诸多项目中找出关键、核心的项目和技术，大而全、无特色的医院是难以有实质性竞争力的。这种特色必须建立在知己知彼的基础上，即对区域内卫生资源配置及其利用情况进行分析，并对潜在的卫生服务需求进行科学预测，不能凭想当然办事，要重视外部条件及其政策变化对卫生服务市场的影响。当然，医院的特色也不是一成不变的，不能满足于现有的优势，不能“自我欣赏”，要用发展的眼光看问题，重视战略研究和战略管理，做到“人无我有，人有我优”。必须提高医院的核心竞争能力，提高医院的美誉度。目前，非营利性医院、营利性医院、中外合资、合作医院等相互竞争的局面正在形成；职工医疗保障制度的建立，使病人有了更充分的空间选择医院、医生和药店，而优质的医疗技术及其服务，低成本、方便快捷的服务是病员优先考虑的问题，所以，必须树立市 场营销观念，增强医疗服务的人情味，给服务对象以更多的人文关怀。
立足服务
从社会发展来看，医疗行业中服务所占的比重会越来越大。应该说卫生服务已经形成三个层次：一是有病治病的原始卫生概念；二是预防疾病促进健康；三是保健概念扩展到公众生活质量的各个方面。我们的医疗服务不仅要提供良好的医疗技术服务，还应在医疗技术服务过程中体现尊重病人、关爱病人、方便病人、服务病人的人文精神，要切实改变“见病不见人”的单纯技术服务理念，使病人在服务过程中感受到对人的尊重和人间真情的温暖。因此，我们在医疗服务中应当做到：
1、规范医疗行为，按患者需求改进工作；
2、规范质量标准，提供安全有效的医疗服务；
3、规范办医方式，不断扩展服务领域；
4、规范服务言行，提高全员医德素质。
培养人
要提高医院的核心竞争能力，必须注意开发、利用和留住人才。加入WTD后，包括卫生人才在内的人才市场将面临着更加激烈的竞争。学科带头人、优秀的管理人才、具有创新精神的复合型人才是争夺的主要对象。医院必须与时俱进、转变观念，在人力资源的引进、培养、开发、使用上做文章，把战略重点放在人力资源开发和人才梯队建设上，尽快造就一批中青年医学学科带头人，建立一支知识结构、年龄结构、职称结构更趋于科学化、有相当学术水平、在国内外有一定影响的新一代高层次的医学人才队伍，使学科发展保持持久的活力和后劲。党的十六大报告提出要全面建设小康社会的奋斗目标，令人鼓舞，催人奋进。小康社会的目标符合中国国情，是民心所向。同时，也对卫生事业提出更高的要求：要使全民健康素质明显提高，要形成比较完善的全民健康医疗体系，每一位医疗卫生工作者都必须与时俱进，勇于创新，紧紧抓住当前党和政府高度重视公共卫生的历史机遇，快速发展，提高实力，打造品牌，努力形成富有特色的、具有核心竞争力的品牌医院，为人类的健康事业作出更大的贡献。（针对医病关系改善(三)
原因三：处方签勾错
医师因为门诊病人太多，各科均印制各科常用处方签，也常拜托跟诊护理同仁协助填写处方签，所以有时 医师本身因为眼花或护理同仁笔误，就会勾错药物，若是没有重复确认，或是没有确认出，就会造成病人吃错药物的现象。有时是下次回诊时，医师发现后自行更正，若不幸引起病人身体状况恶化，就会发生医疗纠纷。
建议之预防对策：
一、诊间医嘱计算机化以后，由医师自行输入医嘱，联机到药局打印药袋，将可消除因人为笔误或输入错误。
二、处方签交给病人前，医师应该亲自再确认一次，确认无误后再交给病人批价、领药。
三、药师发药前，应该将药品与处方签之疾病名称相比对。
原因四：X光片判读
急诊医师可能因为病人太多、未仔细判读或无法分辨出X光片上细微的征候，以至于没有把病人骨胳伤害诊断出来。
建议之预防对策：
一、加强急诊医师的教育训练。
二、若无法判别出疑点时，应该协请骨科或放射科医师协助诊断。
原因五：注射感染
病人为糖尿病患者，医疗人员在帮病人注射时并未做好消毒工作，以至于造成病人肌肉蜂窝组织炎，需开刀治疗。
建议之预防对策：
一、加强医护人员的无菌教育训练，落实医疗处置之无菌技术，以减少感染之后遗症。
二、针对病人之疾病可能容易造成之并发症，进行人员之在职教育，并对病患及家属进行卫教。
在从造成医疗纠纷及抱怨的原因来进行分析，发现因为医病双方对于病情状况认知差距，未说明可能之后遗症，处方签勾错，X光片判读上的问题，注射感染等。其中因为医病双方对于病情状况认知差距，未说明可能之后遗症，此两项因素就占了四分之三左右，显示若要减少病人的抱怨及不满，医疗人员就必须加强与病人和家属间的沟通，使其充分了解疾病之成因、进行之检查、采行之治疗方式，并就可能之后遗症、愈后状况等，并加强病家对于医疗的信赖程度，如此才能改善日益复杂的医病关系，以及减少医疗纠纷与抱怨之现象。
针对医病关系改善(二)
原因二：未说明可能之后遗症
这项原因其实也属于医病双方对于愈后认知的差距，但因为占了20%，同时背后也有一些值得探讨的地方，而特别分出来讨论。医师在进行治疗之前，并未向病人说明或详细解释可能产生之后遗症，因而在去除原有之病状后，产生出后遗症时，病人无法接受，进而引发纠纷。
有些药物之副作用，只有在比例极少的病人会发生，医师在用药时，往往忽略要告知病人，或是怕告知以后，病人反而拒绝服用的情况，因而没有告知病人，这些药物的副作用，当病人有严重的副作用产生，自然怪罪医师。
手术是属于侵袭性的治疗，多多少少都有失败的风险，且会影响到病人原有的正常功能，一般医师进行手术前都会事先告知成功的获然率有多少，并要求病人或家属签具手术及麻醉同意书，但签具同意书仅代表已告知，不代表法律责任之有无。但是医师在手术前都会告知手术的项目及原因，往往忽略掉告知术后可能之后遗症，而引发术后的争执。
病人有知的权力与选择的权力，在消费者意识抬头的今日，医师在进行任何侵袭性的检查、治疗或手术前，应该善尽告知之义务，让病人充分了解进行之原因，整个进行的过程为何，可能之成功获然率，可能产生之后遗症，让病人了解所有的状况后，并让其自行决定是否进行。
是否要采行手术治疗，都有一定的指针来判断，但在论量计酬的给付制度下，因为制度设计不当，而给予医师诱因多进行手术。
建议之预防对策：
一、建议针对容易引起严重副作用的药物，医院印制简易说明单张，医师开药前事先拿给民众，以尽到事前告知之义务。
二、各科应该针对各项手术项目，印制手术卫教单张，让接受手术的病人与家属能够了解应该了解的信息，以免因为医师忘记告知，或是刻意忽略的情形，影响病人知的权力与选择的权力
塑造医院整体形象重在宣传策划
医院既是以劳务方式向社会提供健康服务的服务者，又是在服务过程中参与社会商品经济活动的经营者，伴随着社会主义市场经济体制的建立与发展，以及覆盖面很厂“的城镇职工基本医疗保险制度的实施，医疗服务市场不仅存在而且竞争日趋激烈，这不争的事实对医院的生存与发展构成了相当大的压力。由于群众有权利自由选择哪家医院就医，谁的形象好，谁的实力强，谁有知名度，就可能拥有市场。不言而喻，这正是医院宣传工作的用武之地。然而，从宣传效果而言，塑造医院整体形象必须重视宣传策划的作用。这是医院主动适应医疗服务市场竞争的具体表现，也是充分利用医院宣传工作优势的有效途径。对新时期医院宣传工作来说，重视发挥宣传策划的作用是一个值得研究探讨的问题。
在社会主义改革开放和现代化建设的新时期，在跨越世纪的新征途中，医院通过宣传策划包装自我，可以增强自身的凝聚力、向心力和感召力，为拓展医疗服务市场增添新的动力和活力。我个人认为、塑造医院整体形象的宣传策划，旨在构建全方位的医院宣传工作格局，应包含几方面的主要议题：
引进CI概念，强化医院整体形象
CI是企业形象标识的英文简称，即利用视觉设计，将企业的理念、特征等视觉化、规格化、系统化、形象化。医院虽然有别于企业，但在改革中也被推向了市场，引进CI概念应该成为强化医院整体形象的基础。一来有利于在职工中开展医院的优势与不足的讨论，二来有利于职工对医院的整个现状有一个完整的认识，三来有利于职工对医院的改革与发展前景集思广益。
医院CI概念设计内容包括医院理念设计、医院行为设计和医院视觉设计。医院理念设计要突出以病人为中心的服务宗旨，以人为本的管理观念。医院行为设计重点体现各种良好的形象如服务形象、医疗质量形象、科技形象、服务保障形象、环境美化形象、公众舆论形象、行政管理形象、职工自身形象等。医院视觉设计主要表达医院整体形象的内涵，大到院微、院旗、院歌、会场、车辆、文件，小到服装、信封、口杯、名片等。使医院从理念、行为、视觉等方面形成自身形象的特色和优势，并被社会和群众识别、接受。
建立多种媒体工作网络，宣传医院整体形象
面对竞争日趋激烈的医疗服务市场，面对广大群众日益增长的多层次多样化的医疗服务需求，如何将医院的专家和医疗技术特色乃至医院发展建设所取得的新成就、新经验加以传播，采取怎样的形式宣传医院的整体形象，这是建立医院多种媒体工作网络的发展战略问题。
所谓多种媒体是指报纸、电视、广播、国际互联网站、多媒体光盘等，医院整体形象的宣传离不开大众传媒的支持与协作。我们采取与电视台合作开办专题栏目、在党报开设专栏、自办院报、录制专题广播、制作多媒体光盘、开通互联网站等多种形式加大社会宣传力度，侧重对社会群众宣传医院的专家、技术、设备等方面的特色，尤其是专家特长、医疗技术特色、开展的新技术项目，以及医疗管理、医疗服务、科研成果等新举措与新成就，从多方面让社会了解医院、认识医院，既减少群众求医治病的盲目性，也有效地树立了医院以病人为中心，努力满足病人多层次多样化的医疗需求的整体形象，既扩大了医院的社会效益，又增长了医院的经济效益。积极营造良好的医院文化氛围，巩固医院整体形象
医院文化涵盖了医院精神、医德医风建设、医院环境内容。在医院改革与发展过程中，时时会涌现出适应社会进步的新意识、新观念，处处会反映出面临的新问题、新情况。这就要求加强医院宣传工作尤其是宣传策划、以实现增强医院凝聚力和影响力为目标。
对职工而言，医院宣传策划要体现两个重点：
一是有利于向职工宣传改革开放的方针政策和新意识、新观念，让职工树立全局观念和群众观点，以正确的思想认识摆正自身的世界观、人生观、价值观。
二是有利于建设医院文化，通过培养”医院精神“和职工的文化意识，弘扬医院文化，理顺职工的情绪，凝聚人心，树立医院良好的人文形象，进一步增强医院的凝聚力
与此同时，通过宣传医院众多的特色专科、精湛的医疗技术、文明的服务态度、良好的医德医风、可靠的医疗质量、完善的服务环境等，提高社会公众对医院形象的认识能力。并根据社会对医疗服务的需求，在 深入调研的基础上，大力宣传社会公众的医疗需求，促进医院为病人提供优质、高效、低耗、便捷的医疗服务，增强病人的信任感，从而加强医院在医疗服务市场中的影响力。可见，营造良好的医院文化氛围，旨在增强医院的凝聚力和影响力，不断巩固医院在社会中的整体形象。
塑造医院整体形象。是新时期医院宣传工作的主题。这不仅是医院改革与发展的需要，也是社会和群众的需要。只有这样，才能实现医患之间的良好沟通，增进了解和理解，增强职工对医院改革与发展的认同感和责任感，共同开创医院各项事业的辉煌
组织再造的方法(三)
三、组织分析
内部分析分为（强势与弱势分析）与外部分析（机会与威胁分析）。
SWOT分析是自1955年以来时常使用的医疗机构营运分析模式，其中S即strength，可译为强势、优势、长处； W即weakness，可译为弱势、劣势、弱点；O是opportunity，常译为机会；而T是threat，译为威胁或危险。
机会与威胁是来自外在环境的变化，带给医疗机构的可能影响，因此叫做外部分析、机会指外在环境的变化给医疗机构带来的相对竞争优势，亦即环境的改变，带给医疗机构赢得新的机会，而取决于医疗机构具有的内部优势，称为成功的关键因素。
例如”全民健保“的实施，使医疗服务普遍化，社区内弱势团体本来无力就医的都可前来医院就医，因此对以贫民及弱势族群服务对象的「平民医院」扩大了服务的对象，增加了病患的数目，也增加了营运的收入。
威胁则是机会的反面，是环境的不利变化带来的不利情势，应详加评估、严阵以待，决定医疗机构应该准备的工作，来因应最坏的外部情景。这是由于对外在环境的不利情势，并不是医疗机构能够完全控制的，固此必须进行组织再造、来因应未来的外在环境。
例如”全民健保“实施后，医院的门诊需求显然增多，但是某区域医院墨守成规，却扩增病床，由300床增建为的600床，但是医院评监却未通过为医学中心，不但专业人员投闲置散，病房也几乎十室九空，对医院的营运者出现了前所未有的压力。
外部分析（即医疗机构机会与威胁的评估）主在评估医疗机构所处社会的经济状况、人口、社会文化、政府法规、科技环境、自然资源及供应商对医疗机构所提供的医疗服务需求的影响。经济的发展，使人们增加医疗服务的购买力，而新台币的贬值，相对降低了人们的实质所得，也提高了舶来品医疗仪器物价格（即医疗机构成本的提高），利率居高不下，购屋贷款成本的提高，常带来房地产业的不景气，但却易使企业界投入医疗市场营建医院，增加医疗市场竞争的惨烈。
医疗市场是由病患汇集而成的，人口数的增加，是医疗市场开展的机会，观光客的增多，对提供观光健检的医院自是大有助益。平均余命的延长，银发族的增多，使开设”老人科“的医院广受长辈的青睐。家庭计划的成就，降低了婴儿出生率，因而以接生为专业的助产士转为提供基层护理的综合性、持续性照护。
许多医院常以病患的资料来订定竞争策略，例如一家医院以实施腹腔镜胆肿切除术为其独特性的策略优势，而以「差异化策略」自别于其他社区内医院，互别苗头，成为竞争优势，但是一旦他家医院也导入腹腔镜胆囊切除术后，此一差异化策略就不太有效。若干医院也采用”集中化策略“使用于人口的特定区隔，确保区隔市场，提高市场占有率，例如某医院致力于”单身贵族“的医疗服务，提供身心健康的咨询，由于「单身贵族」人口一直膨胀，医疗购买力强劲，该医院在大都会圈竞争激烈的医疗市场内竟然异军突起，迅速成长，为人侧目艳羡。
织再造的方法(二)
二、医疗机构员工工作满意度的调查
医疗机构内部顾客（即员工）工作满意度的调查，是以全体员工为调查的对象，问卷为资料收集的方法。调查的项目包括下列措施的实施程度及其衍生的问题：工作的专精化、工作轮调制度的实施状况、工作扩大化 的程度、工作丰富化的程度、工作团队的授权度、弹性工作排程的实施状况、绩效薪酬制的运作状况以及弹性福利制的实施程度。兹分述如下。
工作专精化
指工作的标准化、简单化、细小化与专门化的程度。工作的专精化固然提高了效率，增进病患的满意度，但是若干员工（特别是护理人员）可能会觉得工作单调无聊，产生挫折感。
工作轮调制度
经由工作的转换，减低员工持续同种工作的倦怠感，减低了尾大不掉、弄权舞弊及结党营私的问题，但也容易引起员工对新职的不调适与不熟悉，增加离职率，减低工作效率。
工作扩大化
员工水平扩大工作范围，增加工作任务的种类及多样性，可以使工作变得生动有趣，但不一定能增加工作的挑战性与意义感，且不易保证高品质医疗服务的提供，不但不易提升病患的满意度，也会增加医疗工作的风险性。
工作丰富化
藉由增加工作的规划以及评估的责任而垂直扩展工作。工作丰富化使员工更能控制规划自己的工作。过去被认为是属于上司的工作转移，由下级部属承受并容许其操作实施，例如在医疗机构里，过去只能由医师执行的医疗工作，目前若干已由其他医事人员执行，且广受认定。经过工作丰富化之后，员工会培养出自主性、独立性及责任感。工作丰富化的实现，常见者为任务的合并，即将琐碎的工作结合为全新且范围更加扩大的工作，以提升技能的多样性及任务的完整性。如此一来员工就会认为所担任的工作已形成了自然的工作单位，具体而且是富意义的整体，而非琐碎而厌烦的杂务。
另外则扩充工作的垂直内容，授权员工决策及评估的权利，增加其自主性。将原来属于高层员工执行的医疗工作分割由低层员工来执行，高层员工则必须对低层员工实施督导，才能保证医疗品质的卓越。与外在顾客的病患建立关系，以增进员工技能的多样性、自主性及工作绩效的回馈性，开放回馈的管道，让员工在工作完成后即刻得到回馈，以提高其满足感。
弹性的工作排程
压缩周工时
压缩一周的上班日子，例如一过上班五天，每天上班八小时（即每周上班 40小时）可压缩为一周上班四日，一日上班十小时（亦同为每周上班 40小时），这样可以使居住在离医院较远、通勤时间较长的员工节省通勤往返时间，但可能使接近下班时间的生产力下降。
弹性工时
由员工自行安排工作时间，可降低缺席率，提高员工生产力，更可解决员工招募困难的情况，但却增加了换班工作的混淆。
工作分担
由二位以上的员工来分割一份工作，亦即招募兼任人员，对于医院的门诊医师排班大有帮助。亦减少医院医师不足的情景。
临时员工
多量聘用临时的兼职医师，对医院缺少医师是很好的解决方策，但不易培养兼职医师的忠诚度。
网路上班
放射科医师可藉网路影像的判读在远距离上班，不必固定在医院里，可增进放射科医师的生产力。远距离医疗、虚拟医院及网路医疗村的工作环境，都有助于医疗人员工作的丰富化与多样化。
自我管理的工作团队
由员工组成的工作小组，对于工作进度的安排及任务的分配，均有自主权。使员工在人性化、弹性化、分权化及合作化的环境中工作，即为TQM推动的团队品管圈，让员工参与决策，采用自我评估的公平制度，以提高员工士气。
绩效薪酬制
员工的薪资，按照其绩效表现而定，例如”按件计酬制“即依完成单位数量的医疗服务而收到固定的报偿，因而医师所看的病患愈多，其报酬愈高。但是反过来说，医师看病患愈少则报酬愈低，为看更多的病患，每位病患的接触时间愈短，则很难保证能够保持高度的医疗品质，而病患的满意度未必不会下滑。
弹性福利制
员工可由医疗机构多种的福利方案中，选择最合其个人需求的福利计划，可提高员工的满意度，成为激励员工的重要工具。(续)
注：组织再造是台湾医疗改革力推的一项措施。什么是组织再造，如何进行组织再造，台湾已经有丰富的经验提供给我们。太平洋医信推出的“职业华医院管理培训”中的培训课程，以及王复苏教授的“职业化医院管理丛书”都有详细说明和介绍。请点击放大查看。并请您来电或email给我们提出您的要求和意见。email为：focus@drpacific.com。电话请看页脚的“联系我们”。
组织再造的方法(一)
一、工作分析
工作分析，在于探讨医疗机构员工的工作型态，以发展医疗品质持续改善的方策；亦即分析医疗机构员工的技能多样性（即完成工作所需的医疗技术、才能的复杂性及高深程度），任务完整性（每一可辨认的工作段落完成后，对全体任务完成的整体性程度，例如护理人员替病患打针后对病患治疗过程的重要性及对病患治愈度的贡献程度），任务重要性（所从事的医疗业务对病患病况改善的实质影响程度，例如医师所提供的健康咨询对病患整体健康的影响），自主性（工作中员工实质上的自由裁量权，包括自行安排工作的进度及工作程序的授权程度，例如医院是否容许医师自由决定如何诊治病患），回馈性（员工在工作中可以获知自己成就及绩效的程度，例如医师在医院里对一位病患施行手术时，就知道自己可以得到的报酬率）。
技能多样性、任务完整性及任务重要性议员工感受到工作的意义，具有内在的高度激励作用，因而可以得到 高工作绩效；自主性让员工感受到工作结果的责任、荣誉与成就感；回馈性让员工了解实际的工作成果；上述皆能让员工具有高度的工作满意度，减少了旷职率与离职率。当员工知道（工作结果的讯息）他个人（感受到职责受到重视与肯定）所关切（感受到意义）的工作进行得很好时，工作本身即已给予员工内在的补偿，这种报酬并非是由薪资或奖金得来的实质上金钱的报酬（金钱的实质报酬，能满足员工们基本的生理需求及安全感的需求，是很重要的工作诱因），但对于高成长需求的医疗专业人员（即追求尊严及自我实现的需求）却是很重要的工作动力。工作分析，是工作改善的基础，且为医疗机构组织再造，增进员工提供高效率与高品质医疗服务的开始。
医院争抢“假日医疗经济蛋糕”
假日：医疗经济蛋糕真不小
广东省中医院是最早从节假日医疗经济中尝到甜头的单位，早在两年前，医院就发现随着市民工作压力的加大，不少平时难请假看病的白领一族、需要上课的在校学生、只能在晚上或双休日才能不请假看病的职工出现”没时间看病“的现象，于是，医院增设夜诊，按”医疗市场规律“办事，发现倍受市民欢迎，门诊量竟占总门诊量的三成。
但当时，不少平均日门诊量在数千人以上的大医院仍抱着不以为然的态度，医院有关领导认为：医生也是人。他们节假日也需要休息。
近两年，随着医改进一步铺开，个医疗结构逐步走如市场竞争，迫使医院的服务观念面临新的改变。为了在竞争中处于不败之地，不少大医院一改以前“高高在上”的姿态，提出“一切以病人为中心”、“病人是上帝”是口号，市民假日看病难的问题迅速得到缓解。与此同时，医院门诊数有不同程度的增加，而先走一步的省中 医院，平日门诊量一直在万人上下浮动，成为全省日门诊量病人数最高的医院。
随着假日医疗服务的进一步升温，不少大医院看到了假日医疗经济这个市场蛋糕有得做，迅速推出假日门诊，现在，几乎所有的市级医院在节假日均开门诊，服务病人。
市民：为夜诊假日门诊喝彩
医院开放假日门诊，是夜诊倍受欢迎后对医疗市场的主动出击，此举最受益的是广大患者。以前由于大部分医院公众假日不开门诊，只开急诊。常常出现急诊排长龙的现象。而患者为了找专科医生看病，只好在上班时间请假，不但要扣工资，也会影响工作。现在，医院能从病人的需求出发安排出诊，令市民能更好安排看病时间，平时一些慢性病也可以在节日找专家看，也不用影响工作和学习。特别是家中有小孩的双职工。广州市越秀区儿童医院的夜诊和节假日诊最受欢迎，吸引家长远到龙洞、黄埔、芳村等地。
此外，广州作为华南的医疗中心，数十年来医疗建设的巨额投入及专业人才的突出优势，吸引了全省乃至全国各地的患者，节假日开设专科专家门诊，对病人远途前来求医又尽量减少对工作的影响可谓实在又实惠。而非重病患者利用双休前来省城看病，还可顺便探亲和旅游。在广州中医药大学第一附属医院候诊室里来自广东粤西的李先生说，他身体一直不好，很想找时间到广州看中医条理一下，因为工作忙总请不到假，现在他知道广州中医药大学第一附属医院放假不停诊，特意赶在“五一”前来看病，一是不用请假，二是顺便旅游，出门一趟一举两得。
医院：抓假日门诊树医院品牌
尽管节假日看病人数和平时比仍有较大差距，医院安排较多人力值班有时会出现医生无病人可看的场面，但众多对节假日医疗门诊市场看好的医院负责人有一致共识：亏本只是暂时的，一旦市场做大做旺，医院的门牌也就树立起来了。这对吸引病人来看病很有作用。
某院长认为，现在人们对医改的第一期望是“看病别那么难”。在以往的节假日，虽然有急诊部24小时上班，可是大多数医院急诊只设内科、外科、儿科、妇产科及五官等专科，其它科要等工作日门诊正常开诊才有得看，这一定程度上与现代人快节奏的生活方式脱节。某医院从去年底起实行全年365天天开门诊，不论工作日还是节假日，全院40多个科室敞开大门接待患者，医生累了，但效果是显著的，今年2月分以来门诊量比去年同期上升三成多，住院病房床位使用率上升四成以上。
某院长也指出，节假日开设门诊，同时化验、发射、B超等医技科室也要相应开放，各种大型仪器和设备要运转，人员要安排，节假日还要给加班费。但是如果病人来得较少，医院的运营成本就要加大。而医院的收费标准同平时是一样的，从短期来看，医院是亏本运作，但长期坚持，做出品牌和口碑来，病人自然就会来得多
某医院办公室负责人认为，医院走向市场竞争，就要适应患者节假日看病的市场需求，才可以在竞争中处于不败之地。现在针对节假日百姓看病难的问题，不但加强节假日值班，还全天开放门诊。从开诊情况看，假日医疗市场与整个节日市场相适应，平时门诊量大的，假日病人也多；平时门诊量少的，假日病人也少。
在医院间竞争日渐激烈的今天，增开假日门诊吸引和方便病人已是大势所趋，广州市第二人民医院也将于六月份全院动员，开设假日门诊，以更加优质的医疗服务投向社会。
医院品牌经营战略的探讨
跨入21世纪，医院将面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代和微利时代。这些时代特征决定了我国的医院管理将逐步进入以患者满意度、忠诚度、医院知名度和美誉度为中心的品牌经营时代。医院只有加强品牌建设，实施品牌经营战略，才能创造优势，增强竞争能力。一个品牌所拥有的巨大价值在企业经营中的重要性已经不言而喻了，但对医院品牌的研究几乎未涉及，笔者试图对医院品牌经营战略作一探讨。
1．医院品牌的提出
我国医院大多是在计划经济体制下建立和发展起来的，从医疗行政部门到医院，从院长到普通员工都已习惯按部就班进行运作，按顺序号排名次，按标准建设科室，按上级指示安排医疗活动等，医院缺乏经营管理的意识和品牌意识。随着市场经济体制的不断完善，以及我国加入WTO所带来的冲击，都要求医院必须面对医
疗市场竞争的现实，树立起经营意识和品牌意识。
2．医院缺乏品牌意识的主要表现
2．1没有注重特色品牌的创立 计划经济体制下，医院仅冠以地域名或”第一“、”第二“等顺序号以便于计划管理，并未注重医院品牌特色，使社会和同行缺乏深刻认知。
2．2市场排序最终靠综合实力 在特殊历史背景下或市场经济初期，各地区排序具有一定的自身规律，但随着市场经济体制的不断完善，行政排序号已不为市场长期认可，有的并非名副其实，医院需要自身的经营努力，增强自己的综合实力。
2．3缺乏”名气“的经营意识 医院在建设和发展过程中都会形成各自的名气或名医、名科和特色。而现时医院对”名气“的管理，并非属经营范畴，不是有目的地去维护、发扬、扩大”名气“，而是随波逐流，任其自生自灭。
2．4缺乏品牌经营的方法 在市场经济、知识经济和WTO的挑战下，我们与国外或合资医院相比，在资金、设备、引进人才和服务上都处于弱势，只有一种患者的习惯和熟悉会产生一种维持力量，但就是这种吸引力也会逐步失去。
因此，医院现在不应是再争论需要不需要经营、存在不存在品牌的问题，而是应努力去树立和创建品牌经营的时候了。过多地浪费自己的准备期、成长期、成熟期，对医院的生存与发展毫无益处。
3．医院品牌经营的相关问题
3．1何为品牌及品牌经营 医院品牌是多因素的相互组合，本身没有物质实体，须通过文字、符号、标记等载录下在医疗市场中医院的个性、功能特点及相关的价值、品质等，以识别于其它医院。品牌是患者对一所医院、一个专科或名医的价值取向的总结，也是一种品质和放心求治的担保。品牌具有排它性、专有性、持续性等特点，强势品牌能成为市场的引导者。
3．2医院品牌形成的客观动因 医院在医疗活动中所形成的品牌，不能改变医疗活动本身，而是指要在患者和社会中找到一个立足点或占领一个有利的地位，就是求得患者认知，并转化为吸引患者医疗行为的引导力。这种客观动因主要有四个方面：
3．2．1患者求医过程是联想和期望的过程。如果患者寻医看病，只是随便找一家医院、科室、医生就诊，他也许不会比较和体会出什么。但如果请国家级名医会诊一下，也许会使他的联想和品味丰富起来、感觉”灵敏“起来，感受到与众不同和生理、心理的问题得到了权威解答。
3．2．2患者求医过程有一种习惯和熟悉力，要改变需付出更大的努力。每个患者都有自己的医疗习惯和对熟悉环境的亲合力，这也是医院品牌形成的客观基础动因。如果需要患者改变自己的习惯和熟悉力，从原来认可的医院走到另一家医院去，这需要后者做出超出前者几倍的努力。
3．2．3患者求医过程受从众心理和社会主流选择作用力的影响。某个特色专科每天可吸引上千名患者就诊，并非该专科门诊的医生个个水平都胜人一筹，而是医院的医疗品牌推动着人们的求医过程，在选择主流上趋于一致。
3．2．4患者求医过程中的记忆和选择是有限的。心理学研究表明，很少有人能列出同类消费领域中七个以上的品牌，医疗过程亦然。患者准备就医时，其头脑中往往已经对自己将去的医院排出了一个顺序，如果某个医疗品牌一旦抢占了首选的位置，患者选择就诊的可能性最大，就会在医疗市场上占有较大的份额。反之，被遗忘的医院被选择的可能性也就最小。
3．3医院品牌经营之策 医院的医疗品牌形成与全院每个员工都相关，虽然医院的大多数员工都能清楚地说出自己工作的性质，但他们大都尚不很清楚自己应当如何来提高医院的品牌资产。
医院品牌经营实质是医院之间实力的较量过程，也是医院管理者特别是院长们在医院管理中经营能力的比较过程。无论是有意、无意，这其中都包含着许多重要的医院品牌经营策略问题。
3．3．1求先之策。”求先“一是品牌占先，即抢先进入患者心理；二是实力占先，确立第一选择为主，占据优势，”第一“具有巨大势力，称之为正宗。
3．3．2求新之策。医院的医疗品牌的生命力在于求新，只有开展新技术、新项目、新特色、新服务，才能适应医疗市场的需求。
3．3．3避强之策。强弱分明的两个医院正面竞争，结果只有弱者失败。因此，与综合实力强大的医院竞争，不能简单地模仿，而要另辟蹊径，避其锋芒，才能取得竞争的成功。
3．3．4选空之策。任何强大的专科，再有优势，也有一定的空隙，谁能寻找到了这个空隙，谁就赢得了市场，成为后起之秀。
3．3．5超强之策。医院品牌的树立过程就是一个市场化经营不断强化、再强化的过程，即追求名牌更大、更强、更新的过程，市场占有份额也就更多、更大。
3．3．6泛化之策。一科一品、一院一品都是医疗品牌经营的基本要求，但任何医院的单一化都意味着起始化。医院品牌经营要以一品为主，多品联动，走泛化之路，形成相关医院品牌多元化经营的格局
一个医院如何能保持长盛不衰并取得更大的发展呢?这是每一个医务工作者都在思考的问 题。
其实答案很简单：用官方的话说，是经济收益和社会效益双丰收；用老百姓的话说，是大家都认为这家医院好，又能让所有人满意而归。
那么怎么才能达到以上的效果呢?我认为可以用三个词来概括：科技、服务、收费。它们之间的关系是：技术是根本，服务是基础，收费是保证。在这三句话中。前两句不会提出异议，但就”收费是保证“。这句话也许会有些人表示不接受，他们认为：襄樊市中心医院要想发展。必须以低廉的价格来吸引病人。我认为这种认识并不正确，单纯的价格之争不是双赢而是双败，这在彩电行业已经有前鉴。试想，如果你是个病人会选择一个能治好病而价格公道的医院就诊，还是选择一个价格非常低廉却并不能治好病的医院呢？答案是不言而喻的，没有人会为了省点钱而选择那个不能治好病的医院。所以，价格并不是影响医院发展的关键因素。
襄樊市中心医院作为地级三甲医院，吸引病人的根本首先应该是高明的医疗技术，能够治疗好别人治不好或治不了的病来吸引病人。
其次良好的服务，以病人为本，细致、周到的服务。能让病人心理感到极大的满足，让病人认为我们处处为他着想，达到即使疾病不治好，患者也能充分理解的效果。
当然合理收费也很重要，这里的合理是指：在国家严格的标准下，该收的-定收，不该收的-定不能收。面对市场经济下先富起来的-部分人，面对已经形成的中国中产阶级，我们就要靠高超的技术、良好的服务，为这些患者提供最好的医疗环境，既让患者满意，又能为医院创收。这种思想在私立医院尤其是外资医院已是-种共识，而这也恰恰是这类病人所需的服务。不合理收费、乱收费加重病人的负担是万万不可取的，杀鸡取卵的办法最终的后果必然是医院走向衰亡。我们医院在这点的防治工作做的很好。
何保持医院长盛不衰？(二)
下面重点介绍我对如何提高我院技术水平的一点意见。
（一）建立院长直接领导的以科室为单位的医疗水平动态追踪、定向考核制
每年年初以院长为牵头人、业务院长为审批人，分别召集每个学科的所有医疗人员，心平气和、气氛热烈、畅所欲言谈谈本学科国际、国内、省级的医疗技术进展，医疗水平状况，然后认真分析和总结我院此学科现在处于何种水平，哪些手术能做，哪些手术不能做，哪些手术做不好，哪里需要发展。然后结合本地区、本院、本科实际情况，详细制定下一年技术发展规划。在这里需要重点注意：不可脱离实际，不可好高鹜远，只需重点选出两项就可。到年终，院长再次请大家聚会，对往年工作，尤其是制定的新技术情况给予总结，分别实施奖惩。
（二）充分发挥各科室电脑及医院网站的功用，让我院实现信息化和网络化
21世纪是信息时代、网络时代，我院领导因时而宜的提出”科技兴院“的口号，并为每个科室都配备了两台电脑，建立起了医院网站，实行了全院联网。这些的确给医院的管理工作带来了便利，但是这些电脑却并没有充分发挥它应有的功效，仅被用来计算、统计、发药，这无疑是对我院资源的巨大浪费。因此，如何充 分合理利用网络资源，使之成为推动我院发展的动力之一，也是急需解决的一个问题。我认为可以从以下几个方面给予改进：(1)大力建设我院网站，完善院内局域网，使之真正成为全院职工讨论病例、共享成果、交流心得的地方。如果遇到疑难病例，还可以网上公布，请大家共同讨论；如果有什么新发现、新论文亦可公布网上，使院内有种积极研讨的气氛。(2)开办网络门诊，全天由值班医生在网上回答解决患者提出的问题，这样不仅提高了医院的知名度，还增加病源。(3)让院网站连入因特网。方便医生下载各项专业最新成果，科学论文，了解医疗动态，学习先进经验。
（三）建立后研究生学生制
据最新资料，我院已有研究生82名，博士生3名，如此可观的数字让我院所有人都自豪不已。笔者认为如此众多的高学历人才，正是我院继续发展的巨大动力，是主力军，他们是有真才实学的。那么如何利用这些人才资源，使之能充分发挥自己的能力，推动医院高速发展，这是我们面临的又一课题。因此，唯一可行的办法就是建立立足实践、紧扣临床的后研究生学习制：医院登记建立研究生课题档案，让其继续研究原课题或医院科室为其选择新课题，重点突破、不断发展，做到既提供动力，又施加压力，使之迅速成为学科带头人。
（四）加速发展整形美容专科
目前在国际以及国内大城市甚至在我们襄樊市，整形美容业的市场前景都是十分巨大的。这个曾被人们认为是不登大雅之堂的，只有做面膜、扯眼皮的行业，如今在人们的生活中处于越来越重要的位置，市场效益、社会效益极佳。据统计，在西方发达国家每100人中有80人曾接受过整形美容手术，在国内每100人中也有60人愿意接受类似手术。我院作为鄂西北最大的综合性医院，在患者心中有着良好的信任感，我们可以利用这个名牌，在外科及皮肤科中抽出精干力量或者引进专业人才迅速开展整形美容，并做大力宣传，抢占这片前景广阔的处女地。
管理概论(一)
——（提纲）
管理理论的起源
什么是管理
管理的基本概念
管理与效益的关系
医院管理的主要内容
管理技巧与方法
一、管理理论的起源
源于19世纪末20世纪初的美国出现的“管理运动”浪潮
普尔——先驱
科学——行为——系统——基础
泰罗——“科学管理”理论
道格拉斯——“行为科学”理论
韦伯——“行政组织体系”理论
巴纳德——“自觉协作活动”系统论
约法尔——“原则管理”理论
总而言之，“管理科学理论”的基本特征是：用系统的观点，运用数字、统计学方法和计算机技术，为现代管理的决策提供科学依据，通过计划与控制来解决各项工作与生产经营中的问题通过计划、组织、控制、决策、信息反馈的程序，求出最优的解决方案，达到实现企业目标的目的。
二、什么是管理
人类很早就有管理活动。然而，对于什么是管理?不同时代的人们有不同的看法，他们从不同的角度出发，形成了对管理的不同理解。
比较有代表性的有：
赫伯特·西蒙--”管理就是决策“
管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。
管理就是计划、组织、控制、决策的过程。
管理就是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。
管理就是通过他人的协作来完成的工作。
定义：管理是通过他人发挥某些职能，以便有效地获取、分配和充分利用人的努力和物质资源，来实现某个目标的一系列复杂的活动过程
全方位企业化经营策略
（一）全方位医院经营策略包括以企业化经营、立体化发展、多元化路线、社区化服务及人性化管理五大法则来推动院务，同时结合全体同仁的智慧与力量，塑造崭新的模式，开创团体的新纪元。医院企业化经营是时代趋势，不论是公立医院或财团法人医院，企业化经营是根本之道。医院是一种服务性的企业团体，病患就是我们服务的顾客，如何满足顾客的需求是企业化经营最重要的目标。另外，医院必须开源节流，推展多元化的路线，杜绝不必要的浪费，改善营运状况，并增加医院的收入，发放合理的奖励金，以提升工作士气。在发展企业化经营的过程当中，千万小心不要流于商业化而忽略了人性化的管理。
一、企业化经营
企业化经营的根本之道在于建立成本会计及责任中心，订立目标，达到目标有奖赏，达不到目标则辅导。同时运用科责任经营制刺激大家的荣誉心和责任感以发挥最大的潜能。最重要的是充分利用疾病诊断关联群来计算单项服务的成本，并计算出合理的利润作为营运的参考。
医院企业化经营共分为成本管理、目标管理、绩效管理、科责任经营制及疾病诊断关联群等五大要项，兹分别说明如下：
（一）成本管理
医院采用成本分析可按照下列步骤来实施：第一步，先按成本中心类别处理。第二步，按照不同的会计科目排列。第三步，依据不同的成本中心及不同的会计科目完成成本明细报表。
成本归属有直接成本及间接成本之分。直接成本包括物料、卫材、药品、试剂、设备、人事与折旧。间接成本包括医疗成本、事务成本（作业费用）、行政管理成本及教学研究成本等等。间接成本的分摊应注重
相关性、重要性及成本效益之间的关系。
成本分摊基础系指分配某一项间接成本或服务性部门的累积成本到相关部门或成本中心的一种方法。一般最常依据所提供的服务量或金额占总服务量或总金额的比例来进行成本分摊。其最重要的精神有两项：一是公平性，二是收集资料。这也是最经济的方法。间接成本的分摊，如水电、空调、瓦斯的开销分摊至各医疗科，可按各科的面积、床位、服务人次，或收入比例来计算。
成本管理可从下列五方面来讨论：
1、责任中心：依医院型态来设定、以科室、病房或诊疗项目来分类，作为该单位责任中心的经营基础。并设立成本代码，该中心根据院方政策的需求订立责任中心的经营方向。
2、成本中心：成本中心是经营管理量化的基础，建立目的是收集各部门实际发生的收益与成本资料，并加以整理表达以供成本分析及评估之用，使其有效运用各种医疗资源，达到合理并降低医疗成本，改善经营绩效。例如：会计室、人事室、总务室、资讯室等等。
3、收益中心：大部份医疗科室有收入有进帐，例如：内、外、妇、儿、骨科、五官科、药剂科、检验科、放射科等等。所以需要建立收益中心，才能计算该单位的生产的力。
4、利润中心：利润是生产力方面的成果，是绩效的考验，可作为未来发展活动的指标。利润中心还呈现出应有利润，以适应未来的持续营运，使管理者不会损害资源的“财富生产力”。
5、库房管理：库房管理的最高境界是达到零库存。减少滞料、减少成本支出、增加库存料的流通性，需要依赖一套完整有序的管理规划。尤其是医院使用卫材十分复杂，应该采用电脑化的管理。应设立责任中心，编列材料代码，制订各项卫材的安全库存量，使其在低于安全库存量时能自动警示请购，以确实控制供 应的迅速性及准确性。完善的库房管理应采取全自动化及电脑化，这仅仅需要少数的行政人员负责管理。采购管理的最终目标是以最低的合理价格购置最高品质的物料及仪器，并应以确实掌握交货的时间及售后服务为原则。
采购成效可借助电脑建立完整的资料档，包括：历年的采购记录、询价资料、当时购买之汇率、各种产品之厂商资料、同类型医院采购价格之比较表以及精密仪器优良厂商之间的性能比照表等。
采购量的订立应考虑三方面：
1、用量时间。
2、库房容量。
3、院方现金周转。一般而言，各物料的采购量＝安全库存量＋平均用量×前置时间（行政程序）。当然按照这个公式计算出来的采购量也只能作为一个参考，医院库房、采购及厂商之间应具备电脑连线作业，以发挥紧密配合及争取时效的功能。（续）
谈专科医院经营管理
关键词：非营利医院 公立专科医院 医院经营
《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》和国家八部委制定的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》指明了医药卫生体制改革的目标：以较低廉的价格提供优质的医疗服务，努力满足人民的基本医疗需求。文件明确提出：建立新的医疗机构分类管理体制将医疗机构分为营利性和非营利性两种，非营利性医院又分为政府办非营利性医院和其它非营利性医院。今后，我院将会与全国大多数肿瘤医院一样属于政府办非营利性医院，即公立非营性医院体制。但公立非营利医院不等于不“赢利”。本文拟就肿瘤专科医院在新形势下如何改善经营，实现卫生体制改革目标，谈一粗浅的看法。
1．医院经营管理的概念
现代医院经营管理是一个复杂的多目标系统，其重点是医院的医疗服务经营和资本运营活动，其本质就是在追求质量效益基础上的经营活动。对肿瘤专科医院而言，其核心任务就是如何充分利用现有的医院资源，充分发挥肿瘤专科的优势，挖掘潜力，让医院的医疗质量、成本匹配达到最佳，实现医院经营的效用最大化。
2．医院的经营模型
专科医院与其它医院一样，经营模型一般分为两大类：一种为利润最大化，另一种为效用最大化。无论是营利性医院还是非营利性医院，重点考虑的是投入、价格、成本和产出这四个相关因素之间的关系。利润最大化中的利润额是一个绝对数，它没有全面反映获得的利润与投入资本的关系，没有考虑时间成本和风险问题；而效用最大化是追求利润最大化的同时，充分考虑成本最小化和投资者的运营能力。
3．经营管理对策
3．1 资本运营的管理
目前，在国家补偿不到位，医药收支两条线，医疗价格由国家决定的情况下，要保证专科医院正常发展，只有加大医院的经济管理力度，推行全程成本核算，降本减耗，提高资源利用效率。我院为了医院新一轮发展，开拓眼界，派出考察小组到规模相当的中、东、西部的肿瘤专科医院和在经济管理方面有特色的综合医院取经，研究制定出管理策略，创新补偿机制。
3．1．1 降本减耗：建立医院财产物资规范化管理体系，重点管好固定资产以外的各种材料。加强对变动成本的控制。主要抓好几个环节；一是”计划申购“，实行没有计划，不予购买，强化预算管理。二是”采购招标“，把政府采购或院内招标、价格监督、报销审计等办法进一步制度化，并推广到所有的物资采购中。三是”物耗管理“，管理部门入库、出库、清仓盘点与使用部门的维修派工、物耗认证、成本核算等环节密切联系起来。建立物资消耗、办公成本与工作量的控制比例，制定每住院床日耗材定额和每百元收入耗材定额。
3．1．2 提高资源利用效率：加强对高新设备的效益跟踪分析。临床医技科室的大中型医疗设备在购置前进行全面科学的调研；投入运行后，医院与使用科室签定协议，若在协议时间内收回投资，给予奖励，未完成的扣罚。
3．1．3实现资本的最佳运作：为加快医院的发展，采用超前消费，实际是投入，即通过财务综合测算，在保证不影响正常周转情况下，利用延期付款和打付款时间差及病人住院押金方式筹集资金，也称自然性融资，充分发挥未垫付资金的作用，产生经济效益。
3．2 质量经营管理
质量管理围绕经营活动和质量效益优化而展开，为实现医院的经营战略目标服务。质量经营强调质量第一，病人利益第一，社会效益第一，在使病人利益得到满足和保证社会效益的前提下，追求医院资本增值利润的最大化目标。
3．2．1建立规范的质量管理机制。医院专门成立质控领导小组，下设医疗组、护理组、院内感染组、劳动纪律组、医德医风组，定期进行全面质检、质控。临床质控内容包括病历的规范书写、各种医技检查的内容和出报告时间、治疗方案、用药的规范，治疗效果和特殊病例分析等等。劳动纪律组通过对人的行为管理和激励，促使职工正确工作来保证质量的改进和提高。医德医风组注重从质量意识和质量教育人手，革新医院风尚，促使医护人员树立正确的质量道德观念，建立质量文化，树立质量精神，主动提高医院的质量形象。
3．2．2 坚持以全心全意为病人服务，转变医疗模式。病人也许不知道医疗质量是如何取得的，但他十分清楚医疗质量会给他带来什么。病人感受的好坏是决定他们是否重复就医的依据，众所周知，肿瘤患者绝大多数是要重复就医的。因此，以市场需求为导向，以质量为核心，根据肿瘤发病谱，调整专业结构。如成立”放疗中心“、”乳腺治疗中心“、”干细胞移植中心“、”热疗中心"等等。加强科室间的协作，发挥肿瘤综合治疗优势，逐步建立院内肿瘤病人综合会诊制度，规范治疗方案，提高医疗质量。根据肿瘤病程长的特点，尽力简化服务和疗程，降低病人时间成本。同时，做好单病种质量(费用)控制，制定合理的治疗方案，提高诊疗质量，控制医药费用的不合理增长。
3．2．3 抓住机遇，拓宽病源。21世纪的肿瘤防治任务是抓早诊、早治的二级预防。随着人民生活水平的不断提高，医疗保险制度的改革，人们医疗保健观念不断发生变化，从因病就医向因防就诊方向转变。人们对肿瘤的观念，逐渐转变为对肿瘤预防的需求越来越迫切。尤其医保制度的不断深入，医保病人将珍惜其就医选择权，慎重选择就诊医院。肿瘤患者不再盲目求医，而是有目的地到专科医院或找知名专家就医。因此，肿瘤专科医院应牢牢抓住机遇，运用多种形式向社会宣传普及肿瘤早防、早治和规范治疗的知识，使更多患者能够及时到专科医院规范治疗。另外，肿瘤医院要加大防治力度，设立肿瘤防治监测点，定期进行肿瘤普查，以达到早发现、早诊断、早治疗的目的。同时，还要进行病因预防治疗、干预治疗等，提高肿瘤防治水平，进而提高肿瘤专科医院的信誉。
浅析医院后勤服务社会化
（一）——传统后勤与现代后勤属性、地位、作用的比
随着医院后勤服务社会化的渐次展开，原模式的总务科发生了分化，形成了后勤管理与后勤服务两大块。总务管理向医院的核心飘移，由医院后勤工作的管理与服务统揽的单极性，向一个重新构架的坐标原点移动，该坐标的目标位置纵向在医院的宏观决策与具体实施之间，横向在医疗业务部门与后勤服务部门之间，成为承转启合的中心枢纽，其功能幅射的多极性态势正在形成，最典型的变化是代表医院这个甲方，起到发包、监控的作用。
经营性的成本核算功能，比较以往是最为突出的。而后勤服务则成为乙方，成为一种准社会化的组织，摆脱了与医疗业务部门在收入分配上的捆绑，以医院财务单列的形式，以经济属性为本质特征，走出了关键的第一步。为此我们有必要对传统后勤和现代后勤在属性、地位与作用三方面进行比较，这对我们树立现代后勤的新思维、新观念是大有裨益的。
传统后勤源于战争时期的军队编制，是巨大的流动性和社会资源无法共享的产物。解放后生产力水平低下、经济短缺、财力有限，为政权的巩固，形成条块分割的行政管理体系，高度集权的管理模式，是传统后勤长期存在的根本原因。
计划经济条件下，资源配置供给制，单位和单位之间、单位和社会之间，都无法直接进行资源的共享，后勤形成了“单位制”，小而全、大而杂、效益低，重复建设造成社会资源的巨大浪费。经费使用拨款制，各级各类医院也和其它的企事业单位一样，“拨款办后勤”，从托儿所到浴室、从清洁工到高级技师无所不包，20 各类完全应该由社会承担的行业与人员，无一遗漏地充塞进来，机构越来越庞大，后勤在医院的编制比例也越来越高，为此单位背上了沉重的包袱。
管理模式福利制，盲目体现社会主义的优越性，“服务免收费”，我们象享受阳光一样，充分地享受后勤服务的使用价值，却竭力回避其交换价值，回避服务受市场经济指导的马克思主义经济学原理，只强调后勤的事业性、福利性，只承认它是一种生产关系，属于上层建筑的范畴，而掩蔽了后勤也是生产力的实质。
医院作为一种特殊行业，在高度讲求医疗的社会效益的同时，也一并捆绑了后勤服务，忽略了后勤服务的经济价值。从医院内部而言，行政管理政企不分，既给行政领导带来家长式的烦恼，也决定了他们不可能正确认识后勤的地位与作用，后勤员工也无法比较自己的劳动究竟实现了多少价值，大锅饭淡薄了员工的市场价值观，没有培养出更多谋生社会的能力和勇气。而这一点正是上海市部分医院后勤社会化试点中矛盾最为突出的：在制定员工的工资标准时，可以参照社会平均价格，但服务环境和服务对象的特殊性，导致其服务中的各种含量与社会标准含量有很大的不同，如果不能在分配中体现这种特殊性，医院后勤服务社会化就不能真正落到“按劳分配”的实处。
另一方面，人们普遍认为拥有什么技术等级证书就应该拿什么工资，而不是考虑拿这份工资必须是从事与之相适应的工作的报酬，在传统的分配制度下，收入的高下是由级别决定的，老黄牛有之，滥竽充数也不在少数，在国家企事业单位“高薪低责”是十分普遍的。且不论这种级别和其实际能力是否相称，仅从人力资源管理的角度观察，只有因岗设人才能达到“双赢”的结果，从这个意义上说，医院后勤作这样的人力资源储备是一种极大的浪费，对用人单位如此，对从事初级工工作的中高级人才也如此。
现代的管理理念与传统的完全不同，物尽其用，人尽其才，需要一个普通工，不会去聘一个等级工，反之亦然，这样才能达到员工与用人单位的“双赢”。特定的历史起源及畸形的价值认知，造成后勤只能是一种单位的附属与补充，是一种消费的后勤，而不可能成为一种社会性的、同样具有价格的劳动。
以政治经济学的基本原理，作为上层建筑的医院同样依赖于经济基础而存在，我国的社会主义市场经济体制已完全改变了第一、第二产业在社会经济格局的地位，在社会构架中属于第三产业范畴的医院，在观念和运作方式上进行与之相适应的变化是必然的。作为一种特殊行业的后勤服务，除了原有的公益性，更有必要强调和确立它的商业性，医院的现代后勤和传统后勤在属性上有质的不同。
香港医院的医疗风险管理
（一）在医疗过程中，医疗风险始终存在（1～2）。如何认识和防范医疗风险，并从根本上堵塞医疗差错和事故的发生渠道，健全管理机制。近年来，香港医院管理局采取了一系列措施，有效地降低了医疗事故的发生，提高了医疗护理质量。
对医疗风险的认识
香港医院管理专家认为，随着科学的发展和医疗技术水平的提高，大大改善了社区的健康状况和病人的治疗效果。特别是一些治愈肿瘤和心脏病的报道，以及药品广告的传播效应，使人们对医学治疗的功效深信不疑。但是，医疗过程所存在的内在风险，确往往被人忽略。
事实上，所有医疗过程都是风险和利益并存的；而且贯穿诊断、治疗和康复全过程。有时，即使是极为简单或看似微不足道的临床活动，都带有风险。最典型的例子是输血传染的丙型病毒性肝炎。丙肝病毒(HCV)在80年代透过输血传播，而这种病毒1989年才被发现。检测血丙肝病毒的试剂，则到1991年才面世。这 使得一些需输血的病人即使在那时输入的经过检验的“干净”血，但却因此原因染上丙肝。
因此，香港医院管理专家提出要教育医务人员充分认识医疗风险和效益的关系。一是临床人员在决定进行某项治疗时，必须根据已发表的研究成果、专业经验、病人从中所获利益和潜在风险所占比例等因素，作出评估。如果预期的效益较风险为大，则建议病人接纳风险，进行有关治疗。二是充分认识除了医疗的内在风险外，人为或系统因素也会增加风险，从而产生整个医疗过程中的总风险。因此，为了确保医疗质量，必须鉴别总风险的人为及系统因素，采取相应措施，减少医疗过程中的风险。三是充分认识病人的行为也是构成医疗风险的主要因素之一。
如果病人明白本身的病况并与医护人员充分合作，医疗过程中实际效益将大大增加。如果病人有冒险的行为或不健康的生活方式，或在治病过程中采取不合作态度，医疗过程的风险将会增加。同时，医院管理专 家们也客观地承认，鉴于医疗过程所存在的内在风险、医疗工作的复杂性和不同病人所需接受的多方面不同的治疗，在医疗过程中要完全杜绝错失是不可能的。这一点在美国、澳大利亚及其他发达国家对医疗事故的研究分析中也得到证实。重要的是要致力了解和掌握医疗过程中可能出现的风险。一方面，尽力减低风险；另一方面，尽量提高治疗效益。科学地分析医疗风险的主要成因
2.1 疾病的严重性及病情变化的复杂性 因疾病的自然过程或发展而导致不幸的情况时有发生；而这些情况有时会被病人误视为医疗事故。比如患有急性心肌梗死病人，可能会因与疾病有直接关系的心律失常而导致死亡。又如癌症病人可能需要服用已知有毒性及会危及生命的化疗药物，尽管效果较好，病人仍有可能因中毒致死；再加上治疗前的解释不足或病人的家人难以接受丧亲之痛，则事件很可能被视为医疗事故。
因此，必须正确地认识很多医学治疗并不都能治愈病人，治疗的成功率也会因人而异，病人的期望值高和医患沟通不足都可能成为“医疗事故”的因素。
2.2 医疗检诊和可能引致的并发症 要认识到即使在最好的医疗单位内由最富经验的医生检查，出现并发症的内在风险仍难以完全消除。例如，统计学证明，肝脏活组织检查出血率为0.15%，其中有的并可能需要进行手术止血
2.3 仪器和机械故障 一些医疗事故是由仪器或机械故障导致的。例如，人工心脏瓣膜在安装多年后折断可以危及病人生命。
2.4 医护服务系统和组织工作出现的问题 计算机系统未建立可靠的后备系统可导致医疗事故。自动配药和药物标签系统免除了人工量度药物剂量和标签药物，大大减低配药失误；但这个系统在自动化程序中稍一出错，则可能导致事故发生。
2.5 人为错误 大部分的人为错误是由于思想和思维功能方面出现偏差。主要有三点：一是与技术有关的错误，称为“失误”。主要表现为注意力不集中而导致习惯常用的操作程序出错。注意力不集中而产生失误的原因包括疲乏、厌倦、失望、过劳或紧张等。二是与规则有关的错误。通常在解决问题时发生，因为误解问题而使用错误的规则，或错误地应用一个看似合适的规则。三是与知识有关的错误。通常发生于解决问题时，面对一个困难的情况，因对问题缺乏必要的知识而出错。
2.6 社会心理因素 突然丧失亲人可导致极度悲痛的反应。例如，拒绝接受、愤怒或抑郁。初期的打击可使亲属感到麻木和意识紊乱，随后情绪可能转化为愤怒；有时，甚至会因此迁怒于医护人员。亲属往往对导致亲人死亡的每个细节都十分关注，而这种强烈的情绪可能进一步加深对医护人员的误会。
2.7 医患沟通问题 医护人员与病人或其家人之间的沟通问题，亦可能导致临床事故。病人患病的自然过程或治疗、检诊过程的风险都可使病情出现反复或加重。
所以，医护人员与病人保持有效的沟通，是医疗程序中极重要的一环。但由于人的背景参差；治疗程序的复杂性，医护人员沟通技巧不够全面；对病情和诊治风险解释不足；或病人及其家人在哀伤失意之余未能明白、理解或接纳医护人员的解释，都会导致沟通问题。充分地了解和分析这些事故成因，有助于采取相应的积极有效措施来防范医疗风险。
医院永续经营的策略
（一）全民健保实施5年，已有400多家医院因经营不善而倒闭。在营运风险及财务风险双重评估之下，医界必须深刻体会到4大变数，第一是门诊服务量骤减；第二是人事费用居高不下；第三是占床率逐年降低；第四是药品费用比率偏高。而医院最重要的指标就是每日平均门诊服务量，如果某家地区医院门诊量急速下滑，那就预示即将关门的命运。
当健保单位实施论服务量计酬时，医院经营的方针当然是希望越来越多的病患来院就医、住院、诊疗。医院提供的服务量越多，则可向保险单位的申报越多，给付金额也跟着提高。当健保单位实施论病计酬，医院经营的方针就是大幅下降成本、维持中上品质、强化行政效率，而这其中最有效的方法就是实施“临床标准路径”。当健保单位实施论人头计酬，医院经营方针则是希望在这涵盖的医疗网人口内，大家都能健康，尽量少生病，避免上医院；如果一定要来医院就诊，尽量在门诊治疗；如果一定要住院，则尽量缩短住院天日。当健保单位实施总额预算制度，医院经营的方针就是要争取成为各学会会员及医院代表，在地方总额预算委员会争取发言权及决定权，并积极培养医疗网内各级医院的友好关系，建立畅通的转诊管道，以确实掌握病患来源。
以医院功能结构而言，不外乎4大部门：门诊、急诊、一般病房及加护病房。这4大部门就如同房屋结构的4根柱子，但是有不少地区医院因急性病房业务萎缩，或许只能发展成下列4大部门：门急诊、洗肾中心、呼吸治疗中心及老年安养病房。无论如何，在发展的过程当中，一定是先巩固自己实力最强的，其次再带动次强的，然后再带动次弱的，最后再带动最弱的部分。而每家医院实力最强的部门不一定相同，所以发展的优先顺序也不一样。以某家省立医院脱胎换骨的例子而言，由于院长是心脏科权威，所以选择拓展加护病房为优先，其次是扩大住院病房的容量，然后是改善门诊医师的阵容，最后才是提升急诊的品质，最后达到4大部门均衡发展的目标。
医院永续经营的策略
（二）未来医院应大力推行“二、三、四”策略，“二”的意思是指医院应发展体制内及体制外的二大路线：体制内就是健保给付的项目；体制外就是健保不给付的项目，例如护肤美容、整型外科、高压氧治疗、近视开刀、大肠水疗法、自费体检健检、非侵蚀性心血管检查等等。“三”的意思是指医院应从事治疗医学、预防医学及保健医学三大领域：治疗医学系针对疾病本身的诊断及治疗；预防医学则包括 B型肝炎疫苗注射、三麻一风疫苗注射等等；保健医学包括如何避免体重增加、如何从事有氧运动等等。“四”的意思是指医院所面对的急性病、亚急性、慢性病、长期照顾4大层面的病患。
亚急性包括急性呼吸衰竭之后如何脱离呼吸器、急性心肌梗塞之后如何做心肺复健；慢性病指脑中风、高 血压、糖尿病及慢性阻塞性肺病之病患；长期照顾指老年痴呆、长期卧床、四肢瘫痪的病患。总之，21世纪的医院已经不能只注重急性病诊疗，仅发展治疗医学而已，它必须拓展多元化路线，进行立体化发展以及提供社区化服务，才可能在激烈的竞争当中茁壮成长。
最后要提醒所有医院的院长，面对每天繁忙的医疗业务的同时，不要忘了还需在深度方面拓展“社区医学”，在宽度方面推行“保健医学”以及在广度方面实施“医疗行销”，如此医院院务才会蓬勃发展，整体绩效才会有丰硕的成果。
护士出门诊
护士出门诊，你听说过吗？北京朝阳医院日前就推出了这项服务：部分具有大专以上学历的主管护师在固定时间和相应的专业医生一起在门诊坐堂，指导患者生活起居、日常工作注意事项和自我管理方法。目前这项只在心内科、呼吸科、内分泌科和普外科开展的服务受到了患者欢迎。
问及护士出门诊的初衷，院方介绍说冠心病、哮喘、糖尿病和造口病人自己掌握一些必要的护理操作才能有效控制住病情。比如说，糖尿病人需要在饭前半小时、一天三次自己给自己注射胰岛素，进行血糖、尿糖监测；哮喘病人要学会正确使用气雾剂和风流速仪；造口病人饮食不当会发生胀气、腹泻或便秘。以前没有护士出诊时，只有住院病人才能了解到相关护理知识，门诊病人却知之甚少，只能瞎子摸象，逮谁问谁，得到的信息只是一星半点，很不全面。这往往影响到病人的治疗效果。现在由经验丰富的主管护师出诊，可有效地解决门诊病人咨询无门的难题，等于病人在家住院。
对于护士出门诊的现象，专家怎么看？北京呼吸疾病研究所副所长、第12届“中国十大杰出青年”王辰教授说，这实际上是一种医疗服务的需要。实践证明，医院需开展大量的健康教育、医疗技术指导和疾病护理知识讲座才能满足病人的需求，但医生由于时间和本身业务侧重面的问题，难以承担所有的宣教工作。护士出门诊不仅能解决这个问题，减轻医生的负担，更重要的是把自己宝贵的护理经验传给了大家，病人受益很大，但遗憾的是目前国内这方面的服务基本上是一片空白。
护士出门诊的具体效果如何？当事人给了明确的答案。该院内分泌科主任李经说，医护本来就是相辅相 成的关系，现在护士出门诊可把相互间的这种配合发挥到最佳状态。他开玩笑说，两个再有本事的医生在一起也玩不转，而一医一护搭配起来问题就迎刃而解了。什么原因？很简单呀，医生开出再有效的药，没有护士扎这一针，什么用都没有，这种配合的必要性在出诊的过程中体现得尤为深刻。
他举例子说，糖尿病治疗分三步曲：知识教育、系统检测和系统治疗。前两者都是需要病人自己掌握并具体实施的，由于医护侧重面不一样，医生专业性较强，护士护理技巧和操作上强，并且医生看一个病人的时间很短，所以医生诊断时只能对病人提出笼统的要求，既不可能讲得面面俱到，又不可能顾及到病人的生活习惯和心理，但有些知识又是病人必须掌握的。
举个例子说，测尿糖时需向试管里滴20滴班氏液和2滴尿液并放在火上烧，通过颜色的变化测定尿糖的数值。滴多滴少都会影响检测效果，但老年人往往手哆嗦滴不准，可以教给他们一种能避免手哆嗦的手势。很显然，这样细致的工作只能由护士来做，护士出门诊弥补了医生出诊的不足。
该院内科护士长史建莉、内分泌科护士长庞晓燕说，同一种病的护理也是因人而异的，在这方面，护士有许多可行的实际操作经验。虽然护士出的是健康咨询门诊，但实际上并非空洞的说教，而是具体入微的指导。比如，教给病人怎样打胰岛素，打在哪个部位，教给病人怎样计算饮食中营养搭配用量等。
据了解，护士出门诊还有一个最大的不同：那就是时间上的伸缩性。也就是说，病人不会被三言两语地打发出来。该院呼吸科护士长孙继红说，护士会不厌其烦地回答病人的疑问，而且即使病人觉得都掌握了，护士也不会轻易让他出门，而是反过来考他几个问题，直到确定该知道的知识他确实清楚了为止。护士出门诊的反响怎样呢？日前，记者在该院呼吸科健康门诊，见到了患哮喘一个多月，第二次来咨询门诊的严先生。他拖腔带调地说：“挂护士咨询门诊嘛„„”记者赶忙问：“怎么样？”“值！”他很开心地笑起来。“第一次来咨询时，护士不厌其烦地教给我用药方法和注意事项，并建议我记哮喘日记，一个月下来，我觉得自己差不多康复了，正准备停药呢。幸亏今天又来咨询了，才知道哮喘控制住了，但气道炎症长期存在，它会随时可能使哮喘发作，所以不能被表面好转的假象迷住，需每天用预防药物。” 据了解，护士门诊每周一次，挂号费5元／次，患者既可以同时挂医生、护士的号，又可以单独挂其中的一个号。护士出诊的内分泌科、普外科、心内科、呼吸科健康门诊时间，分别是每周的一、二、三、四下午1∶00－5∶00。（高琪 吴玉华）
加强窗口管理 维护就诊秩序
目前，医疗市场竞争激烈，社会上一些不法分子打着各种旗号，冒充医务人员，用假医假药招摇撞骗，欺哄病人或充当“医托”，将病人引入歧途，严重干扰着医院的正常工作。卫生部、公安部联合下发通知后，汾阳医院就整顿门诊和病房秩序，加强医疗安全，维护医院和医务人员合法权益问题，制订了相关措施。在总结青年志愿者为患者排忧解难、引导患者就诊的经验的基础上，最近又出台一系列措施。
1、坚持院领导出门诊接待患者制度。院办公室、医务科等职能科室每天到门诊第一线协助工作，及时发现并现场解决问题。
2、从12月11日起，配备音箱，开展宣传教育，向患者说明我们的办院宗旨，介绍汾阳医院功能、技术水平及各科室设置情况，欢迎患者就诊。
3、门诊部调整新的科室领导，加强方便门诊技术力量，扩大专家门诊阵容。楼层内设置醒目的指示标牌，合理布局各诊室位置。各临床科室重视门诊工作，一条龙管理后每天派有临床经验的医务人员出门诊。千方百
计方便广大患者就诊。
4、改善咨询、导诊工作。门诊各楼层均配备身披彩带的导诊护士，解答患者疑问，指导病人挂号就诊，对老、弱、重、残、孕主动搀扶护送。
5、医院有关临床科室，在一些节日、纪念日，配合宣传科、预防保健科等部门，经常在医院大门口或城区街道，义诊服务，散发宣传品，宣传、讲解防病治病知识，扩大医院声誉。
6、加大对不法分子的揭露、驳斥、打击力度，维护汾阳医院形象。悬挂宣传条幅，发放宣传资料，并用板报、壁报等形式，告诫医务人员、患者及家属加强自我防护，提高警惕，远离“医托”，对那些欺骗病人、谋取私利者要揭穿伪装，防止上当受骗。保卫科加强对门诊、急诊的巡查、搜索、监管，发现不法分子活动，立即予以驱逐或作出相应制裁。
7、针对一些“医托”专门利用上午12点下班后的空档时间钻空子，诱骗病人到院外“就医”的实际状况，24 加强中午门诊、急诊衔接时间的秩序管理，留专人值班，认真巡查、督导，处理善后，积极引导病人到有关科室应诊或到指定地点候诊，不给“医托”以可乘之机。
通过以上措施，体现了“一切服务于患者”的精神，创建了精神文明窗口，有效地遏制了不正之风，实现了合理、有序竞争。患者增强了“有病上医院、找大夫，信科学，不信邪，不信巫，不信神”的观念，不仅增加了汾阳医院效益，也净化了社会空气。
第三篇：从经营到产权———国企改革二十年
从经营到产权———国企改革二十年
早报记者 林玲 整理 责任编辑 宋威 2005-1-14 12:35:56 由香港学者郎咸平引发的学界大讨论使国有企业产权改革的历程回顾显得必要。从八十年代初，我国就已经开始探讨有关国有企业改革的理论、措施、方针和政策。国有企业大致经历了从最初的承包，继而租赁、托管、股份制，直到提出实行产权明晰、政企分开、职责分明、管理科学的现代企业制度的阶段，国有企业改革经历了一条艰辛之路。
中国的改革开始于农村,最初是在农村进行联产承包改革，直到八十年代中后期,开始从城市里推进企业改革。当时的企业全部是公有制企业，分两种，全民所有制企业和集体所有制企业。当时的改革也集中在全民所有制企业中，也就是国有企业开始试验目标管理、厂长负责制、承包制、租赁制几种形式的改革,这一时期的改革目的主要是搞活国企,并没有进行到产权层面。
当时，市场经济还没有被接受为整个经济体制改革的目标模式，国有企业被认为是整个国民经济和社会政治制度的支柱，只能巩固加强，国有企业的基本制度也难以触动。在这样的制约条件下，国有企业改革致力于在不改变企业基本制度的前提下搞好每一个现存的国有企业，减少其亏损、增加其盈利，在当时的条件下也差不多是可以实现的最佳选择。
所以在先期进行试验的企业，效果较为明显。但是，由于这种试验是停留在经营层面，从多年的实践来看，许多经济学家认为这是不可持续的，并且当时在整个国家范围里，民营企业发展缓慢。
1992年邓小平南巡讲话后，中国的改革开放出现了快速发展的局面。国有经济和民营经济都得到了较大的发展。国家必须明确，在这种经济格局中，要重点控制哪些行业、哪些领域、哪些企业，“放开”哪些行业、领域和企业，也就是说，要“对国有经济布局进行战略性调整”。
调整的具体目标也变得逐步清晰，从1994~1995年期间提出的“抓大放小”这样一个比较粗线条的划分，发展到了1999年十五届四中全会“有进有退”、“有所为有所不为”的原则和四个重点控制的领域。
1992年后，市场经济已经被确立为改革的目标模式，国有经济比重高低不再被认为关系到基本政治制度的存亡，私营经济被承认为社会主义市场经济的重要组成部分，国有企业的所有制转型和股权多元化不再是禁区，社会保障体系改革取得了长足进展。
2002年，党的十六大进一步为国有企业和国有资产的改革指明了方向，并且在十六大后，出现了专门代表国家出资人的机构———国资委，将产权改革作为国有资产改革的主要方向。附：二十年国有企业改革进程时间表
□1978年至1983年，扩权让利，力图调动企业生产经营积极性，增强企业活力。
□1983年至1986年，“利改税”，着力明确政府与企业的分配关系。
□1987年至1993年，承包经营责任制，意在进一步扩大企业自主权。
□九十年代中期至1997年，建立现代企业制度试点，“抓大放小”。
□1997年党的十五大以来，调整和完善所有制结构，从战略上调整国有经济布局。
□2002年党的十六大以来，除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。企业开始了产权层次上的改革。
有关经济专家把国有企业改革的探索分为三个阶段：
1992年以前，城市企业扩权试点、所有权与经营权分离的两个阶段，虽然企业在放权让利中实行了利润包干、利改税、承包经营责任制等不同改革，但仍然未能从根本上摆脱政府附属物的地位，是外部“政策调整型”改革。
1992年邓小平南巡和中共十四大召开后，改革进入第三阶段———企业制度创新，触及企业产权结构，这是企业内在的“企业制度创新型”改革。尽管这场攻坚战打得十分艰苦，但国有企业改革已经处于第三阶段，走向上升时期。
第四篇：医院市场总监：XX民营医院经营策划案
应用： 可用于决策人在医疗机构发展或投资扩张，进行市场化战略经营，打造医院品牌或产业化发展时借鉴采用。
内容: 医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场，医疗行业原来一直是在国家计划管理和控制之下的福利事业，但在进入90年代后，尤其是最近几年来，也随着中国市场化浪潮而加快了市场化步伐。医疗行业作为一个特殊行业，在对市场相对陌生，几乎没有任何经验可循的情况下，如何由管理过渡到经营？如何进行市场化运作和医院发展？我对医院市场化经营的思路可以用“六个力”进行概括，即医院的产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力。所谓“产权力”，指的是医院的产权必须清晰，经营权与所有权相对独立或分离，医院领导拥有相对自主的经营权。所谓“领导力”是指医院也象企业一样，必须有一个相对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。所谓“产品力”指医院的医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。所谓“市场力”，指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段等。所谓“品牌力”，即指医院在奠定一定实力的基础上，利用“捆挷”、“造势”等手法，将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无形资产的增值。所谓“产业力”，就是医院在做出一定品牌的基础上，利用融资等手段，将医院做强做大，把医疗服务作为一个产业进行经营和发展。这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展过程。而且前三力主内，是基础；后三力主外，定发展；六者推动医院从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变，保证了医院的可持续发展。本策划案在操作步骤的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是体制创新，利用协议形式确定医院的产权力，并引入竞争机制和责权利相结合的办法建立良好的领导力及其运行机制。第二步是服务升级，在医院条件有限、资金不足的情况下先打服务牌，以顾客为导向，创新服务理念、服务方法和服务模式，同时采取内部融资的办法，部分解决服务设施和服务项目等硬件问题，并配合多种营销方法提高医院服务形象。第三步是品牌打造，是在进行内部实力和外部市场分析的基础上，通过举办创业活动、创建活动、会务活动和庆典活动等，与社会展开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，成功使XX医院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速升值。
案例：东莞XX医院成立于1997年6月，位置设在东莞市樟木头镇一个相当偏僻的山窝里，由于当时设计者没有医疗行业人员的参与，是由当地管理区（现村委会）出资所建，所以楼房很像商业用房；由于资金短缺，仅建有一座4000多平米的三层房屋。当时情况是医院规模较小，设备极其简陋，地方偏远，医务人员50余人，床位设置40张，看上去像个大门诊部，各方面条件可以说是一穷二白。XX医院的出现，可以说是当时我国医疗卫生行业进入市场的一个雏型。在中国，医疗卫生行业一直是国家管理和控制的福利事业，虽然全国市场经济已从82年开始，进入90年代已是如火如荼。但医疗行业十分沉闷，90年代初才开始争论“医疗市场是否存在”，95年前后才开始部分进入市场。这时医疗行业的政策仍是计划经济的产物，医疗市场还不甚明朗。但市场化浪潮是中国的大势所趋，医疗行业的市场化最终也是必然。东莞XX医院当时存在以下方面的机遇：
1、顺应了中国发展的历史潮流和医疗市场开发的时机；
2、上级(管理区领导)关心、支持医院建设；
3、东莞市樟木头镇自1992开始开发房地产业，经济得到迅速发展，人口由原来的2万多人迅速发展到1997年的10余万人。但配套服务设施不甚完善，特别是医疗卫生方面资源短缺，仅有一所镇属医院，XX医院在此时建设和发展有其存在的市场空间，是一个极好的时机。尽管XX医院发展的前景和时机看好，但XX医院发展的现状却不容乐观：
1、国家卫生政策还停留在计划经济状态，尤其是医疗市场方面的政策不甚明朗。地方卫生行政部门对管理区出资建设的医院在政策上支持力度不大。
2、镇政府维护其镇属医院的发展和建设，积极筹资兴建新型的樟木头镇人民医院，这必将对XX医院产生较大冲击。
3、XX医院处在樟木头镇与周边镇的交界处，周围人烟稀少，地理位置极差，交通极为不便。
4、医院用房属非医疗用房结构，使用上极不便利。另外医院资金短缺，硬件设施不足，各方面运作举步为艰。
5、XX医院组织架构优化程度不够，管理层医院管理经验不足，管理知识陈旧，管理手段原始。在医院经营不甚景气、年业务额仅有400余万元的情况下，1998年6月，XX医院开始面向全国招聘医院管理人才，我被聘为该医院副院长兼市场总监，主管企划、人事和市场营销，于7月份走马上任，在缺少相关职能部门的情况下，组织成立了医院行政部、人力资源部、企划部和市场营销部。并针对国家政策、东莞医疗市场状况、人口状况、群众对医疗卫生行业满意度、群众对XX医院医疗服务满意度、周围医疗卫生机构设置、当地群众的健康需求以及XX医院内部状况做了历时1个多月的调查，并走访了部分镇政府、人大、政协官员、港台人士、工厂主管和群众代表，两次召开了院内外相关人员的座谈会，从而了解到XX医院目前所面临的上述情况。在做一番深入了解的基础上，我领导企划部等一帮人马对医院各方面发展的可能性方案进行设计，收集了大量的信息资料并进行系统分析。8月初经过反复论证医疗市场的外部环境和内部情况，初步确定了3套医院市场经营和发展的备选策划方案，组织院委会及中层干部进行讨论、修改，再讨论，再修改。最终筛选确定了一套完整的实施方案，并得到了医院上级领导XX管理区的决议通过。9月底，我组织企划部、人力资源部和市场营销部主要负责人成立了该方案实施的专项领导小组，并明确了分工。对具体实施及各医疗业务部门的管理人员召开了动员会，开展了全方位宣传，使他们真正了解该方案的内涵及实施要求，并按照“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”三步骤立即开展实施了一系列方案：
一、体制创新。于1998年10月份带领企划部负责初步拟订
二、服务升级。第一步“体制创新”已经完成，但这仅仅是打好了一个基础。仅有体制，没有思路还不行，“天时、地利、人和”。在当前医院设施简陋、资金不足的情况下，要让有活力的管理体制发挥作用，产生效益，我想这时医院的出路在于打好服务牌。因此于1999年4月份又主导企划部和市场营销部策划医院迈入第二步“服务升级”，提出“开展医院服务形象工程建设活动”的策划方案。该活动的设计是以“形象工程建设”为主题，以“服务创新”为出发点，以“以病人为中心、以顾客为导向”为理念，以“让病人满意和感动”为目标，以“提高服务形象、服务功能、服务质量、服务水平和服务效益”为实质内涵，意在一方面从根本上转变医务人员的服务观念，改变原有医院服务的方式、方法和流程，起到“内强素质、外树形象”的作用；另一方面提高医院效益，推动医院发展。这一决策一经提出，便迅速得到院委会的一致通过。先由企划部和相关业务人员对医院市场目标、服务功能、服务项目和服务水平重新定位；由人力资源部负责人才供应，并开展服务观念和服务方式的一系列全员培训；然后由业务副院长牵头，医务部、护理部、行政部配合，负责落实项目建设，并重新修订和落实包括道德规范、服务规范、服务流程等在内的医院所有规章制度；同时由市场营销部全面负责形象工程的内外宣传策划工作。于是，这项活动自1999年5月开始迅速得到全面展开。推动院委会全体领导成员带头“洗脑”，参加服务观念、服务方法的培训，并争取当地五星级酒店(三正半山酒店)的支持，在医院举办五星级服务培训班。在企划部和医务部的协助下，策划建立了医院独特的顾客服务系统（cssp）。各项工作重新优化服务流程，并加以修订与规范。“地利”方面，在医院与城中心之间设立“健康快车”，每15分一趟，解决群众看病便利问题；在急救方面打造“绿色生命通道”，通过缩短急救时间，设立“快速反应部队”，并采用先急救后交费的办法，从而大大提高了抢救成功率。在各门诊方面设立导医、院长接待岗、电脑触摸查询系统，实施“微笑服务”、“首问负责制”与“首诊负责制”。在全院运作方面投入35万元建立电脑网络系统，提高了服务效率。通过实施cssp，实现了医院整体服务水平的全面升级。同时，我要求人力资源部和市场营销部策划医疗服务不断向人性化方向发展。如为减少小儿患者对医院的恐惧感，专门设计了充满童趣的儿童输液室；为向患者提供舒适的医疗环境，投入30万元装修干净、无味、星级式的卫生间，铺建病人活动的绿色花园，设立病友活动中心等。另外，还为住院病友每月举行生日晚会；为门诊打针的儿童患者派发小礼品或糖果；对所有住院病人给予节日问候和出院后回访慰问等人性化服务措施。在业务项目的开发方面，通过我和企划部、市场营销部的策划，于1999年6月成立骨伤科，2000年2月成立防保体检办，2000年3月成立icu（重症监护室），2001年5月成立妇产科、手外科和普外科。1999年元月份我又主持策划了《XX医院职工集资入股发展医院的实施方案》，成功筹措资金826万元，部分解决了医院资金方面的不足，当年购入ct、x光机、彩超等一批现代化、具有区域竞争力的大型医疗设备；并利用发展基金的积累和分期付款的办法，6000平方米影像外科大楼于2000年元月动工，2001年4月竣工并投入使用。在我主导下的市场营销部在营销宣传方面也搞的轰轰烈烈。首先在通往医院的各路口处设立了路标牌，然后编印《XX医院院刊》，每月通过邮局发到各单位，并不断制作电视新闻和专业项目方面的广告，将XX医院服务情况和文化传播出去。在市场拓展方面，采取“农村包围城市”的策略，深入社区服务，在各镇区广场和村庄开展大规模巡回义诊活动，让医务人员与群众广泛接触，建立朋友关系，并对工厂、楼盘、山庄、酒店等推行合同医疗，让利给企业和社群，提供便利和关爱服务。通过这些方面的努力，我院医疗市场迅速扩大。2000年3月30日，在东莞至惠州的樟木头路段发生一起特大交通事故，当时27名伤员全部送往XX医院。兰州军康医院我们把这次当作考验自己和树立形象的最佳机会，全体医院职工动员起来，争分夺秒，做好分工，废寝忘食，全力以赴，结果所有轻重伤员全部痊愈出院。镇电视台、东莞电视台都给予了系列跟踪报道，《东莞日报》、《南方日报》也给予了大篇幅报道：“镇一级医院，市一级水平”等，“3.30”使XX医院名声大振。2000年5月XX医院被东莞市社保局核定为东莞市社会保险定点医疗机构，并隆重举行了由市、镇、区领导参加的挂牌仪式。„„ 至2001年6月，形象工程建设历经两年时间已取得明显成效。医院建筑面积达16000余平方米，增长了两倍，职工增加到210余名，全院开放病床增加到200余张，医疗项目由98年的4个增加到16个，年门诊量达14.6万，增长102.6%年住院病人数达2845人次，较98年增长113.87%，年手术突破1000台，较98年增长98.7%，其中开展颅脑手术64例;危重病人抢救成功率为94.7%，出院病人治愈率、好转率97.1%，手术成功率为97.79%，均达二级甲等医院水平，已成为一所设备精良、专家云集、服务周全、管理完善，集医疗、预防、教学、康复为一体的综合性医院。年终社保局、卫生局、物价局及财政局联合检查，我院获得好评。
三、品牌打造。到2001年上半年，已完成了前二步体制创新、服务升级，即产权力、领导力、产品力和市场力的策划与打造，那么医院还要长期发展，需要一个持续的力量来推动，于是我在2001年6月在回顾医院建院四周年和我来院工作三周年之际，开始了第三步策划：医院品牌力的打造。首先我对三年多来所掌握的内外情况再一次进行了梳理：樟木头位居深圳至东莞之间，交通便利，是东莞以房产业为龙头的重镇，从93年开始开发，98年便享誉全国，2000年被评为国家卫生镇。由于距香港仅有深圳一站之隔，所以其房产90%被香港人买走，他们喜欢在香港工作，在樟木头消费、过周末或节假日，所以樟木头又有“小香港”之美称。从当地政府了解到，政府对樟木头的定位是集住所、生活、服务、消费、娱乐于一体的城市化中心镇区。截止2001年，樟木头已有1家五星级酒店、3家四星级酒店和2家三星级酒店，并拥有2万平方米以上的大型购物商场3家。从目前情况分析，樟木头人群消费水平普遍较高，樟木头现已拥有品牌楼盘、品牌酒店、品牌商场、品牌学校和品牌文化广场，但唯一缺少的是品牌医院，而且周围镇区也没有较好的医院，因此这是机会，也是市场。XX医院虽然在前4年的发展中取得了明显成效，服务形象有所提高，在周围镇区也有了一定的口碑，但这都是暂时的，在香港人眼里还没有什么名气，在省市医疗卫生界还没什么名气，要想得到可持续发展，还必须在群众心目中留下根基，创出品牌来。通过分析上述情况，我感到XX医院品牌的重要性，思考品牌打造应从两个方面入手，一是医院现实业绩还不够，还必须大手笔再创医院业绩，二是医院目前的声誉还不够，还必须大手笔展示医院所取得的管理与发展成效。这一思路于2001年12月3日在院委会会议上形成医院决策，并决定由我主导实施，具体步骤如下：
1、全方位动员二次创业：在总结形象工程建设所取得的成效基础上，依据西格玛曲线分析，于2001年7月在全院召开由各级领导和全体职工参加的“二次创业动员大会”和“XX医院二次创业演讲比赛”活动，意在巩固成果、提高士气、增收节支、开源节流，使大家从经营医院发展到经营科室和经营岗位，为XX医院建院五周年庆典做贡献。
2、重新规划内涵建设：自2001年8月份再次强化医院内涵建设，投入120万元，由企划部、医疗部、护理部和后勤部从医疗质量、医疗环境、医疗设施和医院整体环境四个方面重新进行高标准规划。意在提高医院内涵档次，改变医院设施和环境形象。
3、争创全国百姓放心医院：于2001年11月申报并召开“争创百姓放心医院活动实施大会”，布置实施方案、步骤和措施。意在通过参与由中华医院管理学会组织、全国人大、政协支持的这项活动，进一步强化医院管理内涵，扩大医院声誉。
4、导入vis：2002年元月份由市场营销部负责，请东莞点石广告公司，完成医院院徽设计，并统一院内、院外各种标识和形象设计。意在规范化建设，利于医院文化发展和品牌打造。
5、转变广告策略：自2002年2月份起，媒体广告由专业项目广告改为电视意境广告，传播优秀文化，塑造医院良好形象。
6、策划会务和庆典：2002年6月份极力争取全国县(市)医院管理会议在我院召开，并隆重举办“XX医院建院五周年庆典”。意在借力推动医院发展，并借机向东莞市社会各界及全国卫生界展示XX医院所取得的成效和管理经营模式。由于动员得力，职工士气高、干劲大，各级人员配合好，所以各项策划得到很好落实。医院内外环境焕然一新，医疗质量和技术水平又有新的提高，各项制度进一步完善，全体医务人员每天早上增设了“希波克拉底誓言”的宣誓，服务形象和服务行为得到充分展示。医院于2002年3月正式使用了新的院徽，医院色彩和标识得到了统一。同月，在市场营销部的精心策划下，在樟木头电视台推出了一则意境广告，兰州人流收到很好的社会反响和宣传效果。全国医院管理会议的问题，我通过多次联系交涉，已于3月初拟定在XX医院召开。但为了确保会议质量，中华医院管理学会县(市)分会的领导于3月10日前来现场考察以进一步确定。通过考察，他们对这样一所镇级医院的规模、发展速度、服务理念和经营模式感到新鲜和吃惊，他们认为XX医院可称为全国楷模或典型，值得共同学习。通过这次会谈，却有意外收获，我从中了解到国家卫生部当前正重点抓好两个方面的工作：一是医疗卫生部门的产权改革，二是农村卫生工作。我还了解到全国政协将以此两方面为主题，在5月份进行全国典型医院视察。我很快意识到这是一个很好的信息和机会，因为XX医院本身正符合这两方面典型，如果全国政协能到XX医院视察，那么XX医院将倍受市镇领导及社会各界的关注，并会给6月份的全国医院管理会议和五周年庆典增光添彩，这对推动医院的品牌建设意义非常重大。为促进全国政协来XX医院视察的成行，我主动向县市分会的领导提供了大量XX医院发展和管理方面的资料，并由他们向中华医院管理学会总会秘书长积极推荐和游说。经多次努力交涉，终于在4月底正式确定了视察医院名单，全国共6家医院，XX医院被明确审定为其中之一。2002年5月17日，由全国政协科教文卫体委员会副主任委员、原国家卫生部副部长孙隆春带领的政协视察团一行12人专程来我院视察，许多从没到过XX医院的市、镇领导也陪同一起目睹XX医院的光彩，孙隆春政协副主任委员对XX医院给予高度评价，用他的话说就是：“我没有想到一所镇级医院搞得这么好，而且很有特色。”并当场挥笔题词：“发扬石医精神，真情奉献社会。”整个视察过程，东莞电视台、樟木头电视台都给予了跟踪报道，一时间反响强烈，社会各界对XX医院交口称赞，广为传颂。全国政协视察过后，5月20日广东省医院管理学会、原广东省卫生厅副厅长张衍浩来院视察；5月24日广东省卫生厅医政处处长来院视察；5月29日广东省珠江医院杨院长来院参观指导。在我们一番周密策划下，全国医院管理会议于2002年6月10日至13日如期在XX医院召开，并确定了两大主题：全国县市医院发展战略研讨会和百姓放心医院现场会。会议举办的相当隆重，由中华医院管理学会、广东省、东莞市、樟木头镇的领导到会，由全国县市176家医院213名院长参加，并特邀周围镇区各大型企业的124位主管参会，观看了我们预先准备好的
一、产权力。办一个企业或一所医院，首先应从体制入手；如果体制疆化，就很难在激烈的不断发展变化的医疗市场中做出快速反应和决择，难以在内外条件不利的情况下能够自拔。产权问题是当前多数医院所面临的根本问题，国家卫生部多年来也一直在这方面进行探讨和尝试改革，我曾到海南、湖南、山东等地考察，许多院长述说这方面的苦衷，如由于单位人员编制问题，没办法有效引进人才或增减人员；干部只能上，不能下；开展新项目也要上级审批，并需要等待几个月或一年多的时间，从而不仅失去了操作人员的积极性，也失去了医院发展的良好机会。体制创新是活力之源。本策划案通过第一步生态方面的策划---“体制创新”，利用协议形式，在产权方面进行改革，明确了医院院委会的经营管理权，有效降低了地方政府对XX医院的管理硬度，院委会可自主决定医院各项工作的开展，从而奠定了院委会发挥其才干的舞台，形成了较好的产权力。
二、领导力。产权力必须转换成领导力才能在单位发挥有效作用。在本策划案策划的第一步“体制创新”里面，同时策划了医院组织体系的变革，一方面科学组建了新的领导班子，进行了人事制度改革，强化了院委会对XX医院整体的管理硬度；另一方面采用层层授权机制，弱化了院委会对一线基层组织的管理硬度，同时强化了各部门主任对本科室内的管理硬度。通过这些对各组织层面生态硬度的有效调整，成功地将产权力转化为领导力，调动了各级领导的积极性和创造性，为医院发展带来了活力和动力。
三、产品力。一般产品力包括两个方面：一是硬产品，即产品本身；二是软产品，即包装和服务。在企业硬产品水平不足的情况下，可先进行软产品建设，采取以软补硬、先软后硬、软硬结合的策略。本策划案XX医院在外部市场需求较大的情况下起步，尚可采取提高硬产品水平，迅速扩大规模、一步到位的方法经营和发展，但要付出极大的代价：
1、必须有极其雄厚的资金实力，主要是先进设施和病房建设约5000-8000万元；
2、必须有一支较强的管理队伍和技术队伍；
3、必须能面对一年左右的经营平台期，在这一年平台期中，可能入不付出，必须能支持和面临一定的亏损局面。该院98年困难重重，没办法支持上述任何一项硬性条件。只能从低成本、效果佳、步步为赢、滚动发展做起，从强化软产品做起。本策划案的第二步“服务升级”，就是在硬产品水平不足的情况下，通过打服务牌，以强化软产品力为主，硬产品力为辅和软硬结合的产品力策划策略，如先进行形象工程建设，开展微笑服务、星级服务等，同时利用服务效益所带来的资金引进人才、增设医疗项目、扩大病房建设等，从而全面提高了产品力，解决了医院市场化经营和发展的瓶颈问题。另外，在解决硬产品力方面，本策划案还从内部入手，利用职工集资入股和发展基金积累等融资手段，成功解决了医院资金不足的问题，并达到了两个重要目的：一是不失时机地扩展了医疗项目，增加了医疗设施，提高了医疗质量和技术水平，进一步产品力；二是象征性地提高了职工福利待遇，并增强了职工凝聚力，调动了职工的积极性和创造性。目前全国许多医院在解决资金不足的问题上往往是盲目向外部伸手，而且总是想一下子做大，如湖南湘谭市中医院利用贷款的方法，盲目增设病房大楼，结果楼盖起来了，项目没有上去，由于医院发展的平台期过长，外欠4000余万元，人心涣散，几乎使医院倒闭。这主要是因为产品力策略不当所造成的。
四、市场力。市场力是承接产品力而来，因为再好的产品必须拥有市场才能产生效益。本策划案第二步“服务升级”，从服务这一卖点入手，恰恰符合了当时的市场特点，有效提升了医院的市场力。因为在95-99年期间，社会群众对医疗行业的服务不满意程度几乎达到了建国以来的历史巅峰，这时打服务牌，利用实实在在的形象工程建设，打破医疗行业的“坐堂行医”、“冷、硬、顶”的服务常规，开辟新的服务理念、服务方法，独创“cssp”、“微笑服务”、“健康快车”、“快速反应部队”、“院长接待岗”、“儿童输液室”、“病友活动中心”等医院新服务概念和措施，给人以崭新的面孔和姿态，恰恰能迎合群众的心理，就象久旱遇甘霖一般，产生非常好的市场效果，使医院拥有较强的市场力。
五、品牌力。要想持续拥有市场，必须靠品牌力。XX医院在拥有产品力和市场力的基础上，又如何巩固产品的市场和扩大市场呢？就是靠品牌力的打造。本策划案第三步“品牌打造”，就是针对XX医院品牌力而适时进行的关键性战略转变，是本策划案最精彩之笔。其中利用西格玛原理开展二次创业，主动参与争创百姓放心医院活动，促成中华医院管理学会、全国政协领导等前来视察，组办全国会议和五周年庆典等，采取借势、造势、捆绑、互动和媒体操作的大手笔营销手法等等，这些方法一方面推动了医院品牌的内涵迅速升华，另一方面使医院的管理成效淋漓尽致地展现给社会，实现了由推销产品到推销品牌的转变，从而成功提升了品牌力。
六、产业力。产业力是企业最终致胜的根本保证。本策划者认为：上述品牌力的打造不仅仅是用来进一步强化企业的产品力和市场力，更重要的是用来推动企业的规模化经营，提升产业力；而产业力的提升又能反过来进一步强化品牌的内涵和外延，使品牌力有所提升；只有品牌力和产业力两者相互作用，才能推动企业竞争力或生存发展力的持续和增强。本策划案的最后部分将产业力作为品牌力的目的和归宿，延伸出医院下一步发展战略的初步策划思路，即利用品牌和外部融资进一步打造产业力，实现模式化、产业化、集团化经营，可说是对XX医院战略发展策划的完整性表现。许多医院深受原来旧体制、旧观念的影响，只生产不经营，至今对品牌、无形资产、市场营销和产业化经营等概念的重要性缺乏认识，更谈不上怎样开展和策划他们了。综上所述，本策划案的突出优点在于：突破行业旧有体制、观念，在没有成功经验可循和条件有限、经营困难的情况下，抓住时代背景，充分利用内外资源，整合创新，运用战略、生态商务策划手段，并配合融资、管理、营销等多种策划手法，以序完成产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力的“六个力”的打造，并以“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”分阶段、按步骤实施，成功实现了医院市场化经营的转变和医院战略性快速发展，独立创造出“三阶段、六个力”的企业战略性发展的策划模式。本策划案由于所涉及的时间较长、方面较多，在策划进展程度的把握上和各方面资源及环节的协调上要求较高，容易产生错过时机或协调不当的风险，故策划实施中需要重点注意把握以下几个方面：
1、把握“体制创新”、“服务升级”和“品牌打造”三大步骤，应当步步为营；
2、把握“产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力、产业力”六大力，应当力力相乘；
3、把握各项活动、各个流程、各个环节，应当环环相扣；
4、把握各级管理层、执行层的支持、宣传、沟通与协调，应当层层相吸；
5、把握发展大势、医疗行市、身边实事，应当时时为用。本策划案经进一步推演，可为医疗行业或其它行业的企业解决在弱势情况下寻求战略性发展的策划思路
第五篇：从眼界到思路的提升
从眼界到思路的提升
注重向领导干部和专家学者学，区委、区政府主要负责同志认真聆听了市委书记范燕青《实践科学发展观，推进基本现代化》的专题报告，全区党员领导干部认真聆听了市委副书记邹宏国《实践科学发展，打造文化天宁》的专题报告；注重向先进地区学，先后赴合肥、芜湖、广州、深圳、昆明、成都，重点学习大企业大集团培育、文化创意产业发展、主题街区建设的先进经验，开阔眼界、寻找差距，强化奋勇争先、时不我待的意识，切实把学习考察成果转化为推动科学发展、建设美好天宁的思路和办法。在学习考察的基础上，结合天宁实际，形成“天宁五大产业振兴计划”、“天宁服务业提升三年计划”“天宁文化产业2009-2011年规划纲要”、。
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