从华为员工之死说说中国企业管理中的缺陷

第一篇：从华为员工之死说说中国企业管理中的缺陷

从华为员工之死说说中国企业管理中的缺陷

工商701曹旭霞02号

在“艳照门”**轰轰烈烈之际,国内及国外进行评头论足的时候，2008年2月26日，又传来华为公司员工跳楼自杀的消息，并且这个消息得到华为公司人力资源部的确认。一下子，华为又成了众人茶余饭后的话题，饱受各媒本及广大网友的争议。

1、2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。4月28日，胡新宇身体极度不适，他请了假去医院就诊，却最终不治身亡。

2、2007年5月5日，肯尼亚航空公司从喀麦隆杜阿拉到雅温德的航班（KQ507）在杜阿拉附近坠毁。经核实,南非片区产品行销部产品经理刘胜（工号28919）在KQ507航班的登机名单中。

3、2007年7月18日下午，年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生前曾多次向亲人表示工作压力太大，并两度想要辞职，为此父亲两度来深看望劝说。但在父亲第二次来到深圳时，张锐选择了以这种方式与亲人告别。张锐的家庭也非常的贫困。在武汉一家工厂工作的父亲早已下岗，每月只有几百元的下岗费，而母亲没有工作。4年大学下来，家中债务高达近5万元。

4、2007年8月11日17时30分左右，在长春市国联小区，华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后，纵身从7楼跳下身亡。

5、2007年12月5日上午，在深圳华为工作的乔向英起床后进入洗手间梳洗时突然倒下猝死。

6、2008年2月26日中午,成都华为研究所,刚参见工作的李栋兵从天府软件园B7栋4楼跳下,当场死亡.为什么华为如此受媒体关注？因为华为企业是国内民营企业的领头狼，一有风吹草动就被人大做文章也是理所当然了。

一、企业文化：崇尚“狼性”、缺少“人性”的恶果

华为公司也是公司，华为公司员工也是员工。因此，从华为事件我们可以分析公司和员工关系的本质。在当前的市场经济背景和私有经济、私有企业成为主体的情况下，公司招聘员工的关系本质就是雇佣关系，从政治经济学的高度讲就是雇佣劳动和资本之间的关系。马克思主义政治经济学一针见血地指出，雇佣劳动是剩余价值的源泉。公司雇佣员工，肯定要产生剩余价值，否则，谁也不愿意当老板。对这一公司和员工关系，我们的论述不需要理论。微观经济学的祖师亚当 斯密在《国富论》中也明确指出，人性在经济层面是自私自利的，是追求个人利益最大化的。而公司是一种组织，是人性领导下的资本运营组织，它除了服从和执行人的意志，就是按资本自身的客观规律和财务规律运行。资本并没有意志，执行的是人的意志。公司制条件下，资本当然执行的是公司的意志，它和员工建立关系的前提期望之一，就是利润挂帅。

西方发达资本主义国家在几个世纪的发展后，资本和雇佣劳动已经基本上达到动态平衡了。而中国市场经济总体上只运行了三十年，资本和雇佣劳动之间要达到平衡，还需要过程。尽管政府进行宏观调控，制定新的劳动合同法，但是要达到动态平衡这一目标，最终可能还是依赖经济关系和生产关系的根本性发展。在某种意义上，银行的货币政策和利率政策和新劳动合同法本质作用都是政府的干涉，这种干涉目的是维护社会稳定和社会秩序，但这些干涉并没有触及生产关系的本质。

华为推崇的狼性法则更是国内企业学习的典范——坚忍、执着、不择手段、不怕牺牲，用

现下流行的广告语来说“男人就该对自己狠一些”。“狼的精神”、“床垫文化”以及“高薪的诱惑”使得无数员工废寝忘食的工作，推动了企业的快速发展。“狼性”虽然为企业发展带来了高效率、为员工带来了高收入，但更使员工承受了更多的工作压力，以致身心不堪重负，造成“过劳死”，甚至“自杀轻生”。

二、企业管理：管理制度的僵化和思想工作的缺失

企业制度和企业文化则是实实在在从具体行为上规定劳资双方关系的实质性的内容。从目前来看，越是发达的资本主义企业，平衡劳资双方关系的能力和程度越好，员工满意度越高，企业发展力越好。具体地说，在上海的企业中，众所周知西门子等外企的员工福利和待遇和中小民营企业中员工生存状态相比，那基本可以说天壤之别。

对于华为员工跳楼事件，几乎所有人都说是因为员工压力过大惹的祸，矛头直指狼性文化，并质疑其管理制度。然而，无论是何种死法，不可否认，要轻生的人承受了相当大的心理压力，无处宣泄，以致酿成惨剧。

1、员工之间缺少交流：这是几乎所有白领的通病。相信很多出入写字楼的白领们都有过类似的经历——同在一间办公室工作半年多了，很多同事还不知道其他人的名字；经常忙到没空交朋友，再加上公司领导常常施加工作压力，一个人孤独苦闷、无处倾诉。

2、领导只谈工作不谈心：员工工作压力大没有错，但领导不会做思想工作及心理疏导，布置完工作就对员工不闻不问就大错特错。市场如战场，是与竞争对手你死我活的较量，员工心理压力大不可避免，没有合适的心理辅导，没病人的都会憋出病来。领导是带领和引导，工作上，生活上，心理上都要和下属有一定的默契，这样才能把员工的真正水平和最大积极性发挥到极致。

企业制度是日常管理工作的宪法文件。包括考勤，工资，晋升，保险福利，休闲，等等。企业文化目前在起步阶段来说，谈的有点早。许多人认为花点钱，找个广告公司，设计一下CIS系统和LOGO，弄个CI，MI，VI，就有文化了，那是很可笑的。就好比一个文盲买了一套西服吃了两吨西餐并不能立即成为教授，道理是相同的。

从上述论证中我们可以看出，目前能做的有效的主要是企业制度，因为企业文化目前还不到时候。在企业制度方面可以从以下几个方面下手：

第一要合理安排加班和休假制度。这一块大公司都比较规范，外资企业也比较规范，中小企业特别是民营中小企业这些方面要加强，因为当前中国，八成（80%）的劳动力在中小企业特别是中小民营企业。

第二要强化人性化休息制度。可以中午提供免费咖啡豆，可以下午下班后提供企业酒吧。日本大部分公司的技术创新和好的创造都是在下班后休闲酒吧头脑风暴出来的。

第三是定期调查员工工作压力并给出平衡和发泄渠道。从当前的情况看，员工过劳死不算工伤，上吊不算工伤，跳楼也不算工伤，好像和企业没有关系。但事实上，可能和企业存在主要关系。企业人力资源部分的重要工作之一，就是掌握员工的思想动态和压力，并给出解决渠道。

华为员工的死，是要求我们能更多的进行深入思考，剖析管理学在中国运用中的缺陷，进一步完善中国企业的管理制度，让更多的人认识到良好管理的重要性。

第二篇：华为中基层员工绩效管理制度

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中、基层员工绩效管理制度

第一章

总 则 【目的】 第一条 强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。第二条 适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。第三条 进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩 制度。【适用范围】 第四条 本制度适用于除高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工，具体包括各系统二级部门主管及以下员工。高层领导按公司文件《**公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资源部文件《**公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。第五条 试用期间员工的考核参见《**试用期员工综合考评管理办法》执行。第二章 指导思想 【理念】 第六条 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。第七条 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。第八条 绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第1页, 共8页

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第九条

帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。【原则】 第十条 责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。第十一条 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。第十二条 考、评结合原则：考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。第十三条 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。第三章

考核形式、对象及关系 【考核形式】 第十四条 中、基层员工的考核分为季度绩效考核和综合评定两种形式：

1、季度绩效考核： 指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。季度考核结果是员工综合评定的重要输入。

2、综合评定：指在每年年底，公司对员工的工作绩效、任职状况等进行的全面评价。综合评定遵照公司文件《员工综合评定》

执行。第十五条 参加跨功能部门团队的成员根据项目进展情况，进行项目阶段审 视。项目主管负责项目阶段评价结果及其应用。【考核关系】 第十六条 根据考核形式的不同，将考核关系区绩效评价者考核责任者考核复核者

分如下：

1、季度绩效考核关系：

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考核者 角色 没有参加跨部门的员工（可选）功能部门直接主功能部门

管上级主管 项目主管功能部门直接主功能部门 * 全职在1个项目

参加跨功能部门管上级主管 团队的成员 分阶段全职在多各项目主管功能部门直接主功能部门 管上级主管个项目 同时在多个项目各项目主管功能部门直接主功能部门 管上级主管兼职 * 具体参见第二十四条。

2、综合评定考核关系：

被评定对象评价者评定者审定者 中基层员工功能部门直接主管和项人力资源三、四、五级人力资源二级

目主管委员会分会 第四章 考核操作程序 【基本程序】 第十七条 考核可分为三个阶段，即绩效目标(考核期初)、绩效辅导(考核期中)、考核及反馈三个阶段(考核期末)，这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。（详见附件一：《中、基层员工季度绩效考核操作程序》）

【绩效目标制订阶段】 第十八条 该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。（见附件二：《员工个人绩效考核表》）

第十九条

个人绩效承诺目标的来源：

1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

2、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。

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第二十条 个人绩效承诺目标之内容： ◆结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效 结果性目标，以支持部门或项目组总目标的 文档名称 文档密级

3、来源于职位应负责任。实现。

◆执行措施承诺：为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关 键措施，以确保结果目标的最终达成。◆团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的促进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。【绩效辅导阶段】 第二十一条

该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。第二十二条 该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等。

【考核及反馈阶段】 第二十三条 该阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准 备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。第二十四条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。

第五章

考核信息来源 【考核信息】 第二十五条

主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种：（详见附件三：《员工绩效意见反馈表》）

1、绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。

2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。

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3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。

4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料 第六章 考核责任 【考核责任】 第二十六条 主管、绩效评价者和员工共同承担考核责任。原则上，1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合各绩效评价者提供的意 见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者 对员工考核结果的公正、合理性负责；

2、项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺 的达成情况，做出客 观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和 事实依据的真实性负责。

3、直接主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑 义，应同考核责任者沟通协调解决。【反馈责任】 第二十七条 绩效评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的评价等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。（见附件三：《员工绩效意见反馈表》）第二十八条 功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制

定限期改进计划。（见附件四：《员工绩效限期改进计划表》）【其他责任】

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第二十九条 若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表 述。考核复核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意 见，并就处理意见与员工进行沟通。第三十条

被考核者如果对考核复核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处

理，并将处理意见反馈给申诉人。第七章 考核结果及其应用 【考核结果】 第三十一条 考核结果包括综合评语和考核等级。考核与评价相结合。

第三十二条 考核等级之定义如下表：

等级摘要 参考比例 10％杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。40％良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。正常实际绩效基本达到预期计45％ 2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第6页, 共8页

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划/目标或岗位职责/分工要 求，无明显的失误。5％需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面 存在着明显的不足或失误。【比例控制】 第三十三条 对考核等级设立的参考比例如上表所示。任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果呈正态分布是客观规律。【考核结果应用】 第三十四条 考核结果应用于员工的薪酬管理、晋升管理、末位淘汰、岗位调配等方 面。第八章 考核组织分工 【组织分工】 第三十五条 绩效考核的组织分工按以下原则进行：

1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部（处）细化及推行。

2、干部部（处）负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。

3、各级主管和员工是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和员工完成考核工作。

4、人力资源管理部、各干部部（处）和各级主管及员工共同探讨绩

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效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。第九章 附 则

【解释、修订和废止】 第三十六条 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。【生效】 第三十七条 本制度自签发之日起开始生效。原发文件内容与本制度有冲突时，以本制度为准。【实施】 第三十八条 各大部门可在本制度的原则范围内进行细化，并组织实施。本办法包含以下附件： 附件一：中、基层员工季度绩效考核操作程序 附件二：员工个人绩效考核表 附件三：员工绩效评价反馈表 附件四：员工绩效限期改进计划表 2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第8页, 共8页

第三篇：如何做好企业管理中员工的思想政治工作

现代企业制度是适应社会主义市场经济需要的，产权明晰、责任明确，政企分开，管理科学的企业制度，这是推行企业现代化的基本内容，即组织体制现代化。而要成为一个现代化的企业，还要有其它的现代化管理内容，如管理思想现代化，管理手段及方法现代化，管理人才现代化。

一、要摸清职工的思想动态，以“变”应变

目前，人们的思想日趋活跃，观念日趋更新，但同时也要看到，在这当中很多人的价值取向发生了偏差。拜金主义、利己主义、享乐主义思想有所抬头，崇尚所谓“大款”、“大腕”敛财、挥金的心理有所增长，无私奉献和艰苦奋斗的精神受到冷落，在我们黄金企业也出现部分干部职工热衷于“下海”“跳槽”“停薪留职”，搞“第二职业”，挣大钱，不安心本职工作的现象。以上问题的出现，使企业思想政治工作出现许多新问题、新情况，提出了一些新课题、新任务。同时也说明，思想政治工作单凭老经验、老方式单向思维，已经不能适应变化了的新形势的要求。新形势下，企业思想政治工作的新对策是什么？两句话，一是坚持不懈，二是求实创新。而后者在当今尤为重要，要研究职工思想动态，研究“变”、适应“变”，才能取得事半功倍的效果。

思想政治工作如何变，在这方面，国外现代管理科学的一些成果很值得我们借鉴。美国心理学家马斯洛的研究成果表明，人的需要由低到高分为五种，即生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我价值观的需要。在思想政治工作中，在当今这种新形势下，我认为关键应该摸清职工的思想需要，并努力引导和满足他们的高层次需要，而不能让他们一切都向钱看，掉进“钱眼”里，要帮助职工树立正确的人生观、价值观，使其安心工作，并增强工作的积极性、创造性。

在实际工作中，有两点最为重要，其一是要加强和改善党的领导，发挥党员干部的模范带头作用。俗话说“群雁高风头雁领”，他们的的实际行动是最有效的思想政治工作，尤其在当今形势下，职工的眼睛比以往更为关注党员干部的一举一动，所以要求职工做到的，我们党员干部应首先做到做好党委的“二传手”，严格要求自己，不断完善自身形象，这样才能更有效地增强思想政治工作的说服力，稳定职工的情绪。几年来，我们先后制定了《党政干部行为守则》、《关于廉政建设有关规定》等，严禁党员干部以权谋私。另外，我们通过开展“党员责任区”、“党员联系群众”等活动，使每位党员干部都明确了自身的职责和义务，同时又处于职工的监督之下。多年来，我矿的党员干部无一人出现贪污腐败问题，安心本职工作，不为金钱物质诱惑所动，班子成员之间达到了气顺、言和、心齐，与职工同命运、共呼吸，稳定了“民心”，受到了职工的拥护和好评。其二是要不断强化职工的主人翁地位。思想政治工作的本质是走群众路线，只有真正树立起全心全意依靠职工办企业的指导思想，尊重落实职工的主人翁地位，最大限度地挖掘职工群众蕴藏的积极性和创造性，才能办好企业，这也是现代化企业所追求的根本目标，我们在这方面的做法是:搞惠民政策，让职工干的先让职工知道，积极鼓励职工参政、议政，讨论决定生产经营的重大问题。如内部改革方面，我们在充分征求职工意见的基础上，率先推行了“劳动、工资、社会保险”三项制度改革，我们还建立了公司、车间、班组三级民主管理制度，职代会建立了安全生产、劳动保护、财务监督、代表提案等专门委员会，使每位职工都能充分行使主人翁责任、操主人心、想主人事、干主人活、尽主人责，企业内部形成强大的合力，保证了生产经营的顺利进行。

二、要树立优秀的企业形象，增强企业的凝聚力、向心力、感召力

在市场经济大潮中，优胜劣汰的自然法则既给予每一个企业生存、发展的机遇，也使每一个企业都同样面临破产、倒闭的威胁。我们黄金企业虽然受产品的特殊性影响，遭受的“风浪”要小一些，但随着现代企业制度的建立，经营机制的转变，黄金走向市场。在这种情况下，不树立起优秀、鲜明的形象，是不能适应时代的要求和无法在激烈的市场竞争中取胜的。

所谓现代企业形象是指能够引起人们注意的企业外貌、综合实力形象与企业精神风貌，包括企业经济效益、管理水平、环境设施、技术装备、企业文化、企业信誉、人才阵容、企业知名度等。在实践中，我们认识到，良好的企业形象是吸引职工、感召职工一个非常重要的方面，因为职工不仅有挣钱满足生活的需要，更有荣誉感的需要，所以我们认为现代企业形象的树立是与思想政治工作融为一体的。建矿初期，我们就提出“走现代化矿山发展道路，建设一流的企业”的总要求，三十年来，我们一直遵循这一原则，各项工作坚持高标准、严要求。

在实际工作中，我们更注重把全体职工的思想、抱负、信誉同企业的兴衰联系起来，职工们树立“矿兴我荣、矿衰我耻”的观念，以此增强企业的向心力、凝聚力、感召力。如根据企业的生产经营需要，我们先后开展了“企业精神研讨”活动、“我为企业献一计”活动、“忆矿史、讲勤俭、比奉献”活动等，使全体干部职工思想日趋统一，精神日益振奋，干劲不断增强，群体意识不断强化。

在实践中，我们认识到，搞活企业，以人为本，这是树立优秀企业形象的重要内涵，没有高素质的员工，不可能造就高标准的现代化企业，所以企业不断要用人，还要在实践中育人，不能等、靠“飞来能将”，更不能重用不重育，必须对职工坚持不懈地进行“现代化思想认识”“现代化体制管理”“现代化装备水平”“现代化技术操作”等方面的教育培训。这是增强企业经济动力的长期措施。为此，为我们完善了管理体制，成立了职教领导小组，设立了专职管理人员，建立了各项教育制度和职工教育档案，以及岗前培训，在岗培训，持证上岗等制度，利用自培、委培、代培等多种途径进行培训，培养和造就了一大批自己的人才，使企业时时充溢着旺盛向上的强劲发展势头。

三、要注重感情效益，抓好思想政治工作的“软件”与“硬件”建设

思想政治工作的核心是通过关心人、理解人、尊重人达到激励人、塑造人的目的。一方面要及时教育和引导职工正确认识和对待局部与整体，眼前与长远，以及国家、集体、个人三者利益之间的关系，另一方面企业领导在深化改革的过程中，要切实关心群众疾苦，帮助群众解决实际困难，并经常注意做好化解矛盾，协调关系，理顺情绪的工作，以保证企业和社会的稳定，在实践中，认为要切实抓好思想政治工作的“硬件”和“软件”建设。

所谓思想政治工作的“硬件”就是要努力为职工创造一个良好的工作生活环境。几年来，我们先后投资，改善一线职工的工作作业环境，先后改善了职工食堂、浴池、卫生室、配备了通勤客车，解决了职工住房难的问题。同时，我们还不断丰富职工的文化生活，设立了职工之家、职工俱乐部、图书室、娱乐室、卡拉OK等娱乐设施，开设了舞厅，从而陶冶了职工情操，使职工精神风貌焕然一新。

思想政治工作的“软件”，就是增加对职工的感情投入，做职工群众的朋友。这样才能与职工建立深厚的感情，得到群众的信任、拥护和尊敬。我们在这方面做了大量的工作。如:职工家里发生火灾、工会马上组织捐款捐物；每年及时为受灾和贫困山区捐款捐物；公司党总支及各支部建立了走访、慰问制度，定期对伤残职工和离退休及生活困难职工进行走访和慰问等，实践证明，这种情感的教育方式，比命令式或处罚式的要有效得多，正是由于这些工作的加强，使领导干部与职工的心贴近了，感情加深了，思想政治工作的效果也增强了。

在实践中，我们认识到、社会主义市场经济体制条件下，建立现代化的企业不仅需要一流的人才、一流的管理、一流的技术、一流的装备，更需要一流的思想政治工作做保证，不但是经济技术指标的领先，还必须要有思想政治工作的领先，只有这样我们的企业才能沿着稳定、高效、富有活力的轨道良性发展。

第四篇：企业管理中应如何激励员工 论文

企业管理中应如何激励员工

——由富士康事件引发的思考

班级：08级金融学院4班

姓名：黄玲

学号：200810111236

企业管理中应如何激励员工

——由富士康事件引发的思考

前言

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位

内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。

姑且不谈其员工是否真属自杀以及其自杀的原因，单单就这一现象来看，其

企业内部的管理是存在严重问题的，尤其是对员工的管理。

现如今，各大企业对人们的日常生活、对社会乃至整个国家都起着至关重要的作用，所以其内部管理也是不可忽视的。在此，我仅对对于企业内部员工的管理发表一些理解及意见。

正文

现如今，国家的发展看企业，企业的发展看人才，对企业员工的管理在其中

发挥着重要作用。而对员工、对人才的激励则是至关重要的，有了适当的激励措施，人力资源不会再被浪费，当然，也可以减少一些悲剧的发生。

一、激励是以员工需要为基础的员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题

就必须了解什么是“需要”。

员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需

要达到满足，员工才有较高的积极性。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。

二、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效

评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依

据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。

随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可

以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

三、企业激励员工的措施

1、为员工提供满意的工作岗位

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意

以下几点：

（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作

场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只

关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员

工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。只有与员工的个

人能力相匹配的工作，才会激起员工的工作兴趣，员工才会有积极性。

（3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作

一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一

问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会

下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提

起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励

其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4）为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把

员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发

展存在很大盲目性。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献

自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

（5）给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必

然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符

合自己企业实际的培训体系就很重要。

2、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是

与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚

至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1）激励性的薪酬政策的制定。

①在保证公平的前提下提高薪酬水平。

薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

②薪酬要与绩效挂钩。

要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

③适当拉开薪酬层次。

反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

（2）设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也具有激励效果。

① 采取弹性福利制度。

不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。

弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

② 保证福利的质量。

拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。

3、人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手：

（1）授予员工恰当的权利

现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰

当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励

目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。① 员工的目标要与组织目标一致。

企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

② 目标必须是恰当的、具体的。

目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。

要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争

对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。

4、注意管理中的细节

细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！

结束语

激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。本文只把一般性问题论述。中国企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是必由之路。

第五篇：浅议企业管理中的员工激励之道

浅议企业管理中的员工激励之道

全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。一是因为员工是企业最重要的资源，人 力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。所有企业都必须面对一个 矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。在这个变革的时代，面对企业员工 欲望后面的永恒难题，笔者认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和企业的整体激励机 制，建立行之有效的企业创新激励教育机制，强化对职工的潜能开发。

一、企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的 现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺 乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%—30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的 激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%—90%。所以如果员工对分配制度不以 为然或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是失败的； 而没有达到激励效果的分配对企 业而言，是一种巨大的损害。对员工的有效激励，人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满 足员工的需求，就能够产生激励作用。企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先 分配给成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回 报(管理学/工商管理/企业研究论文。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是 他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化 氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在很多全球名企的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工 待遇的一部分。

（一）企业社会美誉度是员工得到的文化待遇 一个好的企业品牌必然产生良好社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。这 样的企业招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得 在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相 看；当你选择流动，企业品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码。

（二）企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本 一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深

入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱

入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。

（三）企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。

二、除了对员工的直接激励以外，企业的整体的激励机制，往往更带有决定性的意义，企业的激励机制起决定性作用。人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。有效果不一定产生激励。必须有好的评价才会产生激励。——评价是激励问题的关键所在。评价有两类：

第一类是他人的评价。如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。第二类是自我评价。管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用。因此，建构企业的激励机制是更重要的问题。

三、随着经济体制改革的不断深入，企业面临严峻的挑战。特别是那些生产技术落后，员工素质低，产品结构不合理的企业更是举步为艰。在这样严峻的形势面前，企业要生存，求发展，就要尽快建立行之有效的企业创新激励教育机制，强化对职工的潜能开发。

（一）大力开发现有人力资源，促进企业技术进步

企业资源方方面面，管理内容繁多，而最重要的资源是人力资源，人才现代化是管理现代化的关键。造就一支知识化，专业化、富有创新意识、具备创新能力的企业开发队伍是企业产品开发、适应市场的重要环节。

企业发展离不开新产品的不断开发，在市场竞争条件下，无疲软的市场，只有疲软的产品。市场机制是优胜劣汰的竞争机制，企业生存发展要靠加快产品更新速度来赢得市场，确保优势，就需有一支具备持久的创新能力，拥有丰富想象力、观察力的技术开发队伍。

（二）成功的企业激励机制，从提高员工自信心开始

一个企业的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。对于企业来说，最具活力的是人的因素，是职工饱满的热情、高效工作，积极创新的意识，令人振奋的工作效率。这些不仅是组织得以维持，发展的基础，更是任何蓬勃向上的企业所迫切需要的内在机制。

自信是个人发展的动力，是企业创新的源泉，员工潜能开发的前提。企业组织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情、拥有自信，富于创新的优良员工。长期以来，企业不重视或根本没有开展员工自信心教育培养，造成了企业员工普遍存在信心不足，动力不够的状况，极大的影响了企业的发展进步，使企业管理的各种措施难以顺利实施。当前企业应尽快建立与国际接轨能适应知识经济要求的员工自信心培养教育体系，提高员工的自我形象，使

其以积极的心态迎接企业组织和个人所面对的各种挑战。

（三）运用现代激励理论，建立激励教育体系

为让员工树立人生奋斗目标，企业应告诉每个员工，企业的战略目标、利润目标、成本目标、产品开发目标、创新发展目标、人才培养目标，并将这些目标分解到每个基层组织，直至员工个人，让广大员工事业有奔头、工作有干头、经济收入有想头。通过构造企业员工共同的目标体系和价值观念，将全体员工的潜在智慧充分发挥出来，成为企业发展与创新的强大动力。

（四）强化激励教育，促进潜能开发

国外许多成功企业一般均已建立具有本企业文化特色、经营理念奋斗目标的完整激励教育体系。应用心理学的成果，通过培训会、成果分享会、成功心态教育等多种形式强化员工的成功素质，特别是心理素质的训练和磨炼。

过去，我门不重视个体心理对其行为的重要影响的研究，强调用单一的思想政治工作去提高职工的工作热情和积极性。随着经济体制的变革和人们思想观念的变化，原有的说教方法已难以在员工内心产生振荡。因此，应在现代心理学、行为学、成功学的基础上借签国内外企业成功的潜能开发经验，形成具有中国特色的激励教育体系，使员工充分认识潜能开发的意义和重要性。

总之，在企业管理中，除了决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也是相当重要的，在世界经济发展到知识经济时代，在我国知识经济初见端倪的今天，一个企业是否具有竞争力，是否具有发展前景，决定因素已不仅仅局限在其经营规模的大小，财产物质的多少，而是取决于其是否拥有丰富的人力资源，而在企业管理中采用有效的激励之道就成为吸引和培养高素质人才的重要手段，这就需要我们在工作中不断总结方法、积累经验，寻求更加有效的激励之道。

参考文献：

[1]李家强，《员工激励——16种有效的员工激励方法》，广州，广东出版社，2010年10月；

[2]格伦辛格．波帕尔、郭存海，《员工激励的实践与案例（第二版）》，北京，电子工业出版社，2005年4月。