论沟通技能与高校管理者的自我压力管理

第一篇：论沟通技能与高校管理者的自我压力管理

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论沟通技能与高校管理者的自我压力管理 作者：解 雯

来源：《科学与管理》2007年第06期

摘要：随着高校管理者压力的增加，自我压力管理已经成为高校管理者所必须正视的问题和必备技能。本文从高校管理工作的特殊性和压力产生机制入手指出了缺乏沟通和无效沟通是高校管理者压力产生的重要原因，论述了高校管理者应从树立起自信的态度，增加与他人沟通时间，敞开心扉、以诚相待，善于自我沟通四个方面进行自我压力管理。

关键词：高校管理者 沟通技能 自我压力管理

作为高校管理者，其管理工作与其它组织管理相比有许多特殊性。我国的高等教育模式是一种国家、市场和学术权威协调模式相结合的协调模式，在这种背景下，中国高校的管理者尤其是高层管理者往往由知名学者，即学术权威兼任，我们称之为“双肩挑”干部，他们承担着管理者和科学研究者的双重角色。其次，大学的三大职能是培养人才、科学研究以及服务社会，由于管理工作的重心是人才培养，服务对象主要是学生，因此，相当多的管理工作如教务工作、学位管理等都是大批量和重复性的，工作任务繁重。恰恰是这些工作上的特殊性成为了高校管理者的压力源。压力大成为许多高校管理者不容忽视的问题。

(一)作为管理者，不可避免要承受更多的压力，自我压力管理已成为高校管理者所必须正视的问题和必备技能。

压力会导致工作中种种问题的产生。以浙江大学为例，学位申请和学位授予是研究生教育管理的重心，在研究生培养过程中占有重要地位。目前，一年分四个季度进行学位授予，从资格审核到申请确认，再到论文隐名评阅等十几个环节都必须在研究生教育管理系统中录入，每一个环节的操作都有时间上的限制，任何一个环节的失误将导致学位无法正常授予。因此对于管理人员来说，工作任务非常重，压力很大。对于学生来说，学位申请过程也较为烦琐，在学位申请时段，每天都有许多学生到管理部门审核或咨询，如果以每天20位学生来咨询的话，那么需要把学位申请流程中的十几个环节复述20遍，一周下来就要上百遍，工作量可想而知。于是当管理人员因压力而产生的不耐烦的服务态度和学生的抱怨不断增加时，双方的矛盾随之产生。

作为管理者，在工作中，不可避免地要面对更多的压力：如环境的变化、技术进步、竞争对手的强大和增加、自我价值的实现、组织内部调整、工作技能要求的提高等等。大量研究也发现，引起压力的因素主要包括：角色冲突、角色模糊、时间压力、组织气氛、工作能力、群体矛盾等。归结起来，这些压力无外乎两类，一种是外部环境压力，主要由外部环境变化引起，另一种是自我压力，即个体在对外部环境变化和自我认知基础上在内心所形成的紧张感、恐慌等生理心理反应。适当强度的压力对于提高工作效率、促使个人进步和组织发展都是非常有益的和必要的，但是过度的压力只会起到相反的作用，轻者可导致免疫力降低而感染疾病、记忆力下降、失眠、精神压抑、神经衰弱、工作效率低下，长期过大的压力则使精神和身体承受巨大的负荷，严重者可危及生命，均瑶集团董事长王均瑶和文化商人陈逸飞的英年早逝为常常为处于高强度压力下的高层管理者们敲响了警钟。

通过一定范围的调查和访谈，我们发现，由于高校管理者面对周围环境中更多高素质人才的竞争，受到社会更多的期待和关注，往往自己为自己施加了更大的压力，自我压力是许多高校管理者的主要压力，而自我压力管理已成为高校管理者所必须正视的问题和必备技能。

(二)压力往往是由于缺乏沟通或者无效低效的沟通所产生的，沟通是缓解自我压力的有效方式。

首先，让我们来看一看自我压力的产生机制。高校管理者的角色和地位决定了他们必然要承担更大的责任，必然在工作水平和个人素质上有更高要求。再加上各种各样考核机制的制约，他们的自我概念和自我意识较他人更为明显。自我概念(self-concept)是指如何看待和感受自己，由反映评价、社会比较和自我感觉三个要素组成，通过他人对我们的评价、我们与他人的比较以及自己的感觉形成了我们对自我的认知。他人的评价是产生个体压力的重要因素，自我概念越强烈，说明越在意他人的评价和判断，而越在意他人的评价，就会越多地增加产生压力的因素，压力来源就更广泛，就更容易产生自我压力。

其次，各种自我概念和自我意识都是在与他人的沟通和交往过程中产生的，他人对个体的不适当的评价，或者个体都他人评价的曲解都会徒增自我压力。桑德拉’黑贝尔斯和里查德·威沃尔在《有效沟通》一书中认为，沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包括口头语言和书面语言，也包括形体语言、个人的习气、物质环境一一即赋予信息含义的任何东西。著名组织管理学家巴纳德认为，“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。从传播学的视角来看，沟通是人与人之间进行的一种信息传播过程。由信息发送者和接收者、信息、媒介或渠道、噪音、反馈等要素构成。沟通的效果常常受到各种因素的干扰，比如说管理者和下属之间的交流，就可能受到双方所处的角度和地位、理解能力、谈话背景和环境等因素的影响。沟通也是一种相互作用的过程，这在管理者自我概念和自我意识的产生中表现得更为明显——下属或他人的评价影响了管理者对自我的判断和认知，并导致其某些心理压力的产生，而管理者对这些评价的反应和表现会反过来影响他人以后对自己的评价，这个过程不断循环。

因此，在缺乏沟通或者无效低效沟通的情况下，不当的自我概念会在内心积聚并成倍扩大，自我压力也会成倍地增加。而如果管理者与下属、同事、同行、家人、朋友等进行积极沟通，并且在沟通中有效地进行互动的信息反馈，就有助于最大限度地消除种种误会、猜疑、信息的曲解和对立，增添融洽、和谐、友好的氛围，从而缓解和释放压力。好比压力锅，压力不断地积聚，就会产生强大的能量，当积聚到一定程度，就会发生爆炸，它必须通过排气阀排出部分压力，通过与外界能量的交换来达到自身状态的平衡。

(三)高校管理者如何通过沟通进行自我压力管理

我们认为，作为高校管理者，应注意从以下四个沟通途径加强自我压力管理：

第一，树立积极自信的沟通态度。研究发现，双方的身份和地位的差异是影响沟通效果的重要因素，为沟通的双方设置了一道无形的屏障，这在管理人员和下属之间表现得尤为明显。人们通常认为，这种地位的差异为下属带来了压力。而事实上，对管理者而言，这种压力同样存在。尤其在高校，学术权威加管理者的角色和地位使得高校管理者与下属有着一种天然的阻隔，这种身份的差异成为沟通的隐性障碍。大学生和老师都是相对高素质的群体，他们拥有较高的学历，也有自己独特的观点和看法，不容易为他人所左右，而且可能管理对象在学术上的成就和影响力比管理者高得多。因此，要做好这个特殊群体的管理者就必须表现得更为出色。比如，在工作中，上级管理者需要下属去完成一件重要的事情，在交代的过程中，他一定希望表现出自己果断、干脆、考虑周全的一面，树立起自己的威信，最不希望的就是暴露出自己的弱点。要达到这个效果或目标，就必然会产生压力。同样，当上级管理者面对更高一级的领导时，也抱有同样的心态。我们认为，要消除这种自我压力，首先要有自信的沟通态度，在这种状态下才最容易轻松自如地表现出自己优秀的一面。

第二，学会放松自己，增加与他人沟通的时间。对于高校很多管理者来说，往往是在一天繁忙的工作结束之后，晚上回到家里才开始学术上的耕耘，繁忙的工作更容易减少与他人沟通的时间，导致脾气烦躁，心情疲惫，并产生压力。当这种压力在内心积聚和膨胀，就会影响到工作效率和身体健康。放松的方式多种多样，比如听音乐、与家人聊天、度假、想办法提高工作效率以留给自己更多的空闲时间和与人交流的时间等等。

第三，敞开心扉，以诚相待。人格魅力永远是成功管理者必须具备的条件，而真诚则是塑造人格魅力的第一要素。封闭的心灵既不可能与他人坦诚相待，也不容易获取他人的信任和认可。传播学上认为，双方的陌生感和不信任感会增加信息传播过程中的不确定性，是阻碍信息有效传播的因素，往往引起各种猜忌、曲解和误会，影响有效沟通。而敞开的心灵和真诚的态度则有利于管理者和下属之间的沟通和信息反馈，帮助及时消除误解，避免产生错误的自我概念，从而形成良性循环的沟通局面。

第四，善于自我沟通，这是缓解自我压力的有效方式。老子认为，“胜人者有力，胜己者强”。成功沟通的前提是成功的自我沟通，要说服他人，首先要说服自己。自我沟通主要指信息的自我传播，沟通的主体和客体分别为主我和客我，表现为自我暗示、自我反思、沉思默想、自我克制等。自我沟通技能既是管理者必备的管理技能，也是一门领导艺术。一般来说，自我沟通技能的提高是通过三个步骤来实现的：认识自我一提升自我一超越自我。认识自我，包括对角色、责任、目标等的分析和定位，管理者只有在正确认识自己的基础上，才不容易被他人的种种评价所左右，才会减少他人的评价对自我的压力。提升自我则要求领导者通过不断提升价值观、提升面对变革的态度来修炼自我意识，做一个积极的倾听者，最终来实现自我能力、观念等方面的超越和进步。

第二篇：服务技能与管理演讲

“服务技能与管理”演讲稿：

能坐在这里和大家一起参与演讲活动，是件非常愉悦的事情。希望这次演讲不要只限于形式和书面上。演讲不是目的，怎样才能使我们酒店的服务更完善？怎样才能使我们酒店各个部门的沟通和协调更融洽？怎样才能使我们酒店的经济效益更快增长？这才是我们多次总结，汇报的主要目的，不要说说唱唱就好了，一定要落实。话说回来，如果酒店的经营效益不好，酒店是我们这些酒店人的家，“家”不舒适不豪华，我们的生活会更好吗？在座的都是合格的员工和管理者，那酒店的命运和大家息息相关，通过这次活动让我们把曾经的委屈、抱怨和不公都放下，让我们拧成一股绳只为了酒店的经济效益更好而努力。

下面我们谈一谈服务：

在我们硬件设施都完善的同时，酒店的产品就是服务。但我们还需要加深对服务质量的理解，提高服务质量不仅仅要限于狠抓服务态度，在不断强调热情服务的同时，下更大的气力使服务人员在服务意识、服务技能和分寸的把握上得到全面的提高，从而能够使客人真正感到享受。现在先不要说能不能使客人真正感到我们好的服务，先说大家是否在礼貌上做得很好，每个人见到你的领导和同事是否可以主动打招呼？我亲眼见到客人到前台，都站了有两分钟了没有人问询他是否需要帮助。那我们一直都在要求的“来有应声，走有送声在哪里？”有时客人的态度有些不满，其实你一个微笑，几句婉转的话都可以化解，你的态度为什么要那么生硬呢？他欠你钱吗？

服务不光是对客服务，还有员工和员工、部门和部门之间的服务。一个企业的发展，内部的协调和沟通是非常重要的。如果我们协调不好，沟通不好，衔接

上出现了问题，就像机器上的链条一样锈住了，她还能创造更多的效益吗？可服务正是这链条上缺少的润滑剂。我们多一些对自己的严格要求，少一些对同事的挑剔，工作起来会不会更得心应手呢？工作时的心情会不会更愉悦呢？俗话说的好：紧逼半尺山穷水尽，后退一步海阔天空。让我们用微笑和坦诚来面对我们身边的同事、朋友，你用微笑面对他，他还有对你横眉冷对的力气吗？假如你握紧双拳找上我，我的拳头会比你我握的更紧。我们换一种方式，假如你对我说：让我们坐下来讨论讨论，如果我们意见不同，不同之处在哪里，问题的症结在哪里，最主要的是怎样才能提高酒店的经济效益。我们就会发现彼此的距离并不那么大，相异的观点并不多，而且看法一致的观点反而居多。

还有技能方面各个部门是否都跟上了，前台由于新员工比较多，为什么会出现空开房好几天的现象？为什么冲减帐会那么多？这就在于培训的问题，关键是部门的培训，培训不利会使酒店内存在的问题说来说去却总是得不到解决，员工所犯的低级错误总会不断重复。我们每个员工的技能好了，也就提高了工作效率，从而减少了对客服务的时间。

我们这些管理者每次的对客服务，是否站在客人的角度为出发点呢？客人到我们这里住他首先需要一个对酒店最基本的要求，舒适、干净、安全、便利。就像给你几百平米的房子住，每天绫罗绸缎，却不能解决你的温饱问题，你还会觉得幸福吗？这是最基本的要求。但是我们想一想舒适、干净、安全、便利我们做到了吗？

舒适:我们的服务员和管理者见到客人是否可以主动打招呼、是否可以及时了解顾客需求，提供满意服务。

干净：房间的地面、墙面、窗帘是否干净呢？我曾经去外面出差，住在一家酒店，入住后发现在墙的侧角里还有上个客人剩下的食品，给我的第一感觉就是不干净，我们酒店是否做得更好呢？

安全：我们的房间对客是否安全，是否存在安全隐患，每一次的改进可否能收到好的效果，如：在商务套房的浴缸加玻璃，我们的初衷是要防止水溅到外面，会使地面更滑，但是实际上呢？有多少客人会拉上玻璃门洗澡呢？反倒使浴缸出口处加高没有扶手，客人就会不断的扶玻璃门，玻璃时间长了会松动，这样做是否更加深了不安全隐患呢？

便利：我们给客人提供了最好的便利了吗？客人需要的不是我们在工作中的过程，不是我们各部门应死板遵循的条款，而是你是否满足了他的合理要求。很多事情是由小见大，小的问题多了，问题就出现了。管理出销售、服务出销售。（还没写完呢您先看看吧，总觉得不妥。）

第三篇：管理者人力资源管理核心技能与团队建设

授课特点：

以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，通过行动学习的方式，帮助学员在解决问题的过程中更多的成长和提升。

课程背景：

从人才管理的角度，紧紧围绕人才的选、育、用、留，全面阐述卓越管理者在人才管理中的责任和使命，并提供提升人才管理效能的实践方法与工具；

配合专业的培训方法，包括行动学习、现场互动、案例分析、模拟演练、小组练习等，更有利于学员理解与掌握实战的工具和技巧；

本课程由原华为人力资源管理专家历经6年多时间倾力打造，课程内容不仅凝结了华为公司内部管理的诸多精髓，同时还结合了讲师在不同类型企业提供咨询与培训过程中提炼的实践工具与技巧。

管理者人力资源管理核心技能与团队建设

课程目标：

1、帮助管理者建立正确的人才管理的观念，清楚的定位自已在人力资源管理工作中的角色和认知；

2、学习、提高面试技巧，学会运用专业的面试评估工具和技巧，为企业和部门物色适合的人才；

3、能够帮助员工制定个人发展计划，建立学习提升的渠道和方式并提供针对性的学习内容，营造良好的组织学习氛围；

4、帮助管理者正确的认识绩效管理的目的和价值，掌握KPI指标提取的方法和KPI指标定性和定量设计描述方法，使考核指标更科学更客观更有效；

5、帮助管理者正确看待领导激励（非物质）的作用，掌握领导激励的方式、方法，并且能够通过转变领导方式、深化多元化激励手段等，使员工实现自我激励；

6、了解留住优秀员工的关键手段和处理问题员工的有效方法，建立和谐的员工关系和机制，留住优秀人才。

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课程大纲：

模块一：卓越管理者的人才管理与团队建设

1、什么是人才管理

2、人才管理与人力资源管理的主要区别，人才管理的基本功能

3、人才管理如何帮助企业提升核心竞争力

4、管理者如何通过人才管理技能来打造一支卓越的团队

5、卓越管理者的人才管理实务与要求

案例分享：华为人才管理的成功之道

行动学习研讨：职能经理在人才管理中的主要困惑与解决之道

模块二：物色人才----卓越管理者的选人之道

1、招聘如何更好支撑企业战略

行动学习研讨：中层经理在人才选聘中希望与困惑

2、管理者在招聘中的责任及主要工作

3、行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析

4、胜任素质与岗位用人标准确定

梳理确认关键岗位的胜任素质考察项目

岗位用人标准的分析与确定

基于胜任素质的人才甄选与要求

5、重点面试方法训练—关键行为面试法

关键行为面试的理论基础及要点（视频分享）关键行为面试法的STAR工具介绍与案例分享

如何根据应聘者的行为分析素质情况（案例分享）行为事例问题设计要求及发问技巧 现场练习：行为性面试问题设计

6、常用面试技巧训练

面试中观察的内容和重点（视频分享与点评）面试官有效倾听技巧（通过倾听捕捉关键信息）面试官如何更好提问题（五类问题的有效使用）面试官怎样深入追问以更多真实和有效信息

模块三：培养人才——员工培训与开发

行动学习研讨：如何使部门培训真正产生价值？

1、管理者在企业人才培养过程中的定位和主要责任 2、721人才培养模式及应用（IBM最佳实践分享）如何有效利用任职资格让员工主动学习与提升 案例分享：华为基层管理干部培养计划

3、新员工的培训与管理

新员工管理对企业及管理者的价值 新员工的需求把握

如何帮助新员工尽快熟悉和融入企业 通过试用期考察挑选合适的员工 试用不合格员工的过程跟踪与处理

案例分享与点评：某中国500强企业新员工培养历程 案例分享：华为的思想导师制在员工培养中的运用

4、通过培训实现员工业绩提升——关注骨干员工提升 如何界定和明确部门员工的培训需求与内容 部门管理者如何有效培训的途径与方法

培训跟进的方法与步骤——让培训更有效的落地

5、如何为员工设计发展计划——关注骨干员工发展 员工发展计划的目的员工发展计划设计的关键步骤和要求

模块四：用好人才——让绩效管理产生绩效

自我评估问卷－你是怎样考评员工的工作业绩的？

1、绩效管理核心理念与目的分享

2、如何让企业绩效管理有效落地与实施

3、卓越管理者绩效管理技能与工具

4、绩效管理的核心技巧一：绩效指标设计与目标制定 KPI体系设计方法及步骤 如何提练关键领域KPI指标 职位级KPI如何承接部门级KPI KPI指标如何定量？如何定性？

现场练习：某职位考核指标提练与设计

5、绩效管理的核心技巧二：绩效目标的管理与实施跟进 目标管理的主要要素

目标管理中PDCA的关键节点要求 绩效目标与工作计划的关系

季度目标如何与月度工作计划联动 月度目标与周计划的回顾管理

目标管理工具传授：通过月度目标地图跟进和管理月度绩效目标

6、绩效管理的核心技巧三：绩效辅导及改进： 绩效辅导的时机选择 绩效辅导的方法与技巧 有效辅导的GROW模型 现场练习：GROW模型使用

模块五：激励人才——让人才激情燃烧 行动学习研讨：如何有效激励激发员工？

1、员工的激励方式及运用

2、非物质激励的高效运用——领导激励

情景案例研讨：三位管理者领导方式对比与分析

3、如何有效了解下属的需求 马斯洛需求理论和双因素理论 激励因素的挖掘与应用

4、如何进行正确的激励 判断需求层次 找到激励因子 设计激励手段

运用正确的激励方式

5、三种激励方式的比较分析与运用

情景案例解析：三种类型激励方式的使用分析

6、激励方法使用与交流 薪酬激励的管理与使用 非经济性激励挖掘与使用

模块六：关注人才—员工关系的处理与沟通

1、员工关系管理主要职能解析

2、管理者在员工关系管理中主要任务及要求

3、员工离职原因分析

4、如何留住优秀员工

留住优秀员工的四项关键措施

案例讨论：H公司应该怎么挽留优秀的Z员工 挽留优秀人才的常见问题及对策 问题一：错在惊慌失措 问题二：“急”与“不急” 问题三：错失掌控权和时机 问题四：处理的简单与程式化 员工离职面试技巧

员工离职面谈要领与结果管理运用

5、如何优化问题员工 问题员工的识别与分类 问题员工优化管理方法 如何建立有效的淘汰机制

辞退面谈技巧

辞退面谈的心理准备和要求 辞退面谈六项技巧与整体把握

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讲师介绍：钱庆涛老师

原华为人力资源管理专家；中国南方行动学习联盟创始理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。

十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业一百多家，亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运作经验。

授课特点与风格：拥有8年多的授课经验，授课思路清晰，逻辑严谨；将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合，深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和操作；讲课富有激情，课堂互动性强且寓教与乐、气氛活跃，行动学习与案例研讨完美结合，深受广大学员欢迎！

主要咨询和培训的客户有广东移动、中海油、三一重工、工商银行、中国南车、南方电网、美的集团、烽火通信、三亚凤凰机场、海信网络、福建冠城大通、深圳金融联、格特拉克公司、拓邦、浙江信汇、软通动力、长安标致雪铁龙、YKK、泛仕达科技、新宝电器、深圳科信、中贸集团、渤海银行、先豪集团、宝盟投资、华阳多媒体、光弘科技、中燃集团、天地食品集团、卓志物流集团、奥克斯集团、格特拉克公司、西安印钞厂、爱蒙（金雅典）、金三峡印务、深圳国资委、DELL、深圳赤湾港航、中惠福实业、深圳南士科技、深圳机场集团、九联科技、威艾德通讯技术、时代光华、潮宏基珠宝、深圳职业技术学院等一百多家企业。品牌课程：《基于胜任素质的战略人力资源管理》、《招聘系统构建与猎头式招聘实施》、《高效招聘与面试技巧提升》、《培训体系管理与开发》、《战略绩效管理实战工作坊》、《绩效辅导与沟通技巧提升》、《非人力资源经理的人力资源管理》等。

【培训时间】：全年循环开课，更多培训时间请联系！2012年06月21-22日上海

2012年06月30-07月01日深圳

【培训时长】第一天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00第二天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00【适合对象】

各部门管理者、总监、副总经理、总经理及HR管理人员 【报名咨询】敖先生

【报名热线】(0755)8622 2415 移动电话：135 1093 6819 在线ＱＱ：476304896（课程咨询）【承办单位】华晟培训

【培训费用】2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）

【报名流程】如需报名参加，收到报名表后我会将参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引，以及

详细的上课地址和路线图，课程费用可以转账或现场交费，外地学员酒店统一预订！

【报名回执】

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您的其他要求和相关说明 Other Requirements 例方面进行了充分的沟通与研讨。参加华晟培训精品小班制的课程比起其他形式的公开课受益更多，能和讲师之间的沟通交流非常充分，能够很好地解决了工作中遇到的问题。

第四篇：校长管理技能与领导能力提升

谈谈校长管理技能与领导能力的提升

大庙沟学校

范延鹏

2012年5月

谈谈校长管理技能与领导能力的提升

校长是一所学校的核心，“有什么样的校长，就有什么样的学校”，校长的领导能力直接决定了学校的未来和发展方向，也决定着学校的办学品位。校长的领导能力，首先表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。因此，我个人认为应该做到以下几点：

一、加强自身修养，提高领导能力。

明智的校长，应该加强自身的修养，不断提高领导能力。首先，要把握正确的政治方向，贯彻执行党的路线、方针和政策，学习教育法律法规，提高政治素质，增强影响力，才能端正办学方向，培养和造就新一代的建设者和接班人。其次，要树立科学的世界观、价值观和人生观，不断加强政治修养。只有树立科学的世界观、价值观，掌握辩证唯物主义和历史唯物主义的观点和方法，才能正确地应用发展的眼光去分析问题和解决问题，从而增强影响力，树立正确的人生观。

校长的品质修养直接影响其威信的高低。校长应该品质高尚，毫不利己，专门利人，表里如一，团结同志，严于律己，诚恳待人，以身作则，并有坚强的意志，勇于开拓创新，这样，才会有较高的威望，才能带动师生员工推行教育教学的各项改革。再次，要深入实际，不能闭门造车。校长要善于走群众路线，虚心听取教师的意见，让大家参与学校管理，并把部分权力下放给相关部门，使教职工的能力得到充分的发挥，学校的各项工作有条不紊地开展。另外，校长应深入实际，参与实践，积累经验，逐步掌握教育教学规律，及时处理教改中亟待解决的问题。如果校长一意孤行，我行我素，缺乏民主作风，不倾听群众的呼声，又脱离实际，自以为是，那绝对不可能有影响力的，也无法管理好学校。

二、坚持业务学习，提升领导能力

有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，校长的领导力表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标——提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。要提升这种能力；（1）、校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化；

（2）、校长要吸引学科专家、教师、学生、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长；（3）校长要促使自己成为学习型校长的典

范，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。

其次，校长还需具有较强的协调和激发教师团队的能力。从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处；总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台；总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力；总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。

再次，校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度，主要表现为两方面：校长不死抱着“校长英雄观”，而是清醒地看到，要靠制度来延续、固化特色活动，从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上，有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。慧眼识英才，将年轻干部及早推上重要岗位，放手大胆地让他们挑大梁，以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力，就必须培养校长的这种魄力和发展力，使其达到一种高境界。

最后，校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力，多少成功的经验表明，学校不是与世隔绝的桃源，校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家等多种

角色，他们必须走出校门，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。

总之，校长是学校行政负责人，对外代表学校,对内全面负责学校行政和教育教学工作。学校工作能否取得较好的效果，关键在于校长的影响力.校长的影响力是指校长有效地影响和改变教职工心理和行为的能力，它基本上是至上而下对下属起作用的.校长的影响力，包括权力性影响力和非权力性影响力两种。权力性影响力是由传统观念、资历和职位等因素所构成的。其特点带有某种强迫性，它使教职工的心理行为表现为被动、服从，因而这种影响力对人的心理和行为激励作用收效甚微。非权利性影响力则不然，这种影响力是由校长本人的素质和行为形成的，与校长的权力没有必然的联系。其特点具有自然性，它比权力性影响力具有更大的自然力。只有具备强大的感召力、说服力和影响力的校长。才能使教职工心悦诚服，才能胜任其领导工作，才能促进教育事业的发展

范延鹏

大庙沟学校

2012年5月

第五篇：论项目沟通管理

论信息系统项目的沟通管理

[摘要]

本文以我负责实施的某大型数字校园系统工程为实例，探讨了项目的范围管理在项目管理中的重要性。该项目建设的范围包括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务平台、机房建设，合同造价1000万，工期为一年，对于项目涉及单位多、开发周期长等特点，我综合运用项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度。通过这些办法，平衡了各方的利益，极大地保证了项目能够按照进度计划和成本预算顺利进行，保证了项目质量，并最终在我们团队的一致努力下，顺利完成了这个项目。

[正文]

2009年，本人担任了一个数字化校园系统工程建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。本系统通过数据交换平台DCI从各业务系统中抽取全校权威数据到共享数据中心库中，形成各类库表如主题数据、公共服务数据、权威数据等，根据权限通过统一信息门户以及VPN将推送至各用户端口中，达到全网数据共享；将共享数据库中抽取整合的身份数据通过数据交换平台DCI同步至统一身份认证平台数据库中，统一身份认证平台根据重定向技术将以上各应用系统进行单点登录认证，数据证书的嵌入加强了数据的安全性；统一信息门户结合综合信息查询平台以及报表系统为各类用户提供权限范围内各类主题报表的，个性化的门户信息服务，以此提高工作效率和质量。此项目具有规模大，任务重、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项目的沟通上会存在许多难点：项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。

项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。结合本项目进行以下几个方面进行管理。

一、沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我讲干系人分为以下三类：一类干系人（客户负责项目的领导，我方公司领导），二类干系人(各子系统开发负责人，各地实施负责人)，三类干系人（各子系统团队成员）。这三类干系人的沟通方式各不相同：一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总、反馈。针对二类干系人，关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。对于三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn等即时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

二、信息发布

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

三、绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

四、干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。

数字校园系统项目目前已经完工，成功实现了当初制定的目标，得到了客户的肯定，能取得这个的成绩，很大程度上得益于良好的沟通管理工作，特别是沟通计划、绩效报告和干系人管理的执行，保证了项目按时高质量的完成。在以后的项目管理工作中，我要加强自身学习的同时，进一步提高对高层的培训，汇报时减少专业术语，切入主题，更好地完成项目。