经销商如何与厂家搭建销售共赢体？[推荐五篇]

第一篇：经销商如何与厂家搭建销售共赢体？

经销商如何与厂家搭建销售共赢体？

前几年，家电业中格力空调的“大户核心销售体制“创造业界神话，快速消费品他加她饮料的“伙伴式营销”风靡一时，最后还是格力出现“削藩”现象，他加她饮品也没有疯狂太久，这是为什么呢？市场环境总在不停变幻着，渠道格局也不是一成不变的。就厂家和经销商来讲，彼此既是相互独立的个体，又是相互关联的结合体，只有在共同的影响，共同的利益下才能均衡发展。那么经销商如何才能与厂家形成才能搭建成销售共赢体呢？

其实，只要我们可爱的经销商在与厂家的经营合作中能够达到立场一致、观点一致、角色一致、目标一致、期望一致，形成一种“求大同存小异”经营气氛，做厂家最忠实的朋友，最友好的伙伴，最得力的助手，利用自身资源的优势协同厂家打点市场，管理、经营网络，使厂商最大范围、最大程度内赢得下游客户的需求，为双方带来真正的实惠和利益，就是一种销售共赢体最佳组合。

一、厂家的心思，我能读懂

厂家与经销商的矛盾往往聚焦在厂家看重的是销量，经销商看重的利润。许多经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。薄利多销的道理大家都懂，可是做起来总是有些难度。这就是有的经销商越做越强，网络越做越大，有的经销商年复一年的原地踏步，甚至淘汰出局。厂家依靠商家而存活，不会为了销量剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵，饮鸩止渴的行为。厂家为什么出台了许多的提货政策、打款奖励，月返、年返等销售策略呢？这既是鞭策，一种激励，更是为了保护经销商的利润，融洽双方的合作关系。

二、我的地盘，我劳动，你做主

有思想的经销商，总喜欢让厂家的业务人员做“领导人物”，自己的兵马在战场上冲锋陷阵，开发维护网点，精耕细作市场，因为市场是自己的，是自己用真金白银铸成的，依靠厂家代表为自己打江山已是昨日黄花的故事了。明白厂家业务的职责就是传达思想、指导工作、监管程序、争取资源或者协同代理商的“手下兄弟”在市场中笑傲。经销商在厂家每个月的业务会时，都命令自己的产品经理、业务人员必须参加，了解、学习厂家的会议精神，清楚最新发展动向，明确下步工作重点等。对于自己公司的业务会议，也经常欢迎厂家人员列席，让他们对自己的营销人员进行产品、财务、推广等方面的能力进行培训，沟通实际工作遇到的细节性、异议性问题，归纳、总结、拟订具体的可行性方案，向更完善的方向发展。

三、信息共享，彼此俱进

许多批发市场的经销商，如江西洪城大市场中的四平、康华、南方等，他们不仅拥有自己完善的管理体系，各产品营销部门，更是集业务知识化，财务电算化，仓储机械化，信息网络化，人事制度化，运输物流化，构建的硬件、软件设施比厂家有过之无不及，总能以最快捷的方式与厂家搭建共享平台，获取信息，与下游经销商搭成“连锁”经营模块。而且针对自己的运营管理情况，不时的邀请厂家人员来公司参观、指点、探讨各财务部、商务部、业务部、仓储部出现的问题症结，沟通学习，彼此总结出不足，来加强管理效率，提高运营速度。

四、疑难杂症，共同克服

每个城市都会有

一、两家很牛很霸道的下游分销客户，有的是值得厂家大手笔投入、高产出的直销搞定的，有的是不值的厂家直接操盘，鸡肋一般，弃之可惜，食之无味。笔者曾亲眼目睹这种最“无耻”的客户。这类客户有的是各类产品的经营选择权，而厂家呢？若不进入该商场进行销售吧，在当地销售份额面临的就是下降，因为他是当地商业的窗口。若进场销售吧，他的进场要求，叫厂家无法容忍，场地费上万，帐期，八大节日活动支持等，一个小小的二级客户，仿佛自己是超级连锁、KA卖场一般。面对如此客户，经销商和厂家最好捆绑合作。厂家无法满足如此高额进场费和帐期操作的，经销商也是更无法接受场地费数目，那各自分担部分费用，由经销商进场操作，风险、利害程度彼此都降低一些。（有人会讲，羊毛出在羊身上，通过产品价格包装进场。这是个信息时代，同时为了防止窜货现象，对价格、返利台阶基本是统一执行，敢用这招吗？）经销商和厂家共同克服问题，彼此相互满足。

五、关键时刻，做做英雄

一年四季，总有那么几个月是淡季，依靠那些连锁客户，直营客户为分公司做出大的贡献，可能厂家付出的代价将是更加沉重，这个时候分公司的回款大部分希望往往是寄托在经销商身上。为什么厂家中途“撕毁合同”“觅新欢”。一是经销商是“扶不起的阿斗”，二是经销商的霸道，双方合作不愉快。分公司为了完成总部指标，只有缩小其地盘或全权易主换人。所以往往关键的时刻，体现经销商忠诚度，体现对品牌、对企业的感情，体现与厂家人员的交情，已不是单纯的买卖、交易关系。人是有感情的动物，面对困难合力征服，抛却赤裸裸的金钱交易、买卖关系，合作将会更加顺畅。

市场环境是运动变幻的，营销模式也是灵活运转的，经销商与制造商是在彼此不停的理顺引导中，保持好业态之间的发展平衡，达成双赢的共销体。

第二篇：经销商与厂家进货运输流程

经销商与厂家进货运输流程

（1）经销商接到订货单一定要注意交货日期，如果顾客交的是定金务必尽快与厂

家定货，提前联系托运部把货运到仓库做好顾客提货前的所有准备工作，如果不能如期交货要提前和顾客沟通。

（2）经销商填报派车单后一定要注意查看有无加盖后勤部专用章，和驾驶员、装

卸工到货运部提货时务必交待装卸工轻拿轻放查验货物外观有无破损，分清责任务必在单据上将破损的商品注明。

（3）运输期间，经销商与驾驶员、装卸工是雇佣关系，如果不听调遣，经销商可

直接向后勤部负责人投诉，货入到仓库经销商再把后勤派车单交给驾驶员。

（4）驾驶员、装卸工既没按商城规定认真为商户服务，又没按经销商合理的要求

装卸、运输到仓库引起经销商不满甚至换车换人的事件，则该车此趟空驶费用由驾驶员和装卸工分摊。

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第三篇：日化企业如何和经销商共赢

日化经销商如何和厂家共赢

现今，日化市场趋于白热化阶段，各种产品种类，各种品牌都充斥着人们的眼球。日化企业想要长期而稳定的立足市场，首先要准确市场定位，了解哪块市场适合本品牌推广，哪些消费者才是主体?总而言之，企业要发展自己的特色品牌，让自身的产品形象长时间保留在消费者心中，就要不走寻常路，走别人不敢走的路。

如果一个成功的经销商将一款日化品牌在当地做出了一定的名气，市场和品牌都有了一定的基础。而在此时，经销商开始承接新的品牌代理，对于消费者来说，它是一个未知的，消费者不仅跟新的日化产品需要慢慢的磨合，跟经销商之间的信任也有了一定的裂缝，以前所积累的品牌知名度瞬间就土崩瓦解了。这样就相当于是半途而废，辛辛苦苦栽好的乘凉树也被自己给挖了。

日化经销商能够成功获得当地市场欢迎，毋庸置疑，产品起着决定性作用。代理的日化产品跟当地市场需求相契合，消费者能够认可并喜欢这样的日化品牌，经销商才能够获得成功，日化品牌才能够在当地真正的立足，并有长远发展的趋向。相对来说，经销商改变品牌的代理，对于市场定位和调整也有了一定的挑战，一款新的日化品牌是否能够被当地市场所容纳这些都是不确定因素，相对应的也会给经销商带来一定的损失。最终品牌的口碑宣传也会得到一定的限制，给经销商的成长带来了很大的困难。

业内人士认为，经销商与日化企业之间是一个相辅相成的关系，一方的进退直可能会关系到另一方的生死存亡。也就是说，培养一个成功的经销商也是一种品牌建设，让经销商代表日化企业去打开市场、壮大市场，这才是经销商与日化企业之间的“共赢”。

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第四篇：经销商如何走出与厂家业务员的关系误区

经销商如何走出与厂家业务员的关系误区

张帆

谈到厂家业务员，经销商往往张口就是抱怨：很少来拜访经销商，来了也是催着打款进货；厂家给的支持政策不能及时传达，承诺的各种费用不能及时支付；经常在大区经理面前数落经销商的失误„„原本是厂家派给经销商的得力助手，现在却成了宣泄愤懑的靶子。记者调查后发现，很多商贸公司的老板在和厂家业务员的沟通中经常陷入几个误区，进而导致双方产生各种矛盾。

误区一：称兄道弟易入陷阱

商场如战场，酒肉朋友是靠不住的，更何况厂家业务员和经销商之间直接隔着“利益”。如果经销商过于信任厂家业务员，一不留神也会遭遇合同陷阱。

陕西的马经理和一个饮料品牌的业务员小王相处得一直不错，双方甚至以兄弟相称。一天，小王来找老马，告诉他公司为了拉动销量，准备搞一次大的促销活动，返利可观，还有3个数码相机做赠品。但条件是一次打款10万，货卖不完可以调换。老马想都没想就在合同上签了字。活动搞了，但是效果很差，老马的库房里压了不少货。老马给小王打电话，手机却总是关机。老马慌了神，赶紧去找大区经理，这才发现，小王给自己的返利竟然比厂家规定的少了3个点，而且数码相机也少了两台。老马差点晕过去，自己竟然被“兄弟”插了一刀。不仅如此，通过和其他经销商的交流，老马得知，上次产品提价，小王给他的进货价，竟然比别的经销商还高了两毛钱„„此时小王已经辞职不干了。老马一气之下病倒了。

和老马有同样遭遇的经销商不在少数。只凭口头之约就付诸实施，风险实在太大。对待和厂家的合作，经销商始终要记住“先小人后君子”，凡是双方约定的协议，一定落成文本，有厂家领导的签字盖章，经销商才能签字执行。其次，经销商要及时参加厂家当地办事处的会议，多和大区经理沟通，及时了解厂家的运作方法和各种政策，做到透明经营，消除不必要的损失。经销商大会是经销商了解外界情况的最佳场合，既可以和其他地区的经销商加强交流，可以了解公司内情；也可以学习他人的经验。总之，不管厂家业务员以前给经销商留下多么完美的印象，有过多少次成功的合作，脑子里要始终绷紧一根弦。否则就会像上文的老马一样，一时疏忽酿成大错。

误区二：高傲自负忽视厂家业务员

有些经销商看到年轻的厂家业务员，便倚老卖老，怀疑对方的能力。一旦厂家业务员稍有失误，便贬低、排斥他们。无论厂家业务员提出什么意见，一律不采纳。厂家业务员在他们心中就是摆设，没有任何作用，无论大事小情他们一个电话就打到了大区经理，甚至直接打到厂家总部。这样做，看似和厂家直接对接，省去了中间步骤，但效果真的好吗？

山西侯马的巩经理有个张姓朋友，代理着一款知名可乐和一款知名方便面，两个厂家的业务员尽心尽力帮他做市场，但他始终认为他们提出的方案没水平，经常和两个业务员发生冲突，有时还口无遮拦。其中一个可乐厂家的业务员实在无法忍受，回到总部告了一状。厂家以为，年轻业务员经验不足，如果换一个年纪大一点可能情况会好起来。没想到，新派去的没过两天也回来告状，双方无法正常合作，厂家为了自身的利益，干脆取消了他的代理权。

这位张经理不以此为鉴，没过多久，方便面厂家业务员也回了一次总部，如实汇报后，张经理连方便面都做不成了。“经销商的根本就是产品的代理权，代理权都没了，去哪里挣钱？”

厂家业务员是经销商联系厂家的纽带，千万不可轻视他们的作用。俗话说，和气生财，双方合作难免产生分歧，但如果连普通朋友关系都不能维持，生意也不会做痛快。厂家业务员代表厂家利益，如果经销商抵制厂家业务员，不就是在抵制厂家的利益吗？如此，经销商再想从厂家获利也就无从谈起了。

误区三：缺乏自信，过分依赖厂家业务员

这样的经销商分为两类，一类是遇到挫折和瓶颈期的经销商；另一类是初入商海的新经销商，对困难估计不足，举步维艰。恰巧此时厂家业务员提出了几个很棒的方案，帮助经销商在短时间内走出困境，将极大赢得经销商对他的信任。随着合作时间不断增加，逐渐演变为对厂家业务员产生依赖，如果他们不拿主意，经销商就无法拍板。

山东川岛酱油的李经理告诉记者，这样的经销商处境很危险，“市场必须自己做，过分依赖厂家业务员，会让自己的经营思路变得狭窄，慢慢失去做市场的信心和实力。还有一种可能对经销商更加不利，当厂家业务员对当地市场摸得一清二楚，掌握了所有渠道资源，很可能建议厂家跳过经销商直接操作，到时候经销商哭都来不及。”李经理在济南有个朋友，手中代理四个品牌，公司规模很大，但由于担心市场竞争激烈，过分依赖厂家业务员，结果今年三个品牌的厂家直接跳过他操作当地市场，公司一落千丈。

渠道、网络资源有多重要，想必经销商比谁都清楚。尤其是在市场竞争日益激烈的今天，渠道扁平化一直是市场操作的主题，经销商如果把握不了自己的市场，离失败也就不远了。尤其是刚刚跨入商海的新经销商和遇到挫折的老经销商，要对自己和自己的团队、产品、市场充满信心，抓牢手中的渠道、网络资源，否则就会像暖水里的青蛙，随着温度升高，慢慢死亡。

误区四：贪图小利，和厂家业务员一起暗箱操作

有些厂家业务员为了完成销售任务，拿到更多的提成，拉拢经销商合伙骗取厂家各种支持费用和政策。这样的“合作”有两种，第一是双方合伙截留厂家的政策，吃亏的是下面的二批商；第二种是经销商在一定时间内打款进货，由厂家业务员出面向厂家申请更多的支持费用和政策，双方按照约定“分享”这些费用。看似神不知鬼不觉，实则危险至极。

第一种情况中，一旦厂家业务员翻脸，借机向经销商索贿，经销商只能哑巴吃黄连，否则对方一状告到厂家，代理权不保；第二种更甚，前几次“合作”成功后，双方都受益，厂家业务员开始频频找经销商搞小勾当，由于二人的“协议”上不了台面，自然没有厂家认可。终有一天，经销商将款打进，厂家业务员完成了自己的销售任务失口否认，经销商想后悔都来不及。找到大区经理理论，对方理直气壮：你们的协议有厂领导的签字盖章吗？谁给你们的权利？经销商理亏，再想找那个业务员，对方早就调离了。而那些多打款进的货，由于缺乏合理的操作手段，很可能就烂在仓库里。吃过这样亏的经销商不在少数。

是踏踏实实的做市场，挣实在钱，还是冒着风险，和厂家业务员一起钻空子，谋些蝇头

小利，到头来赔钱丢信誉，明智的经销商自会明白。君子爱财，取之有道。

这些误区，相信很多经销商都曾经有过类似的经历，或者目前正陷入其中不能自拔。怎样才能和厂家业务员进行正常沟通，达到双赢局面？

交朋友，和气生财

厂家业务员很清楚，只有保证经销商的销量和利润，自己的收入才会稳定。经销商虽然受教育水平层次不一，但经商多年经验丰富，是自己学习的最佳对象。而且，厂家业务员往往是从厂家派到外地，人生地不熟，生活上难免不习惯和不方便之处，很可能影响其工作状态。如果经销商能把握业务员的这三点心理，在合作中诚实守信，在实际操作中多提供经验，在生活上给予一定的关心和照顾，往往会收到很好的效果。

陕西幸幸商贸公司的王静经理代理着四五个品牌，和厂家业务员打交道多年，他直言自己喜欢做人做事都实在的人，合作起来比较放心。“但要让对方真心付出，你自己也要坦诚。对业务员的感情投资是很必要的，有时候胜过你多打款进货。但是一定要把握好这个度，经销商和厂家业务员就是工作关系，不能走的太近，也不能太疏远。”

互相学习，采纳业务员的合理建议

厂家业务员大多是年轻人，受过高等教育，在走南闯北中也积累了很多有效的营销案例和操作手段。这些理论知识，恰恰是很多草根经销商所欠缺的，二者恰恰可以互相弥补。秦皇岛光辉经贸有限公司经理王炜认为，厂家业务员的理念要比经销商先进，虚心接受业务员的建议，可以带动自己营销团队不断进步。经销商要不断发展，必须吸收厂家的发展模式，才能和厂家齐头并进，共同盈利。汉中三乐食品公司邵经理则认为，厂家业务员初到一个市场，经销商要主动配合，帮助他树立信心。“他提出的方案可以尝试运作，作为厂家的代表，出发点肯定不是对经销商有害的。如果成功了，皆大欢喜。如果受到挫折，他自己就会明白理论和实际有差别，双方再沟通也就容易多了。”

设置专职副总，对口接洽厂家业务员

汉中三乐食品公司邵经理告诉记者，他现在所任的职务--副总经理就是公司为了和厂家业务员更好的沟通，专门设置的。其职责范围是，“厂家业务员提出的操作方案，汇总的市场问题，以及各种促销活动方案，我先和厂家业务员沟通协商，我觉得合适了，再转给总经理。这样如果对公司不合适的方案和政策在我这里就被卡掉了。如果老总对方案不满，也可以先和我沟通，不会和厂家业务员有直接的冲突。厂家业务员对经销商要提一些要求和建议，也可以先反馈到我这里。”邵经理认为，设置这个职位后，双方之间多了一座桥梁。沟通更加顺畅，矛盾少多了。而且他经常和厂家业务员去下面的市场调研，可以及时带回市场第一手的信息。

让业务员成为公司的培训师和监督员

不止一位经销商认为，厂家业务员的理论水平和经营思路都比他们先进的多。但如何利用好厂家业务员这个优势，他们却从未仔细打算。秦皇岛光辉经贸有限公司经理王炜利用厂

家业务员每次来自己公司，给他的业务员和导购员做培训，内容包括新品上市推广方法、厂家操作理念、对当地市场的分析看法等等。他认为，通过业务员带来厂家的先进理念，带领自己的营销团队提升能力，这是最重要的。此外，厂家业务员经验丰富，可以让他做自己公司的市场监督员，监察自己的员工，反馈下游客户的问题。

也给业务员下点任务

通常，厂家业务员是代表厂家给经销商下达销售任务，经销商能否也给业务员下点任务？陕西名洋商贸的郭涛经理，就曾经给蒙牛冰激凌和金锣的厂家业务员下了订单任务，让他们去市场上推销产品。郭总解释说，这样做第一是检验他们的市场运作能力，第二让他们充分了解当地市场情况，清楚认识自家产品和竞品相比有什么优势和劣势。“连自己的产品都推销不出去还怎么帮我们经销商？”很多经销商抱怨厂家业务员不到市场调查，胡乱下任务，这一招“反客为主”不知能否帮他们解决问题。

第五篇：与厂家签定销售承包合同

与厂家签定销售承包合同模板

XX商业部分

销售承包合同书

委托方:XXXXX责任公司(以下称为甲方)

承包方:XXXXXXX(以下称为乙方)

甲乙双方本着自愿平等、互惠互利、友好协商的原则,依照中华人民共和国相关法律、法规,就乙方承包甲方XX大厦商业部分的销售、出租之事宜,达成如下协议条款,以资双方共同信守:

一、承包物业概况

1.物业名称:XX

2.物业位置:XX市XX区XX门内大街东四路口东南角

3.物业面积:物业总建筑面积约48000平方米,其中商业部分(地下1层至地上4层)约17000平方米(以XX市国土资源与房屋管理局最后审定的房屋销售面积为准)

4.产权性质:全部商业物业产权

5.物业使用率:商业部分不低于80%。

二、承包方式及范围

1.承包方式:销售、出租。

2.承包范围:XX商业部分。

三、承包期限及目标

1.承包期限:自甲方取得《商品房销售许可证》之日起,乙方正式承包期为8个月。在甲方取得《商品房销售许可证》之前,由乙方组织的内部认购阶段,不计为承包期限。

2.销售目标:乙方须在正式承包期限内保证完成90%商业部分的销售。

3.乙方如按期完成承包销售目标,或承包合同终止后,双方如希望对尾盘继续委托乙方销售,可另签承包合同。

4.在正式承包期限内,如甲方增加销售面积,承包期限及目标由双方另行协商。

四、双方职责

1.甲方履行之职责:

1)确保本楼盘产权清晰、完整、无任何纠纷、可作为商品房进行出售和出租。

2)提供与本楼盘相关的工程立项、进度、质量等有关证书及资料:

A.《国有土地使用权出让合同》复印件;

B.《国有土地使用证》复印件

C.《建设工程规划许可证》及附件之复印件;

D.《建设工程开工证》复印件;

E.《建设用地规划许可证》复印件;

F.建筑装饰标准和设备标准等有关资料。

G.其他应当具备的文书或资料。

3)甲方企业资质证书复印件:

A.营业执照副本之复印件;

B.地产开发企业资质证书复印件;

4)提供《商品房销售许可证》原件及《商品房销售合同》、《商品房认购书》。

5)提供所承包物业的楼层分布图、总平面图、立面图、效果图、模型及销售房间号等。

6)办理《商品房认购书》、《商品房销售合同》审核与签章,《商品房销售合同》登记、产权登记等手续。

7)甲方在本楼盘取得《商品房销售许可证》正式开盘前,办妥有关银行按揭贷款事宜,保证将有两家以上银行为购房者提供不低于6成10年、总贷款规模不少于35000万元的按揭贷款服务。

8)在合同签订后25天内,甲方向乙方提供面积不少于180平方米的现场售楼处,并保证该售楼处具备电、市内电话等基本办公条件。

9)由甲方委派总协调人一名,衔接与协调双方合作,由甲方委派财务人员收取房款。上述人员的委派及变更应当以书面形式作出。

10)甲方提供承包物业商业部分之公共部分的必要装修及配套,如卫生间、通道、柜台等。

11)按照约定负担承包物业商业部分的广告推广费用。

12)本合同书履行期间,甲方不继续自行组织或委托乙方以外的第三方以任何形式对承包物业商业部分进行销售或出租,原已签委托销售合同继续执行。

13)甲方应履行的其它职责。

2.乙方履行之职责:

1)乙方应全面、透彻地理解甲方对承包物业商业部分的开发理念和市场目标,负责制定《楼盘营销总体方案》,并依照承包目标和工程进度制定销售进度计划、销售价格控制表及付款方式和相应的销售策略,并提交甲方审议,审议通过后作为本合同书附件。

2)乙方负责组建完整、具有专业水准的营销队伍,成立销售部,制定规范的销售程序和组织纪律,培训销售人员,建立销售管理控制系统,保证楼盘整体形象。

3)对售楼处及客户参观区的整体包装提出方案建议,提交甲方审核后实施。

4)乙方负责通过策划、推广手段有效提升XX商业价值,制定各项广告推广活动的计划、方案和预算,并提交甲方认可后负责组织实施。

5)负责对区域市场的重点项目、周边项目、同类项目及可能的竞争对手进行跟踪调查。每两个月向甲方提交一份市场情况调查报告,共同研究市场对策。

6)积极维护甲方利益,销售过程中如发生个别客户提出独立于标准《商品房销售合同》及合理补充条款之外的特殊要求的补充条款,应婉转化解。不能化解的须谨慎起草,补充条款内容需经甲方书面认定。

7)未经甲方允许,乙方(包括乙方所有业务人员)在承包销售过程中,不得擅自向客户进行任何超出甲方事先约定的承诺,如果发生此类事件,乙方必须承担由此产生的一切经济和法律责任。

8)乙方应严格按照双方认可的《楼盘营销总体方案》进行销售,不得擅自给客户低于甲方确认的销售价格控制表所规定的价格及折扣,如确有此需要须经甲方法定代表人或授权委托人书面认可。

9)乙方可根据实际销售情况或市场变化,提出调整销售计划,但必须经甲方审查确认并加盖公章方为有效。

10)乙方每月5日前将上月的销售报表通过销售总监报甲方协调人。

11)乙方负责甲方处理所承包销售楼盘开发过程中的有关商品房销售之事项。

12)乙方有责任为甲方保守经营活动中的商业机密,不得向任何单位或个人透露、泄露销售中的商业机密,如果发现此类事件,乙方须承担由此产生的一切经济和法律责任。

13)乙方应妥善处理、解决销售现场可能发生的突发性“非常事件”,有效地控制事态。

14)乙方负责所有营销人员的工资、交通、食宿之费用,并负责制定销售佣金分配方案和销售佣金的发放。

15)乙方应履行的其他责任。

五、销售计划

1.乙方提交的《楼盘营销总体方案》应经乙方承包人签字同意,并于本合同签定日后15天内提交甲方盖章确认。经甲乙双方确认的《楼盘营销总体方案》作为本合同的附件,与合同正文具有同等的法律效力。

2.乙方根据本合同约定的销售目标和承包期限,研究制定楼盘销售计划。计划内容应包括按时间进度完成的销售面积和销售总额。

六、销售承包规定

自本合同签定之日起,该承包物业商业部分所有签署的销售合同都应由甲方确认为乙方的销售业绩。如甲方或由销售部以外的任何其他人员所介绍的客户,由乙方按照销售部之规定发放销售佣金或奖金,原已签合同不作为乙方的销售业绩。乙方代表甲方与客户所签定的《商品房认购书》作为甲方与客户签署正式《商品房销售合同》的依据。一经签定正式《商品房销售合同》和银行按揭款到位,即代表甲方对成交物业予以确认,并同时作为乙方销售业绩的确认依据。客户购置物业所交纳的任何费用都应存入甲方指定的甲方帐户。

七、销售价格

1.依据《XX商品房销售许可证》,该承包物业商业部分平均销售底价为XX0元/平方米。乙方所制定的《商业销售价格表》的商业部分平均价必须高于此平均底价。

2.销售过程中乙方可根据市场情况调整价格水平,调整幅度须经甲方确定。经甲方审核确认的《商业销售底价表》为乙方所执行销售价格的底线,即在实际销售中,所有面积的销售价格必须高于此表中规定的相应底价。

八、承包销售佣金

1.承包佣金提取原则

乙方按照经甲方审定的《楼盘营销总体方案》按进度完成销售任务,可按本原则规定由乙方提取承包佣金。承包佣金计算依据甲方确认之《商业销售底价表》,甲乙双方同意乙方实际销售价格高于销售底价部分为溢价部分,乙方承包佣金即依据溢价部分收益状况计算。

2.承包佣金提取率

乙方实际销售价格高于《商业销售底价表》规定的相应底价所产生的溢价部分收益,甲乙双方同意乙方按溢价部分收益的15%的比例提取承包佣金。

3.承包佣金支付方式:

1)甲方根据乙方销售中产生的溢价部分收益金额计算应支付的实际承包佣金。乙方在每月5号前向甲方申请当月应支付的承包佣金,经甲方确认后,甲

方应在申请后5日内向乙方结付,结付比例是实际应付承包佣金的20%。剩余80%的承包佣金作为佣金余额由甲方根椐乙方的销售业绩分阶段向乙方结付。当月支付承包佣金主要支付销售部的基本人员开支及办公费用。

2)当乙方所完成销售面积达到承包总面积的70%时,由乙方向甲方申请支付佣金余额。乙方向甲方申请并经甲方确认后,甲方应在申请后5日内向乙方结付,结付比例应不低于实际应付承包佣金额的50%。

3)当乙方所完成销售面积达到承包总面积的80%时,由乙方向甲方申请支付剩余承包佣金余额。乙方向甲方申请并经甲方确认后,甲方应在申请后5日内向乙方结付,结付比例应不低于实际应付承包佣金额的70%。

4)当乙方在承包期内完成本合同所规定的销售任务后,乙方向甲方申请并经甲方确认后,甲方应在申请后20日内以客户签定的《商品房销售合同》和银行按揭款到位为依据与乙方结清所有承包佣金。

九、营销策划费

本合同签定后15日内,乙方向甲方提交《主题商业策划方案》,此方案包括如下几部分:1商业招商方案。2商业经营主体推荐方案。3商业分区、主题划分方案。4装修要点,由甲方盖章确认后实施。此方案的策划费为30万元,包含在营销费用之中。

十、广告传播与推广活动

1.甲方同意负担(3500000)的营销费用,包括广告传播与推广活动费用,并根据乙方提交、甲方确认的《项目广告和推广月计划表》及时、足额拨付。

2.根据本项目总体市场目标、营销计划和实际销售状况,由甲乙双方共同拟订广告传播策略与具体方案,甲方委托专业广告公司完成。

3.乙方可根据销售情况适时组织项目推广活动,负责推广活动的主题创意、方案策划、费用预算与组织执行,执行方案应得到甲方批准认可,推广活动费用由乙方先行支付,待销售面积超过50%时,甲方支付乙方垫付款。

4.乙方不得以广告、推广方案等未能得到甲方批准为理由,而要求甲方免除销售进度缓慢的责任

十一、税收支付

因该承包物业房屋买卖所产生的税金及各项费用,甲乙双方应根据各自责任,由双方财务人员协调解决。

十二、违约责任及协议终止、甲方未能按照本合同有关条款的约定,按时支付乙方承包佣金和销售佣金,每延迟一天,甲方应按应付金额的万分之四承担违约金,如逾期三个月仍未支付,乙方有权单方面解除合同,并保留其追索损失的权力。

2、在乙方正式承包期间,如因乙方原因连续3个月未能按销售计划完成销售任务,则视为乙方的严重违约。甲方有权单方面解除本合同,取消乙方的承包资格。乙方独自承担在此期间所产生的销售费用及广告传播与推广活动费用,乙方同意补偿甲方损失500万元整,并承担客户索赔的损失。

、自签定合同之日起,如因非乙方的违约行为而甲方单方面中止本合同,或因甲方严重违约导致合同解除或无法继续履行,甲方同意补偿乙方损失100万元整。

十三、未尽事宜

本合同未尽事宜,双方均可经过友好协商另行协议,作为本合同附件,该附件与本合同具有同等法律效力。

十四、适用法律与争议解决

1、合同书的效力、订立、履行、解释以及争议的解决均适用中国法律。

2、合同书履行期间,双方如发生争议,应当友好协商解决,如不能解决,可申请仲裁或向人民法院提起诉讼。

十五、不可抗力

本合同书签定后,因《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》中有关“不可抗力”条款中规定的事实产生,致使本合同无法继续履行的,受不可抗力影响的一方应在发生不可抗力之日起十日内以文字信函递送或传真方式通知缔约他方。同时应提供该项目所在地有关机关出具的证明文件,并依据相关法律中有关“不可抗力”条款中规定的合同处置措施施行。

十六、协议的变更

1、合同书之任一缔约方如认为有必要变更本合同,应在取得他方一致同意后,以书面形式为之。

2、合同书只任一缔约方认为本合同之履行已成为不必要或不可能,经甲乙双方协商一致,可解除本合同。

十七、协议生效

本合同经甲乙双方代表人或代表授权人签署、甲方加盖公章后即成立。

十八、其他

本合同一式六份,正本两份,副本四份。甲乙双方各执正本一份,副本两份,具有同等法律效力。

甲方:乙方:

签字日期:`签字日