领导艺术:升职后的责任管理之道大全

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第一篇:领导艺术:升职后的责任管理之道大全

领导艺术:升职后的责任管理之道

与平级沟通解决棘手问题

提升后如何与同事相处

当你被提升后,昔日的同事变成了你的下属,这时,如果处理不好与他们的关系,在工作中就可能出现不合作的事情。所以,尤其要注意这种特殊时期的“上下级”关系。要处理好这一问题,需要把握以下几点;

(1)谦虚待人,不摆架子

你升职以后,同事们都很敏感,会暗中注意你的一举一动,而且会显得格外挑剔。所以,提升后要谦虚谨慎,不能摆出高人一等的样子,在工作中少用命令,多用商议的口气,如“我们这样做是不是会更好”:在生活中也要尽可能嘘寒问暖,不要刻意保持距离,显示自己的领导权威。

在交谈中也要掌握好分寸,让昔日同事感到你“升官”后仍是他们当中的一员。同事们不但不会因此而“小看”你,而且还会对你产生钦佩之情,心甘情愿地接受你的领导。只有这样,你的工作才能在他们的支持下顺利开展。

案例

在外贸公司工作的张大牛被提升为部门经理以后,立刻在办公室里摆出一副不可一世的样子,说话时声音大幅度地提高,还装腔作势地打着手势,颐指气使地指挥别人做这做那,而且刻意地与其他同事保持着距离。办公室的同事对他都极其反感,纷纷议论说:“张大牛真够牛的”。可这种“牛”只会让同事厌烦,不利于工作的开展。

(2)公正对待,一视同仁

升职意味着自己成为领导,同事成为下级,这是角色的转变,关系的转换。从上任的那一天起,就不能仅凭个人好恶亲疏而区别对待下属,而必须以整个部门的角度看待他们,秉承公平公正和人尽其才得原则调配下属.分派工作,让每个人都有更好的表现机会,使部门工作更加高效。

(3)以柔克刚,以心换心

对于你的升职,同事中难免会有因心理不平衡而妒忌你的人,这可是你的隐患,一定要小心翼翼地清除这枚随时可能爆炸的“炸弹”,千万不能让他对你造成危害。对于妒忌你的同事,最好不要与他正面交锋,以免触痛他敏感的自尊心。一方面,要以更真诚.更尊重的姿态与其和睦相处;另一方面,要在工作中充分展现自己的实力,用实力折服他。

同事与你争功怎么办

当你费尽心思策划出一个好的方案,或者带领下属努力奋斗,取得骄人业绩时,却有人试图把这份功劳归为己有。此时,不宜当面揭穿斥责他,如果技巧性地处理,效果会更好。

(1)先礼后兵,委婉提示对方

在不与对方当面接触的情况下,想办法澄清事实,比如打电话.发信息.发邮件都可以。写信的主要目的主要目的是要委婉地提醒一下对方,自己当初随便提出的想法,是怎样演变到今天这个令人欣喜的样子。在信中适当的地方,你可以写上有关的日期.标题,可以引用任何现存书面证据。信的最后要建议进行一次面对面的讨论,这是对对方的再次警示,告诉他这功劳不是他的。如果对方觉得人们已经忘记了功劳是属于你的,所以才想把功劳归属于自己,那么用这个方法解决肯定是有效的。

(1)夸赞挖你功劳的人,然后重申功劳是自己的沟通的时候,要对这位同事独一无二的才能和见解大加赞赏。如果着眼于事情的积极一面——他也是想方设法要干出最漂亮的工作,而且对要做的事情也有独到的看法——也许会有助于你解决这个可能很棘手的问题。当你觉得这个方法比较适合你应用时,就应早点行动,如果等他把你的想法散布开时再行动,困难就大得多。

(3)退出争夺战

初看起来,这似乎不是一种方法,或者不能算是一种很好的方法,但对某些人来讲,这或许是最好的。你应该问一问自己:哪个更重要,是把这个想法付诸实施,还是独自拥有想出这个点子的名誉?

在某些情况下,比如你正面临一次重要的提升,需要付出大量的时间和精力,除了“原则问题”之外其他并无防碍,而要证明功劳的所有权只能使你疲惫不堪,也许还会让你的上司不满。让他们纳闷你为什么不能用这些时间来做点更有意义的事情。这时,退出争夺战显然是明智之举,是上上之策。

同事是否可以成为朋友

跟同事做朋友非常必要。我们大部分时间都跟同事在一起,很少有机会跟同事以外的人结交朋友。如果不跟身边的同事做朋友,烦恼就不能及时倾诉,压力就不能及时排解。只不过同事朋友之间往往存在既合作又竞争的关系,很多时候还会出现利益冲突。因此,处理好与同事朋友之间的关系,更需要一定的技巧。一下几点值得注意:

(1)能够成人之美

同事变成朋友,虽然这中间存在竞争关系,但也需要真诚相待,能够成人之美。比如,可以在适当的场合,恰如其分地夸奖同事的特长和优点,在单位树立他的形象和威信;当发现他有什么缺点或做得不对的地方时,应该私下里实事求是地指出,并帮助他一起来完善自己。

(2)适当保持距离

公司是一个充满了明显竞争和利益冲突的场所,影响和干扰人与人之间亲疏关系的因素实在是太多了。在这种情况下和同事做朋友就要有“距离”意识,可以适当谈一些一般性的私事,加深同事间的了解,但不要涉及个人隐私,更不可说较浅言深的话。尽量少在同事面前抱怨单位,指责领导和同事。

(3)处理好公与私的关系

和同事做朋友,既有工作配合上的“公”,也有个人情谊的“私”,要处理好公与私的关系,做到公私分明。无论你与同事的关系如何亲密,这都是你们私人之间的关系,是工作以外的关系,不应该对你们的工作产生任何的影响

第二篇:领导艺术——人性化管理

领导艺术——人性化管理

(作者:宋华青)

提纲:

一、人性化管理的现象和我的一些观点(经典案例,身边事)

二、人性化管理对领导者的素质要求(品德,理解力,自我控制力)

三、总结

人性化管理的现象

一个跨国集团,不仅撤销了上下班计时用的打卡钟,并且在公司餐厅没有专人管理钱物,工厂不设专门的品质监管人员,主管与员工拿同样的生产奖金,“出门在外时,生活方式要象在家一样”不成文的报销规定。

这是许多公司所不能做到的。这个跨国集团就是阿姆斯北,在97年的历程中,从几个人的作坊发展到国际性的知名制造商,正是因为始终坚持了人性化的管理风格。年仅三十多岁的新一代领导人大卫深刻地体会到以命令方式要求别人做事的时代已经过去,他积极探索建立一个使员工更容易接受新观念的环境。

对旁人的惊讶,大卫总裁是这样说的:“你对员工的态度不是信任就是不信任,如果你要信任他们,就不必将收银机上锁,不需要打卡钟和大批管理员,如果你不信任他们,干脆把他们开除。”

人性化管理风格的实质在于“把人当人看”,企业对员工表示出极大的尊重。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人,哪怕是一个文化水平不高的人,当别人给予他尊重与信任,他难道会自己打破这一现状,证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗?

虽然中国的社会状况具有特殊性,整体的综合素质不高,但我认为在中国的企业里,尤其是在一些规模不太大的高科技企业里,人性化管理是应当、也是有条件得以运用的。

当中国的几乎所有企业为了“节省”费用支出而制定出连篇的出差报销细则,束缚了业务人员的手脚时,阿姆斯北公司既简单又明白的不成文规定伴随着企业的蓬勃发展,这一切都是员工对公司给予信赖的回报。因为既然公司相信员工会自爱,员工就会好好工作而不会把精神花在钻漏洞上。

我所在的公司业务人员绝大多数具有本科以上学历,以前就曾经出现过由出差引起的不愉快的事。a(硕士毕业)因公出差,本应周五晚回北京,但a周日才回京,是因为a和爱人在当地汇合后又玩了两天。回来报销时,与正常情况唯一不同的是a回程的火车票日期晚了两天。而且a因觉得并没有占公司便宜,把这件事很随意地告诉了部门经理。本以为不是问题,结果是领导谈话、扣工资接踵而来。一提起这件事,他总是显出无可奈何的样子。a不久后离开了公司。

类似的情况在别的公司也有发生。

我们公司一位女员工b的爱人是某大使馆的员工,有一次b 带着孩子随爱人一起出差,b爱人的领导(外国人)当时知道这件事后,不但没有处罚其员工,而且把随行家属的机票也给予报销,甚至特地让他少工作1天来陪随行家属游玩。领导的这一反应使员工和家属十分感动,而且以后该员工不好意思再带家属出差了,家属也不好意思再跟着了。

我们公司的一男员工c,他的女友是一家外企的员工。由于她工作非常忙,当两个人准备结婚时,却找不到休婚假的时间。最后两人商定女方单位送她出国培训时,c一起自费出国。当女方单位领导得知这一消息后,主动提出由公司负担男方的往返机票费。这一对新婚夫妇的感觉是可想而知的。

理解别人的关键是要尽量从别人的角度感受问题,即换位思维。

玛丽·凯·阿什(玛丽·凯公司位居第82位)是企业界所谓的典型女性。她在50年代当女售货员时曾受到男性上司的排斥。她辞去了工作,建立一个旨在让其他妇女拥有权利的销售组织。虽然她本人的财富达到亿万美元,但为她工作的人对她仍然能够做到平易近人惊叹不已。她在1996年中风之前,每年都好几次邀请她的雇员到她家喝茶。而且几乎所有为她工作的人似乎都认为自己了解她,他们说“有的人要是像她那样与你倾心交谈,你就不会有神秘感了。”她的名字在她的员工中一直保留着鼓舞人心的力量。棗这些也正是因为她理解她的员工。

一个具有人格魅力的领导者,不但有很强的理解力,而且对自己的言行、举止有着很强的控制力。因为自己的一言一行既能树立形象,也能毁损形象。控制情绪是一个优秀领导者必须的素质,而心境的力量也会进一步增添其人格魅力。

在这方面,林肯堪称楷模,他用幽默故事来说明观点,既达到目的,又避免伤感情,使民众感到他可亲可近,对他的机智和热热闹闹的故事着了迷。讲故事使他保持了普通人形象,他的人格魅力在民众中有着很强的凝聚力和感召力。

目前,中国已有不少的私营企业,据我所知,这些老板中的相当一部分不大会控制自己的情绪,尤其是对待下属,可能也不想控制。由于来自各方面的压力和诸多难题,他们在心情不好的时候,经常把气撒在不相干的员工身上,图自己的一时痛快。他们之所以这样,原因是企业的所有者和经营者没有分离,他们不会因为乱发脾气而被解雇。

总体来说,这些私企老板还是很敬业的,不然也不会有今天的成绩;对于事业,他们雄心勃勃,希望自己的企业规模越来越大。避开他们的经营模式不谈,就他们目前的管理方式来说,必然会使今后事业的发展受到限制。希望他们不要到后悔的那一天才开始考虑自己的领导艺术问题。

启示

不管管理的潮流如何变化,但尊重人、信任人的基本原理是不应改变的。处理好人的问题是领导作用得以有效发挥的关键,也只有处理好人的问题,企业才能走上坦途。美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼:你怎么能一边歧视和贬低员工,一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质!

从前领导者职位所赋予的不容挑战的权威已荡然逝去,如今的领导者应善于笼络下属,而不是控制下属。然而作为领导者,仅仅依靠一些物质手段激励员工,却不着眼于员工的深层次的感情生活,那是远远不够的。这一问题在目前中国社会中尤为突出,那些人性化管理的成功案例对中国企业是一面永远的镜子。

论文关键字:

第三篇:管理之道

小胜靠智 大胜靠德

市场是瞬息万变的,没有新思路,企业就没有生存发展机会。中国是人口大国,是国际性的大市场,吸引着实力雄厚、管理先进、经营独到的外国企业快速挺进中国市场;而国内新希望、汇源、鲁花等众多大集团企业也纷纷扩大步伐,或连锁经营、或收购联盟等;在这新旧市场势力相互拼挤,各自为战的市场背景下,餐饮业、房地产业、IT业以及工业、化工原料等产业的市场竞争已经进入白热化阶段。面对复杂多变的竞争局面,中国中小企业如何在竞争中立于不败之地,取决于企业管理能力和创新能力等方面的改善,使企业得以保证甚至提高较好的风险管理体系和积极推动适应环境变化和客户需求变化的经营战略转型、业务转型和盈利模式转变的同时,须更注重将“以德立本”的经营理念深植于每一位员工服务价值理念。俗语云:厚德载物,此之德者——心系客户,肩负社会责任,创建企业与客户、社会多方共赢的局面。那么如何“以德立本”来开创企业的百年基业呢?

一、对待客户之德——对客户负责

客户是任何企业的立身之本,因此如何妥善处理与客户的关系自然就成了企业永恒的课题。这一课题面对不同时段,不同的竞争格局会出现不同的变数,但有一点是永恒不变的,即对顾客切实的负起应有的责任。企业为顾客提供的不仅仅是一年甚至更短暂的服务,而是要确立长期的业务合作关系;要赚取的也不是顾客某一年的利润,而是让顾客成为企业创造利润的源源不断的动力;企业要的不是一瓢出发,想客户之所想,急客户之所急,在实现自身发展的同时,尽自身最大的努力去满足客户的需求,使客户的利益同样得到最大化。

二、管理者之德——关键在于处理好三个方面的关系

1、处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡。企业管理制度制订得再完善也是有缺失的,就考核制度来看,由于绩效考核机制与管理者的报酬和升迁机会挂钩,因此管理者往往出于自身职业发展的需要,而打破了整个企业短期利益与长期利益的平衡,这种平衡的打破有时对企业来说是致命的。古语云:“不谋长远者不足以谋一时。”管理者趋于短期利益考虑,往往会使企业迷失市场未来的发展方向,从而使企业经历短期辉煌后并万劫不复。从企业短期利润和长期利润创造的平衡角度来看,管理者必须认清一点,短期的利润级数增长对管理者绩效考核必然带来极大的正面效用,但这种小小胜利的背后却隐藏着巨大的危机,除了使企业迷失市场方向所带来巨大损失外,给管理者自身长期的职业发展也同样带来巨大损失:如果企业损失在管理者仍在原职位时出现,管理者将失去原有的一切;如果已经得到升迁,企业一旦走入衰退,管理者势必另寻出路,但这种平衡短期利益与长期利益的观念没有建立,势必使自身走上频繁跳槽的道路,从而过上奔波劳苦的生活,况且新的企业未必适合自身的需求,自身职业发展同样会陷入迷失状态。因此作为企业的管理者同样需要平衡好企业短期效益和长期利润创造的关系,使企业走上一条可持续发展的道路,从而为企业利益、为在企业工作的所有员工和管理者需要自身创造稳定的发展道路。

管理者如何处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡关系呢?主要解决三个层面的问题:首先考虑能否给企业带来效益;接着考虑能给企业带来的短期效益是什么;最后考虑对企业的长期效益产生什么样的影响。能充分解决好这三个问题,基本能较好的平衡短期利益与长期利益的关系。

2、管理者应调节好局部利益和整体利益之间的关系。往往有部分管理者会局限于部门利益而偏弃其他部门的利益,导致部门间的冲突不断,使得部门之间的配合越来越少,从而影响整个企业的发展。这种情况出现有多种诱因:首先,是部门之间利益分配的差距:管理者处于自身所处部门员工利益最大化的角度出发,尽力使自身部门利益最大化,从而挤兑其他部门的利益。这一类的管理者能够考虑部门员工的利益,从这一角度看是一名合格的管理者。但其视野须进一步拓宽,管理者必须看到,部门之间的冲突极大的影响了企业的运行效率,给企业内部造成了不和谐的局面,从而影响企业为客户提供产品和服务的质量,最终导致企业效益的减少而影响企业员工的收入。因此管理者考虑自身部门员工利益最大化应建立在企业全体员工利益最大化的基础之上,加强部门合作,这样的管理者才是出色的管理者。从企业的实际经营形式看,个人业务水平和公

司整体业务水平如果出现以上情况的概率相对较大,将严重阻碍企业的发展。在激烈的市场竞争环境下失去变革先机,丢失大量的市场份额,因此这两条主要战线的部门之间必须加强优势互补,成为企业事业腾飞的双核引擎。

其次,是出于权力欲望的满足,趁企业处于变革时期,以小智慧谋求部门间的权利关系得到利于自身权利集中的方向发展,而不是以利于企业整体发展的角度出发来重新建立部门之间权利分配的平衡,从而使自身权利欲望得到较好的满足。管理者这种追求权利重新平衡的思想极大的阻碍了企业的发展,扭曲了企业开展变革的实际意义,必须得到永久的抛弃。此类矛盾主要出现在后台服务部门和前台营销部门,目前在企业内部流程的改造和风险制度的完善过程中,必然会出现类似的管理者,这将严重减弱企业业务流程的精简优化效果,应引起足够的重视。

“不谋全局者不足以谋一域。”作为企业的管理者,必须建立全局意识,才能减少部门冲突,加强部门联动效应,形成优势互补。

最后,是管理者对待下属要不偏不倚:“物以类聚,人以群分。”人性的弱点表明人往往喜欢与自己性格相近或者能接受自己的人相处。但作为管理者必须克服这一弱点,对待下属要不偏不倚,不能凭自己喜好来用人。对于那种事事都顺着自己,没有任何反对意见的人更应该注重引导和教育,因为让管理者感觉很舒服的员工会让管理者的视野出现盲区,从而使管理者失去很多有用的信息,让管理者对很多事务的见识产生不必要的偏差,同时还容易引起其他员工对该类员工的排挤,从而影响员工内部的团结。而管理者觉得用起来不顺手,往往和自身有不同观点的员工管理者要加强注重的程度,该类员工和管理者往往能够形成互补,使管理者考虑问题的角度更加全面,做事更加谨慎。同时更显管理者善于纳谏,从而使员工对管理者产生敬重,使整个团队凝聚力更强。

三、普通员工之德——对企业的整体利益负责

首先,普通员工要对自身的工作职责负起责任,普通员工是各类流程的操作者,如果普通员工对自身岗位的职责不能切实的负起责任,把自己应该完成的工作内容推诿给下一环节或者时间上加以拖延,那么再精简优化的流程的效率也会非常的低下。普通员工同时也是各类信息的直接收集者,如果普通员工对各类上报的报表的数据草草应付,那将对企业的管理和经营决策产生巨大的不良后果。普通员工更是直接与客户的接触者,其在接触中的言行举止将直接影响顾客对企业形象的定位。

因此,普通员之德就在于肩负起对企业、对自身岗位应负的责任。只有企业每一位员工都克尽职守,肩负起自身的责任,才能更好的为客户服务,才能用心服务处于流程下游的员工和顾客,才能使流程精简的效率得到更好的体现,才能使企业的成本得到更有效控制。然而员工要肩负起自身岗位的职责,每一位员工必须加强学习,不断地更新自身的知识素养和人文素养,才能有能力、有心胸、有恒心的为企业服务、为顾客服务。

“小胜靠智,大胜靠德。”企业管理者只有平衡好长期利益与短期利益的关系,平衡好局部利益与整体利益的关系,做到对下属不偏不倚,才能制定正确的决策,才能使部门之间的优势得到更有效地互补,才能带出一支团结负责的服务队伍。只有一支团结负责、用心做事的服务队伍,才能为企业的客户提供优质的服务,才能给企业和客户带来切实的效益;从而为企业的百年基业开创新的局面。

2012年6月

第四篇:升职后的工作新计划报告

升职后的工作新计划

十分感谢领导给予我更大平台的锻炼机会。我会在今后的工作中“用心学,踏实干”,服从领导的安排,团结同事,全心全意服务乘客,确保乘客安全与交通便捷。

为此,我梳理了一些工作计划:

第一、在游泳中学会游泳。相比较而言,我缺乏一些管理团队的经验,每天都会遇到新问题新情况。我会在实际的工作中不断总结学习,在游泳中学会游泳,在管理中学会管理,快速成长。

第二、铁打的营盘,流水的兵。组内既有工作长达六年的老员工,也有刚入职的新同事,且人员流动性比较大。为此,我会向老同事请教,帮助新同事成长,带领同事们一起学习安检工作中各种规章制度,在熟悉规则的基础上,从安全、卫生、礼貌等方面做起,提高安检工作服务质量。

第三、兢兢业业,精诚奉献。不同的工作有不同的职业精神,但兢兢业业是共通的,尤其在祖国心脏之地更为重要,也是展示祖国形象的一个窗口。在工作中做到不卑不亢,把最好的工作面貌展现给领导、乘客、同事。

第四、负责任,敢担当。在工作中,努力做到对领导负责,对乘客负责,对同事负责。遇到紧急情况及时向领导汇报,逐步锻炼自己具备独挡一面的能力。

以上是我近期工作计划,还不够成熟,恳请领导批评指正。

第五篇:酒店管理的领导艺术

酒店管理的领导艺术

人们常常谈到“领导”或“领导者”,说来容易,要想下一个简明而明确的定义就很难了。现行的领导定义颇多。传统的管理理论认为领导组织赋予某一个职位和权力,负责带领下属完成组织的任务;而行为科学家们从领导的本质来探讨领导的定义,认为领导是一种行为和影响力,是凭借人际交互作用,激励团体的士气,引导他们去实现团体或组织目标的一个动态过程。另处,我们还看到一些管理学家领导所下的各种定义。例如:

“领导是一种统治形式,其下属或多或少地愿意接受另一个的指挥和控制。”(科。扬)“领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。”(E。B。罗特尔)

“领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。”(M。斯托第尔)“领导是影响人们使之跟着去完成某一个共同目标”,“是一门促使其部下以其热心和信心来完成他们任务的艺术。”(孔兹)下面的略

领导的功能泛指组织功能和激励功能两种。组织功能属于管理科学研究的范畴,一般包括制定企业的目标,做出决策,组织人力物力,规定和指导下属的工作活动,建立科学有效的管理系统等等。激励功能属于管理心理学研究的核心问题之一。它是领导的基本功能,也是实现领导组织功能的必具条件。因为,一个领导如果不能很好地发挥其激励功功能,也就是不能充分调动员全职工聪明才智和工作热情,即使企业的目标明确,组织的结构再合理,技术设备再齐全,也难以达到预期的目的。激励功能主要包括以下3个方面:

1、提高和被领导的接受目标和执行的自觉性

领导者的责任在把实现组织目标和满足职工需要统一起来,创造一种和谐的组织环境后气氛,增强职工对组织目标的感受性,提高他们接受和执行目标的积极主动性。

2、激发被领导者实现组织目标的士气

职工士气取决于团体或组织内部关系的融洽性和个人需要的满足感。因此,在职工执行组织任务过程中,领导者应善于协调人际关系,尽力满足下属的合理需要,以激励他们的工作热情。

3、提高被领导者的行为效率

行为效率是为实现组织目标所做出的贡献,也是鉴定领导水平的直接依据。因而,领导者必须千方百计地创造出一个有利于提高行为效率的物质环境的心理气氛。

国外有的学者把领导的功能或作用分得更为详细。例如,科列奇和克拉奇费德就认为领导的作用应包括以下14种:

(1)执行者:领导有责任最后调整团体内的各种活动,并且监督决定的执行。

(2)方针制定者:确定本单位的目标,根据上级领导的意见与本人单位成员的愿望制定具体的方针。(3)计划者:规划为实现目标而需要的手段。(4)专家:提供有关情报和技术(5)对外的代表者:代表集体与单位交涉

(6)内部关系的执行者:控制内部的各种关系制集体(7)赏罚的执行者:利用赏罚的权限来控制集体(8)整、促裁者:调整与仲裁内部发行的纠纷(9)榜样:做具体行动的示范

(10)象征: 成为团体统一的中心和精神支柱(11)替身:有必要时替团担负责任

(12)规范者:提倡集体的信念、价值观和规范等(13)理想者:是成员良好感情的对象,从望所归者。(14)牺牲者:团体失败时,成为从人发泄不满的对象,成为成员攻击的靶子,成为牺牲品或替罪羊

二、领导的类型

专制型领导:团体的方针都由领导决定,团体成员的分工都是由领导做出决定后通知各成员。领导不参加团体作业。领导根据人上的看法来喜恶来表扬或批评职工。

民主式领导:团体的方针由团体成员讨论决定,领导从旁予以协助与激励。工作分工由团体决定,工作同伴的选择由成员工自己决定,领导与成员一起工作。领导者根据客观情况表场或批评职工。

放任式领导:团体的方针由团体个人任意决定,领导者不参于。除了成员要求外,在一般情况下领导者对工作不以表意见,对工作成果也不做评价,完全采取一种放任自流的方式。

心理学家勒温(K。Lewn)对于这三种领导方式。最后得出这样的结论:专制式领导的小组生产性高,创造力低。放任式领导的小组几乎无生产性,也无创造力。而民主式领导的小组不但生产性高,创造力也强。日本广岛在学也进行了这方面的研究。他们到企业进得现场调查,发现了三种不同领导型态对生产量、土气等方面的影响,其结果如下表示三所示:略

三、领导艺术及其心理依据

现代管理学认为,企业的活力在于人。人力资源能否得到充分的发挥,往往与领导艺术有着直接关系。例如,在同一旅行社里,在总经理甲的领导下,由于其管理方式落后,缺乏进取精神,不善于沟通,不大关心群众需要,开会讲话婆婆妈妈,好搞点小明堂,使得大家情绪低落,怨声四起,工作受阻。换上了新任命的总经理之后,由于他精神,而且能够同时兼顾企业整体的利益与职工个人的利益,从而大大鼓舞了人们的干气,使用权工作有了明显的起色。可见,一个领导者,要想获得成功,除了个人的素质之外,还必须掌握领导这门艺术。必须学会和运用各种得之有效的方法和技巧,做好工作,鼓起人的干劲,达到增强企业活力和实现组织目标的最终目的。

据研究,领导艺术的形成和发展,除了与智力水平、创造经验、对事业的态度等个人因素之年,还组织环境中所存在的变数有关。这些变数主要有以下一步10个方面:

1、对成员的挑战

人浮于事,作风懒散,必然造成工作人员马马虎虎,得过且过,当一天和尚撞一天钟的精神状态。反之,如果领导率先示范,创造出一个积极备进的组织环境,就会激起成员的战斗精神和工作热情。

2、目标的明确性

如果一个团体对全体成员有一个非常明确的、切合实际的备斗目标,并且对每个成员都有具体的要求(近期的远期的),就有可能抽高组织功效。否则,就会导致其成员无所事事的心理状态。

3、及时的反馈

良好的反馈系统或意见沟通网络,能使团体成员及时了解到组织的功效。管得心理学的研究结果证实,看到自己工作的成效是激起工作动机和强化这种动机的一个得之有效的手段。

4、奖惩结构

无数事实证明,合理的奖惩制度和晋职提薪制度,直接影响全体职工的积极性和创造性的发挥。否则,奖引起消极的情绪和冷淡的态度。

5、民主气氛

有知慧有上进心的人,往往表现为善于思索,爱提建议,好了表意见,甚至为此与别人发生争论。组织内的这种不安因素,有时正是滋生创造性的土壤。如果领导者不加分析地一概加以排斥或压制这对提高团体功效十分有害。“属下万马齐暗齐暗之日,也必是领导失误之时”这种说法不无一定道理。

6、专业的混合

在一个组织内应该集合几种不同的人才(包括常与外组织进行的人才交流),这有益于沟通各个学科领域和社会和产总过程中的生产、分配、交换和消费等各个环节的情况,扩大视野,增进他们对问题认识的广度与深度。

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