中外企业文化交融的关键是实行本土化（合集五篇）

第一篇：中外企业文化交融的关键是实行本土化

中外企业文化交融的关键是实行本土化。零缺陷管理是发达国家质量管理的至高境界，在我们这样的发展中国家真能落实吗？人们在赞赏“好箭！好箭！”的同时，许多人不知朝哪个方向去射！而在清溢精密光电（深圳）有限公司企业文化创建中零缺陷的管理得到了充分落实。

清溢公司是把零缺陷管理当作文化而不是管理工具引入的。实现高质量，从“心”做起，创建相应的企业文化支撑，否则就成了好看不好用的摆设。清溢公司把文化管理看成是心灵管理，开创了“心智文化”。－－心智文化的哲学基础是精神变物质，物质变精神

人是决定一切的因素，一个人的物质能量是有限的，如果用力方向错误或发挥不充分就更有问题，人力资源的调节器在心灵之中。所以，清溢公司把清溢文化的宗旨放在启动人的思想上。陈扬菊认为，精神力量源自于社会及企业文化，员工心智的改变是企业文化建设的核心。质量之功在质量之外，人的责任心和能力是做出高品质的关键，而责任心和能力发挥的主导因素是人的价值取向。因此心智文化的功能是调整心向，提升心力。

陈扬菊通过分析借鉴日本企业的“和魂洋才”，韩国的“东道西器”的成功之道，认识到引入国外先进的东西一定要同本国本企业实际相结合的道理。中国企业是从农业经济为主导的胚胎中出来的，这种特殊的国情决定了其各方面的差异。要把这种洋理论在清溢公司扎根，陈总首先从克劳士比的理论中归纳了部分急需先学的３６条基本观点，让员工好学易记。员工们通过学习找出观念上和工作上的差距。清溢公司认为，这种洋理论并非空中楼阁，在清溢推行是有基础的，清溢所生产的高科技产品，急需相应的先进管理理念，我们不能脚进了知识经济而脑袋还在农业经济里，而零缺陷恰恰符合这一要求。

同时，克劳士比的管理哲学许多地方与中国的古代和现代哲学理论相一致，零缺陷管理是现代企业管理的一种全新理念，它是哲学思想在现代质量管理的体现，主旨是要求将工作重点放在预防缺陷发生上，而不只是在缺陷发生之后忙于应付解决。中国人把“防患于未然”，“凡事预则立”等哲学思想运用到政治和军事斗争中，产生了千古流传的“政要”和“兵法”，人类优秀思想在哲学上的统一让清溢人感到引入零缺陷的管理，无论从现实需求和哲学根据上都有扎根的土壤。

－－调整价值观、改变思维方式和不良习惯

改变员工的思想是很艰难的。清溢公司把激烈的国际市场竞争态势转化成改变员工思想的拉力，在此基础上，进行哲学训练，把员工发展调正到与公司发展同向，建立客户、员工、股东、供方四位一体的价值体系；采用“和而不同、异而不乱”的方针消除价值取向上的矛盾。让员工尤其是工程师和主管以上的人员掌握一些基本哲学观点，学会一些观察和分析问题的方法，引导大家从现象中看本质，从联系中分因果，从特性中找规律，从一般中找重点……总结出四对比，五ｗ分析等成方法，从中学会观察分析事物的本领并不断地养成良好的工作习惯。

他们工作的落脚点始终放在调整员工心智上，注重员工的精神再造。运用企业文化解决了工作“为谁做”，“为什么要做”和“怎样做”的问题，从根本上树立起长期稳定发展所需的责任心和主动精神。在创建心智文化中，陈扬菊还带领清溢人建立了一套科学完善的文化体系。清溢公司的心智文化经过了４年时间的努力探索，在确立信念，养成习惯，形成模式上狠下功夫。从２０００年５月起，经过准备（学习克劳士比理论，扣除思想障碍，形成工作思路，编写工作流程，建立相应组织），试运行（员工心理适应，检验可行性），正式运行（全面落实，初见成效），调整完善（总结经验教训，修正工作大纲和实施细则），系统衔接（完善大小系统及接口），深化提高（持续改善，形成主动发现问题解决问题机制）。

推行６个转变（心智，机制，组织，标准，重心，行为）实现了产品与服务零缺陷的阶段性成果。从２００２年５月起，又引入全国质量管理奖，将零缺陷的灵魂贯穿到高层领导作用，战略决策及运营模式，市场管理，信息及知识管理，人力资源管理，过程管理，经营质量与结果等各方面，形成了有清溢特色的１６个运行模式，２４个工作法则，３６个操作法，正在实现由质量管理向管理质量的提升。

－－以人为本重视精神塑造

清溢公司在创建“心智文化”中，重视精神塑造。从老总到全体员工，都把企业的经营理念与员工的根本利益联系在一起。在清溢企业文化中，首先是建立信念，让员工的人生追求上升到正确的人生观，实现由小气（为个人）、中气（为团队）到大气（为民族）的转变。面对一些只为赚钱的员工，陈扬菊经常联系实际对他们进行人生意义的教育，帮助他们树立远大目标，把打工的思想变成干事业的思想，把物质利益的追求与精神升华结合起来。他的理念是“集众愿为大公”，把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。

二是重视对人才的培养。清溢公司建立了一套完整的个性化的培训方案，成立了清溢培训中心，每个员工的培训计划一目了然地挂在墙上，员工把这里称为“黄埔军校”。陈总认为这是培养“人才的摇篮”。国际一些知名公司每年培训只有４０小时，但清溢人年均都超过９０小时。在培训中让员工们学习技术，学习理论，心态和能力都得到提升。此外，每年公司都外派十几名员工到国外学习。员工们都看到，清溢公司是在为年轻人创造着明天，为他们的未来创造着条件。人才的成长迅速改变了国内无处培训，国外拒绝培训的困境，清溢人迅速抢占了海外大量的市场份额，超过了美国具有３０年经验的同类企业。

三是营造人才成长的环境。在清溢，心智文化无所不在，事事处处渗透，通过清溢通道上“零缺陷漫画选登”到“八大员工操作法”，从办公室里“员工语录”到走廊里张贴的“工作法则”，让员工感受着心智文化的氛围，形成一种强大的文化场和向心力。通过各种交流研讨会、竞赛、培训、互动等形式，形成一种全员参与学习，参与管理的制度。员工六大权利，在“三公”（公开、公正、公平）机制下得到落实。清溢管理层对员工从思想上、生活上细致入微的关怀，犹如春风化雨，滋润到员工心田，催化员工信仰形成，陶冶出企业的集体性格。

公司对后进的员工不是排斥，而是给予鼓励关怀，一名被辞退的青年员工，在社会上闯荡后又要求回来，陈总并没有拒绝他，而是热心地给他帮助，这名员工夺得零缺陷金牌，通过竞选，还被提升为助理工程师。春节时，陈总带领家人与员工一起吃年饭，公司给每个员工家里寄上员工优秀表现单、公司慰问信和一件礼品，定期寄出清溢报。那些远在外地农村的清溢员工的家人收到公司寄来的丝棉被，在全村人赞叹和羡慕中，读着贺年信，都为自己的亲人能在这样的公司工作和进步感到自豪，更加激发了员工的积极性。

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第二篇：中外企业文化比较研究

中外企业文化比较研究

摘要：企业文化是现代企业发展的重要组成部分，优秀企业文化能不断提升企业的核心竞争力。美国、日本、印度等国家知名企业都具有自身的核心价值观，有独特的企业文化。我国企业文化建设存在重形式、轻内涵和缺乏创新等问题。需发掘传统文化精华，结合自身企业特点创造适合企业发展的企业文化，不断提升企业竞争力。

关键词：企业文化；企业竞争力；标准化；以人为本

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1007－7685(2009)06－0089－03

如何提高企业竞争力是企业发展的核心问题，先进的企业文化和良好的企业形象是提升企业无形资产竞争力的重要来源。当前，企业文化在企业竞争力评价指标中的作用逐渐被强化，企业竞争力的提高与企业文化发展相辅相成趋势日益明显。因此，要保持企业持久的竞争力，需实施企业文化发展战略，促进企业发展。

一、美国、日本、印度企业文化的特点

美国和日本等发达国家的优秀企业都有一个共同特征，即它们都具有自身的核心价值观，有独特的企业文化。近年来，发展中国家经济发展迅速，涌现出一大批具有国际竞争力的企业。其中，与传统文化相融合、独具魅力的印度企业文化独树一帜。

(一)美国

美国的跨国企业在全球最多且最具竞争力，而每个成功的企业背后都有一个优秀的管理团队，他们创造出适合企业发展、能持续提高企业竞争力的企业文化。美国的企业文化重视个人价值实现。如，苹果电脑公司认为，应开发每个员工智慧的潜力，寻找他们思维的闪光点。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使企业不断开发出具有轰动效应的新产品。在个人价值实现的过程中，也推动了企业整体的发展。美国的企业文化提倡奉献和竞争。企业员工只有具有奉献精神才能真正将个人发展和企业整体利益结合起来，全心全意为企业服务。企业员工只有展开竞争才能有效益、出成果、出人才。同时，美国企业又非常重视为员工搭建良性竞争的平台，充分发掘他们的潜力。提倡创新和利益共享是美国企业文化的另一特点。美国的IT公司处于世界领先地位，他们秉承创新、激励创新的传统，使公司的产品始终走在世界前列。在利益共享方面，美国许多企业实行股份制，给员工配股，提高他们在企业的地位，增强他们对企业的归属感。

(二)日本

日本企业特别重视企业文化建设。其企业文化的特点主要有：一是企业文化的核心是“和魂洋才”。“和魂”指日本的民族精神，“洋才”指欧美的技术。“和魂”和“洋才”结合，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。二是家族主义是企业文化的显著特色。家族主义把家庭的伦理道德转移到企业中，企业的管理活动都是为保持集团这个大家庭的协调，维护大家庭的利益，充分发挥大家庭的力量。家族主义观念在企业中表现为团队精神，提倡和谐的人际关系。因此，“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。三是企业文化的重要内容是以人为中心，多方面协调企业的生产关系，缓和劳资矛盾，将企业发展成为一个命运共同体，实现劳资和谐，提高员工的主体意识。

(三)印度

印度的企业文化主要表现为家族文化、精英文化、信用文化、人本文化和行业文化。印度人民党政府前任财政部长亚什万特?辛哈曾说：“印度有三种经济，一种是信息技术推动的新经济，一种是砖瓦泥匠代表的旧经济，还有一种就是老牛车代表的更加陈旧的经济。”无论哪种经济都是私营企业占多数，家族企业多，但他们又不迷信家族接班制度，如果家族培养不出精英，可将产业交给家族外的精英来处理。家族文化和精英文化的优势互补保证企业发展的持续性。印度企业认为信用是企业生存的根本，信用不仅体现在同其他企业的交往中，同时在员工待遇上也讲求信用，严格遵守员工合同，为员工谋求利益，听取并采纳员工意见，这是印度企业中的人本文化。印度企业广泛加入行业协会，团结一致，注重在行业中提高自身的知名度。另外，行业规范严谨，重视企业的社会效应，提倡回报社会并以此提高企业的荣誉。

(四)美国、日本和印度企业文化的共同特点

首先，他们的文化都根植于本国优秀的文化传统。美国一向崇尚个人主义。因此，企业文化将实现个人价值放在首位，重视发掘员工价值，人尽其才，扩大员工的发展空间。而日本和印度的企业文化家族观念较重，他们将家族主义融入企业管理中，成为一种文化，这降低了管理难度，保证企业策略的一致性。其次，这些国家的优秀企业无不将回报社会视为己任。企业不是一个独立的个体，而是社会生活中的一份子，企业只有在社会的支持下才能长期盈利、获得发展。同时，企业在奉献社会的过程中又提高了自身的知名度和美誉度，也将得到社会更大的支持。企业与社会间的良性互动，既有利于企业，又造福于社会。最后，这三国的企业文化都重视提高员工的归属感，提倡员工对企业的荣誉感。只有这样，员工才能甘心为企业奉献并在工作中找到乐趣。

二、中国企业文化存在的问题

改革开放三十年来，我国企业发展取得长足进步，随着企业的生存环境由计划经济体制逐步转向市场经济体制，从工厂制转向公司制，我国企业竞争也从产品竞争和服务竞争转向深层次的文化竞争，企业在探索中不断发展壮大。但同时也应注意到，与许多国际知名企业相比，我国绝大多数企业在文化建设方面还存在明显不足。

(一)企业文化建设重形式、轻内涵

目前，我国许多企业都有自己的企业文化，但这些“企业文化”往往只是名义上的口号，并没有真正植入到企业的日常经营和决策中，没有真正形成企业特色。如，有的企业虽然打着“务实、责任”的口号，但员工工作不严谨、消极怠工，有的员工不爱惜公司财物，没有责任心。究其原因在于企业文化只流于形式，没有真正深入员工的心里。另外，我国一些企业的所谓“文化”过于追求形式，不切实际，广大员工不能理解，奋斗目标不切实际，这样的企业文化就失去了原有的意义。

(二)企业文化建设缺少创新

企业文化理论源于西方发达国家。我国加入WTO后，许多西方国家的管理理论被我国企业采用，而我国部分企业纷纷模仿西方国家管理模式，不顾企业自身生存环境，全盘照搬西方模式，结果忽视了我国传统文化中的精华部分。事实上，这样的管理理念并不利于我国企业发展，因为企业文化是基于民族文化的根基之上，我们所吸收的文化必须与我国企业文化相融合，否则就会“水土不服”。文化差异是企业发挥自身优势的条件，失去这个差异就等于削弱企业的竞争优势，这对企业发展不利。因此，我国企业一定不能照搬西方企业文化理念，应根据实际情况，加以创新，确定适合企业发展的企业文化建设目标。

(三)企业文化建设存在政治化倾向

在计划经济时代，企业的管理者是党组织，企业文化建设也基本上等同于思想政治建设。虽然改革开放已三十年，国家也在大力推行政企分开，但从思想政治着手建设企业文化的意识仍存在，带有浓重政治色彩的企业文化建设不利于企业的发展。

三、构建有中国特色企业文化的对策

我国是一个历史悠久的文明古国，许多优秀的文化传统需要认真发掘，融入到我国企业文化中。企业应看清自身的特点，根据实际情况构建企业文化，为企业的持续发展打造良好的“软件”设施。

(一)秉承传统，构建个性鲜明的企业文化

美国、日本、印度的企业文化都是在本国文化传统的基础上发展起来的。任何企业都不能脱离国家的传统文化。因此，企业文化建设要结合本国社会文化传统。我国是一个历史悠久的文明古国，灿烂的民族文化是我们取之不竭的精神财富，传统文化中的信义应成为企业活动的准则。而儒家思想中的“家国天下”也可解读为：企业承载国家经济建设的重任，应在自身发展的同时努力回报社会，为国家做贡献，国家强大企业才有坚实的后盾。如，海尔集团总裁张瑞敏将《论语》、《孙子兵法》、《道德经》中的传统文化思想融入到企业文化建设中，提出带有浓郁传统文化气息的企业文化：“管理无小事”、“人人是人才，赛马不相马”、“日事日毕，日清日新”。他倡导的企业精神是：“追求卓越，永不满足”，并追求“敬业报国”的信念。这些与我国优秀文化结合的海尔文化创造出令世界震惊的海尔业绩。目前，海尔模式已被写入哈佛大学MBA课程，成为中国型企业文化的典范。

(二)企业文化建设的标准化与人性化相结合

人性化是强调企业管理者通过道德修养感化职工，领导以身作则，将道德观念融入到员工的评判标准中。标准化指企业建立完整的规章制度。完善的制度可以保证员工明确职责，提高工作的目的性。但一些企业常常将二者割裂开或将二者对立起来。实际上只有标准化和人性化相结合，才能最大限度地发挥员工的积极性。过于强调人性化，忽略制度建设，会导致工作懈怠、管理无方，往往会忽视员工的工作能力；反之，只强调标准化建设，不注重员工思想道德建设，不体谅员工，就会使管理过于形式化，企业也就失去持续上升的动力。以海信集团为例，该企业是从十几人的手工作坊发展成为大型电子信息企业集团，海信集团的企业文化是“敬人为先、创新为魂、质量是根、情感管理”。海信集团建立完整的激励机制、明确的奖惩制度，并要求人人遵守。同时海信的企业文化倡导人和人之间的情感关怀，有浓厚的人情味，让很多员工对海信都不忍割舍、放弃高报酬的其他工作机会。海信将标准化与人性化完美结合在一起，员工人人争先，在把握创新和质量两个关口后，企业得以快速发展。

(三)构建以人为本的和谐的企业文化

企业归根到底是人的集合，企业管理也就是人的管理。美国的企业文化强调实现员工的个人价值，为员工构建公平的竞争平台，发掘他们的潜力。日本企业文化中“和为贵”的思想促进团队协作，发挥整体优势。印度企业文化中的精英文化、人本文化无不将人推到企业发展的关键点。因此，我国企业应以人为本的构建和谐企业文化。构建以人为本，和谐的企业文化要重视人才引进和人才培养，培养一支高素质的员工队伍。我国最大的房地产公司之一万科公司始终认为人才是最重要的资源和核心竞争力。董事长王石认为，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。万科始终将人才引进和培养放在公司发展的首位，不惜成本建设人才培训机制，良好的人才储备成为企业发展的源动力。构建以人为本的和谐企业文化要为员工创造舒适的工作氛围，增加员工的归属感。只有这样，才能提高员工的主人翁意识，把企业看成自己的家。雅戈尔是我国知名的服装企业，他们创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化，这就是增加员工归属感的最好写照。同时构建以人为本的和谐企业文化要以顾客为本，以服务社会为本。只有这样，才能赢得良好声誉，才能有更好的发展前途。

责任编辑：李琪

第三篇：企业文化本土化的重要性（小编推荐）

第二，本土化理论。所谓跨国公司的本土化实际上是与跨国公司全球一体化战略相对而言的，但本土化战略并不是对全球一体化战略的全盘否定，而是对全球化一体化战略在实际运行过程中的补充和调整。“本土化”实际上是指跨国公司为了更好地融入到所进入国市场之中而实行的一种适应当地经济环境、文化环境以及政治社会环境的一种战略。

随着全球化的日益深入，跨国公司在参与到他国社会经济的过程遭受到愈来愈多的企业文化冲突，跨国公司企业文化本土化成为当务之急。本文针对这个问题，展开了对跨国公司构建企业文化本土化战略的探讨。

二、跨国公司企业文化的冲突分析

第一，企业理念文化上的冲突。

跨国公司企业理念文化上的冲突主要表现在企业价值观念以及管理理念的冲突上。首先，是企业价值观念上的冲突，每个国家都有自己的文化价值观念体系，并根据这个文化价值观念对企业的管理形成不同的治理模式，还体现出不同企业团队价值观念，如东方文化价值观念认同集体主义大于个人主义，而西方文化价值观念则更多地重视用自由、民主、平等的价值观念去处理问题。其次，是企业管理理念上的冲突，管理理念的冲突主要体现在领导职权、企业激励机制以及组织协调的方式之上，不同的文化背景下企业的领导职权各有不同，同时企业的激励机制也会因文化的不同而实施不同的激励对策，企业的组织协调方式也会根据文化背景来制定，这些难免会给跨国公司在跨文化经营过程中带来一定的冲突。

第二，企业制度文化上的冲突。

跨国公司企业制度文化上的冲突主要体现在企业用工制度、员工提升制度以及管理制度几个方面。首先，是企业的用工制度根据不同的文化背景大致可以分为短期雇佣制、长期雇佣制两种类别，而不同的用工制度对企业人才的招聘以及人才的培养等都有极大的影响，跨国公司在用工制度上若是与进入国家市场的用工制度相悖，将很难保障得到人才的稳定供给。其次，是员工的提升制度可以分为快捷功绩反馈提升型和缓慢评级提升型的制度，跨国公司在员工提升制度上的选择对人才的长期保障有极大的激励作用，若违背当地的市场规律，将会造成大量人才的流失。最后，是管理制度上的冲突，跨国公司管理制度在管理制度上需要融合进入国的管理制度文化，否则将难以维系其在他国寻求自身的立足之地。

第三，企业行为文化上的冲突。

跨国公司企业行为文化上的冲突主要表现在企业领导行为上的冲突以及企业行为文化上的冲突。首先，是企业领导行为上的冲突可以从领导的决策行为上体现出来，不同社会背景下的人的领导思维不同，其可能会难以充分以他国的思维模式来处理相关问题，因此可能会使一些本来完善的决策出现难以预测的问题。其次，是员工行为上的冲突，不同文化背景下的员工思维模式、处事原则以及处事方式各有不同，因此跨国公司企业员工行为若偏离进入国招入员工的行为模式，将难以避免矛盾的出现。

三、跨国公司企业文化本土化的原则

第一，跨国公司企业文化本土化需要重视物质文化的载体作用。跨国公司的企业文化本土化过程首先需要以物质文化为载体，如通过企业领导行为、员工行为、生产硬件设施、生产的软件设施以及生产的工艺流程等，在结合结合跨国公司进入国的文化背景的前提下，以这些物质文化作为企业文化的整合工具，在物质文化的使用价值以及其使用价值所带来的经济利益成为跨国公司可以追逐的目标时，才能逐步被企业领导和企业员工所接受，并最终在企业全体员工的合力之下成为推动跨国公司勇往直前的精神动力。

第二，跨国公司企业文化本土化坚持对不同文化实现优胜劣汰的选择。跨国公司企业文化本土化首先需要对他国的文化进行综合的评价，同时充分使用他国的具备一定经济效益的高价值的文化特质。这种文化特质不仅仅可以为跨国公司带来充足的物质财富，还能从精神层面真正把跨国公司进入国的文化特质渗入到跨国公司的内部治理中去，为跨国公司企业文化本土化提供精神上的供给。而对于他国的文化糟粕则需要进行抵御，以防止其对跨国公司企业精髓文化的腐蚀。因此坚持对进入国不同文化实现优胜劣汰的选择是跨国公司企业文化实现本土化又一重要原则。

第三，跨国公司企业文化本土化以文化沟通为前提。跨国公司实现企业文化的本土化需要特别重视文化沟通的作用，不同国家之间的文化差异是客观存在的，跨国公司要根据他国的文化背景实现企业文化的本土化不能通过简单的全盘接受，跨国公司首先需要充分利用好文化沟通的效用，通过文化沟通对他国的文化有一个了解、理解和适应的过程，然后把握他国文化的精髓，通过适当的手段如语言培训、历史简介、外来文化背景学习以及一些相关的文体活动等来加强双方国家的文化沟通，进而为跨国公司的企业文化本土化做好前期的准备工作，更好地促进双方国企业文化的融合和整合。

第四，跨国公司企业文化本土化管理规范化。在跨国公司初步实现了企业文化本土化之后，需要利用现代企业管理制度对企业文化本土化的模式进行进一步的规范化的管理，同时给予其相应的行使权利，并将相应的企业本土化的文化融入到企业管理中去。如对不同的领导阶层进行企业文化本土化的培训，同时给予将相关的符合企业进入国的绩效评估，使企业文化本土化的模式实施到位，提高双方国家的文化融合和整合效率。可见，对跨国公司企业文化的本土化模式实施规范化的管理也是一大重要原则。

四、跨国公司中企业文化本土化的构建策略

第一，企业整体价值观本土化。任何一个企业的正常运行均需要一个核心价值观体系，而跨国公司的企业核心价值观体系则需要综合研究本公司的需求以及进入国的文化背景首先本公司的企业整体价值观的本土化。实现企业整体价值观的本土化首先需要尊重不同国家的文化价值观，并利用平等的心态与不同的国家进行文化之间的交流沟通，从双方国之间的文化共同点以及优质点，提取符合本公司终极利益以及本土的共同价值观的核心要素，从而为实现跨国公司企业整体价值观的本土化实现核心价值观基本要素的支持，并通过跨国公司把相关的核心价值因素运用到日常的经营过程当中去，最终逐步形成符合双方利益的共同价值观体系。

第二，企业品牌本土化。跨国公司企业品牌本土化战略可以从以下几个方面展开进行：

一是跨国公司企业品牌开发本土化。企业品牌本土化开发首先需要进行品牌调研的本土化，对进入国的市场需求、供给以及现有品牌状况进行周密的调研分析，同时对产品概念、广告概念等进行对应的创新测试，为跨国公司企业品牌的定位、个性以及发展方向提供相应的前期支持；然后对企业品牌实现本土化的命名，根据品牌的定位设计品牌名称以及商标等以便更好地打响品牌。

二是跨国公司企业品牌营销本土化。企业品牌的本土化营销首先需要对产品的开发实现本土化，跨国公司的产品开发需要根据进入国消费者的产品需求习惯、消费者偏好等，并综合分析当地市场各个方面的供需信息，实现产品开发的本土化；然后，实现产品市场传播的本土化，充分利用广告本土化、销售促进本土化、公关活动本土化以及分销渠道本土化策略实现企业品牌本土化营销。

三是跨国公司企业品牌扩张本土化。企业品牌本土化扩张首先可以从品牌规模化本土化扩张入手，通过收购兼并本土企业、冷冻本土品牌、品牌特许经营、品牌横向延伸等策略实现品牌的规模扩张；其次，实现品牌多样化的本土化扩张，对不同的消费全体实现多品牌的覆盖从而占据更多的本土市场等。

第三，企业研发技术本土化。跨国公司企业研发技术本土化可以通过在本土成立相关的独立研发中心、在合资企业内部设立研发部门、与本土的大学以及科研机构成立国际性的研发中心等形式来实现，通过对本土品牌开发、管理技术以及产品开发等方面的调研分析，并利用高科技知识对相关的技术进行剖析，为跨国公司提供技术支撑，并最终实现跨国公司研发技术的本土化，使其拥有适用于本土的科学技术，并实现本土化的产品技术创新。

第四，企业管理本土化。跨国公司企业管理本土化可以通过管理制度和管理行为的本土化来实现。首先，是管理制度的本土化可以根据本土的管理文化以及管理风格来制定符合跨国公司利益以及本土文化特色的管理制度；其次，是实现跨国公司管理行为的本土化，可以充分汲取本土比较成功的企业管理经验，并结合本土化的管理特色，让跨国公司内部的企业领导得到管理上本土化培训，也可以通过聘请本土化的管理人才，推进企业管理本土化的进程。

第五，企业人才本土化。跨国公司企业人才的本土化可以从以下几种途径着手：一要直接聘用本土员工，可以通过与当地的高校的合作、推荐等手段选拨优秀的毕业生到公司实习并工作；二要在本土开展对企业管理、品牌、产品以及研发等各个方面的研究研究院，通过与高校的合作而获取相应的高技术人才；三要在当地设立各类的人才培训中心以及管理学院等，如西门子、爱立信等跨国性企业均在进入国开设了各类的管理学院，并从管理学院中汲取大量的高层次人才；第四，通过各种比赛、贫困赞助、奖学金等手段加强跨国公司的品牌效应，吸引各类人才为跨国公司所用。

跨国公司本土化经营特征主要分为四个部分。这四个部分都会影响到跨国公司的经营效果。（1）产品的本土化：为了抓住本土市场的核心需求，把握潜在的商机，跨国公司通常不断地推进产品的本土化进程。比如，目前占据很大市场份额的宝洁公司，在中国市场的本土化就十分成功。从宝洁进入中国市场开始，它在产品品牌的本土化方面不断推陈出新，在不断更新的广告中，不会看到“美国”的痕迹。而且，中国宝洁请的代言人几乎都来自东方。那么多年来，宝洁公司向中国市场推出了几十个品牌的产品，其中产品或者商标的起名都经过了本地化的市场研究后产生，几乎大多来自于满足中国本地消费者喜好的结果。（2）营销方式本土化：企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。比如，有的本地的商业体系不成系统，市场运作通常不合规范，许多跨国公司在进入本地市场时，一旦忽略了本地渠道和经营模式的特殊性，往往都会栽跟头。（3）人力资源本土化：人的本土化是最根本最深刻的本土化，起到了“一石多鸟”的作用。跨国公司要在本土有所作为，必然需要熟悉并且适合本地的各个领域环境的人才，使公司的各种策略符合本土的国情，以保证公司的运营平稳以及制定决策方针能够正确。（4）研究开发本土化：研发是企业可持续发展的根本战略之一。研究开发本土化，争抢本土优秀的人才和技术，是十分有战略价值的行为。

那么如何理解跨国企业为什么必须一定要实施本土化经营战略呢？主要有四个原因：第一，市场需求的原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找适合自己的新兴市场，以及新的市场机会及利润增长点。出于这些目的的需要，多数企业的目标客群有着独特需求，必须进行本土化改造。第二，成本考量。寻求成本最小化，降低资本成本和生产成本。企业永远追求成本的最低化。理性的跨国企业在目的国开展生产经营业务时，考虑是否进行投入或本地化生产等经营活动时，最先考虑的也是成本。跨国公司对于降低成本的追求，直接导致了其在不同的国家的市场进行经营。3.获取当地政府的支持很关键。跨国公司如何在本地化的经营中越来越顺利，那么，取得当地政府的支持是必须。这就需要对当地的经济和税收做出应有的贡献。就业、税收等都是政府绩效的考核目标。4.更好的融入本土的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入当地本土的民族文化，没有了解本土的历史进程和渊源。尽管如今世界一体化使得彼此间的差异显得相对次要了一点，但是民族文化的重要性仍然是不容小觑的。

跨国公司的市场经营的特殊性、总部的全球化的策略、本土社会文化的特殊性、本地化经营战略几者之间都是相辅相成的，所以，如何构建跨国公司企业文化呢？

1.缩小员工文化上的差异，求同存异，相互包容理解。来自全世界各地的员工，各自有着不同的文化、教育背景，对于事物的理解以及解决的方式通常也有很大的不同，所以学习不同民族的文化背景以及对于本地历史的了解，无疑有着巨大的帮助。

2.最重要的是对于整个企业体系的本土化融合。企业管理强调以人为本。对于整个管理体系的本土化融合尤为重要。

3.之后，就是公司战略层面需要适应本土化，这是最高层次的结合。这是公司的远景。

4.最后便形成了跨国企业适合于本地的企业文化。

实际操作层面来说，可以通过以下这些渠道，形成适合跨国企业本地化的文化体系。

（1）沟通体系的完善和进步。同传统的本地企业不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，彼此沟通更加直接，相比较而言更加和谐。内部沟通往往是主要的考量因素。信息的沟通必须专业，必须有适合的流程和团队来操作。从职业的方面出发，选择适合的角度进行信息的收集、反馈和传递，以提高整个组织的效率和效能。对于信息传递中出现的错误和偏差，应当进行修正和改进，不断完善组织中整个沟通的体系。最后，对于员工在沟通技巧方面的培训也是必不可少的。

（2）彼此信任的环境很重要。在跨国公司中通常都以能力和对于职位的适应度，来安排相应的工作。但“将适合的人放在合适的位置上”还远远不够，如何让彼此之间相互信任，也是企业文化的重要一环，彼此信任的环境，对于员工工作的效率有着极大的帮助。

（3）个性化的工作的环境。我们常常能在新闻中看到一家五百强的优秀的跨国公司有着多开放的工作环境，这种开放的工作环境，无疑对于工作中的员工的心情、创造力、效率都有着极大的帮助。试想一下，相对于在压抑的办公环境中，这样开放的工作环境也是优秀的企业文化的一部分。

（4）如何帮助员工的自身发展和进步，也是企业文化的一环。跨国企业可以把总部或者全球范围的视野提供给本地的团队和员工，并且提供更多的培训，从而帮助团队员工自身发展和提高，也是跨国企业企业文化的优势之一。

（5）团队精神。在跨国公司中„team spirit往往也是被提到最多的一个词之一，团队的凝聚力往往受到了很大的重视。无论在工作中，还是在平时的生活中，团队精神都是一个人内在的一种品质。

第四篇：中外企业文化对比分析

中外企业文化对比分析

——从惠普与联想来看

中外企业文化价值观存在相同点和不同点。在如今世界潮流下，企业文化凸显出的作用也越来越大。企业文化是文化对企业的影响、渗透的结果。是文化融合于管理当中而形成的文化与管理的共生体。具体而言，企业文化是由企业管理在长期的经营管理过程中提炼和培养出来的一种适合本企业特点的管理理念和管理方式。

中外企业文化价值观的相同的方面：由于公司的创建都是为了获取利润，所以用图强、创新来要求员工，都非常注重员工的不断进取的市场观念和学习意识。这样才能是员工有极佳的状态却为公司的盈利拼搏，这样才能是公司获得最大的利润。

中外企业文化价值观的区别主要表现在以下几个方面： 1）决策方式不同：由于西方企业是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的，因此，西方管理者的决策风格具体表现为：

（一）管理即授权。与中国企业相比，西方企业上下级之间的权力距离 较小。下级通常认为上级是“和我一样的人”。高层经理通常会给下属制定一个目标，然后根据成果来衡量目标。对于实现目标的过程，他们基本上是不会干预的。

（二）决策上奉行个人主义。西方文化重个体，再加上一些企业的管理者拥有丰富的管理理论和实践经验，所以在决策时主观性比较强。中国企业决策风格与 西方企业完全相反。首先，管理者不善于对下级进行授权。企业上下级之间存在较大的权力距离。企业内部等级秩序严格，权力越大，享受的特权就越多，下属对上级有强烈的依附心理。充分西方企业运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，大大提高管理效率。个人决策制也有其长处，即权力集中，责任明确，工作效率较高，也有利于考核领导业绩，但如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。

2）管理理念不同

西方企业管理以“法”为中心，中国的企业管理则以“情”为特质。即西方人以管理国家的方式管理企业，国人则以管理家庭的方式管理企业。

3）判断管理效果的标准不同

西方企业注重用效果作为衡量的标准，迫使人们为达到目的而寻求最佳、最有效的手段。中国则注重动机的好坏。

4)

（一）个人主义与集体主义。西方人对于个人与集体的思维是侧重于从个人来看集体，因此个人英雄主义是西方价值观的一个重要组成因素。只要有机会能够展示自己的能力，美国人就会第一个去争取。而中国的思维体系强调的是集 体主义，习惯从集体来分析个人，个人只不过是集体中的一个组成部分而

已。形成了一种“低调、务实”的文化倾向。在这种价值观的影 响下，西方人关心的是自己怎么看，而中国人关心的是别人怎么看。

（二）物质主义与精神 主义。西方人对于物质需求一直都是认为天经地义的，追求利益是社会发展的需要，也是个 人价值的体现。中国人不提倡强调物质利益而提倡以文化人，强调人的追求是通常自我修身从而达到无我境界。

（三）科学主义与德化主义。西方人提倡科学与理性,对什么是对的什么是错的分辨很清楚，没有太多模糊不定的说法。但中国人却强调“天人合一”，期望通过自身的内化修炼而达到价值的目标，中国人很感性，什么事情却是“不一定”，“对”有时候不一定对，“错”也不完全就是“错”，特别是要讲究面子问题，所以管理思维的“度”很难把 握。

（四）法治主义和人治主义。西方强调法律对人的行为进行规范。他们强调法治社会的建立，一切运作的基础是法律。而中国文化侧重人性是善的，因此人是可以教化的，可以被感悟的。人治 所关注的就是人们之间的和谐，因此关系、面子对于相对法律、市场而言更为重要。

现在我们通过一家中国企业与一家外国企业对比来比较中外企业文化的差异。这两家企业分别是惠普和联想。

我们首先看一下惠普，惠普是美国的资讯科技公司，成立于1939年。主要专注生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2002年收购了美国著名电脑公司康柏电脑。该企业品牌在世界品牌实验室编制的2008《世界品牌500强》中排名第15位，《财富》杂志，美国最受称誉的计算机、办公设备公司排名第一位，全球最受称誉公司排名第6位等。可见惠普公司实力非同一般。其作为跨国公司企业文化又是如何？首先其企业文化更加多元，具有更大的包容性，能更好地吸贤纳士，让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。

惠普公司的企业价值：（1）惠普信任并尊重每个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。（2）惠普关注高层管理的成就和贡献（3）坚持诚实经营、毫不妥协

（4）通过团队精神来实现共同目标。

惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）。

强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是：企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。式管理、目标管理、开放管理、全面品质。

“惠普之道”作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。它包含了七个核心价

值：（1）我们热忱对待客户（2）我们信任和尊重个人（3）我们追求卓越的成就与贡献（4）我们注重速度和灵活性（5）我们专注有意义的创新（6）我们靠团队精神达到共同目标（7）我们在经营活动中坚持诚实与正直。

联想，全称联想集团公司，一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部组成。全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发制造并销售最可靠安全易用的技术产品及优质专业服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

企业定位联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

使命（1）为客户利益而努力创新（2）创造世界最优秀、最具创新性的产品（3）像对待技术创新一样致力于成本创新（4）让更多的人获得更新、更好的技术（5）最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

核心价值观 ： 成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

联想的用人观

给您一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

联想的道德观：

宁可损失金钱、决不丧失信誉；

待人真诚坦率、工作精益求精；

光明正大干事、清清白白做人；

勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。

由此可见，作为IT行业龙头企业，并且同位国际化跨国公司的惠普和联想，虽然主体公司并不在一个国家，但这是在企业文化还是有许多共同点；例如：两家公司都十分注重对创新对卓越的追求，都提到了对待客户时的热忱与真诚，提到了对工作效率的提高。但是，毕竟处于不同的文化背景下，还是有一些不同。例如：惠普更加注重公司每位员工的发展，信任并尊重每一个人，努力为每个员工提供更加亲密轻松的环境。而联想更关注效率效果，追求速度与质量，并且注意人际关系的建立。

联想作为一家非常成功的民族企业，在企业文化建设方面还是比较成功的，但对于大多数中国中小型公司来说，企业文化的塑造存在着不大不小的问题。

(一)企业文化建设重形式、轻内涵

目前，我国许多企业都有自己的企业文化，但这些“企业文化”往往只是名义上的口号，并没有真正植入到企业的日常经营和决策中，没有真正形成企业特色。如，有的企业虽然打着“务实、责任”的口号，但员工工作不严谨、消极怠工，有的员工不爱惜公司财物，没有责任心。(二)企业文化建设

缺少创新

企业文化理论源于西方发达国家。我国加入WTO后，许多西方国家的管理理论被我国企业采用，而我国部分企业纷纷模仿西方国家管理模式，不顾企业自身生存环境，全盘照搬西方模式，结果忽视了我国传统文化中的精华部分。(三)企业文化建设存在政治化倾向

在计划经济时代，企业的管理者是党组织，企业文化建设也基本上等同于思想政治建设。虽然改革开放已三十年，国家也在大力推行政企分开，但从思想政治着手建设企业文化的意识仍存在，带有浓重政治色彩的企业文化建设不利于企业的发展。

那么如何构建中国特色企业文化？我认为：(一)秉承传统，构建个性鲜明的企业文化(二)企业文化建设的标准化与人性化相结合(三)构建以人为本的和谐的企业文化。

希望民族企业越来越好。

第五篇：中外企业文化之学后感

中外企业文化之学后感

班级；08行政管理姓名：郑燕妮学号：28050603105

经过一学期的中外企业文化与实证分析课程的学习，从中学到了许多从课本上所学不到的，华为企业文化，牛根生与蒙牛文化，海尔公司的企业氛围，松下电器和丰田汽车的的价值观以及日本优良的企业文化等，让我在他们的企业文化中感受到责任的魅力，鼓舞的精神，挑战的激情，勤恳的态度，尊重的原则，天高任鸟飞的翔实，海纳百川的霸气„„这些点点滴滴汇聚成一个成功企业的必不可少的因素，在为以后迈出社会的第一步奠定了不可模拟灭的基础地位，让我们提前感受企业文化，对以后进入企业先学了个预科，提前的了解是你迈进企业门槛的一大利器。

其中有一句我最喜欢的话：”一个人最大的智慧就是与别人分享，只有分享的思想才是有力量的。”只有与人分享成功的企业管理经验，智慧才能得以汇聚和提升，成功的喜悦不但不会减半，相反的而是得到增加，所以请别吝啬各自的智慧，分享的思想才会更具魅力！

下面让我们来回顾此学期的知识点吧！

企业领导者要有的的十大定律（论企业成功的十大定律）：

1.高工资高待遇定律

2.宗旨使命定律

3.价值观体系定律

4.战略管理定律

5.目标管理定律

6.执行力定律与简单管理定律

7.危及定律与压力定律

8.培训定律与传承定律

9.制度化定律

10.豁达大度定律与经营人心定律

天道酬勤，地道酬勤，人到酬和，商道酬信。

其中的日本文化也别有洞天。

日本产品质量世界第一，劳动生产率世界第一，GDP世界第二。这是为何？其秘密何在？节约的精神使日本企业文化成功的秘诀之一，质量管理是日本企业文化成功的秘诀之二;使命比金钱更重要，责任几乎就是一切：他们忠孝，勤奋和敬业，挑战，执着与坚持并存；以忍为德。这种种的一切使得只拥有不多领土，自然资源稀缺的小国家却迸发出不可估摸的丰厚智慧，柔情而锐利。

其一：日本的节约精神主要是指勤俭，节约。对人财物及时间绝不浪费，以最少的钱办最多的事，最大的事。

其二：首先全面的质量管理，被誉为战胜美国的法宝。特点：是全员参加的以预防为主的全过程，全环节，全部全面的质量管理；

其次要求精益制造工程——他们秉承“质量越好，成本越低”，“质

量是企业的生命”，“ 最好的质量是通往世界的通行证”等信条，将质量关进行到底。

最后还要保持持续的改善，为器械输送新鲜血液，跟替新鲜思想。其三：造物先造人。来自松下的社训：“经营始人也终于人，人才培育成功，事业才会成功。人才培育失败，事业也将失败。”犹如丰田的伟大之处就在于数十年如一日的发掘一线员工的智慧。

其四：使命比金钱更重要，责任几乎就是一切。

企业发展要有明确的目标，而目标不仅仅是领导的向往，跟应成为全体员工共同追求的理想，企业才会有取之不尽的动力源泉。其五，忠孝，勤奋敬业，挑战执着和坚持，追求尽善尽美。

其六，以忍为德。

从日本企业文化视野角度出发，我们中国的企业可以借鉴他们外国成功经验，取其精华，去其糟粕。积极的引进来，适当的走出去。他山之石，可以攻玉，他山之玉，可以成才。

当今日益竞争激烈的市场，金融海啸的席卷，企业的地位都变得岌岌可危，唯有核心的管理体系，健全的管理体制，尤其是浓厚的企业文化氛围的建立，这样会使企业发展的跟完善，走得跟长远~~~~