企业团队管理需要注重相互的沟通距离

第一篇：企业团队管理需要注重相互的沟通距离

企业团队管理需要注重相互的沟通距离

当今世界是个团队合作的社会，工作团队已成为世界标杆企业在组织设计上的主流趋势就，企业亦如此。且莫说在经济发达的国家，工作团队已成为企业提高竞争力的利器，即便是在国内和一些经济不十分发达的地区，团队合作也越来越被人们重视。在许多招聘广告上，“有团队精神”更成了必要条件。回望国内企业，又该如何企业团队管理好团队呢？

首先说个小故事：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，紧挨在一起，就相互刺痛，但离开了一段距离，又冷得受不了，于是又互相往一起凑。就这样几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。“刺猬距离”的法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，既要与下属保持紧密的关系，又要保持适当的心理距离。郝泽霖——实战沟通专家。原西门子管理学院高级讲师。10余年中外企业营销实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当销售总监、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。

精通人格分析、各种沟通工具，尤其擅长实战沟通、识人术，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人销售经验丰富，管理销售团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询高级合伙人，营销学院院长。作为一个企业团队管理，我们应该共同努力，取长补短，密切配合。但是作为团队的一员，同事之间应该适当地保持距离，这样既有利于政令畅通，也有利于相互配合工作。

1、要企业团队管理好自己。

要成为一个优秀团队的团队管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服，要把优良的工作作风带到团队中去，影响到每一位团队中的成员，作为一个精英团队的团队管理者要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀，给别人一次机会同时也是给自己一次机会，用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。

2、要在团队中建立好培训工作。

把优秀的团队文化和工作技能，在实际工作中积累的经验毫无保留的传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。

3、在团队中培养良好严谨的工作作风。

要每一个OP成员明白，团队管理工作是服务于聊友，而非高高在上，是为了锻炼自己，而非娱乐他人，不是为了谋个一官半职去谋取权力满足自己私人欲望，要端正好良好的工作态度，态度是成功的关键.4、人性化的企业团队管理。

工作是严谨的，但是企业团队管理者和成员之间是要有人性化的，正企业团队管理要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想，忧其之所忧。及时的把他们的困难于以解决，协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的是充满活力的。

5、要让每个成员明白团队工作的目标。

掌握好如何高效率的完成工作目标的方法，只有有了目标才会有向目标前进的动力。个人也要给自己订出计划目标，这样才能更加进步提高。

第二篇：工作中需要相互沟通

工作中需要相互沟通

沟通是人与人之间交往的桥梁，在我们的工作中要注重沟通能力的培养，加强与领导、同事和相关部门之间的沟通。

沟通就是互相磋商的意思，也就是他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。只有与人达成了共识才可以有效地沟通，沟通是桥梁，是传达、倾听、协调。沟通双方首先必须要相互信任，其次才是进行交流，互相必须开放，坦诚的沟通。不开放，不坦诚的沟通，会使问题更加恶化。

领导交办的任务不知道从何下手、工作中的疑问自己百思不得其解、事情做了一次又一次还是效果不理想……或许很多人都有过类似的经历，其实，只要加强交流，这些状况都可以得到不同程度的缓解。工作中遇到难题和困惑只是一味地一个人冥思苦想，这样既耽误时间又影响工作质量，我们要学会沟通，加强学习，填补自己的空缺。在适当的时候向有经验的同事请教、向有关部门咨询相关政策，这些都能在很大程度上帮助我们理顺思路，更好更快地完成手头的工作。要充分认识沟通的作用。沟通是顺利开展工作的有效手段。多与领导沟通可以帮助我们领会领导对交办工作的要求，有利于更好更快的完成领导交办的工作；多与同事沟通可以帮助我们学习更多行之有效的工作方法，有利于更顺利的开展工作；多与相关部门沟通可以帮助我们了解相关政策，有利于我们在工作中有的放矢。

要在沟通中学习进步。沟通本身就是一个学习的过程，每个人的思维角度、处事方式不一样，面对不同的工作我们需要不同的方法，很多时候用我们惯用的思维方式并不一定能全面的分析问题，我们要多与同事交流，集思广益，探索好的方式方法，并且及时总结，争取每次沟通都对我们有所帮助，让我们有所进步。

要在实践中提高沟通能力。沟通是一门艺术，在与人沟通方面语言表达能力显得尤为重要，怎样才能找准切入点、将自己的意思准确的传递给别人，这是我们要解决的问题。很多时候措辞甚至是语调在沟通中都相当重要，我们要多看有关的书籍、多留意别人与人交流的方式方法，多看、多听、多学、多实践才能全面提高我们的沟通能力。

物资供应部：朱琳

第三篇：企业公共关系注重双向沟通

企业公共关系注重双向沟通、内外结合

市场营销系 营销1001班 大力婷

众所周知，公共关系是内求团结、外求发展的经营管理艺术。它运用合理的原则和方法通过有计划而持久的努力，协调和改善组织机构的对内对外关系，使本组织机构的各项政策和活动符合与广大公众的寻求，在公众中树立起良好形象，以谋求公众对本组织机构的了解、信任、好感和合作并获得共同利益。企业在进行公共关系活动中，要注重做到双向沟通、内外结合。

首先，我们说，沟通按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。所谓单向沟通，即缺乏反馈的传播沟通。很显然，单向沟通具有不完全、不完善之处。随着现代传播沟通的发展，单向沟通明显地表现出难以适应现实需要的缺陷。对此进行完善的结果便是双向沟通应运而生。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。双向沟通的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。双向沟通显示出公共关系双方社会组织与公众之间在公开、公平、公正的前提下，相互依赖、相互协调的合理关系。

另外，从单向沟通与双向沟通的比较中，我们可以看出，在这两种沟通中沟通双方的地位是不同的。在单向沟通中，社会组织与公众关系不平等、不平衡。社会组织常常利用其高高在上的优越地位与权力，采取强制的方式实施传播。这很容易造成对公众权利的无视与损害。公众常常有苦难言，或干脆有苦不言，导致一种不公平、不合理、缺乏协调的传播沟通局面。可是在双向沟通中，社会组织与公众的地位是平等的。公众的权利受到更多的保护，其地位也大大提高。随着社会的发展，社会组织原有的一些权力优势逐渐丧失。与此相反，公众的地位在逐渐提高。为此，社会组织不得不矫正自己的位置，与公众处于平等协商对话的地位上。这样，社会组织与公众就成了双向沟通中的沟通主体与沟通客体。只有这样，二着才能处于一种合理的关系中。在企业公共关系活动中注重双向沟通，更有利于企业的发展。例如：1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。

1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。在企业公关活动中，真正实现了双向沟通。

双向沟通的重要性不言而喻，然而正是这种大家都知道的事情，却又常常被人们忽视。没有良好的沟通，就没有成功的企业。我们不仅要注重企业与外部的沟通，也要注重企业内部之间的沟通，在企业公共关系活动中真正做到双向沟通、内外结合。企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视双向沟通、内外结合。

美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集中工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。

萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛通过与员工很好的沟通，使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。

在企业的运行中，要注重加强部门之间的关系协调，注重信息的沟通。可以采取职工大会、文件传达与情况通报、个别谈话、内部刊物、座谈会、茶话会、建议制度等诸多形式实现充分的信息交流，以达到相互理解、信任与合作的目的，让员工等内部公众了解企业发展中的各种情况，以便鼓舞士气取得谅解与支持。也可以通过各种传播媒介和沟通方法，如举办展览会，技术交流会等，新闻报道、记者专访、专题通讯等方式，充分开展宣传活动，让有关的外部公众及时、充分了解对企业有利的有关信息，以获得公众的好感和认同，树立良好的企业形象。公共关系双向沟通、内外结合必将为企业的健康发展提供不可或缺的保障和推动力。

第四篇：IT项目管理团队沟通管理

服务型系统集成项目，特别是在金融IT服务领域里，由于客户方也拥有着自己的技术团队，客户的软件项目通常不直接将项目整体交由集成商控制，而是购买系统集成供应商的服务。如此一来，甲方就占据着绝对的强势地位，项目的计划、进度与开发的方方面面均由甲方统一控制和管理，从而公司项目团队便承担更少的责任和风险。但与此同时由于其职能结构的混合性，带来了一些与自主管理项目不同的、更具有挑战性的问题，作为公司方的项目经理必需能够很好地处理这些挑战性的问题，例如：沟通，资源协调，进度协调，成本控制以及风险控制等等。

该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似，在职能式的组织结构中，其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地，一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照甲方的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。

在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：

Ø项目整体由甲方控制，甲方在名义上承担大部分风险，但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。

Ø项目经理处于较尴尬的地位，团队成员的意见或要求难以得到解决。项目经理圈子 项目经理圈子

Ø项目经理趋向于技术专家的角色，埋头于自己手上的工作，而无暇顾及到项目及团队，导致“后知后觉”现象发生。

Ø团队出现多头领导，甲方项目经理通常会直接管理团队成员，而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目，因此团队成员必须同时向两头汇报工作。项目经理圈子

Ø团队成员来自于公司，但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀（如举办活动、职业规划、培训等），而项目经理的权力空间较小，难以实质性地开展该项工作。

服务型的混合组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。

项目管理本来就不易，服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。

一、人员管理

项目经理圈子

一个项目团队，就像一支足球队，是一个文化实体。而项目开发，就像是一场足球赛，是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身，也同样影响着项目的成败。项目管理论坛

项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此，我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。

然而，领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他们的支持的能力，而这些人本来是没有义务做这些事情的。而管理更多的是侧重于权力的使用，过多的使用权力将会在很大程度上影响团队的士气和战斗力。因此，要想得到一个具有高凝聚力的团队，项目经理应该在以下几个方面多加重视：

Ø项目文化管理

理解组织文化。组织文化严重影响着项目文化。如果团队成员对管理缺乏信任、不执行软件过程、或把进度表看成是纯粹虚构的，在这样的环境下，项目经理想使项目变得健壮就必须付出艰辛的努力。因此，在形成软件项目文化氛围的过程中，第一步是了解组织文化，请给自己提出以下问题：

n在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程？

n项目通常都获得成功了吗？成功意味着什么？

n团队成员们是怎么看待该项目的？

n组员们对组织的过程、项目进度表、测量、管理者、领导和其它的项目因素有多大的信心？

了解每一个团队成员。了解成员的学历背景、有过多少和什么类型的项目开发经历、出生于哪个年代、具有什么样的个性特征和私人生活以及从专业和个人方面看该成员实力和缺点是什么？在了解了这些成员的背景之后，才能更好地将团队成员相互搭配起来更好的工作。项目管理培训

将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。

Ø如何管理优秀的人

n在不进行微管理的情况下获得可见性。

n评价过程和产品，而不是人。

n协调，而不是操纵。

n使用你的知识，而不是你的权力和地位。

n采用引导而不是控制的方式对人进行管理。

n将重点放在项目和人的需要，而不是你作为经理的权力。

Ø使优秀的人更优秀

n使专业发展成为一个项目目标。

n认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。

n让每一个团队成员确定个人进步目标。

n让团队成员跟踪他们的个人时间。

Ø领导优秀的人 项目管理培训

n对自己和团队有信心。

n领导者不是没有错误的。出错了要承担责任，同时将重点放在纠正行动上。

n树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。

n利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。

n按时完成你分内的工作。

n不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。

二、减少团队内部的无效沟通

在项目开展过程中，几乎所有的项目都会存在这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项

目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

另外，项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度，一般来说，是通过定期如开会议来完成统一沟通。如：例会。

三、与客户沟通

项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通；而项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。

然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如何做到与客户的有效沟通，最终有利于项目？这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。

现在，集成商在绝大多数的SI项目中基本上都处于一种不利的地位，在这样的环境和形势下开展项目开发工作，其项目经理必须注意一些与客户沟通的技巧。以下是我总结的一些沟通注意点：

Ø应当谦虚礼让，要控制“据理力争”

项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。

如果项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客

户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。

当然，忌“据理力争”，并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

Ø多做换位思考，不要刻意说服对方

经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更）。

Ø尽量为自己留有缓冲余地，不应当场回绝

经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。

当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

Ø在沟通时应该主题明确，而不是海阔天空

有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。

Ø有任何问题应该当面沟通，不能在背后议论

在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。

良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”,并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此

之间的关系良性化并最终解决问题。

总之，在服务型系统集成项目的项目管理活动中，与一般的项目管理不同，它往往更侧重于沟通和团队管理，而相对于进度及范围管理等方面的工作通常都由甲方项目管理者统一控制。因此，团队内部沟通和客户沟通工作做得好坏与否，对公司项目团队在该项目中的话语权有着相当大程度上的影响。

第五篇：浅谈团队沟通管理.

浅谈团队沟通管理

古语云：“马，匹马徘徊，万马奔腾；人，单影单身难行，合群大成。”团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互承担责任的人组成的群体。当今企业的生存与发展更需要团队协作精神和有效的沟通。美国著名未来学家约翰•赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。这表明有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。每个公司都面临具体的绩效挑战，团队是供最高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。

一、沟通与团队绩效的关系

（一）从波特－劳勒模型对团队的激励看沟通的作用。怎样才能使团队获得高绩效呢？当然是激励。而激励在团队内首先表现出的范畴包括与员工交谈、向员工提供绩效反馈，以及对员工的授权。波特－劳勒模型提供了组织中激励的一般模式的分析框架，如图1所示：（1）努力的程度将会导致一个客观的结果——绩效；（2）员工完成了绩效后，组织将会对其进行评价，进而分发报酬。在这里，报酬一般会有内在、外在之分，内在的报酬一般是指自我价值的实现、归属感等，外在的报酬是指工资、奖金等；（3）绩效完成后，员工的心理对报酬也会有一个预期，即为认知报酬；（4）一旦这种预期报酬与实际报酬有偏差时，将会引发员工对公平的感知，即影响员工的满意度；（5）满意度直接强化或修正员工的下一轮努力水平。由波特－劳勒模型，我们可以看出：正如真正的沟通是信息的理解，而非信息的发送一样，真正起激励作用的应该是员工对工作价值和报酬的感知和理解，而这种员工的理解与认知则依赖于管理沟通的良好实现。在员工努力完成绩效的过程中，管理层与员工沟通内容可以涉及工作设计、工作内容多样化、工作轮换、灵活的工作日等，这些可供选择的当下比较流行的工作方式可以满足日益多样化的员工需求。但应注意这些备选方案必须在管理者与员工沟通并达成一致后，才会显示出其效益；报酬的设计也应摒弃过去的“薪水和福利体制”，应重新构思，必须让雇员在其中扮演重要角色，与团队成员沟通后，了解员工的想法和需求，根据员工的具体情况，为团队成员量身定制薪酬方案，兼顾内外报酬，无疑会提高团队士气与团队凝聚力。必须指出，这种自助式薪酬应以团队绩效目标为基础来设计，以强化团队的整体绩效目标；另一方面，对报酬公平性的认知直接来源于员工的心理契约，如果员工感觉到不公平，则认为是管理者对心理契约的违反。归因理论分析显示：员工认为对契约的违反，是管理者故意的，还是由于管理者与员工缺乏沟通而造成的理解不一致，将会导致截然不同的后果。而有效沟通能够消除不公平感，增加满意度。

（二）从乔哈里窗对减少自我盲点分析看沟通的作用。乔哈里窗提供了一种团队成员如何沟通的视角，是一种动态的分析。如图

2、图3所示，沟通使相互之间的信息得到渗透，团队成员由于相互了解而相互信任，友谊的建立又加深了沟通，逐渐，公开的自我将变大，而隐藏的我则变小。由于自我盲点的客观存在，也必须通过沟通，借助于团队其他成员提供的信息，修正自己未知的盲点。沟通的中心在于融洽关系，融洽关系的技巧在于使语言与非语言相一致，融洽关系的技巧意味着使他人在沟通中感到轻松自如，在谈话中感到舒适，因而更可能公开自我。认识和语言形式的一致提供了一种获得融洽关系的方法。20世纪八十年代中期，在美国产生了一个“走动式管理（MBWA）”的术语，即管理者走出自己的办公室，与员工一起进行现场的沟通与交流。管理者好好地利用这一机会，就能看得更多、听得更多，了解许多自己不知道的情况，从而减少自我盲点。沟通因为融合了团队多样化员工的见解，整合了非一致性信息，在这种彼此思想的碰撞当中，焕发出员工无穷的热情与灵感，激发员工对更高绩效目标的追求。

自我盲点的减少使员工对自己的能力重新认识，这就构成了授权的基础。员工通过沟通，对自我有了更为客观的认识，增强了信心，在工作的过程中希望对自己真正关心的团队绩效、决策施以影响，并希望可支配范围更大，必然产生一种内在的需求——分享权力，获取更大权力以在工作中有更大选择度，自由发挥自己的创造性，从工作本身得到满足。员工的高度自我管理意识又要求领导方式的相适应。美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼创造的三度空间的领导效率模型表明，当被领导者的成熟程度达到相当高的阶段时，采取授权式效果最好。所谓员工高成熟度就是指员工的自我管理意识和主观能动性的充分发挥。此时，与合适领导方式对接的员工，必然会产生最佳的工作效果。

二、沟通在团队建设过程中的作用

我们知道团队建设将经过5个阶段顺序形成建立：形成、震荡、规范化、履行职责、中止。在形成和震荡阶段，沟通、交流使具有各种能力的团队成员从不熟悉到相继熟悉，从不了解到逐渐了解；同时，由于团队目标与个人目标的差异，工作行为方式的个体间不一致，权利的再分配等问题，组织中紧张、冲突随之产生。如何化团队中紧张为和谐，使团队顺利进入规范化？沟通必将起着举足轻重的作用。在团队中，冲突不可避免，冲突又可分为建设性和破坏性的。作为管理者，成功解决冲突的目的应是使冲突有意义：通过与争执者面谈、沟通，全面掌握信息以理解冲突的性质，据此采取相应的策略，求大同、存小异，并使同样性质的冲突不再出现，同时加强了工作关系。员工之间的交流与沟通，使员工在相互熟悉、了解的过程中建立起友谊和相互信任、相互依赖，并一致认为合作比竞争更加重要，对工作的责任感增强，这时更多不同的见解是基于共同的团队目标；对各种不同意见的发表，应该在团队中创造鼓励性的沟通氛围，激励团队成员献计献策，从而促进团体智力的开发。与管理层沟通，使团队成员对整个任务有一个宏观把握，通过一段时间的交流，也使管理者增加对团队成员的信任，促使其授权，发挥团队成员的主观能动性和创造性，激发学习热情。履行职责阶段，渐趋成熟的沟通、交流和共同学习已经使绩效目标达成了高度的一致，团队成员有明确的方向感，成员也已经有明晰的角色定位，并对这个定位有深刻的理解。这个阶段应是团队的价值观成型阶段。相互之间的共同学习、交流，团队成员之间的沟通基本上已趋于默契，尤其表现为工作中的“手谈”。此时，沟通已上升了一个层次，是对团队价值观的修正与固化，而这种固化的价值观，即团队精神，反过来又会对团队成员有内在的激励，即员工会把实现团队绩效目标后获得的成就感当作一种自我实现。

三、通过沟通使团队高效运行的措施

团队运行是否高效可由三个方面衡量：一是团队的产品及营销具有竞争力；二是团队成员热情高涨，可以自由地去创新和施展自己的才能；三是团队成员乐于合作，并勇于参与团队各方面的变革。通过沟通使团队高效运行的措施包括：

（一）双向沟通，促使员工对团队确定的目标和任务达成共识。团队管理者要对成员进行任务陈述和目标陈述，告知成员“我们的业务（任务）是什么？”和“我们要成为什么？”同时听取成员对任务和目标的意见、建议后，及时进行研究，并将原陈述的任务和目标做出修改和完善。修改和完善后，再次对成员进行任务陈述和目标陈述。通过这样的双向沟通，团队成员个人目标与团队任务和目标达成共识，使团队目标更能反映成员利益和管理者利益的一致性，促进团队绩效。

（二）跨部门沟通，激励部门间、团队间紧密合作。通过目标激励，将企业预期目标的“不确定性”变为团队及成员任务的确定性，把企业的目标细分给团队和成员，使团队的每个岗位成员都意识到，实现本部门和本岗位的目标，与团队的共同目标是不可分割的，必须努力做好本职工作，为实现团队确定的共同目标作贡献。这样，就会激励每个团队和岗位员工为实现企业目标而密切合作。

（三）多样化沟通，增强团队员工的凝聚力。团队的凝聚力是企业的重要财富。凝聚力强，表明团队对成员的吸引力强，让成员感受到“团队是我的，我是团队的”。增强团队凝聚力需要多样化的方式：首先，上下级之间应该实现等距离沟通，即团队领导对成员要保持一视同仁的态度，不添加个人喜好，否则，沟通一定会产生相当多的副作用：获得上司宠爱者自是心花怒放，但与此同时，其余的成员便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大的抵抗力。其次，成员之间的沟通要给予提倡和支持。成员之间在合作中发生矛盾、产生意见是常有的事，关键是采取何种态度来处理相互间的不同意见，最好的方法就是沟通，也就是将自己的观点主动与对方交流。第三，采用群体思维的决策方法。在团队的决策过程中，倾听来自成员各方面的意见是十分重要的。从决策的科学化和民主化意义上说，尤其要听取不同的意见，让成员将“不满”说出来。第四，要重视成员间的相互信任。信任是沟通的基础，团队成员之间的有效沟通需要相互尊重和信任来支撑，这种信任需要团队领导者在企业内营造诚信的氛围。团队所作的上述沟通努力，贯穿于团队上层与下层间、部门与部门间、员工与员工间，只有通过这种努力，才能真正使团队高效运转。

四、结束语

成功团队的产出不但包括高绩效目标，而且还有团队成员的满意度。团队工作实际上代表了一套价值观：不断帮助每个成员持续改进绩效；成员相互依赖地工作并能联合为绩效目标负责；团队的有效性取决于成员如何一道工作；团队成员具有与别人一道工作的归属感。沟通贯穿团队建设的全过程。组建团队时必须挑选成员，然后整合多样性、管理冲突，达成目标的一致以及员工的互相认同，最终形成团队特有的一套价值观。这些无一不需要沟通。团队成功的两大辅助性要素是高层的支持、团队员工的培训。取得决策层实质性的支持和引导，将会事半功倍。向上的沟通能帮助一个团队把他们的目标与最高管理层的目标结合起来，识别可靠、有效的高层保证，能确保公司高层在公司出现经营项目变动时或人事变动时，不至于影响团队的运行。与决策层沟通也能识别威胁，并能够有效、及时地避免，也为团队的顺利发展创造了良好环境。团队成员因为差异性，不是每个人都认为从工作中能够得到自我满足，有的人只希望按部就班。这时候，就必须对员工进行培训，使之适应团队环境。这种培训其实仍就是通过沟通、交流，使团队员工学习在团队中工作所需要的技能、合作方式。■