核心团队建设中的事合[共五篇]

第一篇：核心团队建设中的事合

核心团队建设中的事合、势合和人合大凡有组织的地方必有团队，否则组织就形同乌合，不可能长久。现在，无论企业界还是律师业都在关注团队建设，普遍认识到团队才是企业或律师事务所的核心资产和竞争力所在。但是，组建团队并非是随随便便的事，尤其是在“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”的人文环境下，把一群中国人打造成一个有凝聚力和战斗力的团队并非易事，把全世界最难管理的律师，而且是中国律师组建成团队，更是难上加难。

当然，难并不意味着不可能，也不代表无路可走。事实上在有中国人地方无论正式组织和非正式组织比比皆是，只要有人的地方就会有组织和团队，生活中几乎每一个人都有自己的组织和团队，只不过有的是正式的，有的是非正式的。

相信大多数人对非正式组织都有切身的感受，无非就是以朴素的情感和简单的利益关系为纽带，把一群人凑合在一起，但这样的组织往往是一个松散的、不稳定的，来也容易去也容易。生活中这样的组织往往也是依附于正式的组织和团队的，往往是中下层人员抱团、彼此温暖，满足人虚幻的归属感的需要。依靠这样的组织或团队，断然不可能成就什么大业。所以，无论是企业还是律师业，成就事业必须依靠正规的、正式的组织和团队。

笔者从多年正式组织和非正式组织的游历中，并经历一次又一次的亲身实践，对现实生活中组织或团队进行了分类，包括：简单的事合、高级的势合、正式的人合三种，下面分而述之。

一、简单组织，所谓简单的组织往往以事为纽带，把一群人凝聚在一起。全部的含义是：我需要人来做什么样的事，就找有能力做事的人来做事，你出力、我出钱就这种团队的基础。这样的组织和团队，是基于简单的利益交换而生成，一旦双方利益需求疲惫或利益需求发生改变，团队与成员之间的基础就不存在了，于是组织就成为了“铁打的营盘、流水的兵”。依靠这样的团队，只能成一时之事、图一时之利、谋一时之业，有抱负和事业目标的团队也不可能依靠这样的团队来成就。

二、高级组织，即团队成员以已有的财富、地位和声望为基础，彼此取长补短结成利益联盟或共同体，以资合为基础的股份公司，就是典型的这类组织。这类组织看起来是一个非常正规的组织，有事业、有目标、有远景，但归根到底还是利益，没有了利益就失去了存在的价值和基础。这样的组织充其量只是一个准事业团队，而非完全的事业团队。如果不能利益之上寻找到共同的价值支撑点，否则也能事业长久。世界五百强的平均寿命只有40年，从此也可以看出，一个拥有一流资本、技术、人才的企业组织，其平均寿命也就不过40年，而且大量的根本就远远达不到40年这个大大限就完蛋了。这就是利益组织和团队的宿命。

三、正式组织，就是以人合为基础的事业团队，从使命出发，胸怀远大的事业目标，同时一切现实的生产关系和社会关系为基础，对人尊重每一个人个性和成长过程，对事有精益求精的严谨，对业有不达目标、誓不罢休的勇气。如此，人合自然就不是简单的人与人之间的合作，包括三个层次的内涵，感情认同、事业认同、价值认同。

1、情感认同，团队成员之间彼此个性和由此而产生的感受的认同，包括思维模式和行为习惯的认同，尤其是对一个成长过程的充分尊重。

情感认同是事业团队的基础，事业团队尤如夫妻一样，得以基本的好恶情感为基础，如果起码的认同和尊重都不存在，组成的团队充其量也不过是“拉郎配”，一时的路人不可能成为风雨同舟的事业伙伴。所以，先找对、再做事，这是成就事业的基本逻辑之一，那种先找对的事，再找对的人，找到的人往往都只是利益的结合，不可能有天长地久的合作和发展。

2、事业认同，从专业和职业出发，对事业的远景和目标能达成一致，并愿意为实现这个目标付出长期的努力和辛苦，并随时愿意为可能的失败承担责任。一个人的事业如果不能成为别人共同的事业，显然这样的事业是很难做大、做强、做久的。总之，认同是参与的前提，参与是实现的前提。那些被人用利益“绑架”进事业团队的人，一旦条件具备，立即远走高飞，另攀新枝。

3、价值认同，即对共同的信念、使命和文化的认同，是从每一个人基本的价值观和人生观出发，对团队远景、使命和文化的高度认同和统一，并愿意文化以各自的人生观和价值观为起点，回归共同的信念、使命和文化，以共同信守的信念、使命和文化凝聚更多的人参与到团队和事业中来。

人与人之间关系的冲突，最终都可以归结为信念和价值观的冲突，在长期的事业和团队的合作中，这种冲突都是在所难免的，处理这些冲突的标准只能是团队共同信守的信念、价值观和使命。如果，最终团队在信念、使命和文化上不能达成统一，那么再强大的团队，分崩离析仅仅是时间问题。

在市场经济越来越发达的今天，一切都是从利益中来、到利益中去。在传统家国文化（集体文化）高度发达的中国，在市场经济和利益面前几乎每一个人从一开始就走向了背叛，以个人利益为中心的个体户经营利益模式和经营模式比比皆是。但是，随着国际、国内市场竞争的日趋激烈，个人的力量变得越来越有限，也很难去应对全球背景下的市场风云。但是强大的企业必须要有强大的组织来保障，强大的组织必须要强大的团队来保障，于是团队就成为现代市场竞争的核心价值和竞争力所在了。

但是，成就一个强大的团队都是千锤百炼出来的，不是随随便便得来的。一个团队哪怕只有三、五个人，其中由利益带来的个性、情感、恩怨冲突是此起彼伏，所以没有经历三、五年的内外磨合，连起码的感悟认同都具备，所以不能叫真正的团队。当然，从现实

出发，无论规模大小，一个组织中总是有各种层次的关系在支撑着，其中有简单利益关系支撑的事合组织，也有高级的势合组织，而且这两种团队形式往往在数量上要占绝对的多数，但主流不代表主导，多数不代表核心，组织的核心团队必须要人合为基础的正式组织。也就是说核心团队必须以人合为基础，并以人合带动势合和事合。

中国的民营企业大都是从个体出发逐步做大做强，当然律师更不能例外，中国律师业至今充其量也只是体户联合体。无论是民营企业还是律师事务所，从其现实的成长和发展的过程来看，都要经历从事合到势合，再到人合的过程。从事合到势合这个关相对过渡得都比较容易，人与人之间相对更容易结成利益联盟，无论是为官还是为商皆是如此。但是，从势合到人合的过飞跃的失败，除了势尽利空外，“一山不容二虎”既是原因也是结果。如此，直接产生的后果是：中小企业“国退民进”，规模企业必须“国进民退”，否则没人压得住阵，或者企业的创始人或掌门人一旦退出江湖，企业马上危机重重，朝不保夕。

无论是中国的民营企业家和中国的律师，对于正式的人合组织的认识还处于夏虫不可言冰阶段，顽固地以为利益能解决企业和团队中存在的一切问题，更深刻的原因在于由权力不可以共享和分享的狭隘的专制文化情结，更容易自动、自发地在功成名就的企业家心中发作、发酵、发威，终究在孤家寡人挣扎中让自己成为了自己事业的掘墓人。

人不合，势合和事合终究都是暂时的，起码核心团队必然从事合、势合走向人合，企业如此，律师业也是如此，行业不同，道理不变。

第二篇：核心团队

核心团队

1、董事长教育背景及工作业绩

华玉海，男，60岁，企业董事长兼项目总负责人，大专学历，经济师。

(1)教育背景

1996年-1998年，江苏省委党校，经济管理专业。(2)工作经历

1970年-1973年，淮安市建淮乡陈华村工作，历任村主任等职。1974年-1994年，淮安市水泥厂有限公司工作，历任机电车间主任、厂副厂长、厂长等职。

1994年-1998年，淮安市建淮乡工作，任乡工业公司副经理，期间，1996年被淮安市评为企业家称号。

1999年-2002年，淮安市水泥厂有限公司工作，任厂长。2003年，淮安市水泥厂有限公司改制，并成立淮安市楚城水泥有限公司，任企业董事长至今。

华玉海董事长十分重视企业技术创新工作。一方面，他根据企业所处的环境，亲自制定企业的研发项目计划，确定了具体的研发项目清单，招聘高素质技术人才加入到企业中来，增强企业的技术开发实力。另一方面，他与江苏省建筑材料科学研究设计院、河海大学江苏省硅酸盐学会等建立联系，大力开展“产学研”技术合作，从而有力地保证了企业的产品开发与创新能力。华玉海董事长始终把技术创新、新产品开发作为企业发展的重点工作，最近三年来，先后组织研制开发了“钛石膏的处理方法”、“用工业秸秆灰废渣生产低温水泥熟料方法”、工业废渣资源化生产胶凝材料等技术和项目的开发，并不断取得成功。

华玉海董事长有着敏锐的市场洞察力，善于发现并满足市场需求。电厂的废渣秸秆灰，太白粉厂的废渣钛石膏和钢铁厂废渣钢渣等量大，并且一直以来主要用于填埋和堆放，用途不大。华玉海董事长一直思考，能不能将秸秆灰、钢渣、钛石膏等废渣转变为有用的新型建筑材料，于是立项开始研究，通过努力，终于研制出了利用秸秆灰辅以钢渣、铝渣和钛石膏等其他工业废渣，生产出一种新型胶凝材料，与通用水泥熟料相比，不需另外添加天然矿产资源，其制品质量都能满足水泥质量要求，同通用水泥一起粉磨其产品性能都超过通用水泥的性能，并且水化强度高、耐磨、不收缩。产品经用户试用，获得一致好评。专家一致认为成果处于国内领先水平。

华玉海董事长具有良好的管理能力、沟通能力、组织协调能力，以他为核心，公司聚集了一批优秀人才，在他的领导下，公司管理制度不断完善，发展势头良好。作为一名企业董事长，能协调好企业领导班子其他成员的关系，能够充分调动企业全体员工的积极性，使企业具有较强的凝聚力和向心力。重视人才的引进和使用。近些来年，通过各种渠道引进人才，并高薪聘请高层次人才。目前公司的大专以上员工占全部员工的36％以上。重视公司管理制度的建立、完善和实施。力求管理规范化、制度化、科学化，建立了人力资源管理、技术管理、财务管理、采购供应管理、质量管理、市场营销管理及生产管理等各项制度。公司各部门、每个岗位都有明确的职责范围，分工明确。注重公司长远规划的制定，确立了“工业废渣资源化生产新型建筑材料”的发展战略，并采取加大技术投入、加大市场调查、加大市场开拓、注重品牌经营等手段，逐步实现公司战略目标。

2、总经理教育背景及工作业绩

化建军，男，42岁，公司总经理兼营销负责人，大专学历，工程师。

(1)教育背景

1992年-1995年，淮安市体育学院，体育专业。(2)工作业绩

1995年-2005年，淮安市建淮中学工作，任教师，中共党员。2005年至今，淮安市楚城水泥有限公司工作，任企业总经理至今，并兼任营销负责人，负责企业营销工作。

2011年被评为淮安市劳动模范。

华建军总经理一贯重视企业的经营发展，一方面，努力抓企业生产管理，全面组织协调各部门的管理工作，落实企业的各项管理制度到实处，狠抓产品质量、增产节能、环境安全保护等工作。另一方面，坚持以市场为导向，长期致力于向客户提供最好的产品和服务，并亲自领导企业营销部门建立了区域性的销售服务网络。公司成立以来，销售业绩大幅度提高，销售业绩从最初的5000多万元，迅速上升到2012年1.8亿多元。

他注重公司品牌的建立，充分利用各种展会、会议来宣传公司，推广产品。并灵活运用电子商务、广告与公关等营销手段，来宣传企业，树立了企业在市场中的良好形象。

3、总工程师教育背景及工作业绩

谭纪林，男，54岁，公司总工程师，大专学历，中国硅酸盐学会会员，中国管理科学研究院研究员，从事建材工作三十多年。

(1)教育背景

1977年-1979年，盐城工学院，硅酸盐专业(2)工作业绩

1976年5月进入扬中市水泥厂工作，一直从事质量管理工作，先后担任化验室物理组组长、化验室主任、技术员、工程师，是1989年《水化硬石膏作水泥调凝剂的研究》和1996年《改性磷石膏作水泥调凝剂的研究》主要研究人员之一，上述成果通过了省级鉴定，填补省内空白，系国内首创。

谭纪林总工发表的《水化硬石膏作水泥调凝剂的应用》，获扬中市1990年科学技术进步四等奖，获镇江市科学技术进步三等奖，1995年被镇江市建材工业局评为优秀论文奖。使扬中市大地牌水泥一次性通过国家ISO质量认证。

1997年4月调到扬中市长旺热电公司分厂热电建材有限公司工作，担任生产技术副总，半个月就解决该厂粉煤灰水泥早期强度低、收浆慢、质量不稳定的状况。在此期间，研究的粉煤灰《粗灰分选及其在水泥中的应用》发表在1998年第一期《粉煤灰综合利用》杂志上，被评为中国东欧中亚经济研究会论文一等奖。《水合硅粉在水泥的应用研究》在2000年《水泥》杂志第三期上发表，被《水泥》编辑委员会和《水泥》杂志社评为199o一2000优秀论文二等奖。《水合硅粉配制粉煤灰矿渣水泥的研究》一文在《粉煤灰综合利用》杂志2000年第一期上发表，被评为世界华人交流协会和世界文化艺术研究中心国际优秀论文奖。

2010年研究的《能让污水处理厂的污泥变废为宝》发表在2010年第四期《江苏给水排水》杂志上。此论文被中国管理科学研究院评为2013年第六届中国管理科学大会上优秀论文一等奖，并被该院聘为研究员。

1999年调回热电公司，参与组建扬中市长旺新型建材有限公司，负责生产技术的副总，处理热电公司湿排粉煤灰堆积如山的问题，期间做了大量试验研究工作，成功研发了工业废渣生产活化粉煤灰的新产品，供水泥厂用作水泥增强剂，制定了该产品企业标准，并于20000年10月份通过省级鉴定，填补省内空白，申请了发明专利。2005年5月，研究了利用工业废渣资源化生产新型石膏胶凝材料来替代国家天然石膏项目的开发，用于工业和民用建筑内墙，天棚砂浆的粉刷，以及配制节能保温和制石膏板用料。制定了企业标准，2006年5月通省级鉴定，该成果系国内首创，处于国内领先水平。并获得了国家科技部中小企业创新基金100万元的奖励。同时该项目获得镇江市科技进步三等奖。2007年研发的《硫酸铝渣用作水泥配料的处理方法》获得了国家发明专利证书，专利号：ZL200710020442．2，此项技术2008年6月份转让河北省秦皇岛市卢龙县双益磷化有限公司获得成功。2008年研发的《污水泥渣式水泥及其制备方法》获得了国家发明专利证书，专利号：ZL200810124512.3，此项技术2008年9月转让张家港市塘桥污水处理厂获得成功。2009年参与泰兴市固废新型建材有限公司研究的《用于建材中的铁泥与污泥的处理方法》获得国家发明专利证明，专利号：ZL200910034104.3，此项技术获得国家重大技术资金的支持。

2011年调到淮安市楚城水泥有限公司工作，总工程师，技术研究室主任，期间参与研发的《用于水泥中的钛石膏和秸秆黑灰处理方法》获得国家发明专利证书，专利号：ZL201110363104.5。此项技术已在本公司使用。2012年研发的《秸秆灰生产低温水泥熟料》获国家发明专利证书，专利号：zL201210030708.8，此项技术已在本公司逐步进行实施。

4、项目负责人及技术骨干基本情况项目负责人基本情况蒋兆广，男，本科，硅化物专业，北京建筑材料工业学院毕业，现任淮安市楚城水泥有限公司技术顾问，项目负责人。

1965年8月-1970年8月在中国高岭山公司任技术员。1970年8月-1978年8月在国营832o厂任表面处理技术员。1978年8月一1998年在江苏省建筑材料科学研究设计院任高级工程师。1999年一2008年在扬中市长旺新型建材厂有限公司，从事技术开发工

作，获得发明专利《粉煤灰的处理方法》。2009年在泰兴市固废新型建材有限公司，从事技术研发工作，获得发明专利《用于建材

中的铁泥与污泥的处理方法》。2010年至今在淮安市楚城水泥有限公司工作，项目研发中取得了重大成果，获得发明专利《钛石膏 的处理方法》，任技术顾问，项目负责人。个人专长：物质之间介面微观结构的研究。

5、技术骨干基本情况

谭纪林，男，大专，硅酸盐专业，盐城工学院毕业，现任淮安市楚城水泥有限公司总工程师，技术研究室主任，工作业绩已在前面讲述过，这里不重复。

张会明，男，大专，数学专业，淮安工学院毕业，现任淮安市楚城水泥有限公司化验室主任，工程师，1990年-1992年在建淮乡建淮村学校工作，任教师。1993年-2002年任淮安市水泥厂化验室主任。2003年至今任淮安市楚城水泥有限公司化验室主任。

第三篇：核心团队介绍

核心团队面面观

正如世上没有两片完全相同的两片树叶一样，也没有完全相同的两个人。正是性格迥异的我们组成了这个鲜活、富有创造力的团队，共同创下骄人的成绩，下面，就让我来一一揭开他们的神秘面纱。

文理兼通——团队的“领头羊”

生于70年代末，在学生生涯，一路顺利，02年毕业于重庆大学给水排水专业，获工学学士学位。接下来的7年于厦门水务集团奉献自己的火热青春，先后任业务技术部主管、工程师，项目负责人，主要负责厦门岛内给水技术工作，海沧区、同安区给水与排水管网规划、设计、施工工作，专业和管理技能双丰收。工作之余，钻研企业管理之道，并于2010年成功取得厦大MBA学位，也一举通过了建设部注册公用设备工程师的认证。

文理兼通，09年将自己的创业梦付诸实践——携兄创立了公司，作为团队的领头羊，主管公司的整体架构、战略发展、市场导向等工作。工科严谨、细致的思想贯穿到日常的管理中，他期望能带领这个团队走的更好、更远！

务实，脚踏实地——统筹技术全局

生于70年代中期，深深的印上了那个时代的烙印——务实，脚踏实地。因而，92年成为厦大计算机系的一名高材生。96年毕业后，便顺利进入了中国军工厂8420厂，从事电子硬件行业的技术工作，因能力出色，在这里步步高升。这里哺育了他——打下了坚实的硬件基础，扩宽了知识面和管理视角。

2001年因国企机制改革进入安防系统行业，成为厦门最早开发楼宇安防系统的技术团队成员之一，多年的研究开发经验，不仅熟悉软件系统发展例程，而且熟悉微电子集成电路的制作过程，技术变得很全面，对软、硬件有着自己独到的认识。

06年敏锐洞察到智能箱柜的前景，开发出第一代智能信报箱，09年与弟进入该行业掘金。现负责公司技术部工作，牢牢把握箱柜系统的前沿，不断推陈出新，同时注意与高校技术的互动。

聪明——软件技术的奇葩

05年7月毕业于厦大信息与计算科学专业后，便做起了自己专业相关的工作，真正将所学的理论运用到实际工作中，05年-12年先后就职于英华计算机信息咨询服务有限公司(技术部)和厦门斯隆电子科技有限公司(研发部)。在这短短几年，他却有丰富的项目经验。如：

对讲机写频软件的编写（基于VB 6.0）；

对讲机芯片程序的编写(基于汇编语言，单片机编程)；

PC机客户端程序的编写（基于C# 2008/2010）；

WinCE工业电脑程序的编写(基于C#2008)；

ASP.NET网站的代码编写和部署(基于C# 2008)；

WCF服务的代码编写和部署（基于C# 2010）。

上述的成绩是与他的聪明和专业特长分不开的。他不仅精通各种编程语言（汇编，VB,C#,ASP,JAVA），精通数据库的管理和运用.(SQL SERVER;SQ Lite;Access等)，精通 Socket通讯串口通讯,WCF 服务调用，窗口消息传递等通讯手段，而且能独立设计并完成一套软件,有较强的软件架构设计能力，学习能力强。

12年加入我司技术部，负责软件技术方面的工作，为公司软件技术方面的工作立下赫赫战功，被誉为我司软件技术的奇葩。

业精于勤——电子技术的主导

2000年毕业于沈阳东北大学机电一体化毕业，本科毕业后先后就职于以下公司：

2001---2006，在厦门顶尖电子任开发主管的职务，主要负责公司单片机软件开发，新进人员培训，以及配合业务新客户开发的工作。对各种IC的开发熟悉，对认证和硬件的开发也有比较多的经验，另外对功能规划有前瞻性的理解。

2006---2009，于台湾松翰科技有限公司任资深工程师，主要是配合代理商开发新客户，另外开发公司新的IC的应用模块，客户的新产品，培训代理商客户的工程师，规划公司程序的架构.2009---2012，在厦门蒙发利电子任资深工程师，主要是按摩产品创新开发，以苹果为平台, 以蓝牙和Wifi为传输介质，开发苹果周边无线设备。

2013加入我司研发团队担任工程师，主要负责公司电子终端的测试开发及文档的整理。

他的技术的高度专业性是与平日的勤奋分不开的，这也充分诠释了他一路顺利走来的主要原因。当然也离不开他严谨细致的工作态度，清晰明了的开发习惯以及良好的沟通能力、学习能力。

少说，多做，勤思——机械技术的核心

08年毕业于集美大学机械设计制作及其自动化专业，获工学学士学位。

于同年7月加入了厦门恒耀金属有限公司，3年的工作中，先后任技术部组长、项目负责人，主要负责车用紧固件的设计、制造及协调解决生产中遇到的问题。

后从2012年2月~2012年11月在厦门鼎贞实业有限公司工作，主要负责流水线液体包装机械的设计。

2013年4月，加入我司，为技术部补充了年轻的血液，任机械技术经理、产品工程师、负责公司机械方面的工作。

严谨细致——财务采购外贸样样通

得益于教师妈妈的严格家教，读书时便养成了严谨细致的习惯。后毕业于上海海事大学国际会计(中美合作)专业，获得美国圣马丁大学学士学位。

这种态度也一直指导我的职业生涯。毕业后就职于厦门一家生产型企业，于该公司担任出纳员工作，因能力出色，细心负责，被提升成总经理助理，负责原材料的采购工作。

2012年初至今，就职于我司。主要负责财务采购兼做外贸的工作。严谨细致的工作态度不断为我的工作增光添彩。在这里，不断提高了自身工作能力，而且较好的锻炼了英语听说读写能力，能与外国客户自由交流。

细心、责任心、耐心——生产管理的能手

2003月7月毕业于厦门集美轻工业学校

2003.7-2011.9主要从事于电子与电气方面工作，从未偏离自己的职业轨道，先后做过电子维修，电气助理工程师等，积累了丰富的经验；

2011.9月加入我司，从焊接、调试技术到生产管理一路走来，伴随他的除了丰富的经验，更多的还是他的是细心、责任心、耐心，他的成功得到了上司的认同、同仁的赞赏，为我们每一个同仁树立了榜样。

多彩的人生经历——市场部的开拓者

坚韧、豪爽、热情、爱心，一个带有浓郁西本文化的女孩儿。

03年-07年就读于兰州理工大学机械设计制造及其自动化专业。大学期间，努力学好专业知识，获二等奖学金、镇泰助学金。同时提升自己的其他技能，获得英语四级证书、CAD制图证书、计算机二级证书。她丰富多彩的工作经历使他的人生多姿多彩。

07-08年从事工程品质（QE）工作

第二年到第六年从事销售类工作，从销售助理到销售主管，带领7人团队负责工程部产品的销售及技术支持！引人注目的是：期间，她与朋友合作创业，主营无尘产品的销售，与多家知名光电公司合作，如TDK、福建华科、厦门京东方、福建嘉达光电、宏发子公司宏远达等光电企业合作。

工作之余，她仍不忘加强自己的技能，参加英语口语培训、参加厦门马拉松全程赛、参加志愿者活动。

13年加入了我司市场部，凭借自己得天独厚的性格优势和多彩的从业经历为公司的市场开拓工作创下佳绩！

踏实上进——行政制度行为的督导

2007-2011年就读于西南科技大学汉语言文学专业，从小养成的踏实上进的习惯一直陪伴她的学习生涯。在校期间，获得国家奖学金，院级奖学金，取得CET-6证书，计算机二级证书等。这种习惯也一直延续到她的工作中，毕业后的将近两年时间内，先后在两家公司从事人事行政的工作，主要负责整个公司人员的招聘、培训、劳动关系、薪资福利等模块的工作。在工作中，我兢兢业业，做好本职工作，同时积极组织公司的运动会、博饼、尾牙等活动，锻炼了自己的沟通协调和组织能力。

13年5月进入我司，负责综合部行政科的工作，主导ISO的运行及日常制度的制定、监督，从制度层面规范大家的行为，保证制度发挥应有的作用。

第四篇：团队核心凝聚力

培训有感

两天一夜的封闭培训结束的好快，大家都有些意犹未尽。细细回想起来，此次培训让我受益匪浅。首先需要感谢的是新东家——“移动公司”给我们的这次机会，令我终生难忘。

比起以前单调的通过投影仪、幻灯片来大讲特讲枯燥道理的培训，老师带来的更让我印象深刻、收获颇丰。真可谓“听君一席话胜读十年书”。

这次培训的主题是“团队核心凝聚力”。孔老师用这几个词诠释了这个主题——放开、信任、我就是团队、承诺、责任、共赢、感恩、爱。

培训刚开始的时候，很多人彼此都是陌生人，两天结束后却成了朋友。如果不是第一关的放开，我们这些陌生人恐怕不会这么快变成无话不谈的朋友。报数分队之后，12个陌生人组成了一支队伍——No.1，慢慢地我们一点一点地熟悉了彼此。这支队伍中间有新晋员工、有营业员、有工作六七年的前辈、有客户经理，我很庆幸自己加入这支队伍，在“齐眉棍”和最后的节目汇报中我们都是第一，我感到十分骄傲和自豪，我们兑现了自己的承诺——“第一第一，永争第一”。虽然那些都是很简单的游戏，但是却折射出一个又一个的人生哲理。“齐眉棍”游戏规则是：小组所有成员用食指侧面托棍，慢慢往下放，过程中手指不允许脱离棍身，小组成员不能说除“下”和“停”之外的任何词，触犯规则游戏重新开始。听起来游戏很简单，可是我们尝试了近二十分钟才成功。首先，每个人必须全神贯注，不能有任

何一个人掉队或者走神，否则就会出现一边用力过大导致队友手指脱离棍体。其次，所有人步调一致，在队长的“下”和“停”的指挥下缓缓下落。还有就是团队中抱怨、埋怨、互相指责都是没有意义的。在团队中不是个人强团队就强，只有同心协力加上有效地领导、积极地沟通、互相的信任才能征服困难，取得成功。当成功降临的那一刻，真想拥抱每个队友，我们都是英雄。这就是一个团队，一个有效率的团队。高效团队的主要特征包括一致的目标、相互的信任、良好的沟通、恰当的领导。一致的目标是指高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。良好的沟通，毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充

分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

每个团队有一个必不可少的角色——领导者。而在领导者的肩上扛着的是责任，一个无法逃避的承诺。当团队出错的时候，你必须冲在最前面，承担责任、接受处罚。游戏“领袖风采”正是基于此的，其规则如下：全体人员分为A组、B组，各选出男女队长两名，然后分别报数，比较两队时间，慢的队伍队长需要接受惩罚——俯卧撑。我荣幸的做为B组队长参加了游戏。两队互有输赢，最后一轮我们队输了，我和我们女队要做160个俯卧撑！在这之前我们已经分别做了50多个俯卧撑了，我们女队已经快要撑不起来了。然而，“愿赌服输，你们赢了”话音一落，女队就坚强地俯下身子接受惩罚。在我们做到五十几个的时候，忽然间周围传来了阵阵哭泣和窸窸窣窣俯下身子的声音，我抬头一看——我们的队友也在做。这一刻，眼泪禁不住地夺眶而出。这就是团队，我们的团队。这一百个俯卧撑值了！再做一千都值！

“红黑牌”告诉我：除了赢，还有盈和共赢。没有两败俱伤，没有互不相让。我打出黑牌，别人也会给我黑牌。李嘉诚没有选择眼前的蝇头小利，换来的却是更大的成功。“茫茫人海”让我记住了那双在黑暗中搀扶我、引领我、安慰我的双手，那双手让我在茫然无助中不再彷徨恐惧。那双温暖的手让我想起那些帮助过我的陌生人、与我有恩的朋友、在我失去方向时引导我的师长、在我成长的时候给我爱的父亲母亲，是他们让我感到爱。我应该感谢他们，好好工作回报他们。“钻石回应”中那么多的同事给予我一颗颗的钻石，犹如醍醐灌顶般点醒了我。工作了六七年的杨哥说：你应该更稳重些。盈芬告诉我：勇敢和冲动只有一线之隔。还有个哥们告诉我：本来看起来值一斤的孩子，身子一抖、态度一变就只值三两了，该严肃严肃、该活泼活泼。

最后两个游戏是“高压线”和“电网逃离”。“高压线”游戏中我扮演的角色是个盲人。游戏开始的时候我们所以为的高压线在教练一句“开始”的时候就已经撤掉了，然而我们都不知，我们心里早就心里设限了，还按照自己以为的那样高矮前进。当周围传来笑声时，我更加彷徨了，我不敢前进。就像生活中的一样，有时候在做一件事情之前，我们还没有做就为自己找借口逃避、躲闪、退缩。那一道自己设下的障碍挡住了我们自己前进的脚步。当我们勇敢地踏出那一步后才知道其实，成功没想象的那么难。

“电网逃离”作为压轴的游戏果然是最难的，一遍遍的重来，一遍遍的过，反复作为头两个过去的人都开始抽筋了，我们仍然失误、犯错。没有一个队友不汗流浃背，没有一个队友不声嘶力竭，可是大家都在坚持。一声声“过”就像战鼓声，擂在心头。我们反复的告诉自己：相信队友，相信自己。终于几乎所有人都逃里电网了，可是里面还有两个队友。他们怎么办，所有人都着急了。“行动的速度是迫切的但不是孤注一掷。”“承诺得到预期的结果而不执着于常规。”“充分利用所有资源。”对面队友着急了，尝试用十分危险的动作来钻过电

网。聪明的队友想到了教练，可是教练无视了我们求助。终于有队友想到了找A组的朋友，最后的两名队友也顺利通过了电网。很快在B组的帮助下，A组也只剩下一个人。我们突然想到A组的最后一个人怎么办…

A组最后的队友在对岸开始尝试各种办法想要闯过电网，可是希望一次次破灭… …他走到教练面前去请求教练的帮助却遭到了拒绝。他回头继续尝试其他方法，大家不想放弃——相信自己，如果自己能过去，谁会放弃尊严去卑躬屈膝的求别人。时间一点点的过去，事情没有进展。只有最后一个办法了——求助场边的教练。在大家的一次有一次的请求下，最后一个队友在教练的帮助下闯过了电网。大家欢呼雀跃、互相拍手祝贺。我忽然想到第一天讲的共赢，这不就是共赢吗？没有两败俱伤，只有两全其美。

当蓝丝带系在手腕上的时候，我才意识到培训结束了。看着腕上的蓝丝带，这两天的经历浮上心头。再见孔老师，再见队友。加油，everybody！

2012/3/18

第五篇：团队建设中的项目管理

团队建设中的项目管理

摘要：项目管理是一种现代化管理方式，随着社会建设和管理项目的需要不断加 大，项目管理的理论与应用也已在国内升温。作为项目的最高责任人和组织者的 项目经理，是决定项目成功完成的关键角色；项目管理团队是项目组织和管理系 统不可缺少的重要因素，搞好团队建设也是项目经理的一项重要工作。本文在项目管理的大背景下，围绕项目经理这一视角进行项目团队管理研 究，来寻求解决项目团队管理问题的有效措施，力求较全面地分析项目经理与团 队形成发展关系，期望通过对项目团队科学的管理，确保项目目标顺利实现。在具体研究项目经理与团队形成发展的问题上，本文运用现代管理学理论、项目管理理论、人力资源管理理论，做到定性与定量结合，从实践上升到理论，用理论去分析、解决实际问题，然后指导实践。文中对项目经理与团队进行概述，接着介绍了领导和管理理念，具体阐述了项目经理的素质和品格，论述了项目需 要与之相适应的管理和领导理念，引入情景领导模型，对项目经理开展团队建设 的内容做具体说明，随之应用领导权变理论对项目经理在团队不同发展的五个阶 段的角色做了分析，并提出了项目团队绩效管理问题，最后通过对一工程项目团 队管理的现状剖析，从该团队的震荡、规范、辉煌三阶段入手，找出解决对策，进而对企业和项目经理搞好团队建设提供有益借鉴。关键字：项目管理 团队建设 项目经理 ABSTRACT Project management is a modern management mode, theories and application of which are increasingly standing out with the increase of social construction quantities and strict requirement for managing the project.Project manager who takes the most part of responsibility and the organizer of the project plays an important role in accomplishing the project;Project team is essential to the project organization and management system, so it is also a key work for project manager to do.This paper aims at seeking efficient measures for solving management problems of project team by researching on management of it on the basis of project manager under the background of project management so that project team can accomplish the aim of the project smoothly.This paper applies theories of modern management, project management, HR management, and uses qualitative method plus quantitative one to research the question of project manager and project team building in detail.Firstly, summarizing the conception of project manager and project team;Next, introducing the idea of lead and management, explicating the makings and characters of project manager；Still, dissertating the idea of management and lead which match the project, and explaining the contents of project manager building team by using situational leadership model;then, analyzing the different role of project manager in five phases of team development by using Contingency Theory and posing performance management of project team；Finally, analyzing a case about a construction project team, studying three stages of the team that is, Storming, Normalizing, Performing, so as to find out the measures, which is beneficial for project to build project team easily.KEY WORDS：Project Management, Project Manager, Team Building 绪论

1.1、研究背景及意义

研究背景

项目管理是源于世纪年代末和世纪年代初期产生于美国的一种新型的管理技术。年代初始，项目管理在阿波罗登月的计划中取得了前所未有的成功，从此项目管理技术开始风靡全世界。美国项目管理学会通过大量的研究调查表明，平均的企业都是基于项目来运作的，项目失败的原因有很多，而其中飞的不成功项目都是源于团队的不合作造成的。发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业，甴于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。尤其对于项目团队建设的投入大量的精力进行研究。作为一种独特的新型的团队组织，项目团队是区别于其他任何的组织，它相对缺少稳定性，长期性。而对于人类这种需要安全感的高等生物来说，在这种容易变动的组织下，如何去调动项目成员的积极性，建设一支有凝聚力和战斗力的团队，成为了长期以来各个学者专家的研究重点。

美国学者率先提出：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。项目团队承载着这关键性任务，更是重中之重，任何活动都可以被看作为项目，而项目的核心动力就是一支具备了团结协作精神的团体。世界银行把每一笔贷款都当做一个独立的项目来进行管理的，他们有不同形式的项目组；美国国防部有自己的防卫系统管理学院，这种组织主要是为政府的工作人员提供培训项目管理技术，现在美国国防部已经开发了更广泛应用的项目管理技术。无论是企业还是政府官员，无不兀始意识到项目管理的重要性，承认项目团队建设的重要性。摩托罗拉作为世界上最著名的通讯设备和服务供应商，在九十年代中就启动了一个目的在于改善他的项目管理团队建设的计划；还有总部分别设在瑞士以及瑞典的国际工程管理公司，在九十多个国家的运营过程中要求他的公司的那些工作实行优良的项目管理，成立专业的项目管理团队。这些例子就意味着目前全世界都在关注着项目管理，开始注重建设项目团队，不断地实现人人懂得项目管理，人人参与项目管理，人人成为项目团队中的一员。这种国际动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，必须给予项目管理尤其是项目团队建设足够的关注。

从 20 世纪 50 年代以来，在中国，不管是国企还是民企，我国的价值观都 趋向于“集体主义”，因此对“区别对待”的管理原则就存在或多或少的一些问 题。随着改革开放带动的经济快速发展，我国很多企业也开始尝试采用团队建 设，只是实际情况是：首先，团队组建不多；其次，组建的团队会受到高层的 支持和保护；第三，团队成员多半是为了解决组织遇到的特殊问题而抽调的精 英人员。总而言之，就相当于军队中为了执行某一特殊任务而组建的“特别行 动组”，是受到高层保护，服从最高管理者命令的，这种团队就相当于发达国家 的“精英团队”。当然，我国一些大型企业，如：四川长虹集团、联想电脑集团、江铃汽车集团、中国移动公司等等都成功的构建了团队，引进的团队精神为中 国特色团队建设树立了榜样。

从 20 世纪 90 年代以来，我国对有关团队建设的研究越来越多，相关研究 理论也越来越成熟，比如在团队产生的背景、团队适应的环境和需要的条件、团队的优缺点和内涵以及团队的发展形式等等方面。并且我国的学者们也对团 队建设展开了研究。如：上海复旦大学赵春明 2002 年编写的《团队管理 基于 团队的组织构造》一书，从团队组织的角度，探讨了人性释放模型，研究组织 对团队的管理问题。中国人民大学教授姚裕群2006年编写的《团队建设与管理》 一书，论述了团队建设与管理的内容，提出了我国的团队建设与管理体系的建 设构想，通过案例等体验式方式同时驾驭了团队建设与管理两大内容。由靳永 慧、甄亚丽和郝敬京2012年编写的《专业技术人员团队合作能力与创新团队建 设读本》一书，从专业技术人员需要具备哪些基本能力、如何提高团队合作能 力、创新团队的建设涉及哪些方面进行了一一介绍。由张明、于晓燕、骆欢、林建2013年编写的《工程项目管理团队建设》一书，从工程项目管理组织的角 度，分别介绍了工程项目管理团队组成和领导机制、工程项目管理团队的沟通 管理、绩效管理和激励系统以及人员选拔、培养等方面，并结合实例为国内项 目管理团队建设提供参考。

总而言之，无论我国的项目管理团队建设处于那种阶段，都以本国国情和 文化传统为基础，在实践中不断吸收先进团队理念，借鉴和学习国外新的管理 理念和方法，最终成为适合我国的项目管理团队建设理念，更快、更好地实现 企业目标，从而不断提升我国企业管理的水平和层次。

研究意义

所谓的项目管理，就是项目经理，在有限的项目资源约束下，能够运用系统的观点、科学的方法和理论，对项目所涉及到的的全部任务进行有效地管理。也就是从项目的投资决策幵始到项目结束的整个生命周期进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价从而达到项目的目标。按照传统的做法，当一个组织出现了一个项目后，参与这个项目的应该会有好几个部门，包括财人力资源部门、生产部门、销售部门等等，不同部门在项目运作过程中不可避免地会产生摩擦，从原先的卑独个体到必须建立起新的合作的关系，这个过程需要每个员工充分意识到一个优秀团队的重要性，意识到只有通过团结合作才能更有效率，更好的完成工作。年最火的电视剧《士兵突击》里面的一句话，“不抛弃，不放弃”正是对一个优秀团队的最好的全释。中国从古至今，凡成就大事业的，无不依赖一个运作有效的团体。刘邦若与项羽单刀独对，个恐怕也不是项羽的对手，但是他依靠自己的超级智囊团，最终战胜项羽，成为国帝。古代是如此，在当今社会更是一样，随着科技的快速发展，信息的高速传播，使得全世界一体化愈演愈烈。在这种国际大背景下，任何一个苹独的个体都显得势单力薄，即使是位居高位的领导者，也必须有团队的支持，只用做到集思广益，相儒以沫才能使团体立于不败之地。一个百年的老店，依靠的不仅仅是祖传的秘方和技术所带来的利润，更是依靠一种优良的团队精神品质。因此有必要通过运用现代项目管理理论与方法，针对相关的项目管理团队建设中出现的问题进行系统的分析和研究。

在对探索经济转轨中的项目管理模式研究中，团队合作在项目运作中至关重要。要完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件，现代科学管理越来越发现，在项管理中最重要的还是人的因素，可以说项目的成功离不幵一支优秀的项目团队。人是项目管理问题的主要起因，也是项目管理中最为困难一部分。因为人，技术和过程这几个项目管理的关键因素中，人是最不稳定的。众所周知，人性是善变的，这使得整个项引团队建设过程中，不可能一帆风顺。人在受到千扰后，对他所从事的事和交往的人，也会有一系列的连锁反应。由于中面方文化的差异，中国人更喜欢屯枪匹马的作，更希望突出个人的成绩，这使项引队的建设在屮得史为闲难。改革幵放以来，屮国商场上涌进大的外资企业，山千小闷市场的穷动力成本偏低，很多外资企业带来了大的项目。公足这样一个典型的山项彳阴队組成的外资公足家比较存代表性的项符理公司，其业务了不同画家的多种项。然它区别于一般总义上的顶丨恃理公，也就是说它所而对的各；、是来十外部扮，而足公其他部门。对它的项目团队建设的研究，仅仅代表性和还有其特殊性。1.2、研究的主要内容和思路

1.3.1、研究的主要内荣

本文从公司项目管理团队的现状出发,针对该公司项目管理团队建设中存在的问题,从项目管理团队成员的能力与素质、培养选聘和团队的权责机制、绩效考核、激励机制、沟通管理、团队文化建设等方面进行研究,提出具体的解决方案。运用素质的冰山模型、洋葱模型和成就动机等理论分析了项目管理团队成员的能力与素质问题运用人力资源培训与开发的系统模型分析了项目管理团队成员的培训开发问题运用相关的人力资源理论分析了项目管理团队成员的选聘问题运用相关的现代管理理论分析了项目管理团队的权责机制问题应用目标管理法、全方位考核法和平衡记分卡的思想分析了项目管理团队的绩效考核问题应用动机和激励的整合模型等激励理论分析了项目管理团队的激励问题应用沟通的修辞模型和互动模型分析了项目管理团队的沟通问题应用组织文化和团队文化的相关理论分析了项目管理团队文化建设的问题。最后,对施工企业项目管理团队建设的研究进行总结。

1.3.2、研究的思路

企业项目管理团队的建设一方面需要团队自身的努力,另一方面需要企业从资源、制度、企业文化等方面加以支撑和保障。本文拟从项目管理团队和企业组织两个层面研究,为便于分析,叙述时结合在一起考虑。分析公司的项目管理团队建设问题,要同时兼顾团队的特点和建筑施工项目的特点,结合建筑公司项目管理团队建设的实际,运用团队理论、项目管理理论和人力资源管理理论的相关内容进行有针对性地、系统地分析和讨论。1.3、研究方法

本文主要研究团队管理理论在工程项目建设中的应用,结合了项目管理学、人力资源管理学、经济学等多种学科的理论背景,涉及范围广泛。本论文主要采用以下的研究方法理论联系实际的方法。文中收集了大量国内外相关著作、文献资料,并在基础上,研究分析团队建设管理理论。并结合具体案例,运用研究理论,进一步深化理论研究。定性分析和比较分析的方法。对项目管理团队的建设过程及考核体系等基础理论,运用定性分析方法,比较详细地阐述了团队管理理论在团队建设管理中的运用。并利用比较法分析讨论了理论的科学性。结合当前项目团队建设管理的现状,分析了项目团队建设的必要性和可行性归纳和演绎的方法。综合运用项目管理学、人力资源管理理论等基本知识和方法,将项目团队建设管理理论与实际通信工程本地网络光缆扩建项目相结

二、项目管理团队建设的概念和重要意义 2.1、项目管理团队的基本概念 1．项目团队的定义

项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作 队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力。协调一致和有效地工作，项目团队 是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。2．项目团队的特性

（1）项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。这种组织的使命就是完成特定项目的任务，实现特定项目的既定目标。（2）项目团队是一种一次性临时组织。这种组织在完成特定项目的任务以后，其使（3）项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。其中项目经 理是项目团队的领导，项目经理是项目团队中的决策人物和最高管理者。对于大 多数项目而言，项目的成败取决于项目经理人选及其工作。

（4）项目团队强调的是团队精神和团队合作。这是项目成功的精神保障和项 目团队建设的核心工作之—。因为项目团队是按照团队作业的模式开展项目工 作、这是一种完全不同于一般运营组织中的部门、机构或队伍的特定组织和特殊 工作模式，所以需要强调团队精神与合作。

（5）项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。这种双重领导 会使项目团队的发展受到一定的限制有时还会出现职能部门和项目团队二者组 织指挥命令不统一的情况，而对项目团队造成影响。

（6）不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责 权利构成。一般项目团队的稳定性高，而且责权利较大。

（7）项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。其中，渐进性是指项目 团队在初期多数是由较少的成员构成，而随着项目的进展，任务的展开，项目团 队会不断地扩大，灵活性是指项目团队的人员多少和具体人选会随着项目的发展 与变化而不断调整，这些特性与一般运营管理组织是完全不同的。

（8）项目团队建设是项目获得成功的组织保障。因为项目团队的工作是由项 目团队成员完成的，项目团队建设的主要内容包括：项目经理和团队成员的选派、考核，如对项目经理考核来说，可从业绩、能力、态度等方面展开。此外，还有 团队成员间的沟通、团队精神培育、技能培训与提高等方面工作。2.2、项目管理团队建设的基本行动准则

项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证 项目成功的关键，即：（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；

（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；

（11）加强学习、与时俱进、持续发展。

三、项目管理和团队建设的相关理论 3.1、组织理论与指、梅奥的人际关系理论

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设,表明了工人不是 被动的,孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要 因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。据此,梅奥提出了自己的观 点。

工人是“社会人”而不是“经济人”

梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心 理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后 者更为重要。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方 面考虑合理的组织与管理。企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各 成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组 织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人 员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共 同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中,以效率逻辑 为其行为规范而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员 只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业 生产率的提高和目标的实现。因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意 在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与 工人之间能够充分协作。

新的领导能力在于提高工人的满意度

在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条 件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率 就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包 括精神需求。

组织理论对工程项目团队建设的指导

梅奥的人力关系理论说明,在团队建设中要提高成员的满意度、注意团队建 设中的沟通管理、重视团队文化建设。在团队建设中要注意亲善的沟通方式,不仅可以了解到员工的需求, 更可以改善上下级之间的关系,从而使员工更加自愿地努力工作倾听是一种有 效的沟通方式,善于聆听别人的意见,激发他们的创造性的思维,这样不仅可以 使员工增强对管理者的信任感,还可以使管理者从中获取有用的信息,更有效地 组织工作采用“与人为善”的管理方式,不仅有助于营造和谐的工作气氛, 而且可以提高员工的满意度,使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力

3.2、激励理论与指导、激励理论

激励理论是现代管理学重要的内容,包括需求层次理论、理论和丫理论、双因素理论等三种最基本的理论。此外成就需要理论和公平理论等也是现代组织 管理中经常运用的理论。这些理论构成了团队建设与管理的理论基础。需要层次理论

在激励理论中,最著名的是美国心理学家马斯洛的需要层次理论。该理论认 为,每个人都潜藏着五种不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要 的迫切程度是不同的。当某一层次的需求得到满足以后,下一层次的需求就会产 生,而已得到满足的需求也就不再成为行为的诱因了。理论和丫理论

美国管理学家麦克雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设一种是 理论,另一种是丫理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方 法。持有理论的管理者的人性假设是把人看作“经济人”持有丫理论的管理 者的人性假设是把人看作“社会人”。、激励理论对工程项目团队管理的指导

汤姆森认为,塑造成功团队的基本条件有充分的知识和技能资源成员为 达成可接受的目标付出积极的努力成员间的行为协调与相互交流。归根结底, 这些条件在于协同效应。

既然团队成功需要塑造团队成员之间的积极的协同效应,而积极的协同效应 又源自于团队成员之间的共同努力和相互协作,那么如何才能保证团队成员按照 组织的这一要求行事经济学假定,努力工作会给团队成员带来负效用,作为理 性人的团队成员只有在预期通过团队合作能够提升个人福利、满足个人效用的前 提下,才会努力配合其他团队成员,积极参与团队生产。也就是说,管理者和团 队成员有着不一致的目标追求并且通常情况下团队成员比管理者拥有更多的关 于团队的生产信息。因此管理者为了使团队成员按照组织的目标行事,为了提升 团队成员之间的协同程度,必须通过激励机制的构建,在驱使成员积极参与团队 合作生产的同时,满足其个人效用,提升其福利水平。

从对团队成员行为经济性的分析中,可以肯定成员个人效用的复杂性既包 括利己的成分也包括利他的成分既受货币因素的驱动,也受非货币因素的驱动。但是利他也是为了利己,也是为了满足自己的效用。例如成员为组织无怨无悔 的作贡献,往往是为了获得一个好名声,或者是为了体现自己的社会价值,而这 些目的和需求都不过是其效用整体中的一个变量而己。组织行为学中经典的激励 理论认为,个人的需要具有丰富性和层次渐进性,这与个人效用函数的复杂性是 有共同之处的。正因为个人需要是复杂多样的,团队管理者因此可以采用多种激 励因素来满足成员多样化的需求,从而激发工作动机。

四、团队建设中的项目管理管理存在的问题及其对策 4.1、项目中成员角色职责定义不清

项目是由不同角色的成员共同协作完成的，但随着项目的不断推进，项目部 没有对个别角色成员的职责及时做出明确的定义，成员就无法明确知道自己的目 标。作为项目经理，要明确好工程项目的质量标准、预算及进度计划的要求、标 准和限制，对每个团员成员的职责和角色要确定好。

一个人都不知道要做的是什么，期望他按时准确地完成任务是不现实的，如 果每人都按自己想象中的职责去工作，那将出现大量的工作冲突和遗漏;没有明 确的职责定义人力资源的安排是不可能合理的。在 JSL项目中存在这样的现象： 项目经理负责的技术之外的工作多是—制作招标书、签订项目合同等，而对项目 的管理工作非常之少，只是对项目的整体进度做一大致的估算，而没有进行具体 的任务分配，也未为每项重要工作制定责任人。这样，团队成员不知那些工作该 是自己负责，出现问题相互推诿责任、甚至有些工作没人做的现象时有发生。4.2、项目团队成员缺少信心和激情

由于该项目工作环境较差，成员在饮食、气候上不适，人员变动较大。环境 是团队成员工作地点的周围环境情况和工作条件，影响人的工作情绪、工作效率、工作主动性和创造性，进而影响工作质量与工作进度。据观察，JSL项目部的一 些人员仅仅是为了薪水而工作，存在主动性不足，即使发现了上层领导忽略的问 题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才，但成功不会属于 他的，因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的，原因是项目组织中的工作环境、工作待遇等与自己设想不相一致，项目的任务比 预计的更为复杂或困难，导致失去了信心，而暂时做“糊涂人”而已。一个缺少 信心和激情的团队，就像是一盘散沙，并且这种状态在公司内部有“传染”的危 险。

4.3、项目团队成员相互合作不协调

工程项目管理任务的多元性决定了项目团队成员的专业结构、年龄结构等的 差异性，工程项目的系统性又决定了项目团队成员之间的合作性，但在公司偶 尔有部分人不愿意与整个团队合作，如负责水电的工程师和负责土建的工程师在 指挥协调施工队伍时，出现相互矛盾、冲突；还有分管技术材料的人员与工程师 间衔接不畅，从主观上看这些成员多整体观念不强，或性格比较保守，或是有某些不平衡的心态，、或是他们还没有明白目标是什么，他们考虑问题的着眼点可 能是自己专业领域内技术方案的可行性与优化程度，而项目的目标本身又可能是 矛盾和冲突的。不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境，而且 影响到了项目的进度。

4.4、项目经理对项目团队领导不力

有效的领导是高效团队成功的基本要求，而JSL工程项目经理这种领导能力 有待进一步提升。表现为客观上在其任职前已有两任经理由于种种原因辞职，具 体在工作中出现集权、不善于内外沟通，对项目整体性没有清晰把握等问题。由 于项目团队领导不力，造成了工作计划不合理，团队成员很难投入高的工作热情，使团队的凝聚力大打折扣;由于领导不力，项目团队没有明确且具有挑战性的目 标，团队成员也就无法完成高质量的项目产品，无法投入信心和激情;由于领导 不力，无法营造融洽的交流环境，团队的工作缺乏生气。成员自主性、责任心不 强，不能高效率、高质量的完成相关任务。4.5、相关对策

4.5.1、提高认识,进一步加强对项目团队建设的重视

国内学者张国才指出,“团队建设的意义在于通过建设团队的优良品质,实 现团队价值的最大化”。对建筑施工企业来讲,项目管理是企业的灵魂,而项目 团队是建筑施工企业项目管理的实施主体。加强建筑施工企业项目团队的建设需 要项目团队自身的努力,但从根本上更需要企业管理层进一步提高思想认识,从 资源、制度、企业文化等方面给予支撑和保障,这是项目团队建设的重要前提和 基础。从当前的情况看,公司管理层在对项目团队建设的认识上还存在很多不 足,重经营轻管理、重使用轻建设的工作倾向相对比较严重。对此,公司管理 层至少应通过以下三个环节来进一步提高对项目团队建设的认识和重视程度。加强理论学习。进一步加强对现代企业制度、企业战略管理和人力资源 管理等理论知识的学习,尤其是要加强对团队建设有关理论的学习研究,充分了 解掌握团队与团队建设的概念、构成、特征和作用,并结合公司的实际,不断 深化对公司加强项目团队建设重要性和必要性的认识,切实加强对公司项 目团队建设的重视和领导。

深入调查研究。进一步深入公司各个项目团队认真开展调查研究, 全面了解掌握公司在项目团队建设方面存在的问题和不足,认真分析研究这些 存在的问题和不足对公司经营发展可能产生的影响和危害,从而增强对公 司加强项目团队建设艰巨性和紧迫性的认识,提高公司加强项目团队建设的积 极性和主动性。

切实转变观念。“观念一变天地宽”。在认真学习和充分调研的基础上, 公司管理层面对经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境,要进一步解放思 想,及时转变思想观念,切实改变把项目团队简单等同于工作群体的认识,努力 形成“按团队规律建团队”、“按市场要求办企业”等新思想观念,为公司项 目团队建设和发展奠定坚实的思想认识基础。4.5.2、优化结构,切实提高项目团队人员的整体素质

前苏联研制生产的米格一喷气式战斗机,以其优越的性能而广受世界各国青睐,然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现米格一战斗机所使用的许多零

部件与美国战机相比要落后得多,而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他 国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是,米格公司在设计时从整体考虑, 对各零部件进行了更为协调的组合设计,使该机在升降、速度、应急反应等诸方 面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果,被 后人称之为“米格一效应”。“米格一效应”是结构变化引发质变的质量互 变规律的生动体现。事物的内部结构和系统要素结构状况是否合理,对其整体功 能的发挥起着决定性作用。结构合理,会产生“整体大于部分之和”的功效结 构不合理,整体功能就会小于结构各部分功能相加之和,甚至出现负值。在企业团队建设中,建设一个团队,需要的因素很多,需要有协调者,有解

决问题能力突出者,也需要有能力领导者。团队是由特性、素质、技能等不同的 个体组成的,团队领袖的思想和能力,团队各个层次成员的心态和素质,团队整 体的精、气、神等等,都在团队建设中发挥着重要的作用。对建筑施工企业来说, 只有科学的进行团队成员配备,才能建立高效的项目团队,出色的完成施工生产 任务。由于建筑施工项目团队主要是由项目经理、主要管理人员与专业技术人员 所组成的,其所承担的任务与责任是不同的,所以对他们所使用的配置也是不同 的。就公司来讲,可从以下几个层次上来分别考虑选拔配备项目团队的人选, 力求最佳效果的团队建设。

4.5.3、（3）建立我国项目管理人才库

工程项目管理以“知识”为中心，以具备创造能力和“知 识”的项目管理团队为基础。工程项目管理团队是人才密集 型、智力密集型组织，要求从业人员具有较高的综合素质，通晓工程技术、管理理论，具备深厚的实际专业业务积累。人才资源是项目管理的基石。目前，我国的工程项目管理正 在起步和发展，从业人员素质不高，其服务质量远达不到客 户的需求，其能力与其在经济社会发展中所应担当的角 色还不相适应。对此，国家行业主管部门应制定相应的法律 法规，对从事项目管理的职业人员采用准入制度，进行包括 项目管理团队建设等方面的相关知识培训、考核，颁发专业 资质证书，建立个人业绩、诚信档案，开展继续教育和“卓越 工程师”培训，使进入工程项目管理的人员很快就能融入团 队，适应新角色，为项目管理团队建设创造良好的条件。

五、结论

建设一个高效的项目团队是实施有效项目管理的根本保证。学术研究和企业 管理实践表明,建设高绩效的项目团队是企业提升产品和服务质量、推进创新活 动、降低生产成本、提升企业核心竞争力的重要组织手段。实践证明,企业向团 队组织模式的转变不是一件容易的事情。对个人和组织来讲,由传统的个体独立 工作到团队模式的转型,都是一种全新的挑战。

企业中推行项目管理已经成为一种大的趋势,如何构建有效的项目团队 成为重要的关注内容。本文集中研究了在企业中进行项目团队建设的几方 面如何进行项目组织结构设计、如何选拔项目人员、如何评估团队和个人的绩 效、如何实施激励。在研究中,本文交叉引入了胜任特征分析、薪酬设计等其他 管理理论,进一步丰富了用于分析项目管理团队建设的理论基础,并增加了可实 际操作的手段。通过分析,了解了项目矩阵制的利弊、团队激励于个体激励的矛 盾、薪酬制度的问题,并根据研究的企业的实际情况,提出了具体的操作方案, 包括项目办公室制度的引入、人员选拔的胜任特征分析、分层次的团队激励与个 体激励的结合等。