如何让员工更加清晰理解企业的发展战略和经营思路

第一篇：如何让员工更加清晰理解企业的发展战略和经营思路

如何让员工更加清晰理解企业的发展战略和经营思路

在企业中，人力资源经理一般是充当教练或辅导者的角色，而对人力资源经理人员的辅导却少有人关注。因此，如同培养其他部门的经理人员一样，要想人力资源经理成为企业的战略合作伙伴，企业也必须给人力资源经理提供合适的教练人员给予有效的辅导。一般来说，适合人力资源经理人员的教练应该是企业的高层领导、人力资源部门的负责人和业务部门的管理人员。企业高层充当教练能够让人力资源经理更加清晰理解企业的发展战略和经营思路；面试投递简历或者发布人才招聘信息厦门人才网官网都是一个不错的选择。人力资源部门的负责人能够给人力资源提供更多的专业技能和业务上的辅导；而业务部门经理人员给人力资源经理人员提供教练辅导则能让他们了解业务部门的工作内容和业务流程，密切业务部门经理和人力资源经理的关系等等。

那么，为何目标与业绩之间总是存在如此巨大差距？我们认为，这是因为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。我们的研究表明，平均说来，一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。假如与客户接触最密切的员工，求职面试靠的不只是努力，在龙岩招聘网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。以及创造价值的关键流程的操作人员不了解公司战略，他们肯定无法帮助公司有效地执行战略。不过，这种情况完全可以避免。过去15年，我们研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司采用了平衡计分卡系统，并利用相关工具向员工更好地宣传战略，指导和监督战略的实施工作。当然，其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久。一般来说，以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室

(officeofstrategymanagement，OSM)，负责监督所有与战略相关的活动。

战略管理办公室应当做些什么？

我们研究的绝大多数公司都选取了与克莱斯勒和美国陆军相同的道路，由平衡计分卡项目小组逐步地、系统地承担越来越多的战略管理职责，但这并非是创立战略管理办公室的唯一途径。通过这些案例，我们了解了卓有成效的战略管理办公室应当在组织中履行哪些职能，与其他职能部门应当保持怎样的关系。因此，当我们为后来几家公司提供咨询时，在泉州人才很多，想要在众多的人才中挑选出适合自己的不免要花费一些时间。就提出了我们的建议，这些公司最近决定：在建立平衡计分卡系统的初期就着手创建战略管理办公室，使之成为该项目中不可分割的组成部分。例如，加拿大血液中心(CanadianServices)就是一个绝佳样板，该中心是加拿大主要的血液服务提供商，年预算为9亿加元，有4000多名雇员和17000多名义工。从决定加强战略导向之初，它就建立了战略管理办公室。

对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，我们发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动——尤其是创建和管理平衡计分卡系统、找工作的时候投递过很多简历，后来在三明人才网上找到了工作，千里马需要伯乐。协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程——可以说是战略管理办公室份内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限。但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。我们认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：

战略管理办公室的定位与人员配备

战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。圣玛丽杜卢恩医院(St.Mary‘sDuluthClinic)的战略协调总监巴巴拉。博辛(BarbaraBossin)告诉我们，由于经理们都知道她可以向首席运营官和CEO直接汇报工作，因此，她就比较容易克服行动中的阻力。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要战略管理事项给予关注和重视。

因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务和营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人汇报工作，比如首席财务官或战略规划副总裁，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司

GNP(GrupoNacionalProvincial)中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官会报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。

.5年之内，R.G.的薪水从3万美元涨到100万美元……2000年的夏天，所有大公司的猎头们都四处搜寻R.G.的踪迹。.华裔人力资源专家裔锦声在她的书《职场政治》中这样描述一个真实的案例，R.G.是一个亚裔的职业经理人。

7年后，在中国的上海、北京，类似的场景.暗香浮动.。通过猎头公司，本地经理人与来自亚洲其他国家和地区的经理人同台竞技，他们正在获得比以往更多的薪酬、发展机会以及更高的职位，这些十年前处于劣势地位的.猎物.，已经开始拥有了越来越强的议价能力。.现在选择高管的唯一依据是其是否有能力、有资历去做高管职位。.罗盛咨询全球总裁兼首席执行官马修·莱特说。

薪酬趋同的正效应

翰威特早前的一份报告称，外籍员工的保险费用在降低，大多数公司虽然仍然在支付海外生活津贴，但额度已经降低。在众多的南平招聘网站中，不能盲目的投递简历，要精益求精。.外籍高管与本土高管的薪酬正在趋同。.罗盛咨询大中华区董事总经理程原赞同这一观点。在她的经验里，外籍高管的福利已经与前些年有了很大的不同。除了住房与子女教育上仍会获得一定的津贴以外，其他的不少津贴已经逐渐取消，在一些公司里，此前较为常见的一年四次海外休假机会也已经被取消。

但这似乎并不妨碍外籍经理人对中国工作机会的向往。一个新的趋势已经出现端倪，来自亚洲其他国家和地区，甚至是欧美的职业经理人，其薪酬正与本地的经理人薪酬趋同。.这个趋势对中国的企业影响是非常正面的。.马修·莱特对此十分乐观，面试投递简历或者发布人才招聘信息佛山招聘网都是一个不错的选择。.说明中国人才的发展速度正在进一步和国际接轨。.在中国的市场上，经理人的来源相当复杂，亚洲、欧洲、北美、海归、本土……10多年时间，人们的评判标准早已经从地域的划分到了另外一个层面，.现在选择高管的唯一

依据是其是否有能力、有资历去做高管职位。.马修·莱特说。.谁能为公司带来价值，就由谁来做。.程原的感受更为深刻。

中国公司不擅长用猎头

罗盛日前与中国一家猎头公司在上海成立了一家合资公司，希望借助后者的力量，在中国本地客户上获得更多的机会。而对于本地公司而言，借助猎头的力量获取中层甚至高层管理者则显得并不那么游刃有余。在程原的印象里，本地的民营企业借助跨国猎头公司，多数原因在于他们面临着接班的困境，希望猎头找到合适的职业经理人，完成交接班，同时将现代管理理念贯彻到家族企业中。但这似乎有些.本末倒置.，对于经理人而言，大的成熟的企业才是他们的首选，因为这些企业其机制更为成熟，更容易导入新的管理理念。.民企借助猎头找高管，有时间可以去深圳人才市场逛逛，看有没有适合自己的工作。方向是对的，但成功率目前并不高。.程原坦言。与此同时，一些民营企业希望通过猎头找到合适的人选，完成一些.不可告人.的任务——即高层、重组管理团队等等，而若民企愿意坦率地告知猎头此类想法，并且为职业经理人提供一些必要的保障，猎头也不会拒绝帮助他们完成目标。对于那些动辄宣布要在全球范围内公开招聘高管的国有企业而言，他们却是最少使用猎头的。公开见诸媒体的一些报道显示，国有企业最终多以在内部进行选拔结束公开招聘。

.他们基本上很少使用猎头。.程原分析，国有企业更希望增加人才使用的有效性，因此他们常常会通过公开招聘，将机会公开化，让那些平日里没有机会展示自己的内部员工.浮出水面.。

管理学教育.补缺.在马修看来，公司信誉很大程度上是建立在为客户推荐的人选本身的质量上面。.如果我们不相信自己有能力可以找到客户要求的人选，我们是不会去做这个项目的。.连接一个项目的两端，候选人与客户都被精确地评估：有着良好的从业经历、能够激励团队、有着很高职业道德准则的候选人，与之相对应的是，本身有着良好的声誉、知名度，有长远的发展规划的公司。面对纷繁复杂的管理者流动的现状，马修·莱特却有着他独到的视角，.事实上，你投递过简历的招聘网站时常会提醒你，比如：广州招聘网友情提示您：您投递的一些简历已经过期，请及时更新。高管流动性比下面的中层管理人员要低很多。.而程原以薪酬吸引力的差异进一步证实了马修的看法，.越往高层，薪酬越不是最主要的离职考量因素。.对于那些C-Level的经理人而言.对于那些C-Level的经理人而言，薪酬水平并不是单一的考量因素。.马修·莱特说。工作的平台如何、新的机会是怎样的、在新的工作岗位上能够发挥多大的影响，上述因素似乎对于经理人来说吸引力更大。在麦肯锡的一份被广泛引用的报告中，这家知名的咨询公司指出，中国合适的职业经理人只有5000名，而未来的需求是75000名。对于中国的经理人而言，可以看到的是，薪酬的涨幅正在加大。.市场的供求关系就是如此，可以理解。.程原认为，这种待价而沽的状态正是真切反映了中国高管人才的现实状况。

.不过，猎头对于弥补这个缺口作用有限。.程原坦言，猎头的功用在于将现有的人才有限地进行组合，.机会是给了管理学教育.。

第二篇：如何规划清晰的企业发展战略

如何规划清晰的企业发展战略

一个企业经营管理体系如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业经营管理发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。

市场及竞争环境是制定企业经营管理发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业经营管理体系的关键成功因素进行分析，如企业经营管理整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业经营管理体系有以下重要意义：

1、由于企业经营管理确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业经营管理体系的各级人员都能够知晓企业经营管理体系的共同目标，进而可以增强企业经营管理的凝聚力和向心力。

2、由于企业经营管理明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业经营管理明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

本文由中旭股份提供！

4、由于企业经营管理明确了企业经营管理的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业经营管理体系可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业经营管理改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业经营管理的持久竞争力。

如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业经营管理的资源密切相关。要在企业经营管理体系中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业经营管理具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、绩效考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。

通过企业经营管理发展战略规划，将诸多“战略思想碎片”串起来，能帮助您的企业经营管理体系进一步明晰以下问题：

公司的核心优势是什么，既有的开发经验是什么?

公司的劣势是什么，发展瓶颈是什么?

未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么?

为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么?

为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做?

当然，许多具体问题也在“必须回答”之列，比如：

本文由中旭股份提供！

是不是“走出去”，如何“走出去”?

是不是进行股权多元化改制，如何改制?

是不是将上市提上日程，如何实现上市?

发展战略规划的实施就是将企业经营管理的战略计划转变为行动，实现企业经营管理的愿景和预期的目标。发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。对于所有需要的战略举措项目，通过项目利益、项目所需资源与能力、项目风险、项目之间的依赖关系等4个方面的分析，从而确定项目划分和优先级制定，并确定项目实施阶段、项目实施的计划时间安排、项目负责人建议、项目实施地域推广计划等。

企业经营管理只有规范出科学的战略管理，才能帮助企业经营管理清晰的了解自身情况，以促进其在经济市场中快速发展。通过企业经营管理发展战略，能协助企业经营管理制定出未来一定时期内的《企业经营管理体系发展战略规划》，包括企业经营管理发展环境分析、企业经营管理资源分析、发展战略分析、企业经营管理体系发展目标、业务战略与职能战略、具体实施措施等，能确保所制定的《企业经营管理发展战略规划》方向正确、目标可行、措施得当、步骤清晰!

喜欢本文的还喜欢战略管理：http://

本文由中旭股份提供！

第三篇：企业培训体系建设思路(清晰易懂)

企业培训体系建设思路（清晰易懂）

一、前言

企业学习犹如人的学习，因为学习才能不断的改变观念行为，最后改变结果。所以说，学习是防止企业“老化”最有效的方法。

二、企业培训的前期工作

1、编制培训预算

一般大中型企业的奶培训预算大约在营业额的0.5%—0.8%左右，可以视发展需求增减。

2、编制培训计划

根据企业各部门之需求调查，再根据企业的培训预算来编制培训计划。企业内部培训作业流程参照附件1.1，培训计划参展附件1.23、设置专业的培训教室

企业的培训效果，建立在全员的学习文化，尤其占有大多数的基层员工，更是需要上层主管不断给予工作态度及工作方法上的教导，所以培训场所需要事先加以规划与准备。培训教室设计以不超过80人为宜。企业培训教室的数量可以以企业员工1200人一间做规划。

4、建立内部讲师

企业刚开始可借助外部力量进行管理干部培训，然后逐步强化企业内部的培训师资力量。内部培训主要来自两方面，一是内部讲师的建立，一是中基层主管对基层员工的培训（工作教导）

三、培训规划

（一）依时机别

1、入职后（职前训练）：

职前训练是新入职员工的通识训练，一般时间1—5天（不含上岗前岗位训练），通常由培训专员执行此项工作。

训练项包括：

企业认识：认识组织、认识领导、认识产品、认识其企业文化。人事管理制度：最好人手一册《员工文化手册》

基本要求：如安全须知，5S要求等。

2、在职中（在职训练）：

此为企业培训的核心部分，主要是补足现在岗位应具备而不足的能力，参照下述的（二）三

（四）展开

3、储备（发展训练）：

企业在发展过程中，须制定接班梯队计划，每个岗位储备接班人员，并在接班前，做好接班工作，进行储备训练，同时亦可选择性针对个人生涯规划，进行发展训练。

（二）依层级别管理培训

1、高级主管经营管理训练：

主要针对企业高层主管；

训练内容包括投资、策略、财务、营销、营运管理、领导统御等课程； 国内大学的EMBA课程可参考

2、中层主管管理训练：

主要针对企业的中层主管，课程主要围绕着企业的产、销、人、发、财五大机能（人、机、料、法、环）

注：中层主管管理训练课程（另做成附件）；

建议每年每人的培训时数不低于100小时；

中层主管培训尽量借助外部专业力量

现实国内顾问培训课题泛泛之谈多，科学管理应用工具相对不足，这是谈科学管理需具备的；

3、基层主管管理训练：

针对企业的基层主管

课程内容大致是管理概论、工作关系、工作改善、工作教导、工作安全等

注：基层主管管理训练课程（另做成附件）

建议每年每人培训时数不低于70小时

4、基层员工工作训练：

针对企业的基层员工

可通过早会或正式培训实施

内容：企业核心价值观宣导、工作态度、更多的应是工作技能的教导 注：基层员工训练应由企业中基层主管实施

建议全年每人不低于40小时（不含职前训练）

（三）依企业机能别专业培训

1、人力资源管理系统

主要培训对象为人力资源管理专业人员或各级管理人员。

2、财务管理系统

主要培训对象为财会专业人员，课程可依企业需求设计。

3、营销管理系统

主要培训对象为市场及营销人员。

4、生产管理（PMC）系统

主要培训对象为生产管理、生产计划、物料控制采购人员。

5、生产技术

主要培训对象为生产干部、IE部门技术干部，课程例如IE、精益生产等。

6、品质管理系统

主要培训对象为品质管理部门、生产部门、生产技术部门、采购部门、高阶品管课程参照7研发管理系统。

7、研发管理系统

主要培训对象为研发（技术）部门、生产技术部门、品质部门、高阶管理课程（另做成附件）

8、信息化管理系统

主要负责电脑信息化人员，如ERP软件、品管SPC软件等。

（四）技术工种培训

可根据本公司各技术工种区分，编制培训方案。

（五）培训效果

培训的目的就是为了要“改变”，改变观念、思维、工作方法，最后

改变“结果”，有效的培训，除了可以支持企业与员工的目标外，同时对企业来说也是个善尽社会责任的体现。

目前国内对于培训的认知有误区，普遍以培训会场的效果（气氛好、开心）来作为满意度的标准，也就在这种认知下，培训在国内形成了“会场激动，会后没行动”的局面，也因此造成企业对培训效果的误解。

既然培训的目的是“为了改变啊”，要改变就得付诸行动，才会有效果。同样的，有些企业要求培训的人员结束培训后，提出心得报告，有些报告洋洋洒洒，假如没有付之行动，还是无效果的。

培训要有效果，建议企业在人员培训后，提出与工作相关的改善计划，哪怕一点的改变，就可以加倍的回报企业。

四、培训与诊断、辅导

“培训”是由老师讲学员听，老师讲的内容较没有针对性，效果较为有限。

注：企业内训作业流程（另做成附件）

“诊断”是由具充分实战经验的顾问老师对企业实地进行调研（或企业内部专家），调研方法主要通过关键人员访谈、资料调阅及现场访查，找出企业管理上的主要问题，并建议修正方法。

“辅导”一般是针对机能别专业系统，由专业老师进行指导，具有针对性，而且一般辅之以教育训练，效果较为显著。

专案辅导的进行，通常是由专业顾问师到企业实施初步诊断，了解初

步状况后，提出《初步诊断报告》及《辅导规划书》，经双方协商后再正式实施辅导。

辅导的实施对一般管理水平不高的企业通常分两个阶段进行：

第一阶段梳理（标准化）阶段

对部门组织、职能、流程、运作制度、控制表单进行整理，作为管理的基础。

第二阶段提升（合理化）阶段

在第一阶段上，通过统计、分析、对策提升绩效指标。

第四篇：2022年LED封装企业发展战略和经营计划

2022年LED封装企业发展战略和经营计划

一、行业格局和趋势

2022年伊始，受疫情蔓延以及全球政治经济环境变化的影响，全球电子消费市场面临巨大挑战。随着疫情的缓解，各地政府为了降低疫情及经济低迷的冲击，纷纷推出宽松的货币政策，进行不同程度的财政刺激，可以预见，未来全球经济有望广泛复苏。针对公司所处的LED行业，在经过多年的高速增长后，已逐步进入成熟期，且随着中国大陆产业的快速崛起，已逐步转向了由中国主导的竞争格局。2019年3月份，工信部、国家广播电视总局、中央广播电视总台印发《超高清视频产业发展行动计划（2019-2022年）》，2022年3月份，财政部、海关总署、税务总局印发《关于2022-2030年支持新型显示产业发展进口税收政策的通知》，受政策的驱动，超高清视频产业时代到来，新型显示器件、高清显示与HDR市场的进一步发展，性能稳定的无机材料LED产品将助力步入超高清时代。

在经济全球化大背景下，LED行业内的国际大客户为提升自身竞争力，积极主动对其原有供应链进行优化，供应链逐步向中国大陆地区转移，国内LED行业增速及产值增速明显高于全球市场平均水平，目前中国已成为全球重要的LED

封装及下游产品的生产制造中心，且随着技术更新换代速度加快，制造环节向规模较大的头部厂商集中效应明显。公司通过完善的IT管理系统，产品质量管控能力较强，能为客户持续提供质量稳定的产品，因而在业内赢得了良好的口碑，随着国际化发展战略的顺利实施，全球市场占有率持续提升。

随着国内抗疫防疫取得显著成效，经济环境已于2022年下半年开始恢复活力，后疫情时代的全球经济将迎来长期复苏，基于背光市场的强劲需求，及车用LED的长期增长趋势，不可见光、Mini

LED产品需求良好，我们看好LED产业链的长期发展机会，后续将继续深挖LED的发展潜力，不断向客户提供优质的产品及服务，为消费升级做全面准备。

二、公司核心竞争力

经过多年的积累，公司为国内背光LED封装企业的龙头地位得到进一步稳固，企业的研发技术、产品质量以及生产规模在国内同行中处于领先水平。尤其是近年来，公司通过持续的技术创新、精益管理及不断完善的IT系统等方式，使公司的各项业务流程已全面实现数字化管理，内部管理水平得到持续提升，快速向自动化、智能化、数字化、信息化迈进。

1、技术创新

公司坚持以市场需求为导向、以国际大客户的质量要求为标杆，通过导入IPD研发管理体系，全面提升研发管理水平，荣获中国专利优秀奖、《国家知识产权优势企业》等荣誉，为客户提供有竞争力的一体化解决方案，让客户用着放心，全面提升全球市场占有率。公司通过持续不断的技术创新，陆续推出高附加值的新产品，同时通过工艺改进，提升产品光效等，增强公司产品的综合竞争能力，巩固背光LED领域的龙头地位和提升照明LED领域的行业影响力。

2、产品质量

公司坚持“质量是连接客户的桥梁”，致力于为客户提供技术领先、质量稳定、价格有竞争力的产品和快速的服务。为此公司建立了完善的质量管理体系，在产品设计、原材料采购、产品制造、产品交付等各环节进行有效的产品质量管控，建立了成熟的质量异常处理、质量追踪机制，产品质量的稳定性得到客户的广泛认可。随着公司内网的工业互联及BI大数据分析平台的广泛应用，各项经营指标更是一目了然，有效保障了公司扩大生产规模后的产品品质及性能的稳定性。

3、成本管控

公司已经发展成为国内背光LED封装的龙头企业，且与主流材料供应商建立了战略合作关系，在保障原材料质量的同时，具有良好的持续降价能力。公司推行财务业务一体化，已实现系统数据信息贯通，并不断完善信息化建设，保障了流程的高效运行，提高了管理效率，从而节约了公司的整体运营成本。

4、精益管理

公司成立后，随着主营业务的顺利开展全面推行精益管理，持续地开展焦点课题、质量改善圈和改善提案等工作，使精益管理理念深入每一个员工的骨髓。通过一系列的精益管理活动，在为员工提供整洁优美的办公环境和提高员工素养的同时，持续地优化管理，不断地提升工作效率，推动创新，节约成本。

5、企业文化

公司的使命是聚飞人共同奋斗，以LED产业为依托，做精做强，为客户创造价值，为股东、社会多做贡献。公司提倡“关注目标、关注贡献、关注成果；直面困难、乐观进取、追求卓越”的企业精神和“互相尊重、团队协作、精益管理、拼搏创新、客户导向、合作共赢”的核心价值观，从而实现“成为令人尊敬的世界级优秀企业”的伟大愿景。良好的企业文化在公司得到了有效传承及贯彻落实，形成了较强的执行力，从而为客户、股东和社会创造更大的价值。

三、公司发展战略

面对激烈的外部竞争，结合公司内部资源和能力，公司近几年将采取以下方面的发展战略来迎接未来的市场挑战：

1、区域定位

（1）立足珠三角

珠三角是公司的总部所在地，也是销售收入的主要来源地，牢牢把握珠三角市场是开拓其他市场的基础。

（2）辐射全国

依托深圳总部和惠州聚飞，巩固华南市场；依托芜湖聚飞，大力拓展华东和华北市场。

（3）放眼全球

实施国际化战略，提升全球市场占有率。以国际客户为切入点，积极拓展海外市场。

2、重点打造三大业务板块，逐步发展成为令人尊敬的世界级优秀企业

坚持“质量是连接客户的桥梁”、“做精、做强、做大”的经营思路，通过内生外延相结合的方式，重点打造三大业务板块，逐步发展成为令人尊敬的世界级优秀企业。

（1）LED板块

以背光LED和照明LED为依托，做精做强做大，强化公司在背光LED的龙头地位，持续扩大市场占有率；在LED行业内向相关细分领域进行横向延伸，积极开拓车用LED、Mini/Micro

LED、不可见光、显示LED、LED高端照明等。

（2）半导体封装

立足LED产业，向半导体封装（分立器件封装）进行拓展，如功率器件、光器件等；对于功率器件业务，主要采用外延式方式进行拓展；对于光器件业务，依托FTTX市场，向数通领域和数据中心等领域横向延伸。

（3）光学膜材

以增光膜业务为基础，向膜材产品的其它应用领域扩展。

四、2022经营计划

公司2022实现营业总收入235,111.80万元，比上年同期下滑6.21%；归属于上市公司股东的净利润30,492.55万元，比上年同期下滑1.14%。

为达成2022经营目标，在结合外部经营环境及公司实际情况的基础上，公司制定了相应的经营策略，具体如下：

1、巩固强化背光LED龙头地位；

2、加强新业务拓展，培育公司新的营业收入和利润增长点；

3、服务优质大客户，提升国际化占比；

4、构建高质量低成本数字化、智能化运营系统；

5、加强三地协同，提升各子公司整体运营管理能力，提高财务指标水平；

6、加强企业文化建设，提升组织绩效；

7、积极履行企业社会责任。

五、可能面对的风险和应对措施

1、市场风险

经过多年的持续稳定健康发展，公司现已成为中国大陆生产背光LED的龙头企业，企业技术能力、管理水平在国内同行中处于领先水平，但面对国内、外竞争对手，如果公司不能持续提升整体竞争力，则可能在激烈的市场竞争中处于不利地位，给公司进一步扩大市场份额，提高市场地位带来不利影响。

2、产品销售单价下降的风险

近年来，LED行业技术持续创新，生产效率不断提高，产品售价随之下降。同时，随着产能持续增加，市场竞争加剧，也会带来产品销售单价的下降。如公司不能顺应行业发展趋势，持续推出高性价比产品，将会在激烈的市场竞争中处于不利地位。

3、核心技术能否保持持续领先的风险

公司通过自主研发和引进消化吸收等途径，目前已经在超薄、低光衰、高显色性、高可靠性等方面拥有了多项核心技术，并形成了多项专利和专有技术，整体技术水平在行业内处于领先地位。随着各种消费类电子产品的升级换代加快，新的应用材料、新的生产工艺不断涌现，若公司不能正确把握生存环境的发展趋势，对技术开发与工艺创新作出合理安排，则可能无法研发新的技术与开发新的产品来持续满足客户的需求，使公司面临核心技术落后或替代的风险。

4、管理风险

随着公司经营规模不断壮大，公司内部组织结构和管理体系更趋复杂，对公司在运营管理、人才引进、制度建设等方面的治理提出了更高的要求。如公司管理水平不能随着公司业务的发展壮大而不断提升，将会影响到公司运营效率，增加经营风险。

5、募投项目实施的风险

虽然本次发行可转债在确定投资项目时已经过充分的可行性研究论证，由于投资项目从实施到完成需要一定的时间，在项目实施过程中，公司面临着宏观经济、产业政策、市场环境、技术更新、公司管理及人才储备等诸多不确定因素，上述不确定因素的不利变化，有可能影响募投项目的实施及其所产生的经济效益。

为应对日益加剧的市场竞争风险及产品单价下降风险，保持业务持续增长，公司充分发挥技术创新能力强、产品品质稳定、舒心的售后服务与交期良好的综合优势，为客户定制差异化且富有竞争力的整体解决方案，通过提升统合竞争力来获得客户认可。与此同时，积极开拓新产品的应用领域及继续推进国际化战略，加强与国际大客户的合作，抢占蓝海市场，提升产品的全球市场占有率。

针对管理风险，公司将继续以关注目标、关注贡献、关注成果的管理原则作为工作指导思想和方法，加强管理队伍的建设及后备人才的培养，持续推进精益管理，不断完善并优化各项现代化的管理系统，使其尽快满足公司快速发展及集团管控的需求，逐步实现简单管理的目标。

为应对可转换公司债券募投项目实施的风险，公司严格按照募集资金使用管理办法对募集资金进行现金管理。在项目实施过程中，积极关注行业发展的动态及趋势，结合市场现状，审慎把控募投项目的投资进度及效益核算。

第五篇：以经营企业的思路经营开发区

以经营企业的思路经营开发区

开发区如何进行招商引资？以怎样的管理体系支持招商引资？靠什么样的优惠政策来弥补开发区现存的不足？这些问题是开发区管理委员会领导常常面临的难题。江苏现代将企业管理的思想引进开发区经营，为某国家经济技术开发区成功提供了咨询服务。

第一步，咨询小组站在企业的角度，从企业价值链入手，分析企业投资所看重的各项因素、投资决策的过程，以及影响投资决策的因素。结合开发区自身的地理特点及物资资源，明确了开发区重点吸引的投资行业，基于此提出了开发区鲜明的定位，并对潜在投资者的偏好进行了系统的研究。

第二步，顾问团队将工作一分为二，外部营销和内部管理双管齐下。对外，顾问团队提出了招商行动方案，包括媒体宣传计划及预算、当年招商活动计划及预算、成立绿色产业基金方案等建议；对内，在管理体系方面，顾问团队提出了机构改革的几套方案及过渡行动计划，并配合当地领导设置了相应的部门，明确了岗位职责及工作流程。

同时，着手分析开发区现有的投资项目，设计了开发区投资项目处理方案及投资管理业务控制方案。最重要的，是顾问团队从制度上对招商引资的方案和配套的管理措施进行了创新与修订，帮助开发区迈出了政企分开的重要一步，从而从根本上做到了招商引资、全员动员。

此外，考虑到开发区工作人员整体素质仍落后于其他国家级开发区的现实，咨询小组结合实际情况，为开发区管理人员和招商引资人员进行了一系列的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证。作为方案实施的一部分，顾问团队在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助他们及时调整实施过程中遇到的问题。