2010时间是单行道(一个销售总监成功之路诉白)

第一篇：2010时间是单行道(一个销售总监成功之路诉白)

时间是单行道

时间是个很有趣的东西，他跟我们的生活，工作都息息相关。它既是我们用来工作的投资品，也是我们消遣品茶的消费品。在现代社会生活里做好时间管理尤为重要，因此要特别细分作为投资品的时间和作为消费品的时间。

时间是单行道，犹如射出的箭。所以我们在时间的选择上是唯一，不可替代的。反之，空间选择则是多重的，也可是重复的比如：我今天来这儿，明天也来，空间上没变；然而一年后时间却是完全不一样了。因此我们要学着管理时间。

为什么“爱迪生”最终在失败中成功了，是艰难的环境，顽强的意志，其实最重要是他的选择时间投资。也就是说，如果专心在某一件事上花时间，花到够多。那你极有可能成为这件事的主宰，或者成为那一时代的丰碑，亦有可能因此而获得收入。所以在一件事上持续的用功，按一个方向去做投资，在时间上不吝啬，把时间往这个方向上不断的追加，就能把事情和时间按量调配好，那么收入也会随之增加，附加效益也会随即产生，而且会越来越大。俗话讲“十年磨一剑”说的便是这个理。

其实现代人，即使你的空间不改变，但你每天把自己的工作量化，细化了，到了明年今日也就不会产生‘去年今日此门中’的感慨了。所以关键是把时间掌握好。

第二篇：一个销售总监的销售经验总结

一个销售总监的销售经验总结

本人在广州一直做了四年销售工作,目前已经做到一家小公司的销售总监，其中酸甜不尽言表,今天把我认

为有用的经验总结一下,给各位分享,希望帮助需要帮助的,也让见笑的人多些笑柄.无论对错,吸收你该学的,PASS你不想学的.认为对的人就赞一下.认为不好的人骂两声.千万不要看了不回.先引用蒙田老师的一句话”谁学会的了死亡,谁就不再有被奴役的心灵,就能无视一切束缚与强制.”这也

是我的座右铭.㊣ 做销售能领悟这句话的真谛你就掌握的销售的精髓---“never say die”永不气馁!确立目标是销售的第一步.㊣ 销售失败只有两个原因:一.客户没有购买

二.你被对手打败

㊣ 在销售过程中贯穿始终必须做的两件事一.销售价值判定二.销售内线培养㊣ 在销售过程中经常问自己的问题一.谁是真正的买家二.谁是决策者三.他们需要什么四.他们为什么需要五.他们什么时候需要

六.定单会在什么时候签七.我们能否满足他的需求八.他们决策过程是什么九.他们能接受的付款方式是什么十.我们的竞争对手有哪些十一.我们的独特价值是什么十二.他们是否认同我们的价值十三.他们为什么向我购买

十四.^^^^^^^^^等等

㊣有位老师曾经说过:”在客户关注方面超越对手是赢得竞争的关键,谁能说服客户哪些参数重要,哪些性

能指标重要.谁就掌握了竞争的主导权”----也就是我们常说的”卖思想”策略.要么你能改变客户的惯性

思维模式,要么在客户关注的技术方面全球领先,只有这样才能建立自己的竞争优势.㊣高科技的产品销售需要成功的样板.样板越大,你成功的可能性就越大.㊣销售成功等于找对人,说对话.没有成功的销售不是好的销售.对于销售-成交高于一切一.找对人.通常我们需要在客户内部寻找四种人:1)决策者.2)内线.3)技术把关人.4)具体使用者或直接受益人.二.说对话:1)礼貌是最好的法宝.2)赞扬是致命的武器.3)认同是拉进关系的第一步.4)勇敢是成功的关键.5)提问是获取信息的根本

父亲给儿子东西的时候，儿子笑了。

儿子给父亲东西的时候，父亲哭了。

看过后，记得做一个孝顺的子女。这一辈子，能让你欠太多的，而且不求回报的只有父母，不要抱怨父母的唠叨„„ 多多体谅他们、感恩他们、关心他们！

第三篇：一个销售总监的述职报告

一个销售总监的述职报告

尊敬的公司领导及各位同仁:

你们好!

近一个时期以来，营销中心在总公司的指导下，开展了全国区域市场启动和推广、市场网络的建设、各省区经销商的开发、部分终端客户的维护等工作。现将*个月来，营销中心阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销中心下一步工作的开展提几点看法。

一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。

一、“5个一”的成绩客观存在1．启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系

全国区域市场现有医药流通参与商（商业公司或个体经营者）超过**家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了A、B、C分类管理，其中A类主要侧重于大流通批发；B类为二批和临床纯销户；C类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近**家；渠道客户掌控力为80%。

我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领全国区域市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。

目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员@人，后勤人员@人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。

对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。

这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是全国区域市场运作的生力军，是能够顺利启动全国区域市场并进行深度分销的人力资源保证。

我们起步虽晚，但我们要跑在前面！

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。

其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在全国区域终端市场上的占有率。

目前，营销中心操作的品种有*个品种，*个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、促销、人员重点促销等。通过营

销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70--90%之间，在县级市场的普及率达到50--80%,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。

5．实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。

自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额万元；毛利润额万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。

二、“3个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。

1． 无透明的过程

虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果大打折扣。

2．无互动的沟通

营销中心是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。营销中心需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。

3．无开放的心态

同舟共济，人人有责！市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。

两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。

4.无规划的开发

市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要线开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。

三、5条建议仅供参考

1．重塑营销中心的角色职能定位。

在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。

2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。

在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。

3．调整产品结构。

单渠道、多品类地“多量少批”产品购买是将来渠道客户向上采购的趋势。产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。营销中心将努力寻求个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品，这样终端销售会更有积极性，客情关系会更加紧密。

4．货款分离，变被动为主动。

业务人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人（专车）发送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只能给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以促使出货渠道流畅。

5．改变待遇分配机制。

工资：在完成基数任务的前提下，实行“隐性保密工资”，下不保底，上不封顶，由营销中心主管领导根据个人实际工作状况进行“模糊分配”。

奖励（提成）：经营销中心核算后将在年底统一分配。

既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，奖罚并施，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。

总 结：

“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。

同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。

我们已经经历了足够的市场磨练，我坚信通过我们共同的奋斗，架好“支点”撬动市场，打造“势能”以便放大行销惯性，进行整合形成“拳头”能量，希望有一天，营销中心定能成为吸引商业渠道、有选择地进行商品分销的最有份量的谈判筹码！我们一定能在疲软的经济里建功立业！

我们现在的确困难，单我们决不贫穷，因为我们有可以预见的未来

第四篇：一个销售总监的述职报告

一个销售总监的述职报告

尊敬的公司领导及各位同仁:

你们好!近一个时期以来，营销中心在总公司的指导下，开展了全国区域市场启动和推广、市场网络的建设、各省区经销商的开发、部分终端客户的维护等工作。现将*个月来，营销中心阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销中心下一步工作的开展提几点看法。

一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。

一、“5个一”的成绩客观存在

1．启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系

全国区域市场现有医药流通参与商（商业公司或个体经营者）超过**家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了A、B、C分类管理，其中A类主要侧重于大流通批发；B类为二批和临床纯销户；C类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近**家；渠道客户掌控力为80%。

我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领全国区域市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。

目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员@人，后勤人员@人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。

对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。

这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是全国区域市场运作的生力军，是能够顺利启动全国区域市场并进行深度分销的人力资源保证。

我们起步虽晚，但我们要跑在前面！

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。

其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在全国区域终端市场上的占有率。

目前，营销中心操作的品种有*个品种，*个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、促销、人员重点促销等。通过营销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70--90%之间，在县级市场的普及率达到50--80%,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。

5．实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。

自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额

万元；毛利润额

万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。

二、“3个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。

1． 无透明的过程

虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果大打折扣。

2．无互动的沟通

营销中心是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。营销中心需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。

3．无开放的心态

同舟共济，人人有责！市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。

两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。

4.无规划的开发

市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要线开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。

三、5条建议仅供参考

1．重塑营销中心的角色职能定位。

在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。

2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。

在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。

3．调整产品结构。

单渠道、多品类地“多量少批”产品购买是将来渠道客户向上采购的趋势。产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。营销中心将努力寻求

个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品，这样终端销售会更有积极性，客情关系会更加紧密。

4．货款分离，变被动为主动。

业务人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人（专车）发送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只能给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以促使出货渠道流畅。

5．改变待遇分配机制。

工资：在完成基数任务的前提下，实行“隐性保密工资”，下不保底，上不封顶，由营销中心主管领导根据个人实际工作状况进行“模糊分配”。

奖励（提成）：经营销中心核算后将在年底统一分配。

既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，奖罚并施，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。

总 结：

“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。

同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。

我们已经经历了足够的市场磨练，我坚信通过我们共同的奋斗，架好“支点”撬动市场，打造“势能”以便放大行销惯性，进行整合形成“拳头”能量，希望有一天，营销中心定能成为吸引商业渠道、有选择地进行商品分销的最有份量的谈判筹码！我们一定能在疲软的经济里建功立业！

我们现在的确困难，单我们决不贫穷，因为我们有可以预见的未来

第五篇：假如我是一个项目总监经理

假如我是一个项目总监/经理

就国内中小民营企业而言，项目总监/经理的角色最为尴尬。项目总监/经理不是一个行政上的title，所以没有行政、财务、人力上的权力；项目总监/经理也很少有项目提成或项目奖金；项目总监/经理更多的被视为因政治因素而临时授命的一个暂时性的英雄人物，一个能够带领一群初级工程师完成某项任务的高级技术工程师。简而言之，只有义务而缺乏权利。

在绝大多数中小民营企业中，抛开强烈的政治斗争不说，还缺乏完善的公司管理制度，缺乏正规的项目管理流程，缺乏足够的技术储备力量。

所以身处民营企业这个漩涡中，需要考虑的不仅仅是项目管理本身，很多时候你要与公司整个复杂的环境去做抗争、妥协；其次你需要自己制定一套行之有效的项目管理规则；再次你需要因人而宜的去构建项目团队；然后是充分展现自己的技术才能；最后在梳理完自身的事情后，才是和客户长期的合作和斗争。

所以个人认为作为项目总监/经理，最重要的事情应该如下：

1、沟通

沟通本来就是项目管理中最重要的任务，但在机制不够完善的民营企业中有更为放大了，因为很多看似不重要或者不是问题的问题都可能影响这个项目管理的基础和进程。

从我所曾服务的一家公司来看 公司缺乏基本的差旅制度，从项目成本预算到成本核算，从差旅费用标准到差旅费报销完全靠谈判和询问，而不是制度来保障。

公司缺乏基本的人事财务制度，从人员安排的随机性到对专职技术人员的储备，从入职合同到入职流程，从转正到工资发放，都存在严重的问题。

公司缺乏实施大中型集成系统的心理和管理准备，因为之前实施的一些小项目都是靠3、5条枪足以，也缺乏系统维护的思想准备，公司高层天真的认为靠人的增倍即可。

沟通的对象主要是公司高层、技术副总、技术总监、各职能部门经理、财务总监、人事总监，团队中的项目经理，团队中的项目成员，客户的高层，客户中的关键干系人、客户中的普通干系人

沟通的事项包括人力、物力、财力的申请，项目进度的汇报、项目需求的收集等等。沟通的方式包括电子邮件、电话、会议、一对一的沟通、一对多的沟通。

2、团队建设

在大中型项目中，个人认为稳定压倒一切。往往在中小民营企业中，技术人员缺乏足够的储备，招聘的随机性，导致项目前期基本上处于无序的状态，当然随着项目进度的压力和迫近，公司总会招够足够的技术人员，这个事情人员压力会逐渐缓解；其次是项目初期，项目经理或技术人员的安排的随意性很强，导致前期与客户的沟通人员经常变更、实施人员也经常变更，不仅会导致需求收集的不确定性，也会导致客户的不满。

在本人负责的某项目中，同时有两个子系统，一个子系统团队相对稳定，因此虽然技术难度比较大，但总算还是按照项目进度有序发展的；而另外一个子系统换了3波系统需求调查人员、3波项目经理，3波开发人员，做了半年了，还是一点进展也没有。

因此团队的建设愈发重要，尽可能的确定核心团队成员，子项目经理也好，team leader也好，技术架构师也好，无非是个名词的不同；在此基础上进行团队的整合和管理。

除了团队建设，当然也要有团队维系，团队的维系靠日程的沟通，定期的team party，让团队成员感受到团队切切实实是存在的，每个人在团队中都是不可或缺的一部分。

3、风险管理 风险管理看似与上面提到的问题有所雷同，简而言之，风险管理不仅只是项目管理本身中应该注意的事项，还应该包括公司的内部复杂环境、公司高层的支持度、公司领导对IT的熟悉程度，这类的风险跟踪建议通过与公司高层、部门领导进行邮件的方式来进行，以做好备档。

4、项目管理

老实说，在中小民营企业中没有公司和部门的项目管理制度，有的只是个人的项目管理风格；因为没有制度，所以只能靠自身项目管理的经验和自身对项目管理技能的学习，我是建议大家读一下PMBOOK和CMM3的，注意CMM3即可，过尤不及；PMBOOK可以提高项目经理对项目管理的个人能力，CMM3可以提升项目经理对项目过程的掌控能力。

此外大中型项目和小型项目的管理也是不同的，小型项目更注重的是项目经理的技术能力，系统的业务功能实现；而大中型项目则是若干子项目的协调管理与监控，也包括与第三方系统的协调管理，可以说一招不慎，满盘皆输。

5、技术架构

关于技术架构能力，可以说是老生常谈了，项目经理需不需要超强的技术能力呢？个人认为是需要的，当然人也不可能是万能的，既精通小型机又精通操作系统，既精通数据库又精通编程开发，这样的人即使是有，也早自己创业去了，不过从技术面上讲，技术架构要的是技术的整合能力，而不是具体的coding能力。