松下电器公司大力推行内部创业管理

第一篇：松下电器公司大力推行内部创业管理

松下电器公司大力推行内部创业管理

如何在经济不景气中让“沉滞呆重”的组织恢复活力?把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个有效途径。

这还得从23年前说起。1985年，美国学者吉福特·平肖详细考察了一批包括3M、杜邦、IBM、德州仪器、GE、施乐等大公司内部创业的实践，提出了“内部创新者”的概念。1990年后，美国很多大企业开始此方面的尝试。不久，日本松下、富士通，中国台湾的宏基，也开始了推行内部创业。2000年以后，我国以华为公司为首的一批企业也加入到这方面的实践。作为内部管理创新典范的松下电器公司无疑是这方面的先行者和受益者。

“松下的内部创业管理很好地做到了这一点，建立起鼓励员工创业的支援和激励机制，既为立志于创业的松下员工提供自我发展的空间，也为企业开拓更广泛的事业领域，为今后发展夯实基础，增添活力。”松下电器公司有关负责人说。

创业基金培养“内部创新者”

“2000年底，当我听说公司用来支援员工创业的PSUF制度(松下创业基金)已开始启动时，要不要申请，我还真犹豫了好一阵子。”依靠 PSUF成功创业并已是“松下员工学习系统”社长的大山章博直率地吐露了当时的心情。

在这之前，他在该公司的人才开发公司任职，主要从事松下员工的内部进修工作。根据多年的工作经验，他断定随着信息技术的发展，面向企业和大学的电子学习系统市场将不断扩大。但原有的工作岗位局限于公司内部的服务性质，不能向外自由拓展。

正当大山先生想着“要是能够把自己多年累积的知识本领拿到市场上实现价值就好了”的时候，公司推出了PSUF实施制度。在松下的人才开发公司也能够做自己喜欢的事情，要不要冒险另外创建一个培训公司?大山先生犹豫了一段时间。促使他下决心冒险一试的是PSUF的员工创业支援制度。百亿日元提供长期呵护

确实，与其他公司类似的制度相比，松下为鼓励员工独立创业提供了十分优厚的条件。公司从一开始就拿出了100亿日元资金设立松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业。在这基础上，公司提出在未来的3年内，将每年进行3 次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

在这方面，松下吸取了日本其他大企业的教训。日本曾有许多建立鼓励员工创业制度的企业，当在公司内征得有发展潜力的创业计划时便全力出资提携，但一旦遇到挫折便失去扶持热情，最后不了了之。而松下电器建立鼓励员工独立创业制度的根本宗旨，在于激发有创业志向的员工的创业热情，为松下本身的发展注入活力。“设立100亿日元的基金，全心全意地鼓励员工创业，是公司的真情实意打消了我的顾虑。”大山先生忆及当时报名时自己的心情说。半年培训吸纳各方养分

据介绍，松下除了设立创业基金以示支持，还为立志创业的员工准备了一个较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我是否真的能成为企业家”这一顾虑。松下员工如果有创业的意愿，从报名申请PSUF到实际创业，可以有半年以上的准备期。比如通过了书面审查和第一次面试的候选人，要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续3个星期，从上午9点到下午5点进修包括了经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进行为时一个月的名为创业计划修炼作业。

为培养出色的创业家，松下还注意利用社会的专业力量，整个培训过程都有日本权威的智囊组织“日本综合研究所”资深专家全面协助介入，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。安全网还原员工身份

为彻底解除有创业意向员工的后顾之忧，使他们能将自己优秀的创业计划变成现实，公司还建立了一个“安全网”。通过审查，并被认可创业的员工，创建新公司以后，可以仍是松下公司员工的身份，领取基本工资等待遇都不变，当然，也可以辞职后成为合同员工(企业家员工)。选择合同员工后，5年后根据事业的发展情况，如果本人提出希望，仍可恢复成为松下公司的正式员工，这就为创业的员工万一失败留下了退路---大不了今后仍是一个松下的普通员工。与大山一起创业的另一人是创办为设于室外或商店内的影像显示终端提供信息发送服务的“PDC”公司的菅原淳之先生。

菅原淳之在申请PSUF之前，也是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。随着高速宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件进一步完善，这个市场稍具专业知识的明眼人一看就能发现。所以当松下公司启动 PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。

正如松下有关负责人所说，松下之所以为创业的员工创造优厚的条件，就是为了向公司员工透出一个信息：勇于向新事物挑战的人比安于现状的人更能得到公司的器重。从松下为走出去自主创业的员工准备的“安全网”的背后，似乎也可以看到松下更深层次的用意，即培育具有勇于向新事物挑战的开拓性人才，并尽可能地留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人才。

第二篇：大力推行三制改革

大力推行三制改革 促进民族教育发展

发布时间：2004-7-6 点击次数：1912

近年来，吉首市大力推进以校长负责制、教师聘任制、结构工资制为核心的三制改革。通过改革，基本解决了教师队伍超编和结构不合理的问题，更重要的是从根本上改变了校长职务铁交椅，教师职业铁饭碗，利益分配大锅饭的传统模式，建立起了人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的竞争激励机制，对全市民族教育事业健康持续快速的发展产生了积极而深远的影响。

一、全面推行校长负责制

校长负责制是一种法人治校制度。1999年以来，吉首市通过民主选举、公开招考和组织考察，先后选拔了市实验小学、市一小、市六小、市一中等4所学校的校长，同时对校长适当的予以放权，为全面推行校长负责制做了有益的尝试。2003年，吉首市在全市范围内全面推行校长负责制。一是在全省率先取消了学校校长的行政级别，实行校长职级管理，变身份管理为岗位管理。改革中经市中小学深化人事制度改革领导小组提出具体方案，报请市委常委研究决定。二是对全市33所学校的原任校长进行民主测评和量化考核，择优聘任。对校长的民主测评，主要是测评在编教职工对原任校长的满意程度，若满意率达60%以上，则取得了进入综合评价的资格，满意率低于60%的，则当场免去原任校长职务。对校长的量化评价，主要由四部分评价组成，第一部分为教育局对校长近3年的工作进行评价，占40%；第二部分为教师对校长的量化评价，占30%；第三部分是社会对校长的评价，占20%；第四部分是学生对校长的评价，占10%。量化总分达到70分以上的校长，报领导小组审定后聘任。在改革中，全市33所学校共有28位原任校长被聘任，有3位校长因考核和测评未合格而被免职。三是公开招聘职位空缺的5位校长。经过笔试、面试、组织考核等程序从37名应聘人员中择优选聘。四是颁发聘书并与校长签订任期目标责任状。由市教育局局长与校长签订任期目标责任状，对于在任期内无法完成目标的校长将予以解聘。

校长负责制的全面推行，一是从领导制度上搬走了校长的铁交椅，实现了干部能上能下，体现了能者上、庸者让、劣者下的原则；二是校长自主管理学校人、财、物的权利得到了真正的体现。校长从排课、排工等细小的日常事务中解脱出来，校长可以专注于考虑学校的发展和质量的提高；三是由于推行校长任期目标责任制，使校长的工作积极性大为提高。如果校长在任期内不能完成任期的目标，将会被市教育局局长解聘。校长的质量意识明显增强，真正建立了学校校长能上能下的管理机制，学校工作呈现出一派全新的气象。

二、深入推行教师聘任制

教师聘任制是一种现代的人事管理制度。教师聘任制的实质是双向选择，核心是“四定”，即“以生定编，以编定岗，以岗定师，以师定资”，目的是优化教师资源，提高教育教学质量。教师聘任工作主要分三个阶段进行。

一是以生定编。为抓好核编定岗工作，市教育局会同市政府办及编制、人事、财政、劳动等部门，对全市所有中小学的编制情况进行了一次全面的调查，澄清了师生底子，在此基础上按照省、州有关编制文件精神和要求核定了全市中小学的编制，削减了城区学校特别是城区小学的超编数额。

二是以编定岗。学校根据市教育局核定的编制数，按类别分学科设置岗位职数，并将各岗位职数、岗位职责、聘任条件、目标任务、工资报酬等进行公布。

三是以岗定师。主要方法是在对教师考核量化打分并公示的基础上分两轮聘任到位。为了保持教师队伍的相对稳定和社会安定，第一轮各校在原校人员中聘任编额的85%，使那些思想觉悟高、工作态度端正、教学效果好的优秀教师受到鼓舞，感到光荣。第二轮各校面向全市跨校聘满编额。城区中学的第二轮聘任还由教育局统一组织了笔试、面试，学校自主进行了考核。对参加城区中小学第二轮应聘的农村教职工，还规定了三个条件，即在学校考核中必须位列前20%，必须在农村工作累计满3年，必须达到应聘职位的任职资格。由于部署周密，准备充分，全市在开学前顺利完成了教师的聘任。

教师聘任制的推行，一是在用人制度上打破了铁饭碗，实现了人员能进能出。二是由于改革建立了人员能进能出的用人机制，精简了机构，压缩了编制，缓解了教师结构性矛盾。在2003年的改革中该市共有185位教职工被跨校聘任，其中有32位教师由城区流向农村，71位教师由农村流向城市。城区学校之间人员流动20人，乡镇学校之间人员流动62人。三是由于实行了双向选择，极大地调动了广大教职工的工作热情。如出现了大家争当班主任，争教毕业班，争取多上课，愿多挑重担的喜人局面。教师聘任制的推行，让人感到了该市教育事业的一派勃勃生机。

三、大力推行结构工资制

为了体现优质优酬的分配原则，充分调动起广大教师的积极性和创造性，在完成校长和教师的聘任后，吉首市全面推行了动态总额包干和结构工资制。

一是组建教育工资发放中心。市财政按编按月全额将教师工资拨入该中心，由教育内部进行二次分配，教育局以编制为基数，对各校工资实行总额包干，一年一包，在办学规模不变的情况下，实行增人不增资，减人不减资，超支不补，节余留用。

二是实行结构工资。结构工资一般由基本部分（不含30%活的津贴部分）和动态部分组成，经费主要来源于工资构成中的活津贴和学校勤工俭学及其他创收的可用部分，各校根据自身实际制定学校内部收入分配制度改革的实施方案。

结构工资的推行，一是从分配制度上端掉了大锅饭，实现了待遇能高能低。结构工资制打破了分配上的平均主义，形成了业绩和贡献主导分配。一是搞活了内部分配。在国家政策指导下和国家核定的工资总量内，学校可自主制定内部工资津贴、奖励等分配办法，拉开了分配档次，学校内部最低与最高收入，完中控制在1∶5以内，城区中小学控制在1∶3以内，农村中小学控制在1∶2以内。二是实行校长、高层次教学教研人员年薪制和教师专业技术职务评聘分开的制度。

第三篇：大力推行“一线工作法”

大力推行“一线工作法”

推进科学发展见实效

在深入学习实践科学发展观活动中，四方区阜新路街道大力推行“一线工作法”，干部在一线工作，决策在一线落实，问题在一线解决，创新在一线体现，成效在一线检验，使干部队伍有了新变化，工作推进有了新速度，街道面貌有了新气象，基层组织得到新巩固，人民群众得到新实惠。

一、转变作风 干部在一线工作

干部的作风问题，体现党的宗旨，关系党的形象。街道以干部作风为抓手，真抓实干、科学发展，营造

和谐、凝聚力量。

建立处级干部联系点。街道的处级干部每人联系1-2个基层单位，亲自参加一次基层单位的学习讨论活动、亲自为基层单位讲一次课、亲自帮助基层解决一个困难或办一件实事，到联系点的情况要记录在案。学习实践活动开展以来，街道处级干部共参加基层单位活动26次、讲课12次、解决基层问题50余件。

开展基层工作体验活动。街道党工委要求机关干部改变单纯给社区布置任务的习惯做法，要深入社区，帮着社区干、带着社区干。在计生入户宣传工作中，街道每名处级干部都亲自入30户居民户，进行计生宣传，有力地促进了这项工作，仅两周时间，入户工作已经完成60%以上。

建立领导干部包项目制度。街道党工委确定了2009要完成的14个重点项目，每名处级干部带领相关科室成立项目组，包一个重点项目。包项目领导要从头至尾包项目，在项目推进过程中，制定项目推进表、确定里程碑事件、严格调度考核，要身在一线，靠前指挥，与项目相始终，不达目标决不罢休。目前，14个项目全部在一线推进，7个项目已经取得明显形象进度。

二、提高执行力 决策在一线落实

落实是工作的归宿，决策的效果取决于落实的程度。街道在学习实践活动中牢牢抓住执行力这一落实的关键因素，促进区委的决策部署落到了街道、社区的实处。

制定了“日碰头、周例会、月调度、季评估”制度。副处级领导干部每天早晚两次碰头，早计划晚检查，日事日毕；科以上干部每周六上午召开例会，点评一周工作，制定下周工作计划；每月进行一次工作调度，每季度进行一次工作综合评估。通过执行这一制度，使工作干有目标、查有进度、比有对象、评有结果，街道上下形成了人人盯着工作、时时想着工作、事事推进工作的良好氛围。

强化工作考核。街道机关建立完善了科室考核制度，成立了专门的考核机构——考核办公室。考核办在一线监督考核，每周对科室的考核成绩进行公示，街道八个科室每周“比武

论剑”一次，高低优劣在公示栏内一目了然，考核使各科室的工作动力明显增强。

实行社区工作点评制度。学习实践活动开展以来，学习实践活动办公室就深入一线，了解活动开展情况，检查督促学习，发掘培养典型，总结交流经验。在每周一召开的社区工作例会上，街道对16个社区居委会开展活动情况和各项重点工作开展情况进行点评，尤其是对各社区的经验做法进行宣传推广。通过点评，正面教育，在社区形成了比学赶超的工作氛围，有力地促进了各项工作在基层的落实。

三、关注民生 问题在一线解决

街道党工委把解决存在的问题作为学习实践活动的立足点，力求以活动为契机解决更多的实际问题。我们立足街道实际，确定了今年为民办理的10件实事，包括人民路业态调整、抚顺路13号、15号甲筒子楼拆迁改造、小村庄社区实现物业化管理、弘诚体育场周边环境整治、为辖区60岁以上老人实施白内障免费手术，等等。对10件实事，街道实行领导包干、项目化运作、现场调度、一线指挥，目前10件实事已经全部启动，8件实事见到形象进度。人民路业态调整已完成调查摸底，形成了初步的调研报告；抚顺路筒子楼已启动拆迁，目前推进顺利，预计5月底完成拆迁、启动建设；小村庄综合整治扎实推进，小区全面封闭已完成，天然气管道开始铺装，物业化管理进入试运行阶段；弘诚体育场周边环境整治启动迅速，已完成了周边道路人行道板的更换；辖区所有60岁以上患白内障的老人摸底和查体工作全部完成，辖区居民马世进老人成为四方区实施免费手术的第一人，目前已为辖区16位老人进行了免费手术¨¨¨街道干部将紧紧抓住这10件实事，包干领导靠在一线、了解情况深入一线、检查督促不离一线，确保10件实事按时保质保量圆满完成，让人民群众满意。

四、干事创业 创新在一线体现

街道以学习实践活动为契机，以创新为发展的动力，提出创名牌街道的奋斗目标。

街道创新发展思路。确定了“一园三线”（一园即建筑创意产业园，三线即人民路、抚顺路、鞍山二路三条道路沿线）的发展框架，阜新路街道的所有重点项目，都维系在这“一园三线”上，围绕这“一园三线”，做足发展的文章。

创新工作思路。街道按照区委要求，立足辖区实际，提出了“树立主体意识、谋求自主发展”的口号，党员干部深刻认识到，街道办事处是街道辖区的发展主体，街道要“以我为主”，不推不等不靠，争取而不争论、务实而不务虚，找准位置、明确责任、狠抓落实、加快发展。

开展创新课题调研。街道紧紧围绕区委提出的三大工作重点，牢牢抓住街道发展过程中面临的突出问题，根据领导的分工，确定了11个重点调研课题，由处级领导干部分别牵头开展调研。如分管城管的领导调研老城区环境卫生保洁新机制的问题，研究如何调动社区、环卫部门的双重积极性；分管计生的领导调研老城区如何减少违法生育问题，为破解老城区违法生育这一老大难问题寻求新办法；分管信访工作的领导调研信访工作中“老案新解、难案巧解”的问题，改变传统的工作模式、探索心理工作法等新措施，等等。街道党工委要求各分管领导亲自审定调研方案，亲自带科室深入基层一线开展调研活动，亲自动手撰写调研文章。调研课题要有情况、有分析、有对策，调研成果要通过实际应用来检验。

推进了基层党内民主建设的创新。丰富完善了街道“一室三会六岗”制度。设立了党代

表工作室，让党代表在一线为民服务。区党代表康惠达公司经理王修山同志在工作室接待了一位社区困难党员，通过实地走访了解情况，与该党员结成了帮扶对子，使党员真真切切感受到了党内关怀。丰富了“三会”制度，使领导干部在一线倾听民声。“党员议事会”、“民主恳谈会”、“民主评议会”成为社区汇集党员智慧、倾听群众心声、检验工作成效的有效载体，使党内民主在基层有了支点，党员群众的参与率很高。扩大了“六岗”的影响，使党员作用更加突出。政策宣传岗、民情征集岗、示范带动岗、检查监督岗、党务公开岗、关爱服务岗等“六岗”成为社区党员发挥先锋模范作用的示范岗和宣传岗，在党员群众中产生了很好的反响。

五、促进发展 成效在一线检验

实行“一线工作法”，推动领导干部深入基层、深入群众，发现问题、解决问题，使街道的工作面貌焕然一新。通过推行“一线工作法”使街道机关干部普遍感受到压力和动力，干部的忧患意识、进取意识和责任意识明显加强，干部队伍中讲团结的多了闹矛盾的少了、争取的多了争论的少了、想干事的多了推诿扯皮的少了、争先创优的多了不求上进的少了。街道党工委提出的“日阜日新”（每天富有一点，每天创新一点）的街道精神，已经成为街道机关干部的精神动力，目前街道上下心齐气顺、精神振奋。“一线工作法”的实施，使机关干部特别是领导干部对基层的情况了解得更加真切、更加具体，对街道的发展思路体会得更加清晰、更加深刻，对人民群众的感情更加贴近、更加深厚，对解决问题的办法提得更加科学、更加管用。党情连民情、党情融社情，街道将更加扎实地推行“一线工作法”，解放思想谋百计，以人为本解百难、科学发展兴百业、和谐发展安百姓，为建设宜商宜居宜创业的新四方做出积极贡献。

第四篇：浅析现代企业应该大力推行人性化管理

文章标题：浅析现代企业应该大力推行人性化管理

时下，很多企业都在推行人性化管理，笔者认为，在制度健全、管理规范的现代化企业中，更应该大力推行人性化管理。

人性化管理能充分调动员工的主观能动性，管理的思想即是给予员工一种家的感觉，让每位员工都能把单位的事自觉地当成自己家的事来处理。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高

程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任吗？虽然企业员工整体素质参差不齐，但我认为在企业里，尤其是在一些规模不太大但技术含量较高的企业里，实行人性化管理应当是当前也是今后的一项重要工作任务。

企业的一切生产经营活动都是人所从事的，而人是有思想的，这是人与机器的最大不同之处。人不但有物质需要，还有精神乃至更高境界的需求，他的自尊需要受到尊重，他的价值希望得到承认，他的理想渴望得以实现……一个优秀的现代企业管理者，应时刻不忘记把“以人为本”的思想理念纳入他的生产经营管理意识之中。

应该知道，企业的兴旺发达，归根结底要维系在广大员工身上。只有通过对员工的尊重、关怀、理解、信任等才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富。我们的企业为什么做不大、做不强呢？除了社会原因以外，与企业家自身的素质也有很大关系，说穿了，是我们的管理理念有问题。在国外，成功企业尤其是高科技企业中，早已广泛实行了“以人为本”的管理模式，而且，“人性化管理”已成为西方经济学中的主导管理理念。不少国家的经济之所以取得高速发展，重要因素之一就是其公司对员工巨大潜能的格外重视，注意发挥员工的积极性、创造性，培养和确立员工视企业为家的信念，使员工真正把企业当作自己的家。在成功的企业中，“人性化”管理的典范比比皆是。

因此，除了要求我们的管理者有很高的综合素质，如发展眼光、捕捉并解剖信息的能力、分析问题的水平之外，更重要的是，我们的管理者必须学会尊重人、关心人、爱护人，薪水买不到纪律，金钱培养不出感情，如果不尊重员工，不把他们视为有创造性的能动的人，而仅看作是创造利润的驯服工具，那必然导致人才散尽。

当然，人性化管理并不是在违犯规章制度的前提下一味的迁就，它必须是在制度健全、规范化管理的前提下，本着平等、互助、互赢的原则，将人性化管理应用到具体的实践中，获得“共赢”的目的。

其实，“以人为本”这个浅而已见的道理，要是真正应用到实践中去，还要制定完善的管理机制。人能改造世界，营造人性化管理的氛围，最大限度调度人的积极性、创造性，我们的企业一定能够做大、做强。

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第五篇：推行内部市场化管理的目的意义

煤质销售科4月学习资料：推行内部市场化管理的宣传学习资料

一、推行内部市场化管理的目的通过推行内部市场化管理，使干部职工转变观念，提高认识，树立市场化、精细化管理理念，达到降本增效，增强企业核心竞争力，实现管理水平整体提升的目的。

二、推行内部市场化管理的意义

1、实现经营管理模式的革新，降底管理成本

市场体制框架下的经营管理，以经济效益为中心，以经济核算为重点，以市场结算为对象，强调市场主体的自我约束和自主管理，同时，不忽视发挥市场监管和行政调控的作用，使二者有机的结合起来，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变。相对于行政手段为主的经营管理，增加了管理工作的目标性、主动性和有效性，减少管理层次，简化管理流程，减轻管理事物，节约管理成本。

2、转变干部职工的观念

市场经济机制的引入，把干部职工的经济利益和单位的经营效益紧密地联系在起，干部职工要算大账、算细账、自觉节支降耗、降低成本，效益观念、市场观念得到确立。

3、培育员工的成本意识和效益意识，实现管理的精细化

年初对上级下达的经营指标，要进行分解落实到各单位，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超了就减少收入，等于从自己的腰包里往外掏钱，有了这种制约机制，从而增强了广大职工的市场意识、效益意识，强化了“成本就是工资，工资就是成本”的意识，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗，使生产成本不断下降。

传统粗放经营和现代集约经营的最根本区别在于管理精细化，而精细化的源头在基层、在一线、在生产经营各流程的操作者。成本责任中心的下移，实现管理的精细化。

4、公平工资分配，收支分配的“公开、公正、透明”

在市场化机制下，分配机制发生了深刻变革，为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，工资分配办法，在市场化计算的平台上，5、降低生产成本，增加效益，实现降本增效的目的企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。企业从上至下各部门、各车间、各班组，直至每个员工都是独立的市场主体。每个市场主体要想得到较高的报酬，只有两个途径:一是多干活；二是最大限度地节约支出、减少投入。

6、提高劳动生产率，加速设备的周转和设备的维护保养

7、加强回收复用，修旧利废，实现物资价值最大化

8、强化车间、科、工段（队）自主管理

内部市场从管理上体现了分权经营思想，车间、科、工段（队）管理层逐步树立效益观念，结合内部市场运作需要，制定车间、科、工段（队）内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化算相关管理制度，并严格考核兑现。

9、促进后勤由服务型向经营型转变，提高资本运营效率和效益

各班组要结合本班组实际针对9条有发言