对标指标体系的构建与应用(资料)

第一篇：对标指标体系的构建与应用(资料)

浅议能效对标指标体系的构建与应用

来源：中国改革论坛 作者：熊华文 周伏秋 发布时间：2009.07.30

报告摘要： 确定能效对标的指标体系是企业实施对标工作的重要环节，是联系各项对标工作流程的纽带。本文提出了构建能效对标指标体系应遵循的原则，分析了指标体系的构成要素和主要内容，归纳、总结了构建指标体系的方法和步骤，并指出了在对标指标体系应用过程中应注意的几个问题。

报告全文：能效水平对标活动是指企业为提高能效水平、与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。开展重点耗能企业能效对标活动，是引导重点企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措，对推动千家企业节能行动的深入实施，明显提高企业能源利用效率、经济效益和竞争力，具有十分重要的意义。

确定能效对标的指标体系是企业实施对标工作的重要环节，是联系各项对标工作流程的纽带，是开展对标工作的基础和依托。一套科学合理的指标体系，应该能够系统地、全面地反映所要瞄准、关注的内容和对象，应该能够涵盖影响企业总体能效水平和能源利用状况的关键因素和环节。指标体系的构建原则

开展企业对标工作，重要的一项工作应该是确定要对标的指标体系。指标体系是由一系列指标构成的同时还包含各指标的基本概念、定义、计算公式和统计口径，主要影响因素和改进途径分析，以及适用不同企业的对标基准值确定方法等，这些构成了一个完整的、有机的整体。

一般而言，构建对标指标体系应遵循以下5项原则。

一是全面性 确定的各项指标应该能够全面反映企业的能源利用状况和能效水平的总体状况，能够涵盖主要的用能工序和环节，能够有助于找到与标杆企业间在能源利用方面的主要差距及产生原因，有助于识别影响能效水平的关键因素，为制定有效的、可行的、全面的改进措施和方案奠定基础。

二是独立性 各指标应相对独立，减少指标间的耦合现象和重复现象。选择指标时应尽量避免各指标间互相影响的现象，降低指标间的相关性。描述一项特定的内容和对象，应尽量选择最能反映该项内容或对象特点、又不受其他指标影响相对独立的单一指标。

三是通用性 选择的指标应为业界所熟悉，是行业内通用的、常用的、易于获取的指标

数据，指标值的计算应遵循行业统一和通用的标准、方法和口径，这样才便于行业内各企业间的比对分析，提高可比性。

四是代表性 企业开展对标工作不宜设定过多的指标，应选择最有代表性的指标组成指标体系。所谓有代表性的指标就是指该指标能够反映企业整体或某一环节能源利用效率的主要方面，或者是影响能源利用效率的重要因素。从代表性这一点来说，指标体系的构建应做到“精”。

五是过程性 确定的对标指标不仅应包括主要结果指标(即最终反映能源利用状况的指标)，还应包括过程性指标，所谓过程性指标是指能够反映产生最终结果的重要影响因素和中间过程的指标，是描述最终结果产生原因的指标。从另一方面看，过程性的意义还体现在建立指标体系不仅是一个结果，不是为了单纯建立指标体系而建立，而是通过这一过程来分析影响企业能效水平的主要影响因素，理清对标的主要脉络，为明确差距、分析差距和考核管理服务。指标体系的构成要素

指标体系是若干指标的集合，但其内容不仅包括指标本身，还应包括与各指标相关的、满足下一步对标工作需要的其他内容。从对标工作的实践看，一个完善的、有效的、能够支持对标工作顺利开展的指标体系应至少包括如下几方面的内容和要素。

2.1 指标名称、定义、统计口径、计算公式或方法

上述要素是确定一项指标的必须内容，也是开展指标比对的基础。指标定义应给出该指标在行业内的通用定义，明确指标所包含的主要概念、意义等。统计口径是按行业通用规范确定的该指标各项数据统计、计算的边界，以及相应的折算系数、方法等。开展指标比对，其统计口径必须明确和一致，否则可比性和对比后的实际意义将大为削弱。指标的计算公式或方法规定了在一致的统计口径基础上计算或测量得到指标值的具体方法，为保证可比性，计算公式或方法也应做到科学统一。

2.2 指标的影响因素分析

指标体系中的每一项指标都不是独立存在的，每一项指标的形成都有多个影响因素，其指标值是诸多因素综合作用的结果。开展指标影响因素分析，就是要明确某一项指标具体受哪些因素影响，哪些因素是主要因素和关键因素，是如何产生影响的，对指标值的影响程度如何。开展指标影响因素分析，主要有2个目的：一是通过影响因素分析，减少或消除各指标在不同企业间进行比对时的不可比因素，将指标尽量调整到相同的基准线上进行对标，提高指标的可比性；二是通过分析找出影响指标的主导因素和关键因素，以满足下一步开展与标杆指标进行比对和差异分析的需要，有助于快速、准确确定影响本企业指标先进性的原因及其影响程度，并进而为制定相应的改进措施奠定基础。

一般而言，指标的影响因素包括客观因素和主观因素，客观因素主要与外界条件和固有条件相关，在短期内无法改变，也是造成指标不可比的重要原因，一般应在进行指标比对时对这些影响因素进行量化剔除。当然，客观因素中也有一部分可成为制定改进措施和方案的依据，是未来进行改进提高的努力方向。这些因素包括：经营规模、设备规模的差异及由于规模经济而造成的效率差异；产品特性及生产流程的差异，原燃料条件、负荷率等外部条件的变化；地域差异、气候差异等。主观因素主要与企业自身管理及技术装备等基础条件相关，是可以通过管理流程的优化、技术装备的改造予以一定程度的改进和提高的，这些因素也是进行指标比对时与先进指标产生差距的主要原因，是进行指标差异性分析的重点，也是开展指标改进途径分析的重点，是制定综合改进措施和方案的依据。这些因素包括：在相同规模下技术和装备总体水平，技术更新改造力度，先进节能技术的应用程度，工艺优化操作和控制水平，管理目标、手段、方法和流程，科技投入、标准规范、人员素质和考核机制等。

2.3 指标的改进途径分析

指标的改进途径分析也是指标体系的一个重要构成要素。开展指标比对的一个重要目的就是发现差距、分析原因并采取措施进行改进和提高。通过对各指标可能的改进途径的描述和分析，可以为企业制定和实施相应的改进措施和方案奠定基础。以各指标的改进途径分析为基础制定企业能效改进方案，可以将能效措施与指标的改进提高直接关联起来，有利于提高改进方案的针对性和有效性，也有利于对指标改进的程度和原因进行评估，实现对标效益的最大化。

概括而言，企业能效对标指标有3大改进途径：一是在企业内部改进管理、优化生产和操作条件，提高运转率和生产稳定性，努力改善原燃料品质等外部因素，减少“跑冒滴漏”浪费等；二是投入资金，对重要耗能设备实施节能技术改造，提高设备的能源利用效率；三是对没有改造潜力、规模偏小的生产线和装备加快淘汰步伐，以大型先进装备予以替代，从根本上实现企业装备的大型化、现代化。从各途径的投入成本、指标改进效果及应用的可行性看，加强管理途径投入成本最低、效果显现快、应用的可行性和可操作性强，但节能效果和指标改进程度比较有限；节能技术改造途径投入成本相对较高，取得效果的时间较短，实施技术改造的限制条件较少，应用的可行性和可操作性较强，节能效果比较明显；以先进设备替代落后设备途径的投入成本最高，会造成较严重的“资本沉陷”，效果显现的时间和周期长，对企业资金能力要求高，实施该途径受到的限制条件较多，可行性和可操作性不强，但节能效果和指标改进幅度非常大，而且可以从根本上形成先进的产能。从当前实际情况看，企业改进能效对标指标，应优先选择加强管理途径，其次是节能技术改造途径，最后是以先进设备替代落后设备途径。构建指标体系的方法和步骤

3.1 选择确定指标

构建指标体系的第一步就是要确定选择哪些指标作为对标指标。一般而言，能效对标指

标应包括3个层面(类型)的指标：一是能够反映企业整体能源利用状况和能效水平、能够涵盖全部生产流程的指标，多用单位产品综合能耗、单位产品可比能耗等指标；二是能够反映主要工艺流程、环节或设备能效水平的指标，多用工序能耗、主体设备的能源利用效率等指标，此类指标是第一类指标的进一步细化，通过此类指标的对比能够发现在具体工序和环节上与标杆企业的差距；三是重要工序、设备等的关键性工艺参数指标，如压力、温度、烟气成分等，此类指标不是能效指标，但与某一具体工序甚至全厂的能效水平密切相关，是影响能效水平的重要因素，也是产生能效水平差距的具体原因和直观表现，开展第一、第二类对标指标的差异分析往往要从此类指标入手。

各行业协会应根据上述全面性、独立性、通用性、代表性和过程性等5项原则，根据本行业实际，研究、选择、确定适合本行业的基本指标系列。行业协会确定的基本指标系列，应着重考虑普适性，可适用于行业内的大部分企业；同时，指标的选取应是一个动态过程，应按照循序渐进的原则，根据对标工作的进展情况，对指标系列进行调整、充实和完善。确定的指标数目要适中，不宜过多，也不能太少，后期要根据实际情况进行增减。各对标企业可以直接采用行业协会制定的指标系列开展对标活动，也可以以此为基础，根据企业内部管理实践的需要和本地区、本企业的特点，对行业基本对标指标系列进行扩展和调整。

3.2 明确指标统计口径和计算万法

在选择、确定本行业基本对标指标系列的基础上，各行业协会应对某一项指标的定义、统计口径和范围、计算公式或方法进行统一规定。应用于对标工作中的各指标的定义、统计口径和计算方法等，最好沿用行业约定俗成的、最为行业所熟悉的规定，符合国家统计原则和行业通用标准，能被行业所接受。当然，需要对存有争议或分歧、模糊或界限不清的地方进行明确界定和统一规定。

以下给出了对企业各项能源消费项目统计的一般规定，企业能效对标指标应以此为原则进行统计和计算。工业企业能源消费量是指统计报告期内工业企业在工业生产过程中和非工业生产消费的各种能源量，无论其能源品种是作为燃料、动力、原材料、辅助材料使用，均作为能源消费统计，主要包括：用于生产本企业的产品、工业性作业和其他生产性活动所消费的能源；用于技术更新改造措施、新技术研究和新产品试制以及科学试验等方面消费的能源；用于经营维修及本单位机电设备、交通运输工具及建筑物等大修理消费的能源；用于劳动保护及其他非生产消费的能源。不包括以下各项：由仓库发到车间，但报告期最后一天并未消费，这部分能源不应计入消费量；回收的余热、余能不作为能源消费量统计；拨到外单位委托加工的能源；调出外单位或借出的能源；自产自用的热力。

3.3 开展指标影响因素分析，设定对标基准

开展指标影响因素分析的重要目的是识别指标比对中的不可比因素并将其量化，剔除这些不可比因素后得到一个可比性大大提高的基准指标。在实际操作中，可以量化并予以剔除的不可比因素包括：设备由于客观原因偏离额定工况时增加的能耗，外部原燃料条件、物流

条件的变化，设备规模和不同工艺流程和技术路线等。量化不可比因素，一般采用2种方法：一种是通过经验公式或设备性能试验，直接给出某种因素影响的量化计算公式；另一种主要针对不同设备规模和工艺流程因素的影响，按不同设备规模或工艺流程分别给出基准值进行对标，即对标仅在相同的设备规模、工艺流程和技术路线条件下进行，以消除这些因素的影响。

对于剔除不可比因素后的对标指标基准值，不同的对标方法其确定有所不同。在开展内部对标时，基准值一般是企业最近几年的平均值或最好值，也可能是设备的设计值或经设备性能试验确定的额定工况值。在开展同业对标时，基准值一般是同类型企业的平均水平或先进水平，企业应根据自身实际情况选择合适的外部标杆。对于排位靠前、综合实力较强的企业，可以选择发展最好、实力最强的国际、国内企业作为标杆，有利于企业的陕速发展；对于大量综合实力不够强的企业而言，选择标杆必须实事求是，循序渐进，既要有一定先进性，又要有可实现性，不妨在不同的发展阶段确立最适合的标杆企业，或针对指标的不均衡性，确立适用于不同指标的多个层次、水平的标杆企业。标杆的选择应该是分阶段的、动态的、多样的，体现全面比较、持续改进的原则。

标杆的选择、确定及其资料信息的收集是当前开展对标工作的一大难点。行业协会作为对标工作的推动机构，在初期可凭借自身的技术优势和信息优势，为行业内企业提供一系列不同水平和层次的标杆基准值及最佳节能实践，供对标企业参考和借鉴。待对标工作逐步推进后，各企业再根据自身情况自行寻找、确定合适的标杆对象。当前，行业协会可分国际先进值、国内先进值和国内平均值3个等级按不同设备规模和工艺流程分别给出主要对标指标的基准值。

3.4 实施指标改进途径分析

开展指标改进途径分析主要是为制定相应的改进措施和方案服务。指标改进途径分析一方面是指标影响因素分析的延续，是在对指标关键影响因素进行识别基础上，发现问题、解决问题的连续过程。换言之，明确了影响因素，就应考虑相应制定改善该影响因素、进一步改进提升指标的途径和措施。另一方面，指标改进途径来自对先进企业最佳节能实践的分析，通过总结和学习先进企业在某一指标改进和提高方面的工作步骤、实施方法、实施条件、控制方法、技术措施等，结合本企业实际，归纳得到可供借鉴的改进方法、途径和措施。所有的指标改进途径汇总起来，即可得到一个可供企业选择的能效改进菜单。以此为基础，企业可制定相应的改进方案，优化管理流程，实施技术改造，逐步提高企业能效水平。指标体系应用中应注意的几个问题

要避免陷入过分看重指标数据、认为对标就是对数据的误区 指标对比是对标的基础，但不应将注意力局限于具体数值的对比上。实施对标管理，首先是通过对各种指标数据的梳理和分析，查找与标杆企业之间的差距，在此基础上分析原因、学习借鉴先进经验，制定对策和措施，全面实施整改。指标数据间的对比不是根本目的，而只是工作的第一步，其目的是找到差距、分析原因和改进提高；单纯进行指标数据比对、热衷从数据到数据的对标活动只能是对标理念的简单应用，抓不住指标背后的深层次因素，使工作停留于表面，无异于“舍本逐末”。

不应将对标指标局限于能耗指标 从多个行业对标试点工作情况看，大部分行业确定的对标指标均为能耗(单耗)指标，全工厂层面的是单位产品综合能(电)耗，工序层面的是某工序单位产出量综合能(电)耗等。不可否认，当前我国能效对标工作处于起步阶段，需要循序渐进，指标体系也有一个逐步完善、不断调整的过程。但值得重视的是，我们不应就此存在对标指标就是能耗指标的局限认识，而应随着能效对标工作的开展和基础资料的积累，将指标体系逐步扩展到某些关键性的工艺参数指标和操作指标，这样更有利于开展更细致的差异分析，更准确地找到关键影响因素，并进而更有针对性地制定改进方案和实施过程控制。如发电企业对标指标体系就包括了锅炉主蒸汽温度、压力、排烟温度、烟气含氧量和非计划停运次数等工艺指标和操作指标。

要根据实际情况、合理设置对标指标数目 纵观目前各行业的能效对标试点工作，有些行业仅确定了几个指标作为对标指标，而有些行业则选择了二三十个指标。当然，每个行业基础不同、实际情况不同，不能一概而论；但总体原则应是指标数目应合理，要能比较准确地、恰如其分地反映对标内容和意图，既不缺失也不重复。指标数目过少，则对标的线条太粗，难以发现深层次的问题和产生差距的原因，不利于制定有针对性的改进方案，对标工作可能浅尝辄止、流于形式；指标数目过多，则增加了收集数据、建立数据库的难度，可能会使工作难以顺利开展，同时也不可避免地出现指标重复、互相耦合的现象。

要重视指标对比时的不可比因素分析 当前开展的各行业能效对标试点工作，大都只开展了对指标不可比因素的定性分析，量化分析还没有提上议事日程。当然，开展不可比因素的量化分析，需要大量的数据资料和细致的测算分析，目前大部分行业还不具备这样的条件。但我们应从思想上予以重视并从目前开始着手准备，因为只有通过不可比因素的量化分析，才能尽可能剔除不可比因素，将不同企业的指标调整到大致相同的比较基准上，才能大大提高指标的可比性，并进而使指标对比更有实际意义和应用价值，为后续工作奠定基础。

第二篇：对标资料（本站推荐）

柴里煤矿以“对标管理年”活动为契机，总结经验，持续改进，做到“对比标杆找差距，对比流程抓落实，对照标准促提升”，形成了“追、赶、超、创”的浓厚氛围。

——明确对标层级，激发赶超热情。建立矿井级、专业级和区队级三个层级对标体系，开展矿井、专业、区队、班组、岗位五个层次的对标工作。各层次的历史最好值为该层次的标杆值，根据月度考核评价结果，将创标的值列为全矿本施工工艺的对标值，创标的班组和岗位评为对标示范班组和岗位。根据岗位不同，从敬业精神、工作技能、思想素质等方面，或从劳模、“感动柴煤”人物、技术标兵等先模人物中确定先进个人，号召职工以此对标。

——细化对标内容，分类组织竞赛。根据矿井实际，科学制定对标内容，细分为安全管理、质量管理、生产任务、成本、资源回收率、综掘进尺比率、万吨掘进率、创新成果等。在此基础上，建立对标内容标准体系，分专业、工艺找出对标项目的标杆值，综放、综采、高档普采工艺、综掘、岩巷炮掘、煤巷炮掘工艺、机电、通防、选煤、热电等方面形成矿井对标体系，由对标管理办公室根据考核结果，月度更新对标管理牌板，每天更新在工作现场悬挂的按日或班次的对标管理牌板，分类组织对标和竞赛。

——健全运行体系，确保工作质量。为保障对标管理科学有序运行，建立了“三体系、一平台”，即组织领导保障体系、对标考核体系、对标分工负责体系和对标管理交流平台。将对标管理渗透到管理全过程，根据各单位业务范围，在组织的日常检查、定期考核中，将检查或考核单位的工作情况与先进指标、工作标准相对标，纳入考核体系，做到日常调度、动态检查、中期督促、末期盘点，准确把握目标的完成进度，实现对目标落实的全程控制。为扩大交流，在协作平台上设立“对标管理”栏目，各相关单位将对标管理信息上传，资源共享，相互借鉴，共同提高。

为保证对标管理工作的深入推进，确保取得实际效果，该矿成立对标管理工作领导小组，制定了过程控制、对标例会、经验交流、信息发布报送等专项管理制度。明确了对标管理的组织机构和工作职责，将各项目标、责任层层分解落实；各专业、单位每月召开一次分析例会，每季召开一次对标工作会议，总结工作开展情况，分析发展状况，对下一阶段工作提出具体要求；畅通信息收集渠道，建立信息发布制度，提高对标信息的透明度和时效性，增强对标激励作用。将对标管理列入各专业、单位负责人年终综合绩效考核的重要内容，加强对各专业、单位日常对标管理的监督检查。同时，注重培养和挖掘重点单位、重点岗位以及关键工序，采取各种有效载体和手段，以点带面发挥好示范带动作用，以此促进矿井安全高效、节能减排、成本控制、目标管理等工作的持续改进和完善提高

肥矿集团白庄煤矿瞄准高端，突出“安全、管理、岗位、科技、党建”五大重点开展对标，倾力打造六枚企业发展“推进器”，助推企业实现“高端、高质、高效”发展，取得明显了效果。今年1－7月份，主要生产经营指标项项超计划、超同比，特别是实现利润1.7亿元，超计划3700万元，创建矿以来最好水平。

安全对标促稳定。通过对标，该矿大力推行安全“闭环”管理，建立起了“预案、落实、考评、奖惩、反馈”的闭环管理模式，实行了安全检查、隐患排查、质量标准化建设、“三基”建设的闭环管理，健全完善了20大项120多小项的安全管理制度，提高了安全管理水平。创新安全管理模式，组织员工集体上、下井，在班中开展“作业环境、安全隐患和个人情绪”三整理，强化手指口述，形成了“两集中、三整理、一确认”管理模式，员工正规操作意识不断提高。今年以来严重违章率同比下降11.5%，实现了安全生产。

管理对标变机制。该矿对标煤矿管理的高端，实施以全面预算管理和内部市场化管理为重点的管理体制改革，制定了《白庄煤矿全面预算管理实施细则》，建立起了预算编制、控制、分析、考核体系，实现了生产经营全方位、全过程的预算管理；制定了《白庄煤矿内部市场化运行办法》，确立18个基层单位为一级市场主体，基层单位内部班组、员工为二级市场主体的两级市场结算模式，成立了两级市场结算中心，形成结算价格1184种，各级结算主体之间初步实现了由单纯的行政关系向经济往来关系的转变，有效推动企业管理的优化升级，由粗放式、经验型管理向精细化、科学化管理逐步转变。科学有效的管理，使上半年吨煤成本得到有效控制，比公司考核指标每吨降低了13.4元。

岗位对标激活力。该矿将三违率、生产效率和超计划幅度作为生产区队主要对标内容，员工、班组之间比谁打破的生产纪录多、比谁解决的技术难题多、比谁出现的三违少，各项纪录不断刷新。采煤一区对标省内先进采煤队，创出了3910综采工作面42组支架安撤7天完成的“采一速度”，上半年杜绝了各类事故，原煤产量超计划19%，并创出了日产原煤建矿以来最高纪录；采煤三区勇于向采一区挑战，创出了矿区薄煤层月产新纪录，比原有纪录超出2万多吨，上半年全区产量超计划达21%；掘进五区大力进行掘进提效对标，创出了8800巷道炮掘月进尺312米，超作业计划124米的优异成绩。富有成效的岗位对标，有力促进了全矿生产任务的完成，1-7月份全矿产煤81万多吨，整体掘进效率由一季度的7.6米/工，二季度提高到8.6米/工。

科技对标上水平。该矿积极推动科技装备上水平，增上了综采综掘机组、单轨吊车运输系统、水仓清挖机，工作效率大大提高；建立了井下语音播报平台，完善了监测监控系统，提高了矿井数字化、智能化水平。引导员工大力开展岗位技术对标，“宋舰轨道运输自动化系统”实现了绞车运行过程的全自动控制，被集团公司确定为推广项目；“江建靖架空线无车自动断电装置”每年可节省车场维护费用近10万元；“侯军可调角式卷板机”使零部件加工合格率达到了98%以上，年节省材料费近20万元。全矿先后涌现出精优操作法和各类科技成果达50余项，其中有8项QC成果获全国煤炭工业优秀成果奖，有15项创新成果获省级优秀成果奖。4月份，山东煤矿安全监察局在该矿召开了鲁中辖区安全科技周现场会。

党建对标聚合力。该矿对标党建绩效管理体系，构建起了以创建学习型党组织为龙头，以党建工作系统化管理为依托，以企业文化建设为载体，以“和谐一体化考核”为抓手的党建工作模式。瞄准全煤企业文化高端，大力推行五精管理，着力打造“三基”过硬“六力”强盛团队，从员工素质到企业管理水平实现了新的提升。矿党委被泰安市委评为“泰山先锋”，继续巩固保持了“山东省先进基层党组织”荣誉称号

第三篇：企业客户信用评估指标体系构建及应用

企业客户信用评估指标体系构建及应用

2004年12月28日，国内一家电巨头突然爆出严重亏损的内幕：应收账款45亿元中，有26亿元无法收回，给业界带来很大震动。[1]据统计，由于我国企业尚未建立科学的信用管理制度，企业赊销后坏账严重、账款拖欠时间长，平均坏账率达到5-10%，而美国企业只有0.25-0.5%，相差10到20倍；国内企业平均账款逾期时间为90多天，而美国企业只有7天；中国企业的无效成本占销售总额的14%，而美国企业只有7%；中国企业的赊销比例为20%，而美国企业则高达90%。[2]这四组数据对比充分暴露了我国企业在信用管理方面存在的差距。我国企业的现状是：一方面，很多企业为避免风险而放弃信用销售，致使市场竞争力大大削弱；另一方面，很多企业片面追求扩大销售，盲目赊销，形成大量逾期应收账款，甚至成为坏账。信用风险已经成为我国企业急需解决的重大问题之一。

一、客户信用评估的基本要素架构

对于任何存在赊销的企业来说，客户信用评估和授信既是信用管理工作的开始，也是信用管理者运用专业能力最多、投入精力最大的工作，是企业的客户信用风险管理的关键环节。其中最关键的是用于评估的指标体系是否科学、合理和全面。鉴于目前国内信用环境的特殊性，国际通行的“5C”评估体系并不完全适用，构建一套符合我国国情的企业客户价值评估指标体系就显得很有必要。

从总体上讲，对客户信用的评估应该涵盖客户核心能力和客户与本企业的合作关系两个方面的内容。其中，客户核心能力要素反映的是客户当前的营运、获利和偿债能力及其未来的发展能力，集中反映客户的近期和远期偿债能力；而客户与本企业的合作关系，则衡量客户与本企业合作关系的好坏，反映客户对本企业的合作态度、依赖性和贡献大小。

核心能力强大的客户，如果与本企业的合作关系不好，比如恶意拖欠，则其信用度应该不高。同样，客户即使与本企业合作关系再好不过，如果其核心能力很弱，比如企业亏损，则其信用度也应该不高。因此，在客户信用评估指标体系中，客户核心能力要素和客户与本企业的合作关系要素二者缺一不可。

具体来说，客户信用评估的要素包括以下基本内容：

1.素质要素。企业素质主要包括企业经营管理素质和人员素质，而人员素质特别是企业主要经营管理者的业务素质、管理素质和品德素质对客户信用的影响尤其重大。

2.财务要素。是对客户信用评估的基础和核心，主要用来评价企业资产的安全性、收益性和流动性。

3.发展要素。是客户持续生存和发展壮大的基础，主要涵盖创新能力和成长性两个方面的内容。

4.关系要素。衡量企业与客户合作关系的好坏，反映客户对本企业的合作态度、依赖性和贡献大小。主要通过客户在与本企业合作过程中的诚信度、忠诚度和客户的贡献率反映出来。

上述要素中，前三者是客户核心能力的范畴，而最后者反映的是客户与本企业的合作关系。

二、客户信用评估指标体系的构建

客户信用指标体系的构建应遵循系统性原则、针对性原则、可比性原则和可操作性原则。系统性原则指的是在基本的要素架构之下，建立子要素系统，并对各个子要素系统进行

完善和充实，从而形成一套完整和清晰的要素系统。

针对性原则指的是企业的客户信用评估指标体系有其特殊性，它不同于常见的金融机构对企业的信用评估指标体系，需要特别关注客户与本企业的关系要素。

可比性原则指的是各个指标要素之间的相对重要性应该是有办法进行衡量的，并且通过衡量，可以进一步确定各个要素之间的相对权重。

可操作性原则指的是简单、方便、实用。

考虑到国内目前的信用环境的现实状况，结合企业营销管理的实际经验，作者拟建立一套切实可行的企业客户信用评估指标体系。根据上述基本的要素架构，将整个体系分为4个层次，第一个层次由核心能力和合作关系两个子系统构成，每个子系统又由若干具体指标构成，形成一个完整的有机整体。其中，财务要素借鉴了金融机构对企业的信用评估内容。

1.素质要素子系统。包括企业经营管理素质和人员素质。其中，企业经营管理素质包括企业所拥有资源的稀缺性、行业特点、企业在行业中所处的地位和企业管理的基础工作、各项管理职能的方法、手段、水平等。人员素质指企业主要经营管理人员、技术人员和其他职工的整体素质。其中企业主要经营管理者的业务素质、管理素质和品德素质对客户信用的影响尤其重大。

2.财务要素子系统。主要从资产、负债、所有者权益三个方面判断客户的信用状况。其中，特别关注客户获取现金的能力和资产变现能力。财务要素又包括营运能力、获利能力、偿债能力和获取现金的能力4个子系统。财务要素子系统是对客户信用状况进行判断的最重要的指标项目。

运营能力指标主要通过应收账款周转率和存货周转率来反映。其中，应收账款周转率=销售收入/平均应收账款；存货周转率=销售成本/平均存货。

获利能力指标主要包括销售毛利率和资产净利率。其中，销售毛利率=(销售收入-销售成本)/销售收入；资产净利率=净利润/平均资产总额。

偿债能力指标主要通过流动比率、资产负债率和现金流动负债比率来体现。其中，流动比率=流动资产/流动负债；资产负债率=负债总额/资产总额；现金流动负债比率=经营性现金净流入/流动负债。

获取现金能力的指标包括销售现金比率和全部资产现金回收率。其中，销售现金比率=经营性现金净流量/销售额；全部资产现金回收率=经营性现金净流量/全部资产。

3.发展要素子系统。主要考察客户的创新能力和成长性。成长性指标反映的是客户历史的进步，而创新能力反映的是客户未来的成长能力，二者综合反映客户过去、现在和将来的动态发展能力和趋势。其中，创新能力包括新产品投产率和新产品利润贡献率，成长性包括销售收入增长率、利润增长率和市场占有率增长率。

4.关系要素子系统。主要通过客户的诚信度、忠诚度和年利润贡献率三个项目来考察。其中，客户的诚信度包括客户的银行信用等级和历史欠款及其偿还情况两个指标。忠诚度主要通过客户的钱包份额、转换成本、品牌认可度和连续交易性4个指标来体现。其中钱包份额指客户购买企业的产品或服务占其所有消费预算的比重。企业占客户钱包份额越大，客户对企业的依赖性就越大，二者关系就更为紧密。

具体指标体系如图所示。

三、客户信用评估指标体系的运用

1.确定各指标的权重。作者主张采取专家评分法来确定各个指标的权重。首先，采取问卷调查和访谈，收集企业的不同地区业务专员的意见；然后，对各个收集到的意见进行综合，结合层次分析法(AHP)确定各个指标的权重。

层次分析法分为3个步骤展开：第一步，构造层次结构模型。把客户信用作为目标层，各级指标体系作为准则层，被评定的各个客户作为方案层构造出如图1所示的层次结构模型。第二步，采用德尔菲法(Delphi)，确定各个指标的重要性。请10位专家按照1-9标度对草拟的指标体系的重要性程度进行赋值，构造出9个合理的两两比较判断矩阵，通过判断矩阵得出各个指标的相对重要性比值。第三步，利用第二步得到的判断矩阵计算各层指标的单排序和总排序权重。

2.确定客户的信用风险系数。采用Delphi法，请专家给客户的各个指标打分，采用5分制，其中5、4、3、2、1分别代表优、良、中、差、劣5个等级。分数乘以该指标的权重即为各个指标的加权分数，客户的所有指标的加权分数之和除以5，即为该客户的信用风险系数。从上述计算方法可以看出：第一，客户的信用风险系数小于1；第二，客户的信用风险系数越大，客户的信用度则越高，即客户的信用风险系数与客户信用度正相关。

3.确定客户的信用政策。信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准和信用额度。在此仅讨论与客户信用风险系数最直接相关的客户信用额度的确定。

通常先确定“全体客户授信总额”，再确定每一客户的信用额度，最后进行调整。首先，根据企业自身的资金实力和销售政策确定企业“全体客户授信总额”。资金实力强的企业，往往销售比例高。企业销售结算政策具体有款到发货、货到付款、送二结

一、实销实结等等，其本身已经大致地给出了企业的销售信用相关的总体原则。

其次，在“全体客户授信总额”基础之上，根据每一个客户的交易额和信用风险系数确定具体客户的信用额度。

公式如下：

客户信用额度C=客户的交易额Q×客户信用风险系数r×全体客户授信总额C总/企业销售总额Q总

第三，进行调整。由于r<1，使得Σ客户信用额度C<全体客户授信总额C总，有必要对C或者Q总或者二者同时进行调整。调整策略取决于企业主要决策者的风险态度。著名诺贝尔经济学奖获得者Arrow把人们对待风险的态度分为三种：“好冒风险”的冒险型、“规避风险”的保守型和“漠视风险”的中性型。在这里，调整策略也相应地分为三种情况：第一种情况，冒险型决策者倾向于采取大胆激进、富有进攻性的决策。在调整时其潜意识里更愿意把全体客户授信总额的额度用完，毫无保留。在操作上则使得Σ客户信用额度C＇(调整后)=客户授信总额C总。可以推出，调整系数δ=客户授信总额C总/Σ户信用额度C(调整前)。很明显，调整系数δ>1。此时，客户信用额度C＇(调整后)=客户信用额度C(调整前)×调整系数δ。换句话说，在这种情况下，由于决策者对风险的偏好，他把客户信用额度的计算值放大了相同的倍数(倍数=调整系数δ)，最终使Σ客户信用额度C＇(调整后)=全体客户授信总额C总，把企业的全体客户授信总额毫无保留地用完了。

第二种情况，保守型决策者倾向于采取保守稳妥的决策。在调整时其潜意识里更愿意减少企业赊销风险。于是，他便缩小企业全体客户授信总额，使得全体客户授信总额C＇总(调整后)=Σ客户信用额度C。

第三种情况，中性型决策者愿意采取中庸的决策。他在同时做出上述两步计算之后，另取一个调整系数β，满足1< β< δ。然后据此对客户信用额度C和全体客户授信总额C总进行相应的调整。

值得一提的是，在确定客户信用额度时，要注意参考行业内的平均信用水平。

四、结论

作者认为，赊销是企业在“赊销成本与风险的增加”和“销售增长”之间的博奕。信用管理的目标是降低欠款持有成本和风险，增加成功的赊销，或者说求得“最低赊销成本与风险”和“最大销售增长”之间的平衡，有效地提高企业在赊销博奕中的胜算几率。构建一套切实可行的客户信用评估指标体系是企业的客户信用管理工作的关键环节。盲目的赊销给企业带来的风险是巨大的，甚至是致命的，一如文章开头提到的家电巨头。希望本文能够对企业扩大销售、控制风险提供一定的参考价值。

第四篇：对标管理资料

来自2009年全国烟草行业企业管理现场会的声音

日期：2009/12/10 10:14:46 作者：付双双 来源：《中国烟草》

2009年，对标——这一广受企业欢迎的三大战略管理方法之—在中国烟草行业开始得到广泛实践。

金秋十月，2009年全国烟草行业企业管理现场会在上海召开，此次会议主要议题便是总结交流今年以来行业工商企业开展对标工作的好做、法、好经验，探讨如何深入开展对标工作，促进企业基础管理上水平。

在烟草行业，各企业发展速度不

一、管理水平参差不齐，对标工作对推动行业发展有何意义?行业前期开展的对标工作有哪些可圈可点之处，又有哪些问题亟待纠正和补充?行业对标工作如何更加扎实地加以推进并力求取得实效?此次会议上，上海烟草(集团)公司及行业其他8家单位的经验介绍引起了与会代表对上述问题的热议。结合参观上海卷烟厂和上海烟草物流中心的体会，与会代表们打开了话匣子——

话题一：何为对标?

对标是一种管理方法，这是与会代表的共识。结合各自单位的对标实践，代表们对这种管理方法则有自己的理解。

贵州中烟工业有限责任公司纪检组长杨东认为，对标，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习方法和管理方法。标杆不仅仅是指标，更是先进的流程设计、管控方法和工作模式等。他说：“国家局下发的对标指标是方向性的引导，目的就是要全面促进企业管理水平在‘比、学、赶、超’的氛围中不断提高。”

云南省局副局长赵全则说：“我们对对标的理解就是四个字——‘比、学、赶、超’。‘比’是对标的起点，‘学’是对标的核心，‘赶’是对标的基本要求，而‘超’是对标的最终目标。”云南省局正是根据这一思路，提出了“对标、立标、达标、校标、创标”五步走的推进方式，首先对标找短板，然后再立标定方向、达标抓落实、校标求提升、创标争一流。

来自云南中烟工业有限责任公司的李海昆对对标有自己的理解，他认为对标是管理方法中的一种，管理没有好坏之分，只有侧重点不同。“人家好的、符合我的，我就拿来用，按照自己的实际情况来进行创新，那是更高的水平。”他说。话题二：行业为何要对标?

结合行业发展实际情况，内蒙古区公司副总经理乌力吉认为，近年来的改革使行业取得厂快速发展，但行业今后面临的任务也更加繁重，尤其需要依靠提升管理水平来促进自身持续健康发展。对标工作的开展，正是结合行业实际，着眼于提升行业管理水平。

山西省公司副总经理王志毅也表示，对标是一项全局性、系统性、长期性的管理工作，对行业提升管理水平，控制成本费用，提高效率效益，增强竞争实力，打造“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草具有深远意义。

山东中烟工业有限责任公司副巡视员李平认为，推行对标管理，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的—项战略决策。

话题三：企业对标有何现实意义?

“无论企业目前处于什么水平，持续改进是永恒的主题。前进的步伐不允许片刻停歇，更不允许安于现状。安于现状不仅现状难以维持，还会导致落后。”

此次现场会上，国家局副局长李克明讲到行业要深化对于对标工作的认识时，引用于《标杆管理》一书前言中的这段话。

来自行业各企业管理岗位的与会代表对此有更深的体会。江苏中烟工业有限责任公司生产制造中心主任简耀的一席话道出了不少与会者的心声，他说：“回顾我们公司过去的发展，效益算不上行业最好，但与自身相比，我们确实是年年有增长。如果不走出去，不和别人相比，很容易产生‘小富即安’的思想，失去发展的压力。通过开展对标活动，我们才发现自身的差距，尤其是在基础管理方面，行业内外很多先进企业有值得我们学习的经验。”

与会代表对此深有体会，他们认为，如果没有标杆，企业就会像一只“井底之蛙”，只能坐井观天、固步自封，无法得到更好发展。

具体谈到对标管理对企业发展的现实意义，红塔集团副总裁张国良结合企业前期的对标实践谈了自己的体会。他认为，通过开展对标管理，首先可以向企业内部传递竞争与发展的压力，通过对标指标的分析对比，可以发现自身差距，增强企业和员工的危机意识；其次，对标管理是向一流企业学习的实践，可以推动学习型组织的建立；再次，通过对标管理，可以学习先进的管理思路、管理经验和管理模式，开阔视野，打破固有的思维局限；最后，通过建立对标管理体系，能够以企业战略目标为导向，统筹规划企业的各项管理改进工作。

话题四：对标怎么对?

2009年，对标管理在行业开展得如火如荼，烟草行业各企业对标对什么?怎么对?与会代表们对此仁者见仁、智者见智。

对标是一种管理方法，湖南省公司副总经理程晓邵认为，要将对标工作与全面质量管理体系建设紧密结合，夯实管理基础。他说：“我们认为，贯标是打造行业和企业基础管理平台，目的是提高管理水平；对标是实行绩效标杆管理，目的是提升绩效水平，两者共同目的是强基础、求提升。”

在前期的对标工作中，山东中烟最具亮点的经验之一就是将对标与创优工作紧密结合。李平认为，对标及创优工作的提出，说明国家局已敏锐地认识到加强基础管理的重要性和必要性。对标工作是卷烟工业企业寻找差距，推进管理工作持续改进的有效手段，而创建活动则为卷烟工业企业尤其是卷烟生产厂的发展明确了方向和具体目标要求，两者最终都是为了夯实管理基础，推动行业持续健康发展。他表示，山东中烟将继续抓好对标工作，促进企业管理再上新水平。江苏中烟在对标工作第一阶段，提出了“剔除不可比因素，公司整体和各卷烟厂纵向比要超过历史最好水平，横向比要超过全国平均水平，内部三家卷烟厂要力争保持最好水严”的对标工作阶段性目标，并结合实际情况，将国家局对标指标进行了再分解。结合企业对标工作的实践，简耀说：“我们应用的每一个管理方法，都会得到职工们的支持。但是，职工们有时会提出，他们最想知道的就是到底需要他们做什么。也就是说，我们摘质量管理体系建设也好、搞职业健康体系建设也好，都要落实到具体的工作中。因此，我认为对标管理，要融入到整个企业的管理工作中，要完善各专业岗位作业标准，让职工明白到底要怎么做。”话题五：标杆可否“一刀切”?

行业各企业发展水平不平衡，因此各企业树立的标杆也不能搞“一刀切”。在此次参会的代表中，中国烟草发展实业中心企业管理部副主任张强对此深有感触。中烟实业下属8个企业，14家卷烟厂，其中百年老厂就有3家，各企业人口多、底子薄自然不在话下。张强认为，在目前的情况下，靠增加计划来实现企业增加积累的目的很难。要跟上行业发展的步伐，必须要通过加强管理来赢得企

业的发展。“通过加强管理发展起来的企业，才能够经得起风浪。”张强说，“标杆管理就是倡导不甘落后、追求卓越、持续改进。我们要在认清自己发展水平的基础上，努力学习先进，把先进经验拿来进行本地化改造，以对标为抓手，努力提升企业管理水平。”

尺有所短，寸有所长。发展快、效益好的企业，也有自己的短板，需要向其他企业学习。同样发展速度相对较慢的企业，也必定有自己的长处。与会代表们认为，总结前期的对标工作，有几种倾向必须要引起重视：有人认为对标指标不具合理性，可比性不强，失去了积极性；有人认为自身差距太大，失去了自信心；也有人下决心要快速追赶，盲目对指标，造成了数据的不科学。克服这几种倾向，充满信心、脚踏实地地开展对标工作，才能为企业迎来新的发展局面。话题六：上海经验学什么?

简耀认为，上海烟草的管理工作能达到今天的水平，并非一朝一夕之功。从过去的方针目标管理开始，上海烟草就在不断地学习国内外先进企业的经验，这种持续改进、孜孜以求的精神，正是行业对标工作能够取得实效的关键所在。湖南中烟工业有限责任公司综合计划部部长涂清明则感慨：“在上海卷烟厂的参观，使我深刻感受到了上海烟草管理工作的扎实程度。六西格玛等精细化管理手段已经渗透到了企业生产经营的各个环节。对我们来说，上海烟草就是一个很好的标杆，让我们学有榜样、赶有目标。”

深圳市局副局长顾永光对前期的对标工作进行了剖析，据他介绍，深圳市局的对标工作开展得还不够平衡，各个分公司每个月公布十项经营指标情况，有些对标数据存在脱节的现象，有时数据会出现前后矛盾。他说：“此次企业管理现场会非常必要和及时，在会上听取了上海烟草(集团)公司的对标工作经验介绍之后，对我很有启发，对我们深圳市局(公司)下一步的对标工作有很好的借鉴意义。”

在上海卷烟厂参观期间，代表们和厂领导进行了充分的交流。他们更加感受到，企业管理水平是长期养成的，而不是靠突击。上海烟草一直保持向国际先进学习的心态，精细化的管理方式已经形成了一种企业文化。与会代表认为，上海烟草(集团)公司扎实的管理工作就像是行业的—个标杆，各企业总能从这里学到很多先进的管理理念，如果行业各企业都像上海烟草一样，数十年如一日，孜孜以求地对比国际先进水平，持之以恒地提升企业管理水平，中国烟草企业的管理水平将有很大程度的提升，行业的发展也将更加健康，更加充满活力。话题七：对标如何深度推进?

今年5月，国家局局长姜成康在上海烟草考察调研时指出，对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。与会代表们认为，此次企业管理现场会，大家互相交流对标工作的经验，对于推动下一步对标工作，从而提升行业整体管理再上新水平有重要意义。

对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。湖北中烟工业有限责任公司副总经理吴俊认为，推行对标管理，持续改进是关键。持续改进是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。“在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，对于未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。”他说。在今后的具体工作方面，湖北中烟将按照国家局要求，将贯标、创优等工作结合起来，重点是将已开展的对标工作，纳入企业的目标管理工作之中，与公司绩效考评工作结合起来，长期持续地开展下去，务求取得实效。

目前，国家局已经制定了对标指标和标准，具有很强的针对性。与会代表认为，这些指标的设置和考核都是建立在严格规范的基础之上，不能为了粉饰指标而弄虚作假。否则，治好了“聋子”变成了“哑巴”，得不偿失。

对于如何深度推进对标工作，与会代表们认为，下一步的重点是将对标、贯标、创优工作紧密结合，在完善对标体系、培养对标文化上下功夫，使对标工作能够落地生根，推进行业整体管理水平的提升。在对标的关键问题上，如怎样降低成本费用等问题，更要不断创新，设置科学、准确的指标体系，推行有效、可行的对标方法，为实现行业今年年初提出的“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务而努力，为行业的持续健康发展打基础。

第五篇：对标管理资料

摘要：全球化进程的加快，动态经济环境复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业获取持续竞争优势的工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？

企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。标杆管理是全球化背景下企业快速自我成长的最好的管理工具之一，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。

企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。

关键词：全球化 人力资源 人力资本 标杆管理

0、导言

技术革命将进一步推动经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。

舒尔茨的人力资本理论认为，传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。

“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。

经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。

全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。

全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？

全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。

一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。

随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。

标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。

鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。

企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。

人力资源是企业业务单元的战略合作伙们。高绩效人力资源的战略目标就是要建立一支高绩效的人才队伍，推动企业持续发展，企业的人力资本是企业构建高绩效人才队伍的核心。

企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。

1、企业人力资本标杆管理SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。企业人力资本标杆管理SWOT分析如表1所示。

2、人力资本管理的主要内容

人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。

3、企业文化是企业中人力资本标杆管理的最高标杆

企业文化是企业的灵魂，是企业的精神之本、创新之源。

没有灵魂的企业是没有方向、没有活力的企业；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

世界上任何一个仅仅由组织体系组成的企业，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素而终结。要想使企业拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。

它虽是无形的，但它是无限的。它超越时间和地域的概念，它超越个人、团体和国家的概念。

远大文化体系，将使我们每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。远大文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统一体。

远大文化体系将建立在自然法则基础之上，将揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营观念

——《远大宣言》

一个人对组织没有归属感的时候，其行为只会对自己负责；当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源的高产出。

“我们的血液里流淌的是番茄酱”——《环球企业家》在上海正大广场对麦当劳员工的采访语录。

“无论你进IBM是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。

企业文化是企业共同的价值观和行为规范的总和；企业文化是企业至高无上的标杆，是判断与检验员工行为的最高准则。

企业文化的推动者，应当把企业文化建设作为企业日常工作之一，并长期持久地宣传、贯彻，而企业人力资本管理如果离开了企业的文化建设，便成了无源之水。

人力资本对企业文化的影响主要有：

（一）强调协作和团队精神。企业管理目标的实现，不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。企业致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。

（二）强调个人之间的能力差异很大。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？ 这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。

（三）强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。

（四）强调个人之间收益差距很大。亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。即便是这个5～6倍。人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。

4、企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向

谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品――可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各个角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服――15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般席卷了各个城市的大街小巷。

IBM为中国人力资本管理转型提供了三个可资借鉴的战略参考：

—— 提升人才团队的适应性和敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标；

—— 建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业发展的双引擎；

—— 提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。

随着国内、国际市场竞争环境的日益激烈和复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对财富创造主体——人进行创造性思考。IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”

相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，近57%的中国企业人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持。

企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。

企业人力资源战略如同一座灯塔，指引着企业各项人力资源工作的方向。

战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。战略的失误必将导致执行力结果的失误。

不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业员工息息相关。

没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船 —— 前途未卜，命运未知！一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

基于人力资源的战略来思考企业的人力资本管理问题：

—— 企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？

—— 如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？

—— 如何制定人力资本的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？

—— 如何根据企业人力资本的实际，调整企业的整体战略？

5、企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。

内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力，形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯，使企业形成一个整体，达到1+1>2的管理效果。

从人力资源的角度，如何使员工行为习惯达到一致呢？

制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。

所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度，使员工行为有据可依，小到工装衣着，大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操作依据。

企业无论大小，均会有自己的考勤制度、请假制度，所不同的是一般企业的薪酬福利只有廖廖几页而已，而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。

麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序和规章制度。例如要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得锃亮。女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿公司制服。食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。《快餐快谈》的作者Robin Leander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。

“远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字，及应用表格 669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。”

——《商界》

流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确，以便于上下环节的沟通与衔接。流程化是企业员工工作高效率的基础。人力资源实践表明：员工低效率主要原因是员工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相对于低效率仅仅只是次要原因。

图表化可以让员工间的沟通简单明了。

一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致，是企业员工行动确保一致的行为标杆。

6、企业人力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。

“十年树木、百年树人”，面对日益激烈的市场竞争，人力资本的内部培育显然有些太慢。引进外部人才成了许多企业的首选。

人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。只有招聘到合适的人力资源，才可能尽快使其转化为人力资本，才可能为企业创造价值，并且实现自我的价值。

胜任素质是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”胜任素质最突出的特点在于它关注的不是一般的知识、技能和能力，而是那些能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来的知识、技能和能力。

企业在人力资本选择的过程中，应该对深层的胜任素质加以关注，因为它们是在短期内无法培训和开发出来，但又对绩效有重要影响的因素。

IBM的郭士纳可以让大象起舞，全球第一CEO韦尔奇可以让GE起死回生。

基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话：在两三百年前，大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。然而在21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代“。在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，主要是因为他们拥有史蒂夫。乔布斯、比尔。盖茨这样的天才级人物。为了提高产品质量，三星可谓不遗余力，经过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法，例如客户满意度管理中心（CSMC），六西格玛、戴明环（PDCA），质量功能发展、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。

三星先后请来了高登。布鲁斯和詹姆士。美和两位国际顶尖设计师，以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆。哈迪（IBM公司经久不衰的Think Pad系列笔记本电脑就是出自汤姆。哈迪的手笔）。经过不懈的努力，三星产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。连续5年成为美国工业设计协会工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards）（全球工业设计领域最重要的奖项之一）获奖最多的公司。

引进企业高端人力资本，还会带来另一个重要的好处——让企业的人力资本标标实时移动！—— 即，形成鲶鱼效应。

鲶鱼激发了沙丁鱼的活力，反而减少了沙丁鱼的死亡。在捕捞的沙丁鱼中放入几条鲶鱼，结果沙丁鱼却很少死亡了。这是因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在同一个槽子里，鲶鱼不断追逐沙丁鱼，为了生存，沙丁鱼拼命游动，激发了其内在的活力，从而存活下来。这种现象被称作鲶鱼效应。

引进外部人才，可以打破现有人才结构的平衡，提升企业现有的人力资本标杆的水平，使企业现有人力资本标杆实时的移动，确保企业人力资本与企业实时需求保持同步与一致。

是优秀的员工创造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。对于人才，微软重的是潜质，“天赋中心论”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微软的人才招聘就有七大法宝，如表2所示。

微软公司追寻天才之路。

微软的招聘可谓百里挑一，优中选优。微软公司每年会收到几十万份简历，能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的9%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。

7、内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆

赛马重于相马。

企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。当企业发展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。

美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。

延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。

“TOTAL”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。一方面注重引进年轻，具有发展潜力的优秀人才，作为新鲜血液来充实各级队伍，另一方面着力于培养和发展内部人才。定期挑选出有潜力的员工，进行为期18个月的培训，而参加培训的员工90%以上都可以通过所有培训的考核。这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。

8、寻找企业内的专家，建立企业的能人标杆

戴尔“特种部队”由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪。格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。

企业需要能人。能人是企业的人力资本的精英，找到了能人，便找了企业发展的突破口！

能人是企业的核心，也是员工的标杆，是员工业务能力与综合发展的标杆！

9、实施精英培训，强者更强！使企业的人力资本标杆提升。

让优秀员工成为一般员工的老师。让优秀员工成为一般员工的标杆。

通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。

在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。

1993年摩托罗拉组建了大学。公司规定，所有员工不论职位高低，无一例外每年必须接受不少于5个工作日的培训。这所大学每年提供170多门课程，完全满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开公司的人，如能在90天内归来，以前的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。

可口可乐曾说：可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。

阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的事情，将干的好好的高级干部统统派出国去学习。笔者认为，这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的事情。在马云看来，他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人，而是希望把他们培养成阿里巴巴或者其他公司未来的商业领袖。

企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。

培训已成为吉利集团提供给员工的一项福利，2007年是吉利的“全员培训年”，8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中，学知识、学技术，各取所需，全面提高员工的整体素质。吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训，重视开发和利用人力资本。他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径，也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。

人力资本标杆是个动态的概念。今日的标杆，也许明日就将不再！培训是企业保证人力资本持续增值的最有效的途径。

要爱护企业内的人力资本标杆，给予标杆员工以足够的资源，让其再提升，比如学习。

企业应针对标杆员工的个人特点，量身定做培训方案，为其订制个人发展计划，实施标杆员工培训的精品工程。

10、实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。

尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。

基于人力资本理念的薪酬体系应包括：

（1）用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。

（2）以能力为基础的薪酬，其核心从工作转向人。

（3）在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。

（4）扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。

（5）强调认可和奖励个人成就或绩效。

上述要点反映了薪酬策略中重要的变革，即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。

与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。

长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。

企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。

11、建立人力资本的激励机制与约束机制。

资料一：1999年1月20日，褚时健被判处无期徒刑。褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间，使该厂的利税总额达到800亿元，并创造“红塔山”品牌，价值352亿元。与此形成鲜明对比的是，褚时健的全

西方经济学家认为，企业家是使土地，劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。企业家的创新精神和冒险精神，不但造就了企业的利润和发展，也优化了社会资源。

12、打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。

团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。

团队具有的特性：

-团队成员有强烈的归属感；

-团队成员相互协作；

-团队成员对团队工作全身心投入。

三个方面可以初步促进企业人力资本团队的形成：

（1）实施公司产权的分散配置，公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带，可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态，提高人力资本团队的质量。

（2）与外部管理公司合作，引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源，可以弥补企业内部经营管理人才的不足，强化经营者团队。

（3）在不改变产权性质情况下，资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业，或无经营能力的私有企业，可以通过特许经营、资产委托管理等方式，改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。

比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”

高执行力团队是企业团队的精英，是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队，不可能创造企业的高绩效，没有企业的高绩效，企业无法获得长足的发展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。

提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”

任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

建设一支有凝聚力的高执行力团队，是现代企业面对全球化竞争的基本条件。

13、实现组织的高绩效，达成企业人力资本标杆管理终极目标。

利润是企业存在的唯一理由。没有绩效，没有生存！

人力资本管理准则就是绩效至上的业绩文化！

标杆管理的最终目的便是达到或实现企业的高绩效！

寻找业绩标杆是绩效考核的前提。没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。

绩效管理是一个评估、激励、调整的过程，绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进。

14、留住人才，巩固企业人力资本标杆管理的成果。

人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。

人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱，毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员工，比如美孚靠“职业适应”留人；爱德曼靠“职业培训”留人；惠普靠“硬件”和“软件”留人；哈尼根靠“特殊任务”留人，将流动率控制在一定的范围之内。

前不久，根据IBM公司公布的《2005全球人力资源研究报告》显示：如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。一方面，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争；另一方面，新一代的人力资本管理创新在亚太地区发展缓慢。

对于蓬勃发展的中国经济而言，顶级人才流失是人力资本管理所面临的重大挑战。根据教育部的统计数据，在1978年至2003年期间，共有70万名中国学生在海外学习，其中仅有24.7%回国工作。

除了始于学术界的人才流失之外，中国今天还面临着世界各地对中国顶级工程人才和管理人才的争夺，这也是全球化浪潮的具体体现。最近，人力资本咨询顾问公司Hudson对2000家大中型企业展开调查，结果发现，66%的中国公司计划在第三季度增加人员，但是85%的中国公司在寻找所需人才时遇到困难，63%的中国公司最近提供的工作职位未被应聘者接受。而中国季度GDP增长连续超过8%的快速发展环境更加重了人才短缺问题。

事实上，企业的持续发展在很大程度上取决于能否获得、培养和留住高质量的人才。尤其是在资讯发达的民航、电信等高增值服务行业，产品和服务可以快速拷贝，但高素质人才的寻找和培养却是一个相对漫长的过程。有鉴于此，企业CEO不应只把人力资本管理看作一种基本管理职能，而要认识到它对企业发展具有更高的战略意义。

吸引留住优秀人才，帮助员工进一步生涯规划，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。

15、实施信息化，让企业的人力资本标杆管理插上翅膀。

建立人力资本数据库，通过人力资本数据管理提供决策所要的数据和信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力；从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力；从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员；在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手；将“员工使用率”引入绩效考核指标等，可以大大提高HR人员的战略洞察力。

利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高绩效、高素质、高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。

16、未来的设想（全球化与标杆管理）

标杆管理只有起点，没有终点。企业要形成并获取绝对竞争优势，应不断地进行自我分析、标杆借鉴、创新提高、自我分析，如此循环往复，企业就会始终站在一个新的、高的起点上前行。

实施企业人力资本的标杆管理就是在企业内部达成最大高度的一致，形成最大限度的合力，汇成最大力量，这种力量是企业实现可持续发展、应对经济全球化挑战的基石