改变企业机制,立足长远发展

第一篇：改变企业机制,立足长远发展

改变企业机制，立足长远发展

[摘要]本文全面地阐述了方圆监理公司股份制改造的特点:在股权设置上突出与单位剥离的员工优先持股，将公司命运与剥离者利益直接挂钩；领导无特殊“优惠”，与员工股权等同，坚定了股民对公司发展前途的信心；规定调出、亡故、年满66岁的职工退出股金，留给公司发展急需的人才用；改制不减员，通过“按贡献取酬”制度激励员工多作贡献；通过“培训学习”提高弱势群体的工作能力和水平；按股份制原则建立管理模式，制定出人事、财务、工资等严密的规章制度，实现用制度规范所有人行为现代化企业管理制度。

[关键词]股份制改造、监理机制

北京方圆工程建设监理公司隶属于北京市建筑工程研究院，是1992年注册成立的全民所有制事业单位，是研究院八个研究所之一，院内编制为监理与检测加固研究所。经过几年的发展到1998年底已经具备了一定规模。但是随着企业规模的扩大，旧体制下“国家主人”的习惯思维方式对于进一步的发展造成了一定的影响。首先是用人机制问题，到1998年方圆监理公司形成了所谓“三种人”，第一种人是在研究院事业单位编制内的人员，第二种人是几年之中陆续与方圆签订较长期合同的基本队伍成员，第三种人是以退休人员为主的临时聘用人员。用人机制不灵活，造成迫切需要的人才招不进或即使招入也留不住，同时不胜任工作的人却请不走，造成了第一种人必须重用，第二种人次之，轻易不用第三种人的局面。其次，分配制度不够公正。由于来源和经历不同的“三种人”在待遇和分配方面事实上执行着不同的标准，未体现多劳多得的原则，并且由于外聘高工不能高过院内高工，外聘同水平人员不能超过院内人员的旧思路作怪，大大限制了职工积极性的充分发挥。此外，日常行政管理上的习惯作法等等也对公司的进一步发展造成了一定的影响。出于对以上因素的考虑，方圆监理公司主动提出了对公司进行股份制改造的要求。方圆监理公司的改制是在充分发扬民主的的基础上在平稳中完成的。两年多来的实践证明，方圆监理公司的改制是成功的，这种成功不只体现在短期效益的增长上，更主要的是公司步入了可持续发展和良性循环的轨道，为长远发展打下了坚实的基础。

１ 充分发扬民主，合理设置股本结构

方圆监理公司改制是早在党的十五大召开之后就开始酝酿的，最初曾提出了包括部分改制在内的几种设想，由于人的思想认识水平的限制和其它一些因素的制约，当时未能付诸实施。1998年10月，我公司（监理所）向上级主管单位 北京市建工研究院和北京建工集团公司递交了改制申请。由于研究院当时也面临着自身定位和由事业向企业转制的问题，正准备以下属一个所为试点进行偿试，由于监理所对外为独立法人单位，业务单一，且无大的固定资产负担，搞起来牵动相对较小，院党政联席会经过认真研究批准了我们的方案。并在改制的过程中给了我们相当大的支持。同时，我们的改制方案也得到了集团公司领导特别是局改制办公室领导的支持和指导，为我们顺利完成改制提供了很大帮助。

我公司的改制充分发扬民主，先后六次召开专门讨论会，大家在充分讨论的基础上，确定了合理的股本结构。我们将是否从国有体制下剥离作为入股多少的一个限制条件，监理所职工从研究院剥离者其入股份额上限是保留院籍者的10倍。剥离者将放弃原来在研究院所拥有的工资、医疗、退休金等一切待遇和行政级别，每位职工均根据自己的年龄状况、自身条件、家族负担和自身承受能力等做出了自己的选择。在此过程中，作为发起人的现任总经理和一般工作人员在入股权上的选择是完全等同的，领导干部不给自己任何“优惠”，使职工看到由领导发起的改革完全是出于公心，目的纯正，没有私心杂念。这大大坚定了全体职工的信心。

对于以咨询服务为主业的监理单位，如果股权过于分散，比如每个职工人均各占1%或采取股东持股会的形式，不利于从根上改变过去大锅饭的传统思维模式，不利于调动职工的积极性；反之如果股权过于集中，比如总经理占的到总股本30%，或全公司只有几个股东，则会由于自然人大股东的变动或大股东对公司经营的意见不一致而对公司长远发展造成损害。本公司现有自然人股东33名，共占总股本的65%，大股东12名，各占总股本的3.4%。另外股东会议事规则规定，超过20%股份分额的股东签字才有股东大会提案权，这一点保证了公司经营者将主要精力全部用于经营，把内耗降至最低。

２ 改制是机制的变革，减员不是目的监理单位最大的财富是人，是最适合从事监理工作的人，同时最大的负担也是人，是基本不适合监理工作，能力不强的那部分人。如果改制不考虑历史遗留问题，片面强调通过“减员”来达到“增效”的目的，那么方圆公司显然应该将现有股东数削减一半，再从社会上招聘急需要的人才。但这显然不利于稳定。我们充分分析了当时的人员结构构成，提出了“按贡献取酬”和“全员定期学习提高”两项制度。通过全员定期学习，使能力不强的人得以提高，能力强的人更上一层楼，同时将每个人的优势结合起来，发挥出集体运作的优势，使监理工作水平明显提高；通过改变“按劳取酬”，而“劳”只片面地理解为“出勤”的错误认识，代之以“按贡献取酬”使大多数人的实际收入不降低，个别能力较差的技术含量低、可替代性强的岗位人员的收入降低不多，能力强贡献大的人收入逐步提高，从而造成人人争先恐后为企业发展献计献策，人人争做实际工作人人争着为公司做贡献的良好工作氛围。

改制过程中有五名职工因为自身原因没有与母体剥离，我们没有把他们推给研究院，两年多来一直受聘于本公司；在此期间另有两名研究院的分流人员受聘到本公司工作，另外本公司还临时安置了建工集团内部由于各种原因待岗的职工10余人，其它国有企业待岗下岗职工30余人。改制要实现的目标之一是理顺产权关系，将不该由国家包办的事放回企业，减轻国有资产的长期负担，使国有资产逐步退出竞争性行业。对此我们在改制中给予了充分的理解，本公司改制过程中从母体剥离者全部办理了自动放弃原国有单位的级别、工资、福利待遇等手续，其中年龄最大的当时年满51岁，工龄30年。两年多来随着企业实力的不断壮大，剥离者无一人感到后悔，反而是未剥离的人表示出了后悔之意，这从一个侧面反映出我们的改制是成功的。

3改变法人治理结构和用人机制，保持良性循环

公司改制过程中，坚持按法律程序办事，改制中每走一步，都经过了上级主管部门的批准和全体股东的同意，对于最为敏感的劳动合同变更这一关键环节，我们除让职工本人亲笔签字外，还要求职工庄严地按下了自己的指纹，公司章程经过了全体股东逐条严格的审定。由于改制后公司的规章制度及重大事项须经董事会或股东会讨论，变过去的人管人为现在的用制度来规范所有人的行为，经理处于执行规定的位置。由于初步建立了现代化企业制度的管理模式，制定了人事管理制度、财务管理制度、工资分配原则等较严密的规章制度，使公司管理纳入了规范化的轨道。公司设七人组成的董事会和两名监事，重大事宜必须集体决策，避免了个人意气用事，避免了乱投资、乱担保、乱挪款等个人长官意志的行为。监理公司再大，终究属于咨询服务类的小公司，其抗风险能力有限，无法承受重大失误造成的损失。集体决策有利于规避风险。

改制改变了过去懒人无约束，能人请不来的被动局面。公司章程规定：股东入股后不得退股，不提私自转让。当遇股东调转、辞退、亡故或由于其它原因不能继续从事公司工作，或年满６６周岁者，应退出其所持有的股份。退出的股份由股东大会决定卖给公司急需的人才。由于有此规定，确保了公司能够不断地进行“血液”更新循环，有利于公司发展。公司已初定录用应届（2002年）毕业研究生6名，届时公司将这6人作为人才重点培养和使用，并各给予1%的“期权”。公司计划用三年左右的时间，使公司中层以上领导中的50%以上具备研究生以上学历，从而进一

步提高人员素质，并以此促进工作水平的进一步提高。

４ 重经济效益，更重长远发展

改制所取得的成果是不能单单以个人收入水平提高的程度来衡量的，而应用综合实力的提高来衡量综合实力的增加较短期的效益重要。改制两年来，我公司整体实力和声誉明显提高，今年６月我公司成功完成了等比例增资，把原注册资金按股东所持比例增加至200万元，其中研究院法人股也按原持有比例增资，方圆监理公司两年来上交研究院的固定资产使用租赁费加上两年中的法人股分红远远超过了本次增资研究院需要投入的资金，保证了国有资产的保值增值。

改制后从经理到职工，不再追求吃光分净和眼前利益，而是以增强企业实力、树立企业形象、扩大市场份额、多渠道开发创收途径为考虑问题的出发点，改制的效果不应用短时期内单一的货币收入来衡量。而应以是否给股东以长期稳定的回报为标准来衡量。公司改制两年以来，在册职工人数增加了３０％，同比所承担的监理任务和年收益提高４０％。两年中有七项工程获得市级以上优质工程奖，相当于过去7年获奖数的总和，公司声誉明显提高，公司步入良性发展的轨道。2001年12月，公司出资80%正式注册北京方圆项目管理有限公司，争取突破目前在业内已形成的对监理工作的片面理解和认识，提高智力工作含量，招展工作范围，强化工作深度，与国际接轨，打造民族咨询业的品牌，迎接入世所带来的机遇和挑战。

改制是过程而不是目的，如果说改制迈出了建立现代化企业的第一步，那么接下来还有许多路要走，我们自信有能力一步一个脚印走下去，迎接更加光明的未来。

第二篇：企业文化利于企业长远发展

良好的企业文化利于企业的长远发展 随着经济全球化的发展，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，新形势下企业文化的运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为企业管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。构建企业文化成为了当前的热门话题，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能，能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。优秀的企业文化向大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。

企业是一个社会经济系统。企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，企业的诞生就必须背负着社会给予的责任与义务，然而文化对企业经营活动具有至关重要的。企业文化旨在培育员工的共同的价值观和行为准则，因而企业文化在企业竞争与发展过程中具有调动员工积极性的激励功能，具有引导和规范员工行为的约束功能，具有指明共同努力方向的目标导向功能。以及促进全体员工为了企业目标的实现而团结奋斗的凝聚力功能。

企业在面向社会时，对社会表露出来的便是自己的文化，而这个文化便是代表这个企业的符号与标志。企业文化建设是构建和谐企业的重要基础，也是企业可持续发展的支柱力量，更是面向社会宣扬自己的最有利也是最好的一张名片。培养公司员工“爱岗敬业”的职业道德和“态度决定高度、理念造就差别”思维方式，并全面融入到企业文化建设活动之中，全方位拓展企业文化理念，使企业理念展示在环境中，渗透在制度里，体现和融入在全体员工的思想行为上，使企业文化在公司科学管理过程中起到潜移默化的促进作用。不断转变员工的思想观念，强化文明行为的养成，有利于提高员工队伍的思想道德素质，也使企业员工之间关系行为更为融和与顺畅。

对任何一个企业来说企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想枢纽”，在企业经营活动中具有不可替代的核心作用，企业文化在企业的长远发展中的具体作用主要表现在以下几个方面。

(1)企业文化具有企业灵魂的导向作用。企业倡导的价值理念，而且要求全体员工在整个经营活动中加以实践奉行的价值理念，是企业文化的灵魂。没有灵魂的人是行尸走肉，没有灵魂的企业也是没有方向没有活力的乌合之众。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业生产经营，让灵魂发出“无声’’的命令，发出心灵的呼唤，指导企业和员工做什么，怎样做，发挥无形的导向作用。

(2)企业文化具有实现企业振兴的激励作用。一位心理学家这样描写激励的作用：人在无激励状态下只能发挥自身能力的1％一3 0％；在物质激励下能发挥自身能力的5 0％一8 0％；在得到适当精神激励下能够将自己的能力发挥到8 0％一100％，物质激励到一定程度，就会出现边际递减现象，而精神的激励则更持久、更强大。企业文化作为一种思想意识，和社会道德一样，是人的价值理念，能形成一种良好的精神激励。

(3)企业文化具有团队精神建设的凝聚作用。当代企业家都希望把自己的企业建设成一个协调一致，上下同心的团队，在实践中单靠物质刺激和管理制度很难做到，而文化则是具有较强的凝聚力，是一种“强力黏合剂”，它可以把企业各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，从而产生一种凝聚力。企业文化要求把个人目标同化成企业目标，把建立共享的价值理念当成与战略发展与制度管理同样重大的任务。企业一方面要坚持对员工的理想追求进行引导，使整个企业形成一个由具有共同价值理念凝聚起来的组织；一方面这些价值理念会发育成长为一种文化习惯，形成一种强制性的文化氛围，起到规范作用。这种“强制性”的规范作用，会大大加强企业内部的凝聚力。

(4)企业文化具有行为规范内在的约束作用。企业运营过程中，必须通过严格的管理制度对所有员工行一为进行规范，这种强制性的硬约束也是“外在约束”。实质上，人的行为受思想支配，思想是人的内在约束，因而对于人在企业的运行过程中的规范，除了严格的规章制度这种“硬约束”，还需要一种思想的“软约束”，也就是内在的约束。这种内在的约束就需要通过企业文化来实现。企业文化作为一种无形的、非强制性的约束力量，它能弥补企业的规章制度的不足。这种“软约束’’即内在约束，就是员工在认同企业价值理念的前提下内在约束自己的行为，是一种自我约束，有了这种内在的自我约束，才有利于排除企业制度管理上的潜在障碍。

(5)企业文化具有企业创新能力的推动作用。企业文化的力量，应当不断激励人们的(“心智模式”，把潜在的智慧开发出来，产生一种推动力一一创新的推动力。企业创新，包括技术创新、管理创新、机制创新、经营创新，是企业生存和发展的必由之路。卓越的企业文化，就在于能够激励员工的创新精神，而且这种创新，不是一次、两次创新，而是持续不断的创新；不是企业家、专家和少数人创新，而是全员创新，这样，企业才能有长胜不衰的活力。企业文化的创新必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，又会持续推动企业制度的创新和经营战略的创新，成为实现企业制度与企业经营战略重要思想的保障，成为全面创新的思想理念基础，成为企业活力的不竭源泉。

(6)企业文化具有企业形象美化的辐射作用。企业形象包括厂容厂貌、员工服饰、司名司徽、广告口号、产品品牌等，也是企业文化塑造的组成部分，通常说，“内强素质，外树形象’’就是指企业内在精神素质与外部形象美化是相辅相成的。因此，企业文化要通过塑造企业产品形象、企业员工形象、企业家形象、企业环境形象来确定自己的美好形象，进而在社会上产生一种辐射作用，形成一种形象感染力，扩大企业的知名度，提高企业的美誉度推动企业健康快速发展。

纵观企业的发展历程，企业的生存和持续竞争的源泉就在于核心能力，而核心能力在不同的行业有着不同的具体表现，但有一点是相同的，即归根到底都由人来创造，更准确的说是由企业的核心员工创造的，而塑造核心员工的凝聚力、创造力则要靠企业文化。因此，企业文化建设必须立足于尊重人，解放人，开发人的潜力，树立“以人为本’’的思想，并贯穿于企业的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等各个方面，贯穿于企业文化建设的始终。只有这样，才能使企业文化真正具有凝聚力、号召力和向心力，并最终有利于提高企业的核心竞争力，有利于企业的长远发展。

第三篇：论企业的长远发展

论企业的长远发展

——公司成立二十周年庆典

迈出象牙塔的大门，我步入了中国电波所。在这片沃土上，开始了我的人生旅途。古人说：“天行健，君子当自强不息，展望未来，豪情壮志。”作为一名刚从学校毕业不久的大学生，我应该是踌躇满志的。然而，面对这熟悉而又陌生的环境，从未实践过的工作，为人处事的生涩令我倍感忧心，无所适从。但是同事们积极向上的工作和生活作风影响了我，让我认识到：

现代社会发展，对人际交流与合作的要求大大提高，人们的生产和工作方式将趋向集团化，而不再是分散的方式。个人不可能孤立地工作，而是要与人交流与合作。从发展的观念看，没有形成团队协作，不可能获得成功。企业员工相互沟通、交流和合作已成为一种必然。团队中的每个成员都必须精诚团结，善于合作，只有这样才能搞好工作，发展事业。如果没有团队精神，不善于与人合作，到头来只能是走更多的弯路，影响事业的发展。

当今社会是一个竞争的社会，各个方面都充满了竞争，人才竞争、物力竞争、资本竞争、信息竞争等等。但最重要的就是人才竞争，人才是企业发展的核心。但是，拥有众多高新人才的企业不一定就会发展。只有人才管理合理化了，人才之间相互团结了才有可能形成核心竞争力，才有可能产生效益。

在这样一个社会里，要想延长企业的寿命，企业必须要有自己的灵魂——企业文化。企业文化是凝聚人心、增强企业竞争力的无形资产和力量，是企业生存和发展的原动力。对外，它是企业的一面旗帜；对内，它是一种向心力。企业文化其实质也是企业对员工素质的培养和提高，因为人才是企业的核心战略资源，注重企业文化建设和人本管理是企业走向成功的一条重要途径。

要想使企业走的更稳，走的更远，还有一点也是必须的——品牌意识。

品牌本身是一种无形资产，其潜在价值有利于我们支开发使用。我们可以利用品牌的光环在投入阶段降低成本，如低价采购、低成本筹资等等；我们可以在生产阶段精诚团结，降低生产成本和各项工程建造费用。我们还可以在售后服务阶段打开更广阔的市场。

在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习型企业，其实象人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程，毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。打造学习型企业，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。我们要把学习作为企业的一种精神，而不止是提高队伍素质的途径和手段，鼓励员工不断学习新知识、更新知识结构，最大限度地挖掘自己的潜能，才能不断提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因此，我们二十二所的同事们，还要在以后的工作中不断的学习，不断的进步，让二十二所走的更稳更远。

谷佳宾

第四篇：立足当前着眼长远促进集团公司又快又好发展

立足当前着眼长远促进集团公司又快又好发展 在集团公司2006年工作会议上，董事局主席、党委书记耿加怀指出，“十五”期间，集团公司各项事业取得巨大成就，“十一五”更是大有可为的五年。各级组织和广大干部职工要立足明年，着眼“十一五”，站在新起点，瞄准新目标，实现新发展。

面对新形势、新任务、新机遇、新挑战，各级组织和广大干部职工要保持清醒头脑，坚定信心，开拓创新，抓住机遇，乘势而上。总体要求是：认真贯彻党的十六届五中全会和中央、全省经济工作会议精神，进一步落实科学发展观，坚持“四个一切”，弘扬“四种精神”，加强“四好”班子建设，深化“四化”管理，学习“五本书”，突出“五个建设”，创建“五型”企业，提高“六个能力”，打好“六大硬仗”，实现“一个目标”，加快建设主业突出、核心竞争力强、国际化企业集团。坚持“四个一切”，即继续坚持改革推动一切，发展解决一切，稳定压倒一切，素质创造一切。弘扬“四种精神”，即大力弘扬贺国强部长视察兖矿提出的艰苦创业、协力攻关、科技兴企、体制创新精神。加强“四好”班子建设，即继续加强以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为主要内容的“四好”领导班子建设。深化“四化”管理，即深化准军事化、精细化、内部市场化和企业文化管理。学习“五本书”，即学习《解放军精神》、《团队精神》、《与公司一起成长》、《为你自己工作》和《员工准则》。突出“五个建设”，即突出加强领导班子、人才队伍、企业文化、“平安兖矿”和节约型企业建

设。创建“五型”企业，即创建本质安全型、质量效益型、资源节约型、环境友好型、和谐发展型企业。提高“六个能力”，即提高各级班子战略决策、加快发展、市场竞争、经营管理、改革创新、应对复杂局面和克服困难能力。打好“六大硬仗”，即全力打好安全生产、压煤村庄搬迁、节约型企业建设、改革改制、大项目建设及达产达效和生产经营单位扭亏为盈六大硬仗，全面实现2006年“42301578”经济工作奋斗目标。

第一，要全面落实科学发展观。无论是“十一五”还是2006年，都是兖矿历史上投资大、项目多、发展快的重要阶段。我们必须全面落实科学发展观，坚持走新型煤炭工业化道路，把“又快又好”作为根本目标，转变发展观念，创新发展模式，加快发展速度，提高发展质量。“又快”发展，就是要抢抓机遇，扩大经济规模，增强整体实力，保持经济平稳较快发展。“又好”发展，就是要以结构调整为主线，提高自主创新能力，转变经济增长方式，加快“一基地三园区”建设，更加注重速度与质量、效益相统一。把以人为本、“平安兖矿”建设放在突出位置抓紧抓好，加强领导，落实责任，制定预案，超前防范，为改革发展营造良好环境，实现安全发展、持续发展、有效发展、快速发展、和谐发展。

第二，要规避投资和经营风险。不发展没有机遇，机遇中就有风险。随着国家实行浮动利率、汇率，增大了投资风险。近年来，集团公司投资规模不断扩大，投资和经营风险在加大。我们要坚持稳健的投资原则，投资增长必须充分体现产量、收入、利润增加和投资回报的稳步提高。

要加强大项目建设的资金控制，制定并认真落实集团公司《投资管理办法》、《担保管理办法》，准确把握投资方向，合理安排投资规模，注重优化投资结构，严格控制对外担保和出借资金，不断提高投资收益和管理水平。要发挥上市公司优势，拓展融资渠道，强化资本运营。要增强风险意识，建立相关制度，采取专家授课、员工培训等方式，提高企业财务人员业务素质，切实预防和化解财务风险。

第三，要提高应对和驾驭市场能力。市场形势千变万化，国家政策也在不断调整。我们必须密切关注市场走势，积极研究有关政策。特别是煤业公司作为国际上市公司，要及时把握煤价、股市等方面的变化，科学决策生产经营活动，对于可能出现的各种风险和不确定因素，超前应对，防患未然，在变化的市场中捕捉机遇，用足用好政策，趋利避害，树立良好品牌形象。要对照国内外先进企业找差距，比学赶超，密切与合作方的关系，加快发展，实现双赢。要加大外经外贸工作力度，外事部门要适应集团公司进出口贸易不断增长的新形势，准确把握汇率波动，切实为集团公司开拓国际市场和规避风险，提供保证。

第四，要协调发展和推动“五个转变”。统筹企业内部单位与单位之间、省内与省外、国内与国外、企业与地方、企业与社会的发展，推动安全管理由以治为主向以防为主转变，煤炭生产组织由厚煤层、大块段开采为主向厚薄煤层配采转变，经济增长方式由规模扩张为主向规模与质量管理效益型并重转变，产业结构由以煤为主向煤和煤炭深加工转变，发展模式由以经济发展为主向以人为本、全面协调可持续发展转变。

第五篇：论企业的长远发展

论企业的长远发展

——公司成立二十周年庆典

迈出象牙塔的大门，我步入了中国电波所。在这片沃土上，开始了我的人生旅途。古人说：“天行健，君子当自强不息，展望未来，豪情壮志。”作为一名刚从学校毕业不久的大学生，我应该是踌躇满志的。然而，面对这熟悉而又陌生的环境，从未实践过的工作，为人处事的生涩令我倍感忧心，无所适从。但是同事们积极向上的工作和生活作风影响了我，让我认识到：

现代社会发展，对人际交流与合作的要求大大提高，人们的生产和工作方式将趋向集团化，而不再是分散的方式。个人不可能孤立地工作，而是要与人交流与合作。从发展的观念看，没有形成团队协作，不可能获得成功。企业员工相互沟通、交流和合作已成为一种必然。团队中的每个成员都必须精诚团结，善于合作，只有这样才能搞好工作，发展事业。如果没有团队精神，不善于与人合作，到头来只能是走更多的弯路，影响事业的发展。

当今社会是一个竞争的社会，各个方面都充满了竞争，人才竞争、物力竞争、资本竞争、信息竞争等等。但最重要的就是人才竞争，人才是企业发展的核心。但是，拥有众多高新人才的企业不一定就会发展。只有人才管理合理化了，人才之间相互团结了才有可能形成核心竞争力，才有可能产生效益。

在这样一个社会里，要想延长企业的寿命，企业必须要有自己的灵魂——企业文化。企业文化是凝聚人心、增强企业竞争力的无形资产和力量，是企业生存和发展的原动力。对外，它是企业的一面旗帜；对内，它是一种向心力。企业文化其实质也是企业对员工素质的培养和提高，因为人才是企业的核心战略资源，注重企业文化建设和人本管理是企业走向成功的一条重要途径。

要想使企业走的更稳，走的更远，还有一点也是必须的——品牌意识。

品牌本身是一种无形资产，其潜在价值有利于我们支开发使用。我们可以利用品牌的光环在投入阶段降低成本，如低价采购、低成本筹资等等；我们可以在生产阶段精诚团结，降低生产成本和各项工程建造费用。我们还可以在售后服务阶段打开更广阔的市场。

在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习

型企业，其实象人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程，毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。打造学习型企业，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。我们要把学习作为企业的一种精神，而不止是提高队伍素质的途径和手段，鼓励员工不断学习新知识、更新知识结构，最大限度地挖掘自己的潜能，才能不断提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因此，我们二十二所的同事们，还要在以后的工作中不断的学习，不断的进步，让二十二所走的更稳更远。

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