生产产能分析

第一篇：生产产能分析

生产产能分析

 六色轮转机以生产20厘米宽的材料每分钟40米*60分钟*15小时=7200平方米*每平方米8元=5。7万每天以每平方米12元8。64万

 轮转机每分钟40米=每分钟8平分米，每小时480平方米，每天7200平方米/单价8元一平方米=5.7万

 七色机每分钟20米=每分钟4平方米，每小时240平方米，每天3600平方米/单价7元，每天=2.5万。

 以上两种生产的产品如有过

 单价可到15元以上，如有烫金单价可到10元左右。每天产量在10万左右

 圆压平：每小时3000印，每天450×6=2700、450×10=4500  斜压平每小时3000印，每天450×6=2700以单色为主

 模切机每小时6000张=每天90000张=900×4=3600元或900×6=5400元

 轧盒机每天2-3万张，每天产值6万左右

工厂管理方案

第一章：严格遵守六S

1整理、2整顿、3清扫、4清洁、5素养、6安全。

第二章：严格遵守规章制度

第三章：严格遵守品质管理

1：每个岗位工作人员都应该熟记工作指导书并严格遵守工作指导书操作

2：每道工序都应有工作传票和流程单。

3：每个产品或样品都应严格遵守样品和样稿生产。

4：每生产样品和大量生产必须做首件确认（首件确认就按客户和公司要求生产前品质的一个确认）

第四章严格执行仓库管理制度

1．严格遵守消防制度，预防产品受潮，整齐摆放原材料，易然品和各种危险品独立存放。

2库存管理员及采购员必须对公司的库存精准的掌握，以免产生不良库存，必须电脑化管理。

3遵守先进先出原则，每个车间应有一个物料员，领料送料由物料员认真核对。

4成品库存管理必须了解产品的存放期，公司营销人员必须了解成品库放 再按相应数下生产订单。

销售方案管理

1.2.3.电子产品市场意向客户：英诺尔、友达、TDK、讯光。日用品意向客户：罗丽芬、莱蒽迪、德国海。食品公司意向客户：漳州厨师集团、厦门古龙食品、向阳坊、银祥、阿喆仔、国锋。

4.工厂意向客户：富可汽车、大金龙空调。

针对市场

1电子类产品：面板、不干胶标签、高温标签。

2日化类产品：不干胶标签、吊卡。

工厂人员配备

生产部经理一名

生产部印刷车间：轮转机白班师傅1×3500-4000学徒1×1500左右夜班师傅1×3500-4000学徒1×1500左右

七色柔印机白班 师傅1×2500-3000学徒1×1500左右夜班 师傅1×2500-3000

自动丝印 白班2000-2500

夜班2000-2500

半自动丝印、手工丝印=2-3人×2000左右

圆压平、斜压平=2-3人×2500左右（可两名师傅一名徒弟）——5300 模切白班 1×2000-2500

夜班1×2000-2500

烫金1名×3000左右

分条1名×2000左右

裁切轧盒 1名×3000左右

晒版1名×2500左右

物料员1名×2500左右

品管部人员配备

品管经理1×3500

检验机白班 1×2000 夜班1×2000

品检人员5名 1500-2000

巡检人员 白班2000 夜班2000

办公室人员配备

营销部经理一名

业务经理二名

客服部客服专员二名(包括接客户、前台接待2000×2 工程部人员配备

设计师2名3000

人事1名2000

仓库1名2000前台保安1500-2000送货2500 工资36500-39000

第二篇：生产产能分析

产能分析

产能分析即对生产能力的分析，一般指分析一个公司或者集团一年或者一个月的总生产能力，是评估改企业产值的一个标准，即分析制作流程，装备负荷能力，人才负荷才能，场地符合才能，等等进行分析归纳。一 产能剖析重要针对哪几个方面？

产能的分析重要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制作流程。

2、制程中使用的机器装备的OEE（装备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的尺度时间（人力负荷才能）。

4、资料的筹备前置时光。

5、生产线及仓库所须要的场合大小（场地负荷才能）。

二 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的部署应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货光阴越紧迫，越应部署在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到器重。如有 的公司依据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应雷同，机器负

荷应斟酌，不能发生生产瓶颈，呈现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制作光阴愈长，应重点予以关注。

三 PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的筹划能力、节制才能及沟通调和能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产光阴不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原资料不能连接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大批堆积资料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起情势上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是 一套，生产

方案基本不起作用，徒具情势。

5、对销售预测不准或对产能剖析不准，不能针对产能进行合理部署，没有空留余地，生产计划的

灵活性不强，生产计划变化频繁，紧迫订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、规划、生产及物料进度和谐不强，影响交货期，下降公司名誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶

性循环.四 1．公司生产经营分析

公司生产经营的基本目的与实现目的的道路

生产及运作情势对公司生产经营的影响

供给链环境下生产管理的特色

生产进程及生产运动掌握的核心功效――计划与掌握

2．需求管理

顾客需求分析――只有明白顾客的需求才有可能满足其需求

顾客交货提前期与生产提前期

肯定性顾客需求的管理――定单管理

非肯定性顾客需求的管理――预测方式及其在实际工作中的利用

3．生产方案

粗能力计划

主生产计划（MPS）

物料需求筹划（MRP）

各种生产类型对应的计划特色：定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等

4．生产进程节制

生产计划与生产运动掌握的连接

看板（Kanban）的原理及其计划功效

生产车间作业排程

生产单与派工单

车间数据的收集与剖析

5．与规划和节制相干的绩效考察

顾客需求满足情况

资源应用效力情形

投入产出的经济性

与其它管理部门或功效的沟通和和谐关系

6、产生的问题及其解决计划

MRPII / ERP利用进程中易产生的问题及其解决计划

接单

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包含样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相干材料，确保订单树立与生产，规划时无异常情形。

物料请购

MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状态分析，盘算出物料的用量〔标准用量=尺度单位用量*计划生产量*(1+设定尺度不良率)〕和材料的请购天数,视频网，并且根据库存良品及实物的确认肯定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

物料异常

供应商来料不良进料品管应发来料不及格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验成果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

设计变革物料

接到变化通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全体报废处理。有正式订单需求的要在第一时光下采购订单，注明为设计变革物料请求采购8H内确认供给商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入?。若为限定使用，MC需依据限定请求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处置。若为继续使用，MC需控制库存的使用状态，当余量不足一张订单则申请报废处理。

紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供给商交期困难，MC在下PR单时需注明原由，同时请求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相干部门。若为MC漏单，则需注明情形并且作紧急物料处置确保订单正常出货。MC每周需将紧迫物料列出明细，在周例会阐明并跟踪异常情况。

订单变化

接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单撤消的部分且供应商已生产的物料根据恰当情况进行交期延后三个月。

生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状态需及时知会主管同时与技术和谐是否有替代品，与筹划协商变革生产方案，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的成果。

交期无法完成

找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,qq聊天室，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

凝滞物料

MC在每月初依据仓库提出的凝滞物料清单作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料(腐化或破坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退?，调拨，交流，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。有订单需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时光*每日耗用量+安全库存)。

第三篇：生产产能评估方法

产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产

计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶

性循环.1．公司生产经营分析

公司生产经营的根本目标与实现目标的途径

生产及运作形式对公司生产经营的影响

供应链环境下生产管理的特点

生产过程及生产活动控制的核心功能——计划与控制 2．需求管理

顾客需求分析——只有清楚顾客的需求才有可能满足其需求

顾客交货提前期与生产提前期

确定性顾客需求的管理——定单管理

非确定性顾客需求的管理——预测方法及其在实际工作中的应用

3．生产计划

粗能力计划

主生产计划（MPS）

物料需求计划（MRP）

各种生产类型对应的计划特点：定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等

4．生产过程控制

生产计划与生产活动控制的衔接

看板（Kanban）的原理及其计划功能

生产车间作业排程

生产单与派工单

车间数据的收集与分析

5．与计划和控制相关的绩效考核

顾客需求满足情况

资源利用效率情况

投入产出的经济性

与其它管理部门或功能的沟通和协调关系

6、MRPII / ERP应用过程中易发生的问题及其解决方案

接单

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

物料请购

MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

物料异常

供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

设计变更物料 接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入庫。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

订单变更

接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

交期无法完成

找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

呆滞物料

MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退庫，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。

第四篇：公司产能分析报告

XX电气有限公司

产能分析报告

一、主要产品信息

产能分析报告

产能分析报告简述

日期

备注

JP柜生产产能

2015.1

产品名称

型号

设计年产能

2015年需求计划

备

注

JP柜

JP

4000台

2500

单班

二、现有设备产能核算

1、预订工作时间标准

计划工时

计算公式：净可用工时e=a*b*c*d

说明

a

单班时间/时

b

班次/班

c

作业率（%）

95%

d

年出勤天数/天

300

e

净可用时间/时

28502、生产能力计算(单位：天)

工序名称

设备名称

设备编号

设备台数

生产产品台/

总加工时间

日加工能力

人员配置

备注

钢板剪裁（壳体）

数控机床

HO-001

15台

折弯（壳体）

折弯机

HO-002

15台

手工电弧焊（壳体）

电焊钳

HO-003

15台

喷漆（壳体）

空气压缩机

HO-004

15台

一次母线（一次装配）

母线加工数控机床

HO-005

15套

二次配线（二次装配）

线号机

HO-006

15套

203、毛产能核算(单位：天)

产品系列

工序名称

工时定额

工序比例

预计产能

实际产能

备

注

JP柜

壳体

10小时

30%

一次装配

35%

二次装配

35%

合计

10小时

15台

三、产能提升策略

1)人力资源：

A)增加班次，采取两班制或三班制（1小时－1星期）

B)加班，适当延长工作时间（1小时－1星期）

C)内部支援，其他线暂时借调（1小时－1星期）

;

2)设备资源

内部调配或快速购买（<1个月）;

机器增加设备台数（<1个月）。

XX电子有限公司

产能分析报告

一、主要产品信息

产能分析报告

产能分析报告简述

日期

备注

T73-2继电器生产线产能

2011.11

4100继电器生产线产能

2011.11

产品名称

型号

设计年产能

2012年需求计划

备

注

T73-2

T73-2A/B/C型

6000000只

4000000

单班

4100

4100A/B/C型

8000000只

5000000

单班

二、现有设备产能核算

1、预订工作时间标准

计划工时

计算公式：净可用工时e=a*b*c*d

说明

a

单班时间/时

b

班次/班

c

作业率（%）

95%

d

年出勤天数/天

300

e

净可用时间/时

28502、生产线能力计算

工序名称

设备名称

设备编号

设备台数

生产产品只/

总加工时间

日加工能力

人员配置

备注

T73组装

T73组

装线

T73-2SCX

1800

18000

动簧组成型

动簧带料

T73-2DHDL-014

2000

20000

无

铆动点

铆动点机

T73-2MDD-015

1600

16000

铆静点A

铆静触机

T73-2MJD-016A

2000

20000

铆静点B

铆静触机

T73-2MJD-017B

2000

20000

轭铁整形

轭铁整形机

T73-2EZX-018

2000

20000

插引线脚

插引线脚

T73-2CYXJ-019

2500

25000

绕磁路

饶线机

T73-2RXJ-020

1000

16000

2班

3、毛产能核算

产品系列

产品名称

工时定额

型号比例

线产能

实际产能

备

注

T73-2

A型

10小时

65%

18000

11700

B型

10%

18000

1800

C型

25%

18000

4500

合计

10小时

180003、有效产能

产品/生产线

毛产能

设备可用性

稼动率

合格率

作业率

人员配置

现有人员

净产能

T73-2

18000

100%

95%

99.5%

95%

16100

三、产能提升策略

1)人力资源：

A)增加班次，采取两班制或三班制（1小时－1星期）

B)加班，适当延长工作时间（1小时－1星期）

C)内部支援，其他线暂时借调（1小时－1星期）

;

2)设备资源

内部调配或快速购买（<1个月）;

机器增加设备台数、开机时间（<1个月）。

第五篇：2014年全球合成树脂市场产能分析

2014年全球合成树脂市场产能分析 智研咨询网讯：

内容提示：全球聚苯乙烯装置开工率预计将降低20%，但产量将增长1.9%，增至1060万吨；市场需求也将增长1.7%，增至1060万吨。

2014年，全球聚乙烯产能将达到1.017亿吨/年，比2013年增长4%。全球聚乙烯产量预计将上升5%，平均开工率预计将升至84.2%，比去年同期高出1个百分点。在2015年新建生产装置投产之前，北美聚乙烯市场需求将继续保持适度增长态势，北美聚乙烯装置开工率将维持在90%的高位。需求增长将使得北美聚乙烯产量超过2007年的历史高点。在中东地区，伊朗计划在今明两年投产5座聚乙烯生产厂；阿联酋也将在今年建成3座石化厂，新增大量聚乙烯产能。

2014年，全球聚丙烯产能将增长6.5%以上；全球聚丙烯产量也将上升，但增速比产能稍低，为4.9%。全球聚丙烯装置平均开工率将下降0.8个百分点，至81.1%，这主要是由于新建装置投产。全球新增聚丙烯产能大部分在中国。由于中国煤炭价格相对较低，且供应充足，因此中国新增聚丙烯产能主要是煤基聚丙烯。随着中国聚丙烯供应逐渐实现自给自足，聚丙烯出口商将不得不寻找替代市场。

然而，2014年全球聚氯乙烯市场却充满挑战。悬浮聚氯乙烯产能将增长6%，增至5900万吨/年。由于聚乙烯生产将削减产量以应对需求低迷，2014年全球聚氯乙烯装置开工率预计仅为64.8%，比2013年滑落1.1个百分点。同时，全球聚氯乙烯市场需求预计将达4015万吨，比上一年增长4.15%，这在一定程度上抵消了供应过剩的不利影响。

与全球聚氯乙烯行业类似，聚苯乙烯行业2014年前行的道路上也布满荆棘。最大的问题是原料苯和乙烯的价格将会发生宽幅波动。