第一篇：世界五百强GE的员工培训
“你作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让越来越多的人投入进来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这都是非常重要的问题。请大家一定要相信我！”
“主动和头儿进行交流是员工必修的功课。这样做，可以直截了当地让头儿知道，你在干什么，进展的如何，你的努力给企业带来了什么等等，这些关系到你的绩效考核，关 系到你职位的提升，要记住应主动和领导交流。请大家一定要相信我！”
前美国通用集团CEO杰克·韦尔奇在与中国企业管理层的一次高峰对话中，曾多次深有感触地谈到人才对于企业发展的重要性。
CEO应该重视员工培训，不要搞花架子
韦尔奇认为，现在企业处在一个大变革的时代。在变革中，企业领导首先要了解员工是否胜任他的岗位。韦尔奇说，他在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也没少费心机。通用经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大挑战。如何让员工和企业一起成长呢？韦尔奇认为，注重员工培训是可行的方法之一。
韦尔奇说，他非常看重员工培训。在位期间，他亲自到员工培训现场去，每月平均12到15次，每次差不多都要呆5—6小时。但他关心的不是培训中心课程设计等琐碎问题，他利用这5—6小时的机会去接触集团的中层领导，并把集团高层的最新决策及时传达给他们，看他们如何反馈，然后采取不记名调查的方式问一些对于公司非常现实的问题，而不是问他们是否喜欢食堂的饭、停车位够不够等问题。要问公司是不是成功，问公司是不是在身体力行，言行一致？这样有助于把握住公司的脉搏，对公司有更多、更深刻的了解。
韦尔奇说，CEO应该重视员工培训，不要搞花架子，尤其是管理层培训。人才首先要有激情
韦尔奇表示，企业的高级管理层要有慧眼识英才的本领。挑选人，挑选合适的人，让这样的人才能够成长起来，是企业高级领导层最重要的任务之一。韦尔奇说，企业挑选人才，通常没有非常理想的方法。但是通过制定政策，可能帮助企业找到正确的、适合的员工。有一点要记住，最杰出的人才就是最适合你的人才。
韦尔奇认为，好的人才首先是精力旺盛的人，充满活力，可以调动别人的激情，调动别人的积极性；好的员工还是那种在工作中不光是自己做得好，还能激励他人做得更好的人；他们要有一些优势，这些优势非常明显，很容易被判断出来；有决策勇气，要能决策、会决策，除了决策还要能落实决策。所有这些品质是你需要找的人所必备的品质。但是，这样的人不容易找，不见得一下子就能找到。
韦尔奇说，表面精力旺盛的人，往往喜欢打击别人，压制别人，让别人感觉工作非常压抑，自己喜欢发号施令。一些人太聪明，决策时，他们也许说这样也
行，那样也行，但就在他们说的时候，时局发展了，很好的机会就可能没有了。一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果。这样的人都不可选。
所以，企业找员工时，要有一个基本的标准框架和有一些基本的原则，应该知道要找啥样的人，通过什么方式来找他们。
和头儿眼睛对眼睛交流
对话中，韦尔奇问在场的人：“有多少人曾经跟你们的头儿坐在一起，看着对方的眼睛，坦率地评价自己的工作表现？”经过统计，现场举手的大约有十个人。韦尔奇显然非常不满意这个数字，他直接下结论：好像在这里(中国的企业里)，员工和领导坦诚的对话显得非常不重要。
在韦尔奇看来，主动和头儿进行交流是员工必修的功课。这样做，可以直截了当地让头儿知道，你在干什么，进展的如何，你的努力给企业带来了什么等等，这些关系到你的绩效考核，关系到你职位的提升，要记住应主动和领导交流，和领导眼睛对眼睛交流。“请大家一定要相信我！”韦尔奇说。
众所周知，在GE任职的时候，韦尔奇创造了无边界管理模式，是一种非常随意的、非正式的、非常坦率、坦诚的沟通模式。员工利用这一模式能和领导进行有效的交流和沟通。便于领导对员工有准确的评价，使对企业有贡献的人按绩效拿到自己应得的报酬。高额报酬反过来又刺激员工更加努力地工作。有一种人是公司的天敌
韦尔奇认为，对每个人做评估，除了看他们的绩效有没有达到指标外，还要考察他的价值观是否与公司的价值观吻合。一种情况是，通过对照财务效绩，达标了，行为取向、价值观与公司的符合，公司就给升级。另一种就是效绩没达标，与公司的价值观不相符，对员工也很恶劣，总是偷偷摸摸的，不诚实，那就请走人。上面提到的这两种人都很容易处理。而还有一种人，没能达到财务指标，但他与公司的价值观相符合，对于这些人，应给他们重新调配工作，把他们放在不同的环境给他们一些机会。最后一种人是能够杀死一家公司的那种，这类人能够达到绩效指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合。现实证明，很多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的经理，造成一个公司价值观最终的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁祸首。
为手下人的成长感到自豪
韦尔奇说，一个CEO应对他手下人的成长感到自豪。作为一个CEO，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意，你是不是感到异常振奋，是不是可以承认他的创意，并且能不能祝贺他们的成功。如果你作为公司领导者这样做，你就可能让公司的人有很多的创举，你无法想象在这样的环境下，你的公司将变得多好，这样的前景是不可估量的。
韦尔奇说，作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这是个非常重要的问题。
韦尔奇表示，希望中国的企业家学到他“找到人才而且留住他们”的管理方法。因为，有很好的人才就能建立很好的企业，很好的企业也能吸引很好的人才，这是一个良性循环，是过去他在位时通用保持业绩常青的诀窍。韦尔奇坚持自己的理念——热爱为你工作的人，培养他们，但是他们如果没有进步的话，不要犹豫，让他们走人。
韦尔奇语录
——我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。——商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏。
——我必须在我做的行业做得最好，也就是说我们必须这样做。做到最好的地位，而不是在一个竞争非常激烈的环境中，只做一个中等。
——如果你是第二的话，你就想成为第一。如果你是第四，你一定要找到好的方式，让你的某些部门，在他的细分市场成为第一。但是你不能什么都不做，满足现状。做了第一，也是要面对挑战，第一不是终身不变的，所以要保持警惕，要清楚在竞争中如何能保持第一的位置，谁是你的竞争对手，市场的情况是怎么样的。
——在选CEO的时候，你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。很多企业到外面去找，但是外面找来的人，最后失败的概率都非常高，因为他不太熟悉公司。
——为什么我退休？不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了。是因为GE需要新鲜的血液和思想，如果你呆在这个职位上，就不会有新的思想和新的血液出现，一个CEO或者一个创始人在这个位子上开始出现糟糕的情况，就要在该结束的时候结束。让新的人上来做事，放手让他们做。
——家族企业一般选自己的子女做职业经理人。其实选了儿子或者女儿，你不应受到惩罚。但如果他做不了，你就应看着儿子或者女儿的眼睛，告诉他们：为了家族的企业，你应该选择其他的工作。
第二篇：世界五百强公司的员工辞职报告
尊敬的公司领导：
在递交这份辞呈时，我的心情十分沉重，无法用语言来形容我对公司，对我辞职的歉意。现在公司的发展需要大家竭尽全力，由于我个人原因的影响，无法为公司做出相应的贡献，自已心里也不能承受现在这样坐在公司却无所作为，因此迫切请求离开。
这段时间，我认真回顾了从参加工作至今的情况，觉得来国家电力公司工作是我的幸运，我一直非常珍惜这份工作，这一年多来公司领导对我的关心和教导，同事们对我的帮助让我感激不尽。在公司工作的这近四年的过程中，我学到很多东西，无论是从专业技能还是做人方面都有了很大的提高，感谢公司领导对我的关心和培养，对于我此刻的离开我只能表示深深的歉意。非常感激公司给予了我这样的工作和锻炼机会
当前公司发展迅速，已经走向国际，在国外大力的发展，同事都是斗志昂扬，壮志满怀，而我在这时候却因个人原因无法为公司分忧，实在是深感歉意。
我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的业绩一路飙升！公司领导及各位同事工作顺利！
此致
敬礼！
辞职人：
年月日
第三篇：GE公司的员工激励机制
GE公司的员工激励机制
入库时间：2004年12月9日
韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”
从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克？韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。
问：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？
韦尔奇：我非常幸运地成为GE的一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团队，我从没把自己看作老板。而后我们雇佣了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就象一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。
问：现在仍象个杂货店吗？
韦尔奇：事业走一正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在，每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。
问：你对雇员有什么忠告？
韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”
问：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？
韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工
都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。
问：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？
韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。
问：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？
韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这是否比别的公司残酷。但这是我们的方式。
问：你是如何调动一般员工的积极性的？
韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。
问：事实上有多少人能得到股票期权呢？
韦尔奇：我们大约有85000名专业员工，每年有10000到12000人会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的三分之一。问：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？
韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步化制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。
问：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？
韦尔奇：刚才我说到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。去年，我们耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%到30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一、二回，而我们能随住更多的失误，甚至可以潇洒的放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。
问：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？
韦尔奇：每年大约有5，000人在科罗顿威尔（GE的经理培训中心）接受培训。经过
培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契。
问：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？
韦尔奇：这确实不容易。但我有25%到30%的核心员工，他们给予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。
问：有很多人怨恨你，是吗？
韦尔奇：我讨厌被人称作“好好先生”，当然每个人都希望被人喜欢。
问：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？
韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。问：你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？
韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？问：你认为与下属关系融洽有多重要？
韦尔奇：你可以不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。
问：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢？
韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的，就拿一个星期一的会议来说，我们花了半小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。
问：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？
韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市场，退出亚洲市场或开发互联网业务等并不改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里公司主要完成了两件大事：第一是精减机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。目前我们的重点是提高质量，我们正不断改进经营方式。
韦尔奇激励员工的经验：
1、告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。
2、不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。
3、通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。
4、不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
5、不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。
韦尔奇金言
韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”
杰克.韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言伟的价值和意义。
在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。
目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。
第四篇：ge自荐信
自 荐 信
尊敬的领导 ：
您好！抽空垂阅一下我的自荐信!贵单位良好的形象吸引着我对这份工作的浓厚兴趣。很高兴能为你介绍一下自己的情况：我于2006年7月份毕业于University of Bris的社会心理学和工商管理系。在工作这7年多的工作的经历使我明白，现在的社会日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必须时刻去学习新的知识与不断去增强自己对社会的见识，所以我非常热衷参加各种可以增长自己见识的活动。能使自己的人生观与价值观有所改进，且在工作的7年多，使我学到了永远抱着一份学习的心情去做事，这样才能不断的充实与端正自己。
我怀着满腔的热情与信心去挑战这份新工作，同时我也相信我过去的工作经验会给予我很大的帮助。我相信自己的饱满的工作热情以及认真好学的态度完全可以使我更快的适应这份新工作。因此，我渴望得到这份工作，相信自己能在这份工作的平台上，创造自己的人生价值与事业。非常感谢贵单位能提供一次这样的机会，让我对贵单位有更深层的了解，更希望能得到这次机会，与贵公司共建一个美好的明天。
希望通过我的这封自荐信，能使您对我有一个更全面深入的了解，我愿意以极大的热情与责任心投入到贵单位的发展建设中去。您的选择是我的期望。给我一次机会还您一份惊喜。期待您的回复!
最后衷心的希望能得到你的赏识与任用!谢谢!
此致
敬礼！
自荐人：
2011年6月27日
第五篇：GE首席执行官
首席学习官企业发展文化和领导力的专职“教练”
“企业大学”是企业对于内部职工或外部合作伙伴进行企业文化培训、战略宣导和知识更新以及工作能力开发的一种比较完善的组织学习体系。从世界范围来看，企业大学发展已有近百年的历史（1927年出现全球首家企业大学的雏形——GM通用汽车学院），目前，80%的世界500强企业已经建立了自己的企业大学。企业大学在我国不过短短十多年的时间。但据不完全统计，正式成立的企业大学已有超过400家（统计数据截止2010年5月），如果包括民间低调成立的企业大学，总量或突破1000家。由此可见，“企业大学”正作为企业永续经营和占据人力资源优势的“秘密武器”快速成长。
“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝没有人能够预言首席学习官头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，没有这个概念。”这是芝加哥康复中心首席学习官Jeff Oberlin的感叹。具体到一份“首席学习官”的职责说明书，业界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。其英文缩写CLO也常被认为是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法务官(Chief Law Officer)。目前暂且将首席学习官（CLO，Chief earning Officer）的职能定义为企业科学规划、建立和维护“企业大学”的高效运营，相当于企业大学的“校长”。(图1)
以培养出色的商业领导人而著称的GE公司（通用电气公司General Electric Company）的约翰·韦尔奇领导发展中心，原名“克劳顿村”，创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院，是GE高级管理人员培训中心，也被称为GE高级领导成长的摇篮，《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。其使命是：为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
首席学习官的职能解析
到2005年3月，鲍伯·科卡伦在GE已工作了整整26年，其间从人事管理培训生到首席教育官，在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源相关。如何处理劳资关系、如何培养和管理人成了他喜欢做的事，也实现了他在职业上的成功。
鲍伯·科卡伦这样解释自己作为首席学习官的职责：第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。
新官上任三把火，鲍伯·科卡伦上任的第一把火就是精简课程、整合GE全球培训资源。随后发展全新的e-learning电子教育，让全球32万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。2004年，全球GE员工完成了230万个培训项目。目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。
GE独到的领导力培养
GE发现10％人才培养是通过培训，70％是在工作中培养能力，还有20％来自于团队领导的潜移默化。如果只是强调培训的话，不会达到人力资源培训的良好效果。
在GE的领导人中，托马斯·爱迪生、杰克·韦尔奇也许可以被视为天生的领导人，但是GE作为大公司，还需要数以千万计的领导人，他们是需要培养的。所以 GE很注重观察、发现人才，挖掘他们的闪光点，发挥他们的领导力。在GE具有这三要素的年轻领导人会被发现和培养。首先，他们在自己的专业领域要取得非凡的成就；其次是要有自信，当一个问题没有现成答案时，领导者必须有信心找到答案；最后要有接触榜样的机会，他们必须从经理、上司身上获得管理的经验。
GE约翰·韦尔奇领导发展中心教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。如今，杰夫·伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时间来上课，他全部职业生涯中40％时间花在人才培养上。
GE著名的“末位淘汰法”
按标准，GE把员工分为最好的20%、极具价值的70%和垫底的10%，这个过程在GE叫做阶段C，其实就是GE年底的人力资源评估。从每年1月份开始，GE的每个员工包括管理者都必须填一份文件，这份文件总结了自己去年一年的工作业绩和表现。在这个文件当中，要实现自我认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分要讲明自己在职业发展中的一些计划和想法，明年未来计划如何发展。其主管会对他们就文件涉及的各项进行评估。然后选出那些最佳的20%，包括他们的业绩，他们对职业发展的想法。这些人会被加薪，会分到红利，会是第一批被提拔的人，因为这些人在现在岗位上的表现非常出色，很有能力。同样也会选出那最差的10%，这一部分人的待遇将会不同，他们会收到相关反馈，指出需要改善的方面，并把握机会努力去改善。去留的决定权完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下来。如果不能改进的话，就不得不走人。这是GE非常坚持的一点。这种卓越的文化，不允许中庸思想的蔓延，无论是在学术中、生活中、工作中都是这样。（图
2、图3）
这种“末位淘汰制”正是首席学习官设计学习绩效考核体系和激励机制，以此促进学习型企业的构造。这样不仅激发了员工的学习积极性，同时也将学习潜移默化成为一种文化。
无处不在的“末位淘汰制”
“末位淘汰制”不仅仅适用于公司管理，在GE约翰·韦尔奇领导发展中心也发挥着重要的作用。GE约翰·韦尔奇领导发展中心35%的教师是外聘的大学教授来教一些模块的课程，因为他们在各自的领域，例如经济学、财务等学科方面非常出色。另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们的专长是知道如何应用和实现一些东西。大多数的教师还是GE的领导人，通常是那些最出色的领导者。
所有这些教师都由学生来评估，每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，鲍伯·科卡伦会根据每个学生的反馈改进课程，同时也选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授将被解聘，将会寻找另外更好的讲师来代替。如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，所以只能帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发布出去，让他们能够更好地传授经验。或者重新找那些更加擅长教学的领导人。
此外，发展中心的教职员工也会对这个小组进行评估，评估其工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。
不仅仅是提供培训
作为首席学习官，应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助首席学习官形成企业整体的学习需求。
据鲍伯·科卡伦介绍，GE约翰·韦尔奇领导发展中心的培训课程分为三个等级：第一个等级是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来GE发展中心参加这样的课程，成为其中的一部分。第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程，主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，被称为新经理培训。还有高级经理、资深经理的课程。这些课程会教授一些技巧性的东西。相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能培训课程。
任何人都可以参加第一、二阶段的课程，而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。这便成为GE每年人力资源的年检。GE会对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由总裁亲自批准，才能参加在领导发展中心的培训。
GE领导发展中心的主要目标是培养领导型人才。上世纪50年代初建立的克劳顿村时，就已经意识到GE是一个非常中心化的、集中化的企业，应该有足够的经理人来经营事业。所以培养更多的总经理来经营的事业便成为克劳顿村的战略目的。所以克劳顿村一直都是GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。这也许就是为什么它会对GE如此重要，对GE的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。但GE领导发展中心不仅仅提供培训，GE那些最大的20个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花3天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，探讨如何来增加销售、提高利润。在开放的系统中，他们会共同商讨，帮助新人。这是一种大家混合在一起的文化，既提供培训又非常注重业务。
“美国企业界的哈佛”
《财富》杂志称GE领导发展中心为“美国企业界的哈佛”，是因为它不仅仅教学生如何在GE工作。事实上，在财富500强里有170多个CEO都是从这个学校毕业出去的。所以它教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如
何应对文化的变革。回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，但事实却是他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。对此，GE领导发展中心没有直白的宣言，因为宣言并不是它的目标。
GE领导发展中心的培养使学生不仅适合在GE工作，而且可以接受任何挑战。鲍伯·科卡伦坦言，“GE领导发展中心可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面的关注度还不够，但正在朝这方面努力。我们比较强调智力内容，由于我们没有相应的结构，在 GE 的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。”
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