管理思想史

第一篇：管理思想史

科目：管理思想史

学院：

班级：2008

姓名：

学号：20080511404

历史与社会*历史学 级（1)班 郎治伦

浅析亨利·法约尔的一般管理理论

——及对中学课堂管理的影响

作为一名即将走上工作岗位的师范类本科生，在本学期选修了“管理思想史”这门课程后，受益良多。其实，在以后的中学课堂生活中，也可以在很大的程度上运用到法约尔的管理思想。在“管理思想”的发展历史中，有着太多的伟人提出了纯理论的或者实践性很强的管理理论，但是在这其中，我最为推崇的是亨利·法约尔的“一般管理理论”。他被人们尊称为“管理过程之父”！代表作是《工业管理与一般管理》。

同泰勒的科学管理主张不同的是，法约尔从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，建立了有关原则、标准、方法、程序等内容的完整管理理论体系；这不仅仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体”。这是法约尔“一般管理理论”的基础所在。他第一次从经营职能中独立出了管理活动；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也构成一般管理理论的核心内容。

一、一般管理理论的内容简介：

（一）、独立管理活动和分析管理五大职能

法约尔首先从技术、商业、财务、安全、会计、管理这6中基本的企业活动中把管理和其他活动加以区分，这成为了以后的管理过程学派和组织理论的重要基础。

法约尔把管理活动划分了五大职能，分别是计划、组织、指挥、协调、控制。就如同在课堂上，现实按照课前设想进行教学，再在课中组织学生学习，并调整好学生的学习状态，这个时候的班级就好比一个有了良好的管理系统的企业。

1、计划是否具有统一、连续、灵活和精确的特性，对管理工作具有首要的重要性，同时也是整个管理活动的出发点和依据；

2、组织职能则是进行管理活动的基础，组织职能就是要建立企业的物质和社会的双重结构；

3、指挥职能即运用领导艺术以推动组织业务、促使其人员发挥作用、减少无效耗费的过程，使组织成员的活动得到保证。要进行有效的指挥的话，就应当做到以下几点：a.对职工有深入地了解；b.对组织和职工之间的协定要很了解；c.对组织要进行定期检查，并使用概括的图表来促进这项工作；d.召集主要助手开会，以便统一指挥和集中精力;e.力争使组织成员团结、主动、积极和忠诚；

4、协调职能就是连接、联合、调和所有的活动和力量，即要分清主次，就是使事情和行动都有合适的比例，从而良好的协调好企业的各个部门之间的工作进度。在课堂上也应当协调好学生之间的学习进度，立秋拥有一个良好的学习氛围；

5、控制职能是管理活动的最终手段，是用来防止和改正在执行实施计划的过程中所出现的一些偏差。没有控制，其他四种要素活动的效果既得不到验证，也得不到保证。进行有效控制的方法有 ：首先是要及时采取行动；其次是要检查人员应具备必要的条件；最后则是应注意控制的度，避免对各部门的领导和工作进行过多的干预。这也就要求老师在课堂上能够良好的把握住学生的心理变

化，控制好课堂教学的方向！

统观以上管理的五大职能，这五大职能互不干涉，有着很强的独立性；它们基本概括了管理活动的基本内容，具有全面性；管理活动浓缩为五大职能，简洁易懂，具有很强的简洁性。法约尔提出的这五大职能的三种特性具有强大的生命力，后人难以取代。管理是以计划为中心的各个管理职能交替发挥作用的循环往复的过程，因此，法约尔被人们称为“管理过程之父”。其实，当课堂上能够良好的运用这五大职能过后，课堂也就进入了一个良性循环。

（二）、管理的十四大原则

1、劳动分工：这是合理的利用个人力量和集体量的最好的方法，这使得大规模生产和降低生产成本成为了可能；

2、权力与责任：权力指挥与要求别人服从的力量，权力与责任二者互为因果，有权必有责；

3、纪律：纪律对于企业取得成功是绝对必要的，因为几率是企业同雇员之间关于服从、勉励、积极、规矩、尊重的契约；

4、统一指挥 ：一个下属都应该接收而且只应接收一个上司的命令；

5、统一领导 ：凡是具有同一目标的全部活动，仅有一个领导和一套计划；

6、个人利益服从集体利益：组织要考虑的首要目标，获得个人利益不可以牺牲集体利益为代价；

7、合理的报酬：薪给制度应当公平，对工作成绩与工作效率优良者应有奖励，从“经济人”的角度出发，既能够奖励有益的努力和激情，又不超过合理限度，达到双方的满意；

8、适当的集权和分权:要根据本组织的实际情况，适应改变集权与分权的程度这一原则已经成为了现代管理学中的重要问题和原则问题;

9、等级制度:在取得授权的情形下,不同部门的低层级管理人员越过上级权力与信息链直接进行沟通与交流,以节省时间提高效率，同时也是执行权力的路线;

10、秩序: “凡事各有其位”(各有其位，各称其位)，即保证一切工作都能够正常有序的进行;

11、公平:善意和公道.公道是执行已订立的协定,善意地对待员工,关注平等.12、保持人员稳定:任何组织都有必要鼓励职工做长期的服务，因为这是组织相对稳定的基础所在；

13、首创精神:是创立和推行计划的动力，也是企业发明和建议能够得到有效执行的可能性的大小的关键点；

14、人员的团结:全体成员的和谐与团结是企业发展的巨大力量，是组织生存与发展的最大的力量，努力地实现组织内部的和谐，避免组织内部的纷争和分裂！

对于这是四点原则来言，课堂中老师应当尽量的保持在教学事务中的公平、有序、团结、积极向上，并且老师也应当合适的估计学生的学习积极性和创新性，以求学生的主动积极的学习！

二、对法约尔管理思想的分析与评价：

（一）、法约尔的贡献

法约尔是“现代经营管理之父”，他对于管理过程和管理组织理论的开创性

研究，其中特别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。法约尔系统性、理论性的提供了科学的管理理论构架，具有很强的实用性，可以适用于各行各业，给实际管理人员带去了很大的帮助。法约尔还强调要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。

（二）、法约尔一般管理理论的局限性

1、管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守；

2、有些概念关系还有些混乱：如管理与领导之关系，领导之于指挥、协调、沟通等。

三、法约尔的管理思想的现实意义

法约尔指出管理理论具有普遍性，因此，他认为可以把管理作为一门学科，通过进行管理教育来培养所需的管理人才。因此，法约尔的管理思想还具有计划的重要性；管理教育的重要性；管理的实践性。如果一个老师良好的理解的法约尔的主张过后，又能够很好的运用到中学课堂上的话，那么法约尔的主张就是一份很好的课堂管理守则！遵从这些守则，有助于良好的进行中学的课堂管理！

第二篇：《管理思想史》读后感

观《管理思想史》后感

在周老师的推荐下，我有幸观看到了由中央广播电视大学出版的《管理思想史》全套视频，使我从管理思想史的角度更加深入了解到了关于管理学这门课程的内涵。

在这套视频中将管理思想史编成了一系列的课程，每课时大约50分钟，相当于我们平时上一节课的时间，从这点看，这套视频比较适合我们在平时生活中观看，大大充实了我们的业余生活，丰富了我们的管理学基础理论知识。

全套视频有15讲，分别为我们讲述了：一绪论；二国外早期管理思想；三中国古代管理思想；四工业革命和管理思想的发展；五泰勒的科学管理理论；六古典组织管理；七行为科学管理的产生；八现代管理理论综述；九现代管理理论的主要学派；十当代管理环境与思想；十一当代管理思想史的发展趋势；十二管理思想史的学习总结；接下来就是对一些管理名著的评价。以前我一直认为管理学就是管理中的唯一一门学科，管理思想史只是一个介绍管理思想演变的历史过程，将它作为一门学科不太合适。但是现在我意识到管理思想史作为一门独立的学科是多么的重要，它的学科特点在于

1、是一门边缘学科，既是管理科学的组成部门，又是历史学科的一个分支；

2、在研究方法上有显著的史学特点，它所展示的是管理理论、管理思想发展的历史；

3、管理思想史的研究内容体现了理论联系实际。毛泽东曾经说过：“学习我们的历史遗产，用马克思主义给以批判的总结，是我们学习的另一个任务。”

观看全套视频后，从总体上来说，该视频主要争对了国外管理思想史的发展并做了大量的介绍和评价，而对于中国的管理思想史并不是很突出，只花了一节课的时间和最后对中外思想史的比较中又提到了中国的管理思想史。所以我个人觉得这方面有待加强，因为作为一个中国人，我们确实可以花大量时间研究别国的管理精华，但是要很好的加以利用就必须在了解自身的情况下去学习去借鉴，不然做的只是表面功夫无用功而已。当然，在观看期间我也对中国古代的管理思想有了一定的了解。在我国有诸子百家，以前我一直认为他们所宣扬的只是一些做人做事的道理，但其实他们的言论和著作中早已透露出了一系列的管理思想，诸如，老子宣扬道家“道法自然”，“无为而治”。这里的“道法自然”是老子为我们提供的最高级方法论，每一件事都有着它本身的天性和本质，每个人都有自己独特的思维方式和个性特征，我们应该意识到的是：我们需要做的不是试图消除这些缺失，而是把他们的优点合理地加以利用，尽量避免他们的缺失，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步，去放大其中有益的部分。根据“道法自然”的这种解释，完全可以将之运用到现在的管理实践中，突出“人”的重要性。作为一名管理者，要善于发现员工的优缺点，不要刻意地去改变他们，因为人的成长是一个过程，很多天性和本质已经早已定性，是无法通过规章制度去压制去改变的，我们唯有加以利用，扬长避短，并采用合理地手段去激励他们，这样才能挖掘员工的潜力，并发挥出他们的最大效能，为企业谋求利益。

中国古代管理思想的基本特征主要有

1、把人作为管理的重心（以人为本），2、把组织与分工作为管理的基础，3、强调了农本商末的古故国思想，4突出了义与情在管理中的价值，5、赞赏用计谋实现管理目标，6、把中庸作为管理行为的基准，7、把求同视为管理行为的重要价值。在这些特征中第一二四五六七我认为与当今我们管理思想有异曲同工之处，特别是第一点以人为本和第五点也就是我们现在强调的战略计划。在管理中强调“以人为本”，是对企业中人的尊重，重视员工的价值有益于员工更加青睐自己的企业，这就是现在我们所说的人力资源管理。不论一个组织是刚开始经营还是已经经营了数年，吸引和保留有能力的员工是每一个组织成功的关键。如果一个组织没有认真负责地进行人力资源管理，绩效和目标的达成就有可能受到损害，因此“以人为本”是一个组织中的重中之重。赞赏用计谋实现管理目标这一管理思想，则与现如今计划和战略在管理中的作用相呼应。因为计划

给出了管理者和非管理者努力的方向，当员工认识到组织的方向以及他们如何为达到目标作出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，并采取措施实现目标。没有统一的目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低组织在实现目标过程中的效率。不可否认，在当今中国的管理实践中无不不受到古代管理思想的深远影响。

在国外管理思想史中，有着许多不同的管理理论，视频中主要介绍了科学管理，古典组织理论，组织行为，系统观，权变理论等。在我看来，每一种理论的存在都有它的合理性，他们都是关于同一对象，区别仅仅在于研究者的背景和兴趣不同。这使我联想到一个盲人摸象的故事，在这个故事里，每个人都宣称大象是他感觉到的那部分的样子：第一个人触到了大象的躯干，故宣称大象是一堵墙；第二个人触到了大象的鼻子，故宣称大象是一条蛇；第三个人触到了大象的长牙，故确信大象是一只梭镖；第四个人触到了大象的尾巴，因此得出结论，大象像条绳子。每一个人都接触到了同样的大象，但他们对大象的理解取决于他们所处的角度。类似的，这些管理视角都是正确的，也都对我们理解管理作出了贡献，但是每一种都有它的局限性。

众所周知的科学管理理论的产生是一座里程碑，使得管理成为科学的一次质的飞跃，它的创立者是泰勒，一位西方古典管理思想发展的集大成者。科学管理理论的产生提高了管理理论的科学性，推动了生产力的发展，加强了社会公众对消除浪费和调高效率的关心。与此同时它的局限性体现在1、“经济人”假设的片面性；

2、诸项原则在实际推行中没有很好的贯彻；

3、泰勒对工会采取怀疑和排斥的态度。对于科学管理理论我想说的是他将人仅仅看成是机械人，而没有重视到人存在的价值，忽视了人在组织的作用。那么今天的管理者又改如何运用这一理论呢？我想科学理论可以适用在对任务合理规划这块，主要是节省时间和工作效率，对于激励员工还是欠缺的。而与之相对应的就是行为科学管理的产生，霍桑试验与人际关系理论紧密相联合，所反映出的管理思想有突出了人的因素和对人的研究，吸收和借鉴相关学科成果形成了完善的学科体系，提出了非正式组织的作用，提出了一系列具体要求以提高管理水平。所得出的结论是

1、职工是“社会人”，2企业中存在“非正式组织”，3新的企业领导能力在于提高职工的满足度来抬高其士气。

每种理论的产生与当时所出的历史背景是息息相关的，例如现代管理理论的产生的历史背景在于

1、战后的重建；2科学技术的迅猛发展；

3、科技革命促进了劳动生产率的提高；

4、企业结构发生了变化。它的主要特征在于

1、强调了系统化；

2、重视人的因素；

3、重视“非正式组织”的作用；4广泛地运用先进的管理理论和方法；

5、加强信息工作；

6、把“效率”和“效果”结合起来；

7、重视理论联系实际；

8、强调“预见”能力；

9、强调不断创新；

10、强调权利集中。不难看出，现代管理理论的产生是在前人所作出的理论中总结和发展而来的，这里我的感想是关于“非正式组织”的存在。在中国，我们企业组织中对于“非正式组织”所采取的态度往往是不和善的，这与“非正式组织”的产生原因有关。因为在中国企业中，“非正式组织”往往是因为对集团内部的某件事或某个人不满，而又无法得到合理地解决而自发形成的一种对抗“正式组织”的团体，这种团体不会将矛盾不满公之于众，而是在隐形处暗自较劲，一旦得不到控制就会威胁到整个组织的利益，进而造成组织利益的损失。所以在中国大部分企业中，“非正式组织”是受到打压和排挤的。而在国外，例如日本，对于“非正式组织”是非常重视的，这与日本的企业文化息息相，日本的“非正式组织”的行为与活动与正式组织及工作目标基本一致，因为日本企业的集体主义观念外化为团队精神，员工的团队精神是以个人加入特定企业为前提的，个人进入某一企业，成为企业的一员，个人利益与企业命运即成为一体并维系终身。

总而言之，在观看《管理思想史》视频后，使我对管理思想的演变有了一个大致的了解，管理思想是在管理实践基础上逐渐形成发展起来的，它经历了从思想萌芽、思想形成到不断系统与深化的发展过程，它正是以不同社会阶段管理思想的演进过程作为自己的研究对象，探索其发展规律。最后我想说的是中国要想在管理上有所创新就必须在借鉴国外管理手段的同时加大对自身管理手段的研究，并且将之不断的运用到实践当中，否则永远只是纸上谈兵。到目前为止我国都还未形成自己的企业文化，这作为一个有着5000多年历史的泱泱大国来说，不得不值得我们深思。

第三篇：西方管理思想史读后感

《西方管理思想史》读后感

郭咸纲教授所著《西方管理思想史》是一部对西方管理思想的演变和发展的研究中的经典著作。全书共分六篇，从早期的管理思想开始，经过古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论，一直到当代管理思想，对西方管理思想从产生、发展到繁荣的整个过程做了一个科学的梳理和分析。书中也提到了管理理论发展的线索和研究方法，并对管理理论的发展前景和领域作了分析与展望。

学了几年的管理，越来越发现管理学的复杂性和系统性。自从有了人类，有了人类组织，管理便出现了。不管是东方还是西方，管理的实践一直渗透到我们的日常生活的各个方面。但是直到近代，也就是一百多年前，现代意义上的管理才出现，管理学才作为一门学科正式产生。当然，这是有着其显著的社会经济背景，如十九世纪中叶以后现代公司制度在美国的确立，企业的规模、数量不断扩大等等。

西方管理理论自产生以后，便随着社会经济的发展而发展。社会经济组织的的演变与管理思想和理论的发展存在着相互促进的关系。也就是说，经济组织的演变为管理提出新的研究课题，而管理研究的进展又为新型组织的巩固提供了支持和保证。这种相互促进的关系是管理思想和理论演进与发展的根本动力。

由于企业或行政等组织的经营实践的多样性和复杂性，导致从实践中得出管理理论也呈现出多样性、复杂性甚至繁杂性。所以在管理理论中没有那一个理论一手遮天、独霸天下，它呈现出百花齐放、百家争鸣的繁荣景象。甚至一度出现管理学的“丛林”现象。管理学的理论流派多彩纷呈，理论也各不相同。管理学从产生到现在有代表性的理论不下几十种，在加上一些不入主流的，就更是不胜枚举了。导致对管理作一概念上的界定都无法产生一致的定义。比如法约尔认为管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。西蒙认为管理就是决策等等，但我仍然比较推崇孔茨的定义：管理就是在正式的组织化群体中通过别人做事情的艺术，也是创造一种环境使这种组织化的群体里的人们以个体或协作的方式实现群体目标的艺术，同时也是排除绩效障碍的艺术以及在有效地达成目标的过程中保证最优效率的艺术。

尽管管理思想源远流长、繁杂多样，我们仍然可以抽丝剥茧，探寻管理思想的发展脉络。

十九世纪六七十年代，第二次工业革命极大的促进了生产力的发展，企业竞争日益激烈。同时，股份制的企业制度促成了所有权和经营权的分离，导致职业经理人阶层的出现。面对日益激烈的竞争压力企业家们开始把注意力从技术转移到管理上来。“管理运动”如火如荼地开展起来。有代表性的就是1910年福特发明流水线的批量生产方式；斯隆创立广泛适应的事业部制；特别是泰勒的“科学管理理论”走向成熟并普遍推广，使管理理论成为一门科学，成为管理学产生的标志。

按照时间顺序，下面出场的是吉尔布雷斯夫妇的动作研究。动作研究的目的是制定出合理的动作模式，采用合理的工作方法，改善工具和环境，以提高生产效率。接下来

韦伯的组织理论暂居潮流。他的理想行政组织可以分做三层：其中最高领导层相当于高层管理层，行政官员相当于中级管理层，一般人员相当于基层管理层。韦伯还指出，任何一种组织都必须以某种形式的权利为基础，才能实现其目标，只有权利才能变混乱为有序。与泰勒、韦伯并成为古典管理理论的先驱的是法约尔。他的一般管理理论直到现在一直散发着光芒，尤其是他的14条管理原则，一直都是管理的通行准则，是企业维系长期有效竞争的平台。1933年，梅奥的人际关系理论正式形成。他领导的霍桑实验，其研究结果否定了传统理论对人的假设，表明了工人不是被动的孤立的个体，他们的行为不仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素是工作中的人际关系。1938年，巴纳德的系统组织理论形成。协作系统是有相互协作的许多人组成的个人可以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决与个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。1943年，马斯洛的需要层次论一经提出便影响深远。他认为人类的基本需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要、自我实现的需要五种。需要是天生的、内在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再成为激励的因素。团体动力学是卢因与1944年提出的。这里的团体是指非正式组织。团体三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。团体是处于均衡状态的各种力的“力场”。团体成员认为其他人没有尽到应尽的责任时，就产生了社会惰化效应。1960年，麦格雷戈的著作《企业的人性方面》出版，标准着“X理论-Y理论”的成型。他把传统管理观点成为X理论，即“胡萝卜加大棒”式的软硬兼施的思维方式。Y理论把人们当作成熟的成年人看待。实施方法有：分权与授权，参与式和协商式管理，扩大工作范围等。布莱克和莫顿的管理方格理论是一种研究企业领导方式及其有效性的理论。他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的生产方式之间，可以有使二者在不同程度上相互结合的多种领导方式。1965年，亚当斯提出公平理论，其基本观点是：当一个人当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。1965年，菲德勒的权变管理思想认为没有固定的最优领导方式，应当根据领导者的个性及其面临的组织环境之不同，采取不同的领导方式。领导方式可分为任务导向型和人际关系型。并不存在一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情景。1966年，赫茨伯格的双因素激励理论面世。满意因素多来自于工作任务本身，不满意因素多来自周围环境，也称之为激励因素和保健因素。他还提出了最简单的激励方式“踢一脚（KITA）”，工作内容丰富化才能有效地利用在人力资源。同年，麦克利兰的成就动机理论认为个人成就需要思想，作为领导者可以通过后天教育培养下属的成就感而使其获得激励，从而提高组织效率。三种重要的动机或需要：成就需要、权力需要和亲和需要。要创造一种组织环境，使人们有机会取得成就，对成就的人给予报偿。管理者的首要任务是影响他人。德鲁克的有效管理者理论也是管理思想史上不可不提的一个理论。他认

为：管理者的效率往往是决定组织工作效率的关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该想管理者一样工作和思考。管理者要富有成效地工作需养成五个习惯：正确地统筹时间，注重获取成果，把工作建立在优势基础上，集中精力，做有效的决策。1977年，西蒙的管理决策学派在管理思想史上独树一帜。他认为管理就是决策。决策是一个过程，决策的核心是选优，只能满足“令人满意的”决策。决策常依据事实、价值、环境和条件，对信息要求准确、及时、适用、经济。经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派，他以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率，以明次伯格为代表。经理人所担任的角色有人际方面的如挂名首脑、领导者、联络者，有信息方面的如监听者、传播者、发言人，有决策方面的如企业家、故障排除者、谈判者等。1981年，大内的Z理论名噪一时。他把那种既结合自己的特点，有利用日本管理方法而形成的新型企业称之为Z企业，把这两者兼而有之的管理方法，归纳为Z理论。Z型文化具有一种独特的价值观，其中包括长期雇佣、信任以及亲密的个人关系。1985年左右，波特的竞争战略研究已渐成型。决定行业盈利能力的重要因素是行业的吸引力，以下五种力量决定行业的盈利能力：新侵入者、供方力量、替代者、行业内竞争、买方力量。五种力量的抗衡中，蕴含着三种成功型战略思想：总成本领先、差别化、专一化。沙因是组织文化研究方面的权威，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成要素进行了分析，并对文化的形成、文化的转化过程提出了独创的见解。组织文化有物质层、支持价值观层、基本的潜意识假定层组成。文化的五个维度是：自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质、人际关系本质。到了20世纪90年代，圣吉的学习型组织理论腾空出世。所谓学习型组织是，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。要建成学习型组织需要进行五项修炼：系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习。近些年，哈默的企业再造理论甚嚣尘上。企业再造是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以显著提高企业的效率。企业流程再造是企业内部的一场革命，这一过程需要一种全新的思维方式。业务流程在再造的核心目标是再造企业的核心竞争力，最终目标是把企业由职能导向型转变成流程导向型。

西方管理思想发展至今，已逾百年，不少思想至今仍光芒万丈。但它又是一个不断发展的体系，细细探索，不难发现，它有着这样的演变趋势。比如更注重知识、知识结构的测量，更注重快速应变，全球战略、实施跨文化管理等等。

纵观西方管理思想发展的历史，有几条线索还是比较清晰的。比如从制度的变革到人性的发掘，比如企业不同的部门协调到企业大系统管理的研讨，比如对人性假设不同而产生的不同的激励理论与思想。这些都是我们研究西方管理思想史所能够遵循的方向。

第四篇：管理思想史小组论文

2011-2012第二学期 《管理思想史》期末考试论文

论文题目：美国通用公司与韦尔奇管理理念剖析

班

级：2009级公共事业管理

组

别：第六组

学

生：闫媛媛 200901102138

魏国星 200901102140

董

鑫 200901102143

美国通用公司与韦尔奇管理理念剖析

09公管 第六组

闫媛媛（200901102138）魏国星（200901102140）董 鑫（200901102143）

摘要：通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，公司销售收入是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二，它能够取得这样不俗的成绩当然跟公司的管理之道密切相关。而前CEO杰克-韦尔奇充分吸取管理大师德鲁克的精髓并提出了“数一数二”和“无限制管理”理论，而这写理论在通用公司的成功管理之路起到了关键作用。

关键字：通用、韦尔奇、数一数

二、竞争 正文：

一、通用公司发展史

首先介绍一下通用公司的概况：通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE）是世界上最大的多元化服务性公司，公司总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭，就是这家公司生产的。从这些介绍中我们对通用公司可见一斑。

任何事物的前进道路总是曲折的，通用电气公司也不例外。通用能够百年依然经久不衰甚至愈战愈勇，跟一个人的管理改革有着密切的关系，这个人就是杰克-韦尔奇。1960年他加盟通用电气并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋高就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开了近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为通用电气效力，条件是他将不受公司官僚作风的窒碍。古托夫此举为通用电气留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。1968年，韦尔奇成为通用公司最年轻的总经理。37岁时，韦尔奇成为集团行政主管，1979年担任董事长，1981年经过9年的考评，韦尔奇接替雷金纳德-琼斯就任通用公司第8任总裁，此时的通用电气走过了117年历史。从1981那年韦尔奇就任总裁到1998年，通用电气各项指标一直保持着两位数的增长。在此期间，通用电气的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，而员工则从40万削减到30万人。到1998年底，通用电气的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔盖茨、英特尔的安德鲁-格鲁夫，还是沃伦-巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆-沃顿，都无法与杰克-韦尔奇相比。18年来，尽管其他公司在严峻的全球经济中像米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的频繁更换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。

当然没有科学的管理理论做指导，韦尔奇也不可能取得如此巨大的成就。彼得-德鲁克的管理理论对他的影响是非常深刻的。《哈佛商业评论》这样说：“只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听”。接下来，介绍一下彼得-德鲁克的主要思想。德鲁克对管理是这么定义的：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。同时他认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”，这里所谓的绩效，就是合理使用资源。管理者的第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队，团队不仅仅是个体成员的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效超过十个单打独斗的人。第二要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益，管理者所作的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。管理的三项任务：1.实现组织的特定目的和使命。一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。2.使工作富有成效，员工具有成就感，企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。3.处理对社会的影响与承担社会责任，没有一个机构能够独立生存并以己身之存在的目的，每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外，只有对社会有益的企业才是好企业。管理的五项基本作业：1.制定目标2.从事组织工作3.从事激励和信息交流工作4.建立绩效衡量标准5.培养他人（包括自己）。德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”，第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；第三个石匠说“我在建一座大教堂”。正如德鲁克说的，第三个石匠才代表企业的最高境界。而美国通用公司正好是第三个石匠的典型代表，接下来，具体来介绍一下它的管理文化与德鲁克管理理论的珠联璧合。

二、韦尔奇思想对通用公司的影响

通用电气公司能够取得巨大的成功，是与韦尔奇卓越的管理分不开的。而韦尔奇的管理理论，又与比他年长26岁的彼得-德鲁克的管理理论分不开，韦尔奇的管理很大一方面受到了德鲁克的影响。可以说，韦尔奇的核心管理理念中的至少两个非常卓越的管理理论，即“数一数二”和“无边界管理”理论，其灵感都直接来自德鲁克。德鲁克问韦尔奇：“如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？”这个问题启发韦尔奇为通用电气的每个业务单元制定了必须在行业内处于“数一数二”的位置，不然就卖掉或者关掉的规则。德鲁克又问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”这个问题帮助韦尔奇认识到通用电气公司与其他组织合作的潜力，开始了“无边界管理”的实践。

一、“数一数二”管理理论

所谓的“数一数二”理论是指，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。

通用电气公司本来就是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇接管之后，不满足于公司的现有所处的状况，并提出，通用电气的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。也就是说，他给通用电气的定位是只能当冠军，顶不济也要成为亚军，绝不当季军。

韦尔奇接管通用电气之后，为了实现“数一数二”战略，他采取了两个步骤：一个就是按照“三圈”区别对待，另外一个就是大规模并购和抛售。

所谓的“三圈”是指，通用电气公司的三大业务，即核心制造业、高新技术业以及服务业。按照“三圈”区别对待指的是，主要发展通用电气公司三大业务内的优势产业，即能够在同业务领域中达到数一数二地位的业务，而对于三大业务之外的则是进行整顿、出售，或者关闭。因为那些“三圈”以外的业务，不是处于杨业边缘而经营业绩不好，或者是市场前景不好，或者是对公司不具有战略价值。

通用电气公司的中央空调业务部门规模不大，市场占有率低，盈利能力也十分有限。因而1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了在空调业务市场上占据主导地位特兰尼公司。这桩交易，对通用电气，对特兰尼都是一个双赢局面。1984年，通用电气公司又将盈利不稳的犹他国际部分资产以24亿美元的价格卖给了澳大利亚BHP公司。

“数一数二”的第二个步骤是大规模并购和抛售，在此当中，通用电气公司主要考虑了以下四个因素，即业务的发展前景、业务的饱和程度、企业的核心能力和企业战略。

通用电气根据发展规划，1983年12月，韦尔奇以63亿美元收购了美国无线广播公司。根据市场饱和度，韦尔奇把家用电器业务以3亿美元的价格卖给了在这方面有优势的布拉克-戴科公司。根据企业战略和核心能力，1987年6月，通用电气公司与法国汤姆逊电子公司进行了业务交换。通用电气用它的电视机制造业务换取了汤姆逊电子公司的医疗设备业务。通过这次交易，扩大了通用电气在欧洲市场上的份额，而汤姆逊公司则拥有了通用电气的电视机制造业务。1988年9月，通用电气公司又以2.06亿美元卖掉了自己的半导体业务。根据市场演变，通用电气公司把航天业务以30亿美元卖给了马丁-玛丽埃塔公司。

此前业务高度分散的通用电气公司，实行“数一数二”战略，通过一系列的出售与兼并的策略，明确了自己的业务领域，具体而言，每一个业务领域都获得了自己的竞争力。正是因为通用电气公司坚持和执行了“数一数二”原则，因此才成为道-琼斯工业指数自1896年创立以来惟一一家至今榜上有名的企业，也是1900年《华尔街日报》当时报道的12家大公司中至今惟一幸存下来的企业。

二、“无边界管理”理论

所谓的“无边界管理”指的是，在企业管理中要打破部门和级别的界限，按照市场的要求，将静态管理变为动态的管理。换句话说就是打破原有的企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，依靠一种扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。

韦尔奇接管通用电气公司之初，存在着诸多的问题。在众多的问题中，最为严重的即是，公司的机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息浓重。而正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。显然这些与韦尔奇理想的“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差甚远。

于是韦尔奇着手去改革管理体制，并提出了“无边界管理”的理念。在传统的企业结构当中一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构之间的隔离；地理边界是区分文化、国家市场的界限。

韦尔奇的“无边界管理”理论指出，在垂直边界方面，传统的模式是金字塔式的内部等级制度，各个等级和部门有着不同的职责、职位和职权。而无边界突破了僵化的定位，能力优先于职位，往往采用一种团队模式，只要是有利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。在无边界模式下各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。在水平边界方面，传统的模式是各职能部门都根据自己的部门行事。而无边界模式就是要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产、销售等各部门真正连为一体，形成统一的系统。在外部边界方面，无边界公司则把外部的围墙推倒，让供应商和顾客成为一个系统的组成部分，真正做到为顾客服务，这样可以形成融洽和谐的外部环境和良好的公共关系。在地理边界上，无边界打破了各个边界之间的障碍，使信息和资源能够得到最佳配置，使企业系统能够达到最佳状态，真正尊重员工的价值，使他们能够最大限度地发挥自己的聪明才智。

经过多年的改革重组，通用电气公司形成了区别于其它公司的核心价值。正是在“无边界管理”理念的指导下，通用电气才不断创新，始终保持充沛的活力，并取得了巨大的成就。

三、韦尔奇管理思想带给我们的思考

1韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。从中可以看出韦尔奇独特先进地思想意识，在通用电气的内部沟通成了员工与员工，员工与老板之间的一种“家常便饭。”你会很难想象一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。韦尔奇认为，只有通过不断的沟通才能真正地了解每个员工的想法，当你只有真正的明白他在想什么的时候，才能有重点有目标的进行拓展，是集体思想更加深入人心，这是一种逼着他去思考的方法，相信通用当初进行大尺度改革的时候，对这种革命性的举措也是进行了沟通，沟通，在沟通的时间，这一定不单单是韦尔奇个人的想法，而是通过与员工重新有效地沟通而的出的结论

2对于竞争，随着技术的发展和制度的完善，残酷的商业竞争已经从“大鱼吃小鱼”般比较单纯的资本较力时代，发展到了“块鱼吃慢鱼”般变化莫测的综合实力竞争时代。韦尔奇首先想到的是我们拼什么能够获得竞争的有利地位，我们那什么和别人竞争，我们要让竞争成为我们的一种工作状态。就通用公司的成功经验使我们认识到，当面对竞争的时候，不要把它当作一种负面的东西，而要使他成一种促进自己进步，进行革新的动力，正是面对众多的竞争者。韦尔奇大胆的进行改革，在改革内部管理体制时，为了减少管理层次和冗员，进行层次的缩减将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，同时并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，改革的力度逐渐加大，砍掉 了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的 资产，正正做到了“精、简、信”从此企业买上了高速发展的道路。强化了企业的硬件设施。反观我们的国有大中型企业。我们是不是“超重”了？我们手里有“利刃”吗？我们有自己的“独门绝技”吗？我们“操练”得怎么样了„„我要找出自己的“利剑”进行革新，说到这里我联想到了德鲁克的《21世纪的管理挑战》中提出的明天的“热点”问题即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题。我们可以讲韦尔奇的经营理念看成是对德鲁克提出问题的解决方法

3韦尔奇的经营理念还包括一些奇特的部分：随心所欲地沟通，变革企业文化。而在变革企业文化中更包含了减少工作，做真正该的事，不断超越自我，更精简、更迅捷、更自信这些观点，这也使通用电气为什么是一个注重竞争优势，敢于创新，注重效率的原因。反观我们的本土企业，我们应当学习这种管理模式带给我们的思考是很多的。

1）在中国传统的民营企业或者家族企业中，不免都会有一些官僚的性质，很多的管理人员喜欢拍着脑袋进行决策，喜欢进行自卫沟通，但不喜欢同别人沟通，尤其是那些最基层的，面对消费者的员工沟通。熟不知真正了解市场的正是那些人

2）我们现代的社会太浮躁，总是想着自己是多面手，是个样样通的全才，这从我们的大学文化中就可以知道一二，现在的大学生不是专注于自己本专业进行深入的研究，而是喜欢跨领域的考证，老师考会计，管理生从事证券，在威尔克的管理思想中我们知道，要减少工作量，做哪些你擅长的，真正该做的事。这对于我们大学生来说是很好的忠告。

3）就中国当前的社会现实来说市场经济经历了30余年的发展和健全，可以说是“浓缩”地遍历了西方市场体系百余年的发展史，虽然打着市场经济的头号，但是不管在制度还是法制方面都与西方体制相距甚远。我们不管是企业还是政府机构都普遍的复杂冗长，许多部门功能混淆，从通用的企业文化可知想要保持竞争优势就要关键靠三点，一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。二是迅捷，韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去 三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。中国当前的现实是国有企业占据制高点，与现代公司制联系最密切的民营企业难以进入垄断行业，融资困难。而国有企业普遍的存在机构繁杂，效率低下，霸占着垄断地位，当然不愿意进行改革，因俄日在以后的国企改革中，应当融入韦尔奇的管理理念“精简、迅捷、自信” 作为一个即将大学毕业的大学生，我认为，每个企业都要有竞争优势有的企业善于在大众化的商业环境中取胜——比如说戴尔电脑和沃尔玛公司就是这样的伟大案例，它们在成本、质量和服务等方面豆掌握了主动权，但有些企业就要在竞争地位，产品特色以至于企业文化方面来对人们产生启发，就如通用电气而言，要把握特定的对象，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。同时要注重公司在文化方面的软实力，做一个在企业理念方面革新的公司。

正像在《杰克韦尔奇对大学生的11条忠告》中提到的大学生要明白你的角色，要勇于自我接受，不要盲目的进行追求，把我自己的长处所在，真正明白你的角色定位。我们在学习生活中要切忌浮躁，沉淀下来，别让自卑惊扰自己，以平和的心态面对挑战，称为一个敢于创新，直面竞争的现代人。

参考文献: [1]李为民.无边界管理[J].海外星云41-42 [2](美)杰克韦·尔奇.杰克韦尔奇自传[D].中信出版社.2001 [3]宿春礼.杰克韦尔奇对大学生的11条忠告[D].石油工业出版社.2004.07

第五篇：管理思想史读书报告

《基业长青》读书报告

著作者简介：

吉姆·柯林斯（1955—），英文名：Jim Collins，男，毕业于斯坦福大学，著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一。他在加利福尼亚的帕洛河尔托经营着自己的管理教育和咨询公司，他是《超越创业精神》的作者之一。1988年他进入斯坦福大学商学院，曾获得该学院的杰出教学奖。此前他在麦肯锡公司和惠普公司任职。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。主要作品有《基业长青》、《超越创业精神》、《从优秀到卓越》等，每一部著作都超级畅销，享誉全球，其中《从优秀到卓越》被《福布斯》评为20世纪20本最佳商业畅销书，盘踞亚马逊畅销书排行榜数年，畅销不衰。他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》等杂志广泛报道，引起巨大反响。

著作者主要研究成果简介：

吉姆·柯林斯是一位管理专家，其管理思想有很多，如公司要有超越利润的追求等。这些思想均包含在其与杰里·波勒斯合著的《基业长青》一书中，故将在下一个大内容中一一列出。

书中重要观点摘要：

“造钟，而不是报时”。吉姆·柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

“超越利润的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。“自家长成的经理人”。吉姆·柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。

启发与思想：

本书的许多观点让我觉得很新鲜，与我平时所了解到的完全不同，如我所了解的公司的目标就是尽一切可能创造最大的利润，而本书中却指出公司还有超越利润的追求。通过本书，确实学到了很多，基本每章我都会摘抄下很多书上所提到的观点，不仅仅是管理方面的，还有在研究态度、方法上的。

首先，抛开书中所提到的观点，作者在研究过程中的态度和方法就让我受益匪浅。作者在书中所体现的对研究的态度让我明白要做研究就要做好，要对自己负责，对其他人负责。书中开始就有这样一段话“研究过程中查阅了超过6万页材料，实际字数很可能接近10万页。这些文件装满了一人高的档案柜，4个书架，存储在电脑里的财务资料和分析则多达20兆字节”。可见作者为了研究付出了很多的精力和时间，才能够得出最后的结论。而我们在做研究时往往就是抱着模棱两可的态度，应付了事，最后不但花费了时间精力，而且自己也不能得到什么。后面还有一段话“大量阅读和商业无关的科目，如生物学、遗传学、心理学、社会心理学、社会学、哲学、政治学、历史学和文化人类学，用表面上和商业无关的概念刺激思考，使之与我们研究中的观察所得合二为一”。不得不说只有抱着一种负责的研究态度才能够激励自己去做这些事。这给我们的启示是：今后在做研究时，要本着负责的态度，不管是对自己还是对他人，投入足够的时间和精力来完成研究。

作者在书中所运用的研究方法十分恰当。本书主要研究的是高瞻远瞩公司的特点，为了能够顺利进行研究，找出高瞻远瞩公司突出的特点，就要让高瞻远瞩公司与普通公司进行比较。读完全书，能够发现，每个章节都运用了这种方法。这也是本书的一大特点。

然后就要分析一下书中所提到的观点。作者以破除12个迷思开始，得出了令人惊异和违反直觉的发现。书中很多观点都很新颖，但是我并不打算都说，只是想说一下那些我印象比较深的。

在我的印象中，一个公司的最主要目标就是追求利润的最大化，但是书中却提到有超越利润的追求，书中提出利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩公司来说，利润不是最终目的，利润对企业来讲，就像氧气、食物、水和血液对人体一样，是必须的。这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的更广泛、更有意义的理想才能长久。正如强生CEO小罗伯特.约翰逊在《我们的信念》中所提到的：我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。我们的第二个责任是对我们一起工作的同仁—对

在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责。我们的第三个责任是对我们的管理层负责。我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。我们的第五个即最后一个责任，是对股东负责。正是因为这些公司都拥有超越利润的追求，才能使得公司能够不断追求新的目标，能够欣欣向荣，永不停息。

教派般的文化。要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个“温和”或 “舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业的制度和价值观，所以他们会努力快乐的工作。另一类不太相信公司的理念，因而他 们会显得格格不入而不适应。所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。这不但使我对高瞻远瞩公司有了更深入的了解，也使我意识到如果自己有能力进入这种公司工作，要做好心理准备，努力使自己做好。

自家长成的经理人。之前听过一个小组讲家族企业讲到过自家长成的经理人和职业经理人的问题。在高瞻远瞩公司中，大部分也可以说是绝大部分的公司都是任用自己培养的经理人。这是因为公司自行培养的经理人会更加了解公司的实际情况，对于公司的过去也会有更加深刻的了解。高瞻远瞩与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自家成长的经理人重要性正在于此。有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。

《基业长青》这本书给了我很深的感触，不仅让我对企业管理有了更深刻的认识，也让我学到了很多关于研究的知识。最后总结一句话就是要多读书，多读书才能学到更多，更重要的是要读好书，这样才能学到正确的知识。

管理思想史

读书报告

班级：工商管理11-2班 姓名：薛飞 学号：09114168