忽视渠道规划带来的大难题

第一篇：忽视渠道规划带来的大难题

忽视渠道规划带来的大难题

发布日期：2007-8-9浏览人数：1537

A公司大区经理李刚接到福建市场老莫的要货电话，电话中老莫说要定一大批货，如果平时，李刚肯定会迫不及待地告诉他帐号和定货方式，但现在李刚却怎么也高兴不起来，因为这里面发生了这样一段故事„„

■陆和平

出师不利，处处受制

对专做叶面肥产品的A公司来说，如果能顺利拿下福建市场，它的战旗也就顺利地插遍了江南。这一棋子能否最终落定，公司上下都在关注，因为，这决定了在即将到来的新的一年中，公司举旗北进的战略步骤能否按计划推进。

A公司的大区经理李刚来到福建市场，第一个拜见的就是永顺公司。

永顺公司老板老莫和李刚是老熟人了，老莫在福建市场是元老级的经销商。近两年来，他的其他两个主要竞争对手抽出资金去炒房产，生意逐步滑落，老莫却把大量的精力和资金花在渠道深耕和上游产品的优化上面，生意越做越红火，于是成就了今天老莫在福建的重量级地位。

听完李刚对产品、市场策略和支持的介绍后，老莫有强烈的合作意愿，并做东请客。李刚本以为很快就能让老莫乖乖掏钱了，谁知最后得到的话却是：“我这里品牌多，对我支持也很大，我不想得罪其他几个厂家，与他们竞争和冲突的产品我不做，你手头上的A和B这两款产品很有特色，我就只做这两款吧。”

李刚也知道，在这个市场中，老莫一支独大，如果他做我们的产品，能很快起量。但是，这两年老莫被厂家宠得有点骄横，养成了客大欺主的习惯，好多厂家都抱怨老莫是越来越不讲道理了，要费用和支持的胃口越来越大，克扣厂家广告费等市场小动作更是家常便饭。由于销量有保证，厂家多数是睁只眼闭只眼。

李刚推测：老莫是在试探我的底线！

既然这样，那就开门见山地谈吧：“莫总，我们也是多年朋友了，我也不想绕弯子了，你也看到了产品的特点，你还想让我们怎么来配合你？”

„„

一番博弈之后，老莫最终做出了让步：两款特色产品现金拿货，其余产品铺货月结。

这样的要求依然相当苛刻。李刚不敢做主，于是马上电话请示销售总监。销售总监提出两点意见：一，认同李刚的推测，老莫是有合作意愿的，所以我们必须坚守“要做就必须全做”的底线；二，抽出点时间，再去联系一下福州和闽南地区的其他代理商，名为给老莫一点考虑时间，实为施加压力。

退而求其次，稳扎稳打

经过一再筛选，福州没有合适的候选对象，于是李刚将目光聚焦在了闽南，因为：

尽管闽北福州的商家可以辐射到整个福建省，但是，最近几年闽南（厦门、漳州、泉州为主）的零售市场也呈现欣欣向荣的局面，有三四家销售公司在闽南市场已经有了相当大的影响力。而且，由于销售量的加大，闽南的商家早已不再满足于扮演零售商、受批发商制约的角色，渴望直接与厂家合作，赚取更多的利润。

李刚找到厦、漳、泉三市最大的商家精诚公司。精诚公司在闽南开有数十家农资产品连锁店，还向很多果树生产基地供应着多半产品。

李刚与精诚公司的谈判非常顺利，精诚公司很有把握地承诺：接下A公司的全线产品。

李刚分析：老莫是大批发，主要靠产品力，有绝对优势的产品能很快流进渠道并出货，但是，没有优势的产品就会半死不活，所以，他只卖自己十多款产品中的两款优势产品，销售量肯定受限。

而由精诚公司来代理全线产品，对终端精耕细作，前期销售量不会比老莫差。

于是，李刚根据精诚公司的短板和市场状况，帮助其制定了三大步跨越计划：第一步，精诚公司将产品迅速在自己终端中全面铺开；第二步，加大批发业务团队建设，利用两款绝对优势产品带动其余产品快速渗透到闽南市场；第三步，在福州建立办事处，推广A公司产品，进而辐射整个福建市场。

这一设想大受精诚老板的赞许。因为他以前就是福州的一个小批发商，由于受到当地大批发的排挤和竞争，所以才来到泉州“卧薪尝胆”，自建零售店。如今，刚好可以借A产品了却心愿：“杀”回福州，重拾批发渠道，夺回自己的根据地。

代理商之间发生冲突

精诚公司集中了大部分人力、物力和财力，在短短三个月的时间内，将市场做得红红火火。

A产品在闽南市场很畅销的信息很快传到了老莫的耳朵里，老莫主动而且不止一次地拨通了李刚的电话。

第一次接到老莫电话，李刚很开心。一方面，福建的龙头老大终于低下了高贵的头；另一方面，李刚在拨打着这样一个小算盘：如果老莫现在又想重新合作，那么就让他从精诚公司拿货，而且只做闽北市场，这时只要将批发和零售价格控制好，整个福建市场就会加速启动起来，这要比帮助精诚公司重新攻打福州市容易得多，而且到时候总代与二批之间也能相互推动和牵

制。

于是，李刚明确告诉老莫，精诚公司已经签定了福建省的独家总代理，你要想代理，就只能从精诚公司拿货。

老莫根本就不吃这一套。他认为：各有各的网络，互不干涉，也不会扰乱市场秩序，所以，坚决要从公司出货。同时他扬言，如果李刚不给货，同样可以从其他渠道拿到货。

老莫“说得到做得到”是当地出了名的。老莫曾经为了与一个经销商抢产品代理，倚仗在同行内人脉关系广的优势，从不同地方窜货（反窜货的管理难度很大），以搭配捆绑的方式，不赚钱就出货，把市场做乱了，逼得厂家找上门来谈代理权。

老莫一旦采取窜货方式来做市场，肯定不会按规矩出牌，而如果市场被做乱、产品没利润，到时候不但精诚公司不再主推A产品，而且就算让老莫接手，已成夹生饭的市场也很难恢复原貌了。

可是，撕毁与精诚公司的合同，强行调整市场，结果注定是结束与精诚公司的合作。李刚实在舍不得这么有潜力的客户，更重要的是，老莫的销售量不一定能做得更好，而死在老莫手里的产品也不在少数。

那么，李刚该怎么办？(案例提供吕庭华)

点评：渠道规划很重要

其实李刚在发展福建地区的经销商以前，少做了一件重要的事情——渠道的规划。要知道，发展经销商的初期，一个轻易的承诺或根本找错了人，你最终会发现花费十倍的努力都无法弥补早期的过失，大部分的情况是由于开局不利，造成情况错综复杂，厂家在这个地区的销售最终变成了夹生饭，化几年时间都无法恢复自信心。

本案例中李刚开始的想法没有错，联系闽南地区的代理商，给闽北的老莫施加压力，但由于没有对整个福建省的渠道作通盘考虑和事先规划，造成与经销商的谈判中没有底线。可以想象李刚是在压力之下，苦于找不到理想的客户，突然发现了一个不满足于扮演零售商、受批发商制约的角色，渴望直接与厂家合作同时也能遵守厂家游戏规则的新客户，李刚求胜心切答应了对方省总代理的要求，但却没有给自己任何回旋的余地。

其实李刚完全可以将整个福建市场分为闽南闽北，为将来与闽北老莫的合作打下伏笔。

其实渠道的规划说复杂很复杂，说简单也很简单。

首先考虑厂家在该地区可能的最经济的送货方式（另担、汽车、火车、船运），原则上说，另担、汽运区域适合多家经销，而火车、船运适合独家经销商。原因是前者厂家可以将货物经济的配送至县级甚至镇，是实际上的总分销，后者仍然需要有资金实力（如：至少能吃一车皮货）和货物配送能力的经销商作为厂家服务的中转和延伸来发展下线客户。

其次你的市场份额和竞争对手的强弱。如果你是市场的新来者，就比较适合选择独家经销商。如果你是市场的领导品牌，更宜选择多家经销商。原因在于如果你是市场的新来者，商家通过独家分销权控制价格，以求利润。而如果你是市场的领导品牌，商家虽然对厂家发展多个经销商而使价格透明颇多怨言，但每天的出货量足以带动其它产品的销售。

此外，各地区实际情况也是决定独家还是多家经销商的因素之一。有些地区市场潜力大，适合多家分销以利于广泛覆盖做深做透。

如果选择独家经销商时，一定要注意以下几点：

第一：选择地区总代理一定要非常谨慎，尤其是省级总代理。很少有经销商能够有能力覆盖这么大的区域，如果没有一定的人力和财力，经销商很难把区域内的市场做深做透，虽然他可能声称他在地和县级市有多少客户跟他拿货，但十有八九是夸大其词。

第二：与地区总代理的销售合同中，必须明确销售目标，而且是落实到每个月每个季度。如果达不到公司要求，公司有权利选择新的经销商。丑话说在前头，到时对方也无话可说。

其实这也是将客户一军，你想总代理可以，你必须做多少量，大部分的客户往往知难而退，退而求其次——较小的区域。

第三：以不同产品系列来区割经销商，如闽北的经销商是甲系列产品的省级代理商，而闽南的经销商是B系列产品的省级代理商，双方互相互调货，前提是甲乙系列产品各有特色同样好销。但这要求厂家销售人员一碗水端平，能取得双方经销商的信任，同时还要做大量的协调工作。如果合作双方能获得更多的利益，那何乐而不为呢？

第四：如果事先没有规划好，还有一种思路，可以起到亡羊补牢的作用，即建立起双向的生意往来关系。如本案例中精诚公司是Ａ品牌的一级经销商，而永顺公司也许是Ｂ品牌的一级代理商。如果是两个互不冲突的产品或品牌，完全有可能相互成为对方的下线客户，双方销售对方的产品利益互为依赖，也没有赊帐的风险。当然这也需要厂家的销售人员做穿针引线的工作，最终形成三赢的局面。

第二篇：01CRM带来的难题

空降兵带来的难题

客户服务总监上任了！

苏珊今天的心情特别糟糕。她在生产电子产品的民营企业KLB公司服务马上就是5年了，5年来，她从一个隶属市场部的客户服务工作人员，随着公司的发展，客户服务由她一个人发展到今天由13个人组成的客户服务部，她任职经理已经近三年了。为公司服务的5年来，她一直兢兢业业，较好地完成了各项指标，客户满意度普遍高于竞争对手。而她作为公司的元老，亦深深喜欢上了KLB公司，觉得找准了自己的职业发展切入点。

由于公司业务的飞速发展，高管层不再满足于公司目前发展相对滞后的客户服务体系，决定引进CRM系统，这给苏珊出了一个大难题：她并不懂CRM系统！而且，她手下的二个主管，一个负责呼叫中心，自二年前将他招聘进公司以来，其主导的呼叫中心成功转型，在现在的呼叫中心，电话服务代表不仅接受各类客户的订单，而且还处理客户提出的问题和投诉。二年来，呼叫中心的工作效率得到了很大的提高。另一个负责渠道的主管，业绩中规中矩，但却赢得了下属员工的尊重。他们二个对CRM也只是略知皮毛而已，其他员工尽管有个别了解CRM并且使用过，但能力有限。于是，高管层决定通过猎头公司，高薪聘请一个客户服务总监，全面主持公司的客户服务工作。今天，就是客户服务总监上任的日子！

苏珊坐在办公室，觉得无所适从。按以往的工作日，她是个时间安排很紧的经理，尤其是周一，她必须参加每周一次的经理例会，查阅上周的客户投诉处理结果，亲自打几个电话咨询客户„„随着客户服务总监的到来，这些工作是否超出她目前的权限，她不得而知！以致她的助理李红把一摞整理好后的客户投诉记录送到她的办公室时，她还非常不耐烦地让她送给总监。而最后得到的答复是总监在开经理例会，不便惊扰！

苏珊非常无奈地望着办公桌上的文件，一些是必须尽快签发的，下边的员工等要指示，而她是否该做出决断关乎她的权限问题。按往日，这是她的职责，问题就在于，总监已经上任，他有他的一套思维，该如何处理，或许会和自己的思维相悖？这些都不得而知。因此，该如何处理这些手头上急需处理的工作，让苏珊犯愁！

这时，一个区域经理打来电话，就客户对产品质量问题要求退货咨询苏珊，苏珊听了区域经理的陈述，说，以自己的经验判断，这是客户的过分要求，但她不敢决断，客户服务总监已经上任，这事必须请示总监后再给他电话。区域经理非常不耐烦，说客户正在公司里等着要答复，希望客户服务部尽快出面与客户沟通。苏珊只好答应马上去请示一下，回来会复电话。

苏珊放下电话后，走向总监的办公室。

隔着办公室的门，苏珊看到财务总监正在里面与客户服务总监谈话，她犹豫了一下，轻轻敲了下门，正对着门的客户服务总监抬头看了一下，摇了摇头。苏珊礼貌地退了出来。路过客户服务部的办公区时，苏珊觉察到员工的眼光均盯着她，让她觉得非常不自在。这使她忘了刚才对区域经理的即刻复电的承诺。

投诉！

下午上班后，苏珊觉得自己应该与客户服务总监、人力资源总监做一个较为详尽的沟通，以了解自己的地位与职责。

苏珊刚想起身，她的助理走了进来，征询她的工作安排。

苏珊苦笑着说，“我都不知道我现在是什么位置，你还是不是我的助理都不清楚，我如何安排你的工作？”

“可现在我们整个部门都茫然无措，不知道该请示谁？尤其是呼叫中心，很多事等着上边下决定。”

“你们尽量多找总监汇报工作吧，好吗？”苏珊突然觉得自己好累。

“总监已经走了！”

“什么？走了？到哪去了？”

“听说和刘副总一起出差了，我们也是刚听到小向说的。”小向是主管市场的刘副总的秘书。

“现在有什么急需处理的事吗？”苏珊在考虑自己是否该出面处理一些问题。

“有呀！”李红递过文件夹，“呼叫中心决定购买新型自动交换系统的事，等着要你签字后报财务部； 这是上半的客户意见调查结果，生产部等着要我们拿出意见来，看是否有必要做产品改进，他们已经等了半个月了； 技术部要我们就客户服务系统的改进问题拿出最后的结论来，已经拖了三个星期了； „„”

苏珊听得头皮发麻，一个半月前部门经理会决定公开招聘客户服务总监时，她就对一些部门决定采取滞后的态度，考虑到这些问题让总监决定可能更为合适。没想到，今天还是一堆的摆在了自己的面前。

“我不是交代过你吗？这些事都转给总监处理。”

“可他不在呀！听说要出差半个月！”

“出差半个月？”苏珊大吃一惊，觉得心里极不是滋味。

“这些事都不能再拖的了！”李红显得非常着急。

“我比你还着急呢！”苏珊情急之下，嗓门也大了起来，“我都不知道我是什么位置什么职责，我该做什么，我的权限是什么都不知道，你让我怎么处理这些事？这些昨天是我的事，但今天总监已经上任，就已经是总监的权责范围。”

正在这时，办公桌上的内线电话响了，苏珊一看，是总裁办公室的，她一阵欣喜，拿起电话。

总裁在电话那边，语气非常严厉，责问她上午是不是有客户就质量问题要求退货找过客户服务部，告诉苏珊，区域经理以客户服务部经理均表示无法接受为由，拒绝了客户退货的要求，客户直接把投诉电话打到总裁办公室来了，要苏珊立即处理客户的退货要求，并就客户的投诉写一份详尽的报告给他。

苏珊放下电话，觉得非常委屈，想想也是自己的错，谁让自己忘了及时给区域经理复电话呢！

她挥手让旁边不知所措的助理出去，越想越烦，起身去找人力资源总监。

苏珊来到人力资源总监的办公室，见他正冲着二位员工发脾气，细看之下，是人力资源部的二位主管。苏珊犹豫了好一会，还是退了出来。

回到办公室，苏珊突然觉得自己在KLB公司工作5年来，第一次感到如此的无奈与茫然！

KLB公司因何会出现这种情况？苏珊该怎么办？

第三篇：城市建设难题规划探讨

随着**城市建设步伐的加快，规划体系初步建立，基础设施日臻完善，城市环境也得到较大改善。但要进一步提升城市的建设品位，还必须在艺术层面的景观内容上不断予以加强。本文尝试就这一方面进行规划探索和思考，仅供参考。

【关于城市建筑风格】

城市建筑风格是集中体现城市特色的主要内容之一。近年来，**的城

市面貌日新月异，但最能反映城市特色的建设风格却缺乏主调。市区内的建筑中式、欧式、现代式风格并存，且散落在市区内各地段上，难以形成相对统一和谐的建筑风格，也导致整个城市缺乏鲜明的个性和特色。

目前，**的城市已进入一个快速的发展期，应适时确立城市建筑风格的主调，以逐步形成**的城市特色。我们认为，要确立一座城市的建筑风格主调，主要宜从这座城市的地理位置、地域文化、经济水平等方面因素来考虑。而在这些诸多因素中，又要抓住这座城市最具代表性、不可替代性的方面来考虑城市建筑风格。从**的实际情况看，作为江南水乡的地理位置，**虽然具有代表性，但不具备不可替代性；作为古越国的地域文化，因为有邻近的全国历史文化名城绍兴，**更是不具备代表性和不可替代性；惟有经济水平，**在全省位于前列，在全国也有较大的知名度，是最具代表性和不可替代性的。

因此，**作为一座新兴的工业城市，他的城市建筑风格主调，应该定位在现代式较为适宜。特别是城市新区，现代化的道路框架已经形成，众多的高层、大体量的建筑群也将拔地而起，适时确立现代式建筑风格，对于新区现代化都市氛围的形成能够起到积极的作用。当然，在城市的某些地段上也可以有其他的中式、欧式风格的建筑。

【关于城市建筑色彩】

城市建筑色彩也是反映城市个性特色的重要元素之一。由于诸多的原因，**的城市建筑色彩也一直没有明确的说法。随着老城区的改造、新区的崛起、钱江世纪城的即将开建，适时确定城市建筑色彩主调也显得非常必要。

城市建筑色彩既是城市的重要景观，也体现城市的精神面貌。当人们来到一座陌生的城市时，首先要观赏的就是建筑景观，而色彩又是建筑重要的外包装，最直观，也最易于感知。特别是城市中竖向大体量的建筑色彩，给人的视觉冲击力非常强。人们在观赏建筑时，色彩的感觉占到70％。因此，城市建筑色彩的协调与否，决定了这座城市第一景观的好坏。同时，建筑色彩又往往被人们感知出许多象征性的寓意。像旧时的北京紫禁城，采用金黄、朱红色为其建筑的主色调，以体现皇权的高贵与威严；再如现代化的工商城市深圳，以清新、明快的白色为城市建筑主色调，充分体现了深圳这座城市改革开放和积极向上的精神面貌。此外，色彩本身所具有的一些属性，象温度上的冷暖感、面积上的大小感、距离上的远近感、重量上的轻重感等，对人们的生理、心理也会带来一定的影响。

因此，我们要从地理性、宜人性、传统性来考虑城市建筑色彩的主调，使人的观感愉悦、精神爽快。从**所处的地理环境看，由于有北干山、西山矗立在市区中心，城市建筑的主要背景色彩是绿色，从美学角度和国内外一些城市所定的主色调来看，与此相协调的色彩应以冷色调为主。这既符合江南城镇建筑传统粉墙黛瓦的特色，又能反映**人民刚毅、务实、勇于拼搏的精神面貌。

【关于城市历史建筑】

城市历史建筑是指一定时期内建造的、具有代表性的建筑。它既是城市历史的“石头史书”，更是城市文脉的所在。

历史是根，文化是灵魂。一个地区，一座城市，其历史文化底蕴的深厚如何，决定了该地区、该城市的生命力如何。**自公元2年建县发展到今天的规模，与其深厚的历史文化底蕴是分不开的。在这历史的长河中，文化脉络的延续，是通过文字资料的记载和建筑物、构筑物的物资形成记录下来的。这个文脉的延续，既是先人们留给后人的一笔宝贵精神和物质财富，也是后人们在建设和发展自己的家园中可以得到启迪和借鉴的所需经验。因此，保护历史建筑已经成为人们的共识。当然这个共识是在国内外各城市高度重视历史建筑和我们已经付出一定的代价的大环境下所形成的。

但是，我们目前仍然面临着如何认定保护历史建筑的问题。如建筑的年代、建筑技术、性质、代表性等方面的认定。人们往往把一些具有百年以上的建筑视为历史建筑，而忽视一些具有一定年份将要成为历史的建筑。像老城区中原先已被拆除改造的城河老街及两侧的商业和民居建筑，对它的认识是一致的。而对一些具有一定年份的工业建筑的认识还不到位。如位于城区中心地段的杭州市发电设备厂的部分老厂房。这些厂房建于1958年，已有近50年的历史，建筑技术上采用大型钢筋混凝土排架结构，清水墙围护，一定程度上可以说是**近现代工业文明的象征。因此，我们认为，这些厂房具有一定的保留价值，对

其的整体拆除应慎重，建议结合新区步行街的建设规划，选择有代表性的厂房建筑予以保留。既可以用作大型的工商展览，也可以为我们这座城市增添历史的厚重感。

【关于城市天际轮廓线】

城市天际轮廓线是城市竖向空间由南向北或由东向西不同制高点所连起来的曲线。

优美的城市天际线是城市竖向形态的空间

表现，是城市的体形。城市体形是城市形象的重要组成部分，目前越来越多地受到人们的关注。这个体形应该是适度的，过高、过胖、过瘦都是不行的。心理学中有这么一个实验数据，人的一次性记忆，一般有7组数字或7个单词左右。专家们按这个数据原理推测，人们观赏以制高点为主而形成的天际线，最佳的正面视觉效果，应该是由7个制高点或梯度为一组而形成的天际线。否则，错落而无致，就会产生烦和乱的感觉。如上海浦东陆家嘴金融贸易区的天际线，从外滩向浦东看，这个天际线是由东方明珠塔、金茂大厦、上海国际会议中心等7个左右的制高点组成。因此，按一般经验，由高楼形成的城市天际线，在安排高层建设时，块状疏密相同、带状高低起伏成线进行有效地控制。

从我区的实际情况来看，由于规划编制深度的原因，往往注重经济技术指标，对于艺术层面的天际线缺乏考虑。即使规划文本中涉及了，如我区新区的城市设计，但在具体的实施中，由于各方面的原因没有落实好。因此，我们有必要进一步加强。一方面要加强规划的研究，另一方面在实际的规划管理中要把好关。当前，要格外注重机场路和风情大道作为视点指向的，新区高楼密集的金城路及市心路两侧高层建筑高度的研究和规划控制，努力促成这两条道路竖向空间形成优美的城市天际轮廓线。

【关于城市开放空间】

城市开放空间是指城市地区的土地和水不被建筑物所隐蔽的部分。开放空间可分为自然与人为两类，自然包括天然旷地、山地、江河；人为则包括农场、果园、公园、广场、道路。

城市开放空间相对于城市实体空间来说，能提供人们的户外公共活动、休闲、娱乐场所，提高城市生活环境品质；有机组织城市空间景观和人的行为，行使教育、文化、休憩的功能；改善交通，提高运输通行能力。重要的是能够改善生态环境，增强城市的生命力。

城市是一个不断变化着的机体，某种意义上说城市也是有生命的。城市开放空间好比人的呼吸系统，吸收城市中的各种废气，引入空间的新鲜空气，特别是成规模的大型山林、公园、花卉苗木基地、河道等绿色生态开放空间是城市中的绿肺，更是能调节局部小气候，净化城市空气。一旦城市中建筑密度过大，开放空间狭小，自我调节的生态系统遭到破坏，就会导致人们常说的“热岛效应”、水涝、空气污染、交通拥挤等城市病的发生。如上海市中心区夏天的温度明显要高于其周围的郊区2至3度。再如墨西哥城是一座拥有824万人口的特大城市，由于其无限制摊大饼式的扩展，连周围山坡都变成建设区，山林植被遭破坏，丧失了蓄水功能；再加建筑密度又高，整座城市被钢筋水泥覆盖着，一遇暴雨即成严重的内涝。

从城市空间景观角度看，良好的城市开放空间，尤其是城市中心区的广场，是城市的客厅和形象的窗口，更能有效组织城市的空间景观，提高城市的品位和档次。按照视觉美学的要求，城市开放空间和以建筑物为主的实体空间的比例要协调，方能产生和谐美。一般视觉审美规律是，当视点与建筑物的距离为建筑物高度时，能看清建筑物实体的细部；当距离为建筑物高度的两倍时，能看清建筑物实体的整体；当距离为建筑物高度的三倍时，能看清建筑物实体与背景的关系。因此，欣赏城市建筑景观的最佳空间感受距离为建筑物高度的三倍左右。考虑到合理节约土地的因素，国内外各城市的广场开放空间，一般规定最小尺寸等于它周边主要建筑的高度，而最大尺寸不超过主要建筑高度的两倍；街道开放空间，一般要求两侧建筑与街道高宽之比为1：1至1：1.25（我区为1：1.2）。

由于城市开放空间在城市中所起的重要作用，历来受到世界各城市的重视。如南京城东干道城市设计，制订了容积率转移和开放空间补偿奖励导则，鼓励开发商为城市公共环境，诸如临街连续廊道空间或绿地贡献空间，其损失可用容积率补偿，规定每贡献有效公共空间1平方米，奖励3平方米的建筑面积；全世界最昂贵的城市空间是纽约的曼哈顿，其规定临街建筑每贡献1平方米有效公共空间，奖励10平方米建筑面积。因此，在曼哈顿街区各高楼大厦临街底层一般都留有供行人通行的连续廊道。在城市绿色开放空间方面，纽约曼哈顿有早在1851年就规划预留和之后建设的全世界最大的纽约中央公园，面积达3平方公里，相当于我区45个人民广场的面积；美国第二大城市芝加哥于1901年建设的中心广场———格兰特公园面积达1平方公里。这些广场公园对调节城市局部小气候，改善城市景观，无疑是起到积极的作用。

我区中心城区开放空间的保护和建设，应该说也是取得一定的

成绩，但仍有许多不足之处。如对城市中心区将要形成的高楼密集地带预留开放空间不够；城区周边风景区的保护和开发的关系处理也欠妥；城区规划区范围内的天然河道、湖面和山体的保护也刻不容缓。因此，建议城区主次干道十字平交处的4个转角，至少留1－2处开放空间，不能全部摆满建筑；城市中心、次中心区块应有300至500亩面积的开放空间。像新区歌剧院南面地块应留作公园绿化建设用地。这样可以与人民广场及周边其他建设广场形成300亩左右的城市开放空间。同时，加强对城区天然河道、湖面的管理，杜绝任何侵占河道、湖面的现象发生。

【关于城市道路交通】

城市道路交通事关人民群众的切身利益，是当前各城市政府和市民最关注的问题之一。

解决城市道路交通问题，不仅要从影响城市交通的城市规模、城市空间布局、道路功能结构、交通组织结构、交通管理、市民素质等方面系统来考虑，更要从这些诸多因素中寻找出关联度高的因素来重点突破，从而达到事半功倍的效果。借鉴国外发达城市的经验，结合国内城市的实际，充分发展低等级的城市支路，不失为一种缓解城市交通的有效方法。

城市道路一般由快速路、主干道、次干道、支路组成。从城市道路等级功能来说，快速路一般承担市际间的交通功能；主干道承担区际间的交通功能；次干道承担区内交通及生活功能；支路和联系主干道与次干道之间的道路。城市支路在道路等级中处于最低，但它起的作用却是最大的。它就像人体内众多的毛细血管，主动脉的血通过毛细血管将血输送到人体内的各脏器官，营养肌体组织。同时，又起到瞬间的血库作用。城市支路也一样，主次干道的车、人通过支路输散到城市的各组织单元。同时，也起到停车库的作用（一般支路可以停车）。此外，支路两侧的小型商业设施还能满足市民的一般生活需求。这样发达完善的支路系统，就能滞留大量的车、人，可以有效的缓解城市主次干道上的交通压力。从国外的一些发达城市及我国的港澳地区看，这些城市的支路系统是比较完善的，从而也使这些城市的道路线密度达到每平方公里18公里以上（我区城区是5公里）。

通过支路来增加线密度，从而达到增加动静车、人的容量，进而改进城市的交通状况。这已经是一种比较成熟的做法。对我区来说也值得借鉴。同时，城市支路的建设，相对城市主次干道建设来说比较容易，投入少，拆迁量也小，也比较灵活。它既可以通过规划中确定的支路有计划的建设；有些地方没有规划到，也可以由规划管理部门，根据需要来决定支路的建设。这样就可以通过地块代征的办法，由各建设开发单位代建。

第四篇：城市化率过半带来城市管理新难题[模版]

城市化率过半带来城市管理新难题

中广网9月16日消息（记者丁华艳）今年中国城市化率将跨过一半，城市化带来的矛盾将凸显出来。城市北京国际城市发展研究院发布了中国首部《社会稳定风险评估指标体系研究报告》。报告指出，中国城市特别是大城市，从整体上已经进入了一个典型的危机频发期。危机事件呈现高频次、多领域、大规模发生的态势，加之中国城市安全基础薄弱，安全欠账，公共安全形势不容乐观。

城市化率过半带来城市管理新难题

“今年我们将跨越城市化率50%的节点，”住房和城乡建设部研究室主任倪虹分析认为，跨越这一节点，意味着人口红利给经济社会发展提供了市场，同时也面临着资源环境的硬约束，中等收入陷阱带来的矛盾。

北京国际城市发展研究院院长连玉明在北京举行的国际城市论坛2011年年会上提出，中国经济高速增长的背后正隐藏着种种复杂多变的不稳定风险。由于这些风险具有一定的潜伏期和高度的不确定性，在特定环境和条件下一旦爆发，很可能导致非常态扩散和放大。

“尤其是以下五大矛盾正处于从潜在风险向公共危机转化的临界点上。”连玉明说，一是贫富差距正在进一步扩大，基尼系数超过0.5，逼近社会容忍线；二是社会深层次矛盾日益凸现并有激化的趋势，通货膨胀、社会分配不公、贪污腐败现象乃当前之首；三是社会治安形势严峻，无直接利益关系的群体事件或恶性事件呈现上升趋势；四是仇富、仇官、仇权的社会心态问题日渐突出，极易借助现代传播媒介迅速放大为社会危机；五是非传统安全危机正成为公共安全的主要威胁。

多座城市开始智慧城市管理模式

创新城市管理，考验着城市管理者的智慧。以数字管理为切入点的智慧城市，得到很多地方政府的青睐。智慧城市以新一代信息技术为核心，以数字信息基础设施为平台，以实现人口、产业、空间、土地、环境、社会生活和公共服务等领域智能化管理为目标的全新城市形态。

北京作为大型城市，在朝阳区通过构建10大模块79个大类、439个小类、3452个细类的“全模式”社会服务管理和治理模式，将社会服务管理工作“一网打尽”，为我国城市管理和创新提供了独具示范作用的全新模式。

作为中小城市的代表，江苏扬州市是全国信息化试点城市。扬州市经信委副主任杨福喜介绍说，“十一五”期间，扬州市以政务信息化带动社会信息化，构建“智慧政务”，打造一批包括人口基础信息、数字化城市管理、数字房管、金保工程等项目在内的国家、省级电子政务试点（重点）项目，不断扩大电子政务应用的深度和广度。

第五篇：创新代理商渠道 带来双赢效益

创新代理商渠道 带来双赢效益

通信市场上的硝烟一直没有消散过，在“渠道”这块山头更是如此。要知道，营销渠道是企业创造竞争优势和核心竞争力的一个方面，正所谓“得渠道者得天下”。面对竞争越来越激烈的市场，电信运营商们已经不满足于自有渠道以及普通的代理商渠道，而是开始寻找有实力的伙伴，共同建设一种新型的合作渠道。

渠道增值化 建立双赢体系

通信服务产品从本质上来说是一种“服务”，与其他固化可见的产品相比，具有一定的特殊性。通信服务产品不可存储，而且其生产和消费同时进行。而通信产品的销售则是具有实物分销与业务分销并存的特点。实物分销，包括新用户入网、用户换卡等。此种业务需要在实体形式的营业厅等办理，存在实物的传递和资金的同期流动。业务分销，是为用户办理除入网外的其他业务（包括各种增值业务、数据业务等）。此种分销形式只是运营商与用户之间确立业务使用关系，资金流动可能同期发生（需要开户费或预付费的业务），也可能是延后发生的。

通信产品的渠道在目前来讲，采用的仍然是传统的渠道形式。这给了我们很大的空间去发挥创造力，针对电信产品设计更有效、更符合其特点的渠道体系。

产品在渠道流通的过程中，其价值可以通过各种方式得到有效增加。同样的产品在可增值渠道中流通之后，势必比在普通渠道中流通之后更具有竞争力。而这种可以为产品增值的渠道，也就比其他普通渠道更强势，更有获利能力。

渠道增值化可以体现在两个方面，其一是“产品本身”的增值，比如渠道针对不同终端客户的需求对产品进行再加工，使其能够满足不同客户的需求。其二是“产品服务”的增值，也就是渠道为客户提供更高一层次的消费体验，这些体验可以是更好的购物环境，更快捷的服务响应速度，更完善的技术支持，等等。

我们可以借鉴国外运营商的渠道管理经验。比如，法国电信（France Telecom）开展第三方渠道运作，建立增值化渠道，就收到了很好的效果。

法国电信约在1996年开始实施第三方渠道计划，目的是防御市场，笼络PBX代理商，防止固网市场上竞争对手对代理商的抢夺。后来第三方渠道也逐渐延伸到了信息网络及移动通信领域，并成为法国电信在商客零售市场上一种非常有效的客户获取工具。

法国电信的渠道合作伙伴定位于提供法国电信服务之外的补充性服务，通常是客户获取工具，在销售的时候大多数合作伙伴将客户所有权转移给法国电信。客户经理具有渠道选择的权利，并负责相应的直接渠道及第三方渠道。直接渠道内部大约有1500多名客户经理对相应客户负有完全的经营责任，是否应用直接渠道或者辅之以合作渠道，由客户经理在一事一议的基础上决定。如果客户需求能为法国电信带来令人期待的收益，是否用直接渠道，或者与第三方渠道合作，或者完全采用第三方渠道，客户经理会权衡不同的选择。通过鼓励客户经理基于总收入增长的决策，法国电信希望客户经理会选择最适合的渠道而不是偏向自有渠道。

法国电信在与第三方渠道的合作中，本着双赢的原则，除了从第三方渠道获得收益之外，也对第三方渠道提供各方面的支持。法国电信有三支支撑队伍，即：产品团队——其职责是为第三方渠道设计合适的产品；销售团队——大约100人左右，职责是整合现有的合作伙伴，识别、认证新的合作伙伴；服务团队——职责是提供后台支持，确保合作伙伴的订单得到适当处理，合作伙伴得到适当的佣金。

中国通信市场与法国通信市场有所不同，我们需要有选择地借鉴法国电信运作第三方渠道的经验。中国的电信运营商需要更加积极有效地发展代理商，探索多元化的渠道管理模式。具体一点说，就是在坚持以直销为主渠道的同时，要有选择性地与在某方面具有特殊优势的代理商进行合作，同时选择适合社会渠道发展的业务（如小灵通等）。在选择代理商时，要特别注意代理商的可控性，以保证电信运营商在价值链上的地位。

渠道扁平化 服务快捷灵活

中国电信系统的营销渠道目前有这样几个层次：代理商是销售主渠道，营业厅是服务主渠道，大客户中心和直销队伍是针对特殊目标群体的辅助渠道。电信服务在到达最终客户之前，需要经过几个步骤。由于环境的变化，运营商需要对市场做出快速反应，业务种类的繁多需要运营商为用户提供体验的场所。随着网络技术和客户服务中心的进步，可以对某些环节进行简化，这样就可以节省很多人力物力和操作时间。同时，竞争的加剧使得运营商必须考虑业务开展的营销成本。种种因素共同推动电信企业渠道趋向扁平化。

要在渠道实现扁平化有两大措施：“拉平”与“压扁”。两种力量的共同作用促成渠道结构扁平。“拉平”就是提高主控渠道数量和覆盖面。“压扁”就是减少中间商层级。

适当增加自有渠道比例。自有渠道不会涉及到层级的概念，增加自有渠道的比例可以促成渠道的整体扁平化。可以适当增加直销人员，增加与客户的接触面。当用户加入一个运营商网络以后就不用过多地与运营商发生实物的交换，后期的诸多服务和咨询活动都可以通过非实物形态的热线、网站等形式进行。在用户趋于饱和的情况下，过多地建设自有营销渠道，也可能造成资源的浪费。因此在自有渠道中，自建营业厅的比例要控制。自建营业厅的定位应该是用户新业务的体验场所和电信运营商品牌的载体。自建营业厅是体现无形品牌有形化的场所。

压缩代理商层级，直接选择销售终端。对于社会渠道的选择，逐步取消代理层级，由移动运营商直接向零售终端供货，这种做法的时机已经逐渐成熟。运营商的渠道管理能力增强，区域营销中心的建立可以有效管理零售终端。

另外，还可以大力发展自助服务模式，将某项现有的客户功能转向自助服务渠道。在原有功能基础上增加新的网上自助模块，鼓励用户使用自助服务，比如安装在百货商店里的自助服务终端、互联网终端。采取促销等手段鼓励用户使用自助工具。这些手段都可以大大降低渠道成本，提高渠道效率。

秉持原则 灵活变通

在整合代理商渠道体系的时候，有两个原则需要注意。第一个是畅通性原则，渠道是电信运营商和用户的桥梁，服务流、信息流、资金流等都要通过渠道来传递。衡量渠道好坏的一个标准，就是渠道的运作是否良好。渠道的良好运作要求运营商从“双赢”的立场出发，对代理商渠道体系进行整体设计和规划，从而增强渠道的反应能力，使信息在渠道中及时有效地流动。第二个原则是控制力原则。电信运营商与代理商合作中，这一条原则不用突出强调，然而运营商对渠道的控制力必须是紧抓不放的，这是保证渠道政策正确贯彻的根本，也是渠道良好运作的保障。控制力原则与“双赢”原则并不矛盾，只有规范化运作，才能保证渠道周转正常，才能实现运营商和渠道代理商的“双赢”。

以中国电信为例，中国电信目前已经建立起一套代理商渠道体系，按照代理电信业务的种类和代理电信业务的规模，可以将代理商渠道划分为几个层次，即：联合营业厅、邮政代办、代理商、客户经理、代售点、直销员等。这几个层次中，与电信合作最紧密的要数联合营业厅了。联合营业厅可以代理所有的电信业务，可以办理业务受理、业务演示、缴费等业务，同时还具有一定的服务功能。邮政代办基本上只代理部分电信业务，然而其还同时代理移动、联通、网通和铁通的业务，因此邮政代办的部分业务相互冲突。其他几个层次的代理商渠道业务范围相对狭窄，规模也比较小，但是不能忽视其数量多的特点，需要妥善加以经营，这几个层次创造的效益就相当于“恐龙尾巴”，虽然细，但是长，聚集起来仍有丰厚的利润空间。

中国电信还可以建立新型的渠道合作关系，积极创新渠道。可以考虑与相关企业建立渠道合作伙伴关系，像柯达、麦当劳，这些企业拥有庞大的零售连锁店面。建立渠道合作伙伴关系的关键，在于找准合适的合作模式，达到“共赢”的合作目标。

我们说渠道创新，也就意味着渠道建设工作在不断地发展变化，市场环境会变化，渠道政策也要相应地改变，只有不断地适应新环境，及时采取应对措施，才是创新的渠道体系和创新的代理商管理。