文化管理是企业管理思想发展的新阶1（5篇）

第一篇：文化管理是企业管理思想发展的新阶1

文化管理是企业管理思想发展的新阶段

据库】人大全文2003年政治类专题

【文献号】223

3【原文出处】湖南社会科学

【原刊地名】长沙

【原刊期号】20030

1【原刊页号】90～9

2【分 类 号】C3

【分 类 名】管理科学

【复印期号】20030

5【标 题】文化管理是企业管理思想发展的新阶段

【 作 者】罗争玉

【作者简介】罗争玉 北京大学博士后研究人员

【摘 要 题】理论探讨

【 正 文】

管理作为一种人类的实践活动是伴随着人类社会而产生、发展的，人类文明、进步的历史也就是管理实践与理论的发展史，因为一旦出现了组织性的社会活动便产生了管理的需要。但管理作为一门系统的学科建立却是在工业化的20世纪初，迄今为止，管理一词还没有一个统一的可为大多数人所接受的定义，这主要是因为不同的人从不同的层次、不同的角度看待管理，自然对管理有不同的理解。当然，对管理的不同认识并不影响管理理论的发展。企业管理是从企业角度出发，局限于企业范畴的一种管理活动。现代企业产生于19世纪中期，它是一种和老式店铺或手工作坊完全不同的“组织”，企业管理则是使企业有效率、有凝聚力、有生命力的手段和内在机制。

一、企业管理思想的历史发展

纵观人类文明的发展过程，每一重要阶段都有丰富的管理实践，产生了丰富的管理思想。现代企业产生于19世纪中期的工业革命时代，企业管理理论作为一门独立的学科只不过是近百年的事。企业管理理论虽然发展历史不长，但作为管理理论的重要分支，也有自己独特的发展历史。一般认为，一百年来，企业管理思想经过了如下发展阶段：古典管理理论阶段(1900-1930)；行为科学管理理论阶段(1930-1960)；管理理论丛林阶段(1960—1980)。各个阶段的时间划分并不十分严格，只能理解为相应理论的鼎盛时期，并不意味着在此之前或以后相应理论就不存在或不起任何作用。

（一）古典管理理论阶段

现代企业管理理论发展的第一阶段是古典管理理论阶段。这一阶段代表性的人物与理论主要有：一是美国的弗雷德里克·温斯劳·泰罗创立的“科学管理理论”；二是法国的亨利·法约尔创立的“一般管理理论”，也称管理要素和管理职能理论；三是德国的马克斯·韦伯创立的“科层组织理论”，也称行政组织理论。

古典管理理论总结了历史上的古老组织（国家与军队）高效率运转的经验，满足了当时历史条件下企业发展的需要。古典管理思想中，有许多探索者，但以泰勒、法约尔和韦伯的理论最具有代表性，他们的思想综合后是一个较为完整的体系。其体系内容具有如下特点：第一，它是人类历史上首创的企业管理理论。系统地提出了许多原理、原则，奠定了企业管理学的基本理论框架。第二，它在很大程度上是以国家和军队这类古老的组织作为理论概括的实际基础，并以此为标准来要求企业，希望把企业组织得像军队一样。第三，它把自然科学的研究成果引入企业管理，力求把企业管理科学建设成为一门精密的学问。第四，它把注意的重点放在“事”的方面，而较为忽视人的因素，忽视社会、心理的因素对人的行为的影响，忽视人的行为对组织成败的主要作用，把人仅看作是“经济人”，看成是活的机器。

（二）行为科学管理理论阶段

行为科学理论，在早期叫人际关系学说，它诞生于20世纪20年代，后发展为行为科学理论，到60年代中叶发展为组织行为学说。这一阶段的研究，把心理学、社会学等学科的理论和方法引入企业管理，以此来研究工作环境中个人和群体行为。这一阶段的主要学派有：乔治·埃尔顿·梅奥与其助手罗特利斯伯格的人际关系学说；马斯洛的需要层次理论；弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。由于这个阶段的理论研究重视人和社会的因素，侧重于研究人际关系和人与人之间的合作，因此称之为行为科学管理理论阶段。

这一理论阶段的主要特点在于：第一，主要从人的心理和社会来解释人的行为，从满足人的不同需求、实现人的不同动机的角度实现激励或调动人的积极性，克服了古典管理理论把人视作机器的缺点。第二，行为科学是“以人为中心”的管理理论，内容集中在有关个体行为、群体行为、领导行为、组织行为等方面。第三，它同古典管理理论一样，不关心顾客、竞争、市场以及企业以外的任何其他事情。它们把企业看成一个封闭系统，因而对企业规模不断扩大，企业在与社会、市场紧密联系并不断受其冲击的条件下，如何增强企业凝聚力的问题不予关注。

（三）管理理论丛林阶段

20世纪60年代以来，管理方面的学术论著如雨后春笋般地出现，带来了众说纷坛、莫衷一是的局面。这一阶段企业管理理论发展的特点是多种管理理论学派并存，美国管理学家哈罗德·孔茨把它称之为“管理理论的丛林”时代。这一阶段的主要学派有：哈罗德·孔茨的管理过程学派；西蒙的决策理论学派；卡斯特的系统理论学派；伍德沃德等的权变理论学派；伯法的管理科学学派以及社会系统学派、经济主义学派，经验主义学派、企业战略学派等。这些学派的形成与经济学中的流派类似，是建立在基本理论观点、基本分析方法和主要管理措施相一致的基础上的，各家都有自己的独到之处，而且都曾解决或说明过不同的实际问题。这种情况表明，管理科学的发展，并不是不同学派的相互取代，而是相互吸收，承认任何学派的合理部分均可延续下去。

二、企业管理思想发展的文化管理理论阶段

企业文化管理的推行始于20世纪80年代，这时企业已有100多年的发展历史，社会已成为没有企业就不能继续生存的社会，而企业管理者也已经有了好几个发展阶段的积累起来的管理经验可以利用，管理科学进行大综合的时机已经成熟。企业文化力图把以前的管理各阶段的成果综合于一身，力图把矛盾处理得有利于生产力的发展。企业文化管理是现代管理理论发展的最新阶段，是充分体现以人为本管理理论的最高层次。它把对人与物的管理以及被西方历史传统割裂开来的人的物质生活和人的精神生活努力统一于企业管理之中，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

由于第三阶段管理学派林立，那么，企业文化管理理论是作为一个独立的阶段还是作为第三阶段的一个学派存在？

要回答这一问题，关键在于总结第三阶段管理思想的主要特点和文化管理模式的主要特点并将两者进行比较，如果两者是共性为主，基本观点相一致，则企业文化管理是第三阶段的一个学派，如果与第三阶段各学派有根本的差异，则应视为一个新的发展阶段。

第三阶段现有各学派主要关心定量的指标，不太考虑企业宗旨、价值观之类的“软”因素；而企业文化管理则把这些因素看得很重，认为掌握了企业价值观和信念宗旨的人，能够完全主动地推出无数具体规则和目标，以适应不断变化了的情况。从这个意义上来讲，企业文化管理与第三阶段各学派的确有本质的不同。当然，企业文化管理并不是凭空生成的一个新理

论。企业文化管理的兴起，有效地克服了管理理论在第三阶段的某些不足，但却不是对它的全盘否定，而是吸收了第三阶段各学派的优秀成果。例如，把企业看成一个开放的系统，认为管理者的任务，是要在多变的环境中使企业存在下去和发展起来，既是企业管理理论第三阶段一些学派的重要观点，也是企业文化管理理论的观点。但不能以此作为否定企业文化管理思想开创一个新阶段的理由。正如第三阶段把第一、二阶段一切合理的东西都保留下来，又有新的发展一样，企业文化管理思想对于第一、二、三阶段而言，是一种继承和创新的关系。

另外，从企业文化管理对人的作用的重视来讲，确实是行为科学发展阶段的进一步发展，但决不是行为科学发展阶段的简单重复，而是一种“否定之否定”的发展，是一个螺旋式上升的过程，从哲学的层面而言，这也是企业管理科学发展的新阶段。行为科学阶段侧重于把社会学、心理学研究成果引入企业管理，企业文化管理则侧重于将文化学的研究成果应用于企业管理，强调传统文化与企业文化的融合与发展，在自身文化基础上与生产经营需要相关联，建立相应的管理制度，确立相应的管理方法，以产生相应的经营效果。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又受社会文化影响和制约，是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。文化成为管理的基础，管理则是文化的外在形式。在这里，文化涵盖了人的心理和生理、人的现状和历史，把以人为中心的管理思想全面显现出来了。文化的基本特点是共享性，即文化是有一整套由某个集体共享的理想、价值观和行为准则，是使个人行为能够为集体所接受的共同标准。因此，企业文化中所重视的人，就不仅仅是个人，而是由个人所组成的集体。企业文化所关注的不只是满足个体的不同需要，而是如何塑造整个企业的价值观；企业文化管理的主要目标，并不是个体的自我实现，而是企业这个群体在多变环境中的精神自主。

综上所述，企业文化管理模式是第一、二、三阶段企业管理理论发展的最新综合，也是企业管理理论发展的新阶段。

三、企业文化管理的特点

20世纪末期，企业文化管理模式已被企业界、学术界所认同，大家都认为管理理论的发展有着明显的文化导向，这种导向逐渐地由原来的注重经济价值、经济消费为中心转到以心理、道德、社会及美学等精神价值为中心，从满足少数基本物质需求，转变为力求满足永无止境的各种精神需求。正在形成的文化管理思想具有如下特点：

第一，从管理思想来看，主张坚持真正意义上的以人为本的管理思想。无论是科学管理理论的“经济人”思想还是人际关系学说的“社会人”思想，在一定的历史条件下，对调动人的积极性起过重要作用，但有很多企业在管理实践中遇到了新的问题，即仅靠提高工资并不能唤醒员工的积极性，如果企业能为员工提供良好的工作环境和文化氛围，充分尊重并满足员工自我发展的需求、参与的需求、个人成就感的需求，员工的积极性就会大大提高，企业的发展也就会呈现出勃勃生机。与传统管理理论认为人是机器和规章的附属物不同，文化管理特别强调人是企业最宝贵的财富和资源，人的基础职能是创新和超越。它通过文化的作用，激励员工从“更加勤奋”地工作发展到“更加聪明”地工作。另外，从管理者与被管理者的关系来看，是从一种单向的、执行的关系，发展到双向的、互动的关系。

第二，从管理目标来看，主张把企业的发展与员工个人价值实现紧紧地联系在一起，把企业的发展与服务社会紧紧联系在一起。在工业经济时代，企业管理的目标就是追求产值，通过产值追求高利润，所有的管理理论都深深打上了这一管理目标的烙印。企业文化管理的背景是知识经济时代，知识经济时代与工业时代不同，主要以质量高、以小、以好求效率、求利润，从而达到财富巨增和服务超值的目标。文化管理重视人的作用，除了上述目标，还把员工成长、企业发展和社会进步的统一看作企业管理的目标：个人价值源于企业，企业价值源于社会；没有个人的努力就没有企业的发展，没有企业的发展就没有社会的进步。

第三，从管理组织来看，主张建立紧凑、高效、灵活、快速、富有弹性的管理组织。传统企业理论的管理组织是以等级为基础，以命令为特征，以设施、工具等物质资源为主体的“金字塔”结构，横向分工始终处在以“直线组织”为支柱的框架内，这种组织笨重、迟缓、缺乏灵活性。企业文化管理理论强调减少管理层次，压缩职能机构，建立紧凑、高效、灵活、快速、富有弹性的管理组织，从管理体系来看，这种管理组织以智力资源为主体，呈现出扁平化的趋势。

第四，从管理职能来看，主张以“理”为主要职能。传统企业管理理论以分工论和部门制为基础，其管理职能以分工和“管”为职能，以人的行动和管理过程的标准化并实现有效指挥为管理的主要内容。知识经济时代，以高度信息化、市场化为基础，以综合和“理”为职能，以信息的综合、提炼、创新、提升并形成独特的优势为管理的主要内容，强调“最少的管理是最好的管理”。

第五，从管理策略和管理手段来看，主张柔性管理。传统管理理论大多是以技术驱动、以多求进的刚性管理模式。文化管理主张以市场驱动、以快求变的柔性管理。传统管理虽然也利用电子计算机等现代化管理手段，但就其本质而言，可概括为放大了的人的体能。文化管理主张是用机器来放大人的智能，并以智能机器为管理手段，把人的自然智能和机器的人工智力两者的潜力都充分发挥出来，从而实现各种管理现代化手段与人的聪明巧妙地结合。

四、企业文化是企业永续发展的动力

从企业生态学的理论来看，企业可分为两大类：经济型企业和生命型企业。经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨，把获得投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准，结果使其成为一部循环运转的赚钱机器，其寿命会很快衰竭。生命型企业是超越经济利益的生命组织，它是一个生命的机体，它是为生命意义而发展，而不是只为赚取利润而存在，其生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。可见，生命型企业具有持续优势，而经济型企业则容易夭折。

目前，国内外管理学界和经济学界都开始关注一个问题：一个企业，或者一个已处于领先地位的企业如何才能持续发展。从世界各国企业发展的实证分析来看，企业发展中有两个衰亡率很高的时间门坎：10年左右和40年左右，前者称之为“死婴率”，后者称之为“壮年夭折率”。据统计，“全球500强”企业，每十年左右就有四分之一左右销声匿迹，其中很多都是“壮年夭折”。我国有很多取得辉煌成就的企业也未能逃脱昙花一现的命运。企业如何才能保持发展呢？这是一个极具理论意义和现实意义的重大问题。

理论和实践表明，只有生命型企业才能保持可持续发展。文化管理是通过构建强势企业文化从而强化内部管理，它使员工以这种共同的价值观为准则来自觉地监督和调节生产经营等日常活动，从而增加企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力实现企业目标。可以说，文化管理不仅是一种管理方法，而且是象征企业灵魂的价值导向。只有企业文化才是企业永续发展、生生不息的动力。在生命型企业中，通过建立共同价值目标把大家凝聚在一块，通过建立强有力的企业文化，突破传统管理模式中那种仅以解决现实问题为着眼点的短视行为，注重企业的长远利益，将使企业不断发展壮大。

如何大力加强企业文化建设，推行文化管理呢？企业必须在实践的基础上总结提炼诠释本企业的企业文化，然后再进行导入。有特色的企业文化主要可以从两个方面来进行构建：一是企业的核心理念；二是构建企业文化体系，即分支理念。企业的核心理念是企业文化的纲，是企业文化的本质，具有纯洁、准确、稳定、一元化的特点，但也具有封闭、收敛的特点。它对企业的作用是隐性的，但其影响却是巨大的。企业文化分支理念是对核心理念的全面诠释，强调企业文化的功能，是企业文化的目的，具有综合、直观、灵活、多元化的特点，也有开放、发散的特点。相对于核心理念而言，它的作用是显性的。任何一个企业，要真正推行文化管理，必须充分发挥显性作用与隐性作用各自的优势，形成企业文化建设的合力。

总之，企业文化的建立和重塑，是企业家的重要职责。创造一种能够使企业全体员工衷心认同的、一种能够促进员工奋发向上的、一种能够确保企业经营业绩不断提高，以积极地推动组织变革和发展的企业文化是现代企业家的重要使命。

第二篇：文化管理是现代企业管理的最高境界

文化管理是现代企业管理的最高境界 时间:2007年02月20日作者:佚名点击: 113加入收藏有效营销人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。

1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。

2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍

企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。

很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷

茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本，它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

5．为什么企业分权分利就分心。

中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统，就是要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

6．为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

7．为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以

投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

8．为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况，只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

9．为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，在起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。第三，企业未来的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

10．为什么优秀公司重视企业文化？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败

在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。

那么究竟什么是企业文化？笔者认为，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的内涵如下：

1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。

2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3、隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出

假设。

4、企业成员间达成的团队心理契约

企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：

1．企业文化建设的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，高层通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，这说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越，不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。如果高层不认同企业文化，一定不能用，但对于中基层技术人员，允许有个过程。为什么老板选接班人很难呢？他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。

2．企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

另外企业文化建设的程序与方法要形成这样三个程序，第一，就是企业文化体系的构建提炼，这是《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的第一种做法，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设。第三步是文化资源的消费利

用，这时真正的树榜样，入心田，成习惯，变物质，社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。

第三篇：企业管理的秘诀：思想管理

摘要：思想管理强调的是“无为管理”，教是为了不教，管是为了不管，最终达成自我管理与企业管理的统一，当思想统一、行动统一时，会产生强大的“群体效应”，人就会发挥出具大的潜能

现代西方管理学把科学管理作为企业管理的核心，认为管理主要是运用理性和科学保证企业用正确的方法做事，强调战略、计划、组织和流程管理，以求提高效率。其实，思想管理才是企业管理的秘诀。思想管理的意义在于，用企业的使命、价值观凝聚员工、创造企业的品牌，为企业发展提供原始动力。多数人都认为那些企业家是因为智力水平比较高等因素形成，统计规律表明，人的智力水平，包括学习能力，实际动手能力等呈正态分布。事实表明，人与人之间的本质区别在于思想。在我请教的多数企业家当中，他们总结成功的因素都表示，智力因素、环境因素等都不是主要的，而健全的思想是绝对条件。因此，没有伟大的思想，没有始终如一的使命，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再优秀的管理战略也无法达成。

思想管理质在为企业确立一套价值体系，为此来判断客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价。不同的思想决定不同的追求，进而为顾客提供的服务及产品也不同，技术可以复制，而一个人的思想是很难复制，重要的是，思想是可以改变、丰富的。

总结：在现代企业管理当中，多数企业均采用制度管理的政策，这是基础管理，而新思想管理方法当中强调的是思想管理。使顾客、员工、合作者、股东了解企业真正的使命、核心价值观等思想，使思想高度统一，进而产生企业忠实度、品牌忠实度。

第四篇：中国传统管理思想与现代企业管理

中国传统管理思想对现代企业管理的影响

我国传统管理思想包括儒家、道家、法家、兵家等的管理思想，儒家管理思想最主要的特征是强调和谐、道家提倡无为而治、法家提倡以法治国、兵家注重战略，这些管理思想在现代企业管理中具有重大意义。

儒家思想

儒家也称儒学，由孔子创立，是中国影响最大的流派，也是中国古代的主流意识。儒家管理思想最主要的特征是强调和谐，提倡“德治”，重视“人治”。儒家思想对中国、东亚乃至全世界都产生过深远的影响。从一开始儒家思想就体现为一种具有普遍性的世界观和人生观。它的精华理念，可以做为提升企业管理人品质修养的文化内核。代表人物如被誉为一代儒商的香港企业家李嘉诚，便是以儒家思想管理企业取得了令世人嘱目的成功。

道家思想

道家思想是中国最为重要也是最有影响力的哲学思想之一。道家思想的代表人物是老子，老子在他所著的《老子》（《道德经》）中作了详细的阐述。道家所主张的“道”，是指天地万物的本质及其自然循环的规律。自然界万物处于经常的运动变化之中，道即是其基本法则。道家提倡自然无为，提倡与人和谐相处。道家思想的精华理念，可以做为企业管理者成功管理团队、打造高素质高效率团队的法宝。其最具价值的管理理念有无为而治、道法自然和以柔克刚。

法家思想

法家以主张“以法治国”的“法治”而闻名，而且提出了一整套的理论和方法。以韩非为代表的法家思想，最早提出了依法治国的概念，但由于其思想本质是为极端专制的中央集权统治服务，其大部分思想被普遍认为已经落伍、过时。但我们不能因此否定该学术思想中合理的科学内涵，其中仍有许多精华值得现代企业管理人士借鉴。如它的法治思想，要求企业必须以法制作为管理的基础，企业内部的规章制度必须要健全，企业管理者要重视法制在企业生存、发展中的作用，规范企业法制化建设，做到管理有“法”；“法不阿贵”的思想要求管理者必须秉公执法，不偏不私，即便是最高层管理者也不能享有“法”外特权；“赏誉同轨”的思想要求管理者在运用赏罚、毁誉两种激励机制时要做到目标一致，措施得当，在物质鼓励的同时结合适当的精神鼓励。

兵家思想

兵家是中国古代对战略家与军事家的通称，又特指先秦对战略与战争研究的派别。兵家思想的代表人物及著作是孙子（孙武）及其《孙子兵法》。孙子兵法虽是讲的领兵作战，但它却被各个国家的企业家广泛运用在商战之中，原因就是它富含着极其丰富的企业管理和销售的思想，在现代企业管理中，儒家思想讲的是管理之“道”，兵家思想讲的则是管理之“术”。首先，孙子兵法开篇言“五事”，讲究的是天时地利人和，主张天地人三才合一，知天知地，还要知人知才，才能提高企业的凝聚力。其次，孙子兵法提出“为将之五德”即“智信仁勇严”，此乃企业管理者所应具备的基本特质。智者人附，信者人归，仁者爱人，勇者服人，严者明人，当企业管理者拥有这些素养后，才能充分调动企业发展的潜力，实现“贤臣择主而事，良禽择木而栖。”再次，孙子兵法的“奇正相生，出奇制胜”思想，更是企业追求创新，提升自身竞争力的一项重要谋略。企业要想得以长久发展，不能因循守旧，必须要有大胆创新的意识。

总结

中国渊远流长的数千年历史给予了我们不竭的管理思想宝库。没有文化底蕴的管理一定是不成功的管理。中国传统文化博大精深，管理思想更值得现代企业的管理者研究并探究其现代意义，我们应当立足于中华传统精华文化的根基之上寻求各种文化的交融点，做到中西合壁，科学发展，并以理论结合实际，尽快探索建立起现代企业的“中国管理模式”，让中国传统文化再焕生机，让中华民族企业傲然崛起。

第五篇：管理是一种文化

管理是一種文化

按照美國經濟學家熊彼得在《經濟發展理論》一書中的定義，創新是指“企業家實行對生産要素的新的結合。”企業創新由制度創新、技術創新和管理創新三個相互支撐的方面組成，企業的發展是這三方面互相促進的結果。雖然我國企業制度創新有待突破，但技術創新已開始全面啓動。研究國際企業管理發展趨勢，探討我國經濟體制轉軌時期企業管理創新規律，構建具有中國特色的現代企業管理模式具有重要的現實意義。

本世紀八十年代，美國一些經濟學家通過對日本企業管理實踐的研究，發現以往的管理理論只注重企業中存在的人員、資金、技術設備和組織結構等要素，卻沒有注意到企業文化要素的存在，於是提出了企業文化理論。該理論認爲企業中存在文化，文化中存在力量。這個理論的發現在管理界引發了一場根本性的革命。

企業形象的競爭，培育特色的企業文化，對企業形象進行科學的管理，已經成爲企業生存和持續發展的關鍵。

企業管理不僅是一門科學，而且是一種文化。隨著人們對企業管理本質認識的不斷深化，企業文化作爲一種嶄新的管理文化成爲我們的共識。實施科學的企業形象管理，需要企業文化的支撐；企業形象管理的成果又會凝結成企業文化，融化在員工的思想中，支配著員工的行爲。企業文化建設是名牌之魂，是企業面臨的共同課題。說起樹立企業形象，人們很容易理解爲就是做一些廣告、宣傳工作，或者搞一些專項活動，這些無疑是企業形象工作的重要內容；但更爲重要的是，企業形象工作首先是一項科學的、系統的管理工作。企業形象管理思想就是在市場經濟條件下産生和發展起來的，以全面提高企業內在素質與外在表現爲目標的最新一代管理思想。

企業形象管理是企業開展一項綜合性的現代管理工作。它以企業的總體形象設計爲總綱，以全面質量管理爲核心，以産品及服務形象管理爲基礎，以員工形象管理爲龍頭，通過強化企業的內在素質和規範企業的外在表現，全面提升企業的社會形象和市場形象，最終達到提高企業核心競爭能力的目的。

隨著市場經濟的發展和知識經濟時代的到來，企業資産規模的大小已經不能簡單地靠固定資産和流動資金的多少來衡量了，一個商標、一個專利、一個品牌本身都可以代表鉅額資産。可以說，一個國家擁有名牌企業的多少，從某一方面能體現出一個國家的經濟實力，代表一個國家民族工業的發展水平。世界許多著名公司非常注重用優質的無形資産來裝備自己，並靠其佔領市場，取得鉅額利潤。這是知識經濟時代對企業管理創新提出的客觀要求。

筆者認爲，從長遠看，尤其是在知識經濟時代到來的今天，一個企業如果沒有自己獨立的品牌，不注重無形資産的經營，不注重對知識進行管理，就不能在知識經濟時代獲得持續穩定的發展。因此，企業不能只像過去那樣單純經營産品，獲取餓不死也吃不飽的平均利潤，必須著意經營企業形象這一無形資産，取得超額利潤作回報。全面的企業形象管理能使企業具 有強大的凝聚力和社會形象擴散力，擁有良好的産品和服務信譽，擁有較高的顧客滿意度和市場佔有率，這本身就是一筆巨大的無形資産。從經營有形資産到同時經營無形資産是經營理念上的一個飛躍。