如何管理出一个好企业来

第一篇：如何管理出一个好企业来

如何管理出一个好企业来

2014-03-28

摘要：无论什么性质的企业，管理都是永恒的主题；无论什么样的生产方式，管理都是共同的基础。只用通过科学管理，才能使各种生产要素实现合理配置，使生产资源和各种硬技术（即生产技术）得以有效利用，使整个企业系统的运行更加和谐高效，使各个劳动者的活动得以协调进行，使企业生产能力得以充分发挥。管理科学和管理技术（即软技术），在当代已经成为一种极其重要的社会技术，它对于生产技术的发明创新转化为直接和现实生产力，是必不可少的先决条件。然而，我们有些管理干部，尽管也忙忙碌碌，甚至事无巨细地事必亲躬，但效果却不理想，究其原因是没有抓住管理的本质。

一、企业管理的本质就是“管问题”

世界是充满矛盾的世界，事物是对立统一的事物，人类是在实践——认识——再实践——再认识，永无止境的进化过程中发展进步的。

在企业生产经营管理活动中，永远都会存在问题和矛盾；每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾；旧的矛盾解决了，新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不断地发现问题、解决问题的过程中发展的，企业管理的本质就是管理问题。所以，发现问题、分析问题、做出决策、解决问题，是企业管理永远不变的固定流程。矿井充填工程。

日本的丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法，一举扭转被动局面，走向振兴之路。

1950年，丰田公司的生产和销售出现了滑坡，丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后，立即到各车间、科室视察，他发现了丰田衰落之源——浪费。最后，石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。

他规定：所有管理干部都要走出办公室，到现场办公，一旦发现浪费现象，就要不断地追问“为什么？”比如，当事人报告：“保险丝经常断，并影响了正常生产。”

就要问：“为什么保险丝会断？”

“因为掉进了铁屑。”

“为什么让它掉进铁屑？”

“因为没有防护罩。”

“为什么没有防护罩？”青岛龙安泰安装工程有限公司主要从事：矿山充填站建设、矿山充填工程及矿井充填工程。

“因为车间没有统一安排？

„„

这样一环套一环的一查到底，终于查清事情来龙去脉，使问题得以彻底解决。正是依靠这种管理问题的最基础的管理办法，丰田公司从此起飞，石田退三也成了日本的管理之王。

在这里，管理问题的前提是能够发现问题，找到问题的症结，并预测有可能发生的问题和矛盾。这对于每个岗位、每个组织、每位管理人员都提出了挑战和考验。比如讲，项目成本管理中的“跑冒滴漏”现象，已是老生常谈的问题，就是这些不起眼的“毛细血管”，往往使企业效益流失殆尽。但为什么我们的管理人员和管理部门对这些问题司空见惯、置若罔闻甚至麻木不仁呢？为什么就不能及时地

发现问题和认真的解决这些问题呢？

除了缺乏责任心之外，缺乏发现问题和解决问题的能力，也是其中的一个重要原因。有的根本觉察不到自身存在的问题；有的拿不正常当正常，对问题熟视无睹；有的文过饰非、怨天尤人，不从自身找问题；有的善于混水摸鱼，根本就不希望解决问题；有的根本就是缺少发现能力，看不到问题，看不到隐患，更不用说预测将来有可能遇到的问题，做到未雨绸缪、防患于未然。

对于已经显形化或者已造成危害的问题，一般智商正常的人只要稍微用心，都能够觉察和发现这些问题。但及时发现一些隐性的问题，同时预测将来肯定会出现或者有可能发生的问题，并且采取相应的措施将其消灭在萌芽状态，这就是衡量一个企业管理者是卓越还是平庸的试金石。如果预测和判断能力欠缺、预测判断不准确，或者预测准确但没有采取相应的措施去解决，生产经营中的问题就会越积越多，到了一定时候就会爆发，就会出大问题，企业竞争力就会慢慢消失。我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼，自己不干事，却专爱挑别人的毛病的人”嗤之以鼻，甚至让其下岗而后快。然而，一个英国企业家却认为：只有不干事的人才有可能旁观者清；而如果让干事的人对自己所干的事进行评论，往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”，而使评论蒙上妥协性不彻底性。基于这种观点，这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专爱挑毛病的人员，组成了企业的评论部，老板给评论部规定的任务是：尽量给公司找碴子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、生产、管理等环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们自己没有干事，所以批评起来毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来，对这些具体意见具体分析，区别对待，逐项落实，很快使公司面貌焕然一新。

二、建立一条高效率的问题管理通道

客观讲，企业作为一个整体、一个团队，很多管理工作都是交叉进行的。比如，企业管理要以财务为中心，财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为，成本管理是财务人员的事，那就大错特错了。再比如，项目管理是建筑施工企业的关键和基础，但这并不等于说项目管理就是项目部的事，机关各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效率的管理通道，以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节，企业的整体管理水平，就不可能得以提高。

世界著名的福特公司创始人亨利·福特，于1899年创建底特律汽车公司，生产技术有了很大改进，但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产，首创了流水线生产管理方式，因而大大提高劳动生产率，使该公司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新。青岛龙安泰安装工程有限公司主要从事：矿山充填站建设、矿山充填工程及矿井充填工程。因此加快提升企业综合实力，企业必须加快向流程化管理转变。建立流程化问题管理模式，企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作坊管理模式，促使各层次实现扁平化，打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。建立一条高效率管理通道的另一关键问题，就是要坚持抓大放小，对事物分清轻重缓急。企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题，这些问题有轻有重，并不是所有的问题都需要马上解决，企业管理必须善于对问题抓大放小，抓主要矛盾和根本问题，防止抓芝麻丢西瓜。

美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂，短短的5年间，便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。

那么，是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢？这全得益于美国效益专家艾维·利的一个金点子，他对公司总裁舒瓦普说：“在一张纸片上写下你明天要做的最重要的事，然后用数字标明每件事对你和你公司重要性次序。第二天早上，你首先要做的，就是把纸片拿出来，做第一项最重要的事，不要做其他的，全力办第一件事，直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项，第三项，直至你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，因为你总是在做最重要的事！伯利横钢铁公司的发展壮大，就是因为每天都在做重要的事。我们的管理人员特别是企业高层管理干部，是不是该问问自己：每天是否都在做重要的事？俗话说，善弈者谋势，不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势，把握大局，不要计较一点一滴的得失，患得患失，因为人的时间和精力是有限的，过分在小事上劳心费神，就会荒废了大事。

三、让每个员工参与到企业管理过程中去

企业的主体是全体员工，让员工游离于企业管理工作之外，企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部，可以说，没有与经营管理无关的岗位，也没有与创利无关的工作，我们可以毫不夸张地说，没有全员一点一滴抠成本，一分一厘增效益，就难以创造高效益，创利增效，人人有责。一个人的手再大，也遮不过天来。因此，我们要善于把员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性引导到降成本、增效益上来，集中全员的智慧，努力提高单位产值中的效益含量。能够让每个员工主动参与到管理中来，努力解决好自己力所能及的问题。倘若大家都能够有主动参与管理，及时提出和解决生产经营中出现的问题。那么，问题管理才会落到实处，企业发展才有希望。

第二篇：八大原则管理出一个好班级-班级管理

八大原则管理出一个好班级

文/赵志广

春节将至，一学期又要结束了。回顾本学期的工作，虽然取得了可喜的成就，但还存在众多不足之处，有待进一步改进。

本学期，全班学生绝大部分都很遵守纪律，学习气氛较浓，具其他老师反映，也比较不错。全班各项工作都都能按时保质保量完成，如学校下达的各项劳动任务，班内卫生，自行车排放等，情况都还不错。上自习课时，全体同学也都能自觉学习，不吵闹，不出教室。全体同志中，也涌现出了较多先进模范人物及典型事迹，例如拾金不昧道德模范等同学，成绩优异学习等同学，认真履职干部模范

等同学。但在同时，也有个别同学有较差表现，不过经过耐心教育，早已有较大的转变。

本学期，一方面取得了以上成就，另一方面，又通过实际逐步总结出以下几点管理经验，即“八项原则”。

一、“三多三少”原则。三多为：多鼓励、多表扬、多教导；三少为：少批评、少强制、少处罚。在出现坏情况、坏现象时，低调处理、多树立正面典型，这样就可以使班级养成一个积极向上的氛围，使全体学生保持一个积极向上的心理状态，形成正气、奋进的班风。

二、“二主二重”原则。二主为：以学生为主体，以班主任为主导。这样就很容易调动了学生的积极性、主动性、能动性，启发其自觉性、责任感，起到事半功倍的效果。二重为：重视班级管理、重视教学工作。这二者互相促进，其中任意一项工作做不好，就会直接影响到另一项工作效果。

三、“德育第一”原则。无论是对表现好的学生，还是对表现差的学生，都要加强德育工作。这是一个法定，对班内情况要反复抓，抓反复，始终如一。要多谈心，多宣讲，只要学生思想通了，认识到位了，其它工作就好容易顺利开展了。

四、“两性相辅”原则。组织性、纪律性虽说是两个不同的概念，但二者密不可分，并且有相辅相助、相互促进的作用。纪律性是本质，组织性是形式，本质必须通过形式来实现，形式必须通过本质本加强。因为加强的组织性，纪律性自然就加强了。而加强了纪律性，组织性也自然就会表现的非常好。

五、“特色管理”原则。做为一个班主任，平时要多虚心向其他同事学习请教，认真听取领导指示，但又不能盲目照搬，因为任何经验，照搬的结果就是失败。对自己班的实际情况要了解清楚，要让理论与实际相结合，对同事的经验和领导的指示，要活学活用。

六、“互帮互助”原则。要充分利用学生之间有共同语言，容易互相沟通的特点，让班内学生结成对子，以先进带后进，在学习、纪律等方面互相支持，互相监督，互相促进，共同提高。这样就可以形成良好的班风，进而形成集体压力，促使全体学生共同进步。

七、“激发兴趣”原则。学生都识学习为苦差使，学习动力自然就会低落，只有让学生把学习当成兴趣爱好，学生才能不把学习当成负担，才会主动学。激发兴趣，就要找准每名学生的兴趣焦点所在，通过焦点，以点带面，最后全面促进。

八、“言传身教”原则。班主任要让学生做到的事，自己首先就要做到，这样才能以能服人，以德服人。比如，语文老师要求学生背诵课文，老师自己首先就要会背诵。老师要求学生上课不能迟到，老师必须自己不能迟到。言传身教，是最行之有效的教育手段，也是最简单的教育手段。

通过以上八项工作原则，班级管理省心、省劲、效果好。在下一学期的管理工作中，我将以校为家，以班为业，坚守岗无关，再接再厉，让管理工作百尺竿头，更进一步。

第三篇：管理出成效 实践出真知

管理出成效 实践出真知

能源公司领导班子为积极推动公司规范化管理的建设，要求各部门结合自身特点，梳理出一套具有部门特色的管理思路。土建工程部根据能源公司管理理念结合实际，提出“严格工程管理，做服务型业主”部门管理理念，并以“建设和谐、协作、严谨的服务型管理标杆团队”构成部门管理的总体思路。

一、部门内部管理

统一思想认识，建设和谐、协作、严谨的服务型管理团队。明确团队的使命与愿景，通过企业文化与个人愿景的结合，土建工程部负责人与部门成员一起制定目标和计划。并注重与员工沟通，通过部门周例会以及与部门员工单独沟通的方式，培养统合开放的沟通环境。了解个人诉求，结合实际明确权责。

采用以老（有经验者）带新，部门负责人随时督导的方式，尽快提升部门整体素质。专业人员实行工点负责制，每人均有独立负责的现场。部门领导提倡员工之间互补技能和经验，老同志除自身主管项目外，还需指导年轻同志分管的项目工作传授经验，使年轻同志尽快成长。鼓励部门内务管理人员除完成自身日常性案头工作外，走出办公室，深入施工现场掌握一定的专业知识，以便提高工作质量和效率。部门负责人不定期抽查员工施工现场管理实绩，现场了解情况，指导解决问题，有效避免了形式主义。

严格要求部门员工恪守职业道德，坚守廉洁从业，使每位员工成为一名合格的管理者。部门领导时刻警醒我们：要扛得住诱惑、经得住考验，不为利所缚、不为欲所惑，把握好自己，防微杜渐，严以律己。杜绝不正之风，不义之财不取，不法之事不做，从自身做起，从点滴做起，筑牢心中那道“廉洁防火墙”。

培养并教导员工，通过员工自主学习和部门集体组织的方式，在公司相关制度及专业知识方面加强学习，看到差距，脚踏实地、有的放矢，弥补自身不足。注重学习的实用性及效率，突出讨论环节，创立学习型团队的培训机制和氛围。每次培训都会有不同的收获，提倡大家走上讲台，将自己所擅长的专业知识与大家分享，并提出问题，共同讨论，充分利用现有工具（白板画图解说）结合施工现场实例充分调动大家的兴趣，避免单调的照本宣科，让大家真正理解并做到学以致用。

通过制度的学习，我们提高自身的责任意识，清楚认识到制度不是摆设、没有弹性。不得因为周末或节假日迟到或早退，值班日和工作日一样，按时上下班，坚守岗位、绝不松懈。在遵守公司行政管理制度、部门相关制度方面，官兵一致我们没有特权阶层、严以律己，做到不折不扣。

班组建设，充分发挥每位员工的主观能动性。指导班组长合理分工，充分发挥个人特长，在班组建设方面走在了公司前面。

与其他部门的协作，本着平等互助的原则，在日常工作中与相关部门协作完成公司交办的工作。比如，我们多次配合生产技术部完成相关工程造价等工作；积极主动配合综合部完成修缮等零星工作。

二、工程管理方面

实行项目管理负责制，责任明晰。我们按公司要求推行项目管理负责制，按照项目规模、特点，结合个人能力进行合理安排。项目管理过程中发现问题及时互相交流、提醒，充分体现团队协作精神。

每月通过各类总结及“质量、进度月报表”的方式及时体现工程进展情况，体现管理成效。

本着管生产必须管安全的宗旨，进一步提高对参建单位安全管理的深入度。深入施工单位项目部，不定期参加施工班组班前会及入场前的安全培训，强化和监督施工单位安全管理体系化、规范化。工程管理标准化建设，以安全施工为前提，以提质加速为责任，积极推进工程管理标准化。严格按照公司现有相关措施、操作规程、制度落实。我们清楚认识到工程管理部门是日常施工安全的监管主体，为避免养成依赖安全管理部门去抓安全的现象，我们结合实际制定“施工现场检查表”，项目管理人员每天去现场巡查填写检查表，形成一套具有部门特色的现场管理模式。

工程上发现有可能形成质量隐患的情况及时组织会议整改或进行经济处罚以示警告。例如，我们组织监理单位、施工单位及商砼供应商召开“商品混凝土质量保障协调会”，严格把好商砼质量关，采取有效质量控制措施，确保商砼出厂质量，从根源管控工程质量。在进度管理方面采用“周考核、月考核”的管理模式，使工程进度有了保障，并取得一些成效。我们组织监理单位、施工单位“召开土建基建项目推进专题会”,并按照工程推进会要求督促在建工程做好进度调整安排工作，确保各项目工程按期完工。

工程资料严格按照煤炭行业规定进行标准化管理，要求签署规范、及时同步。我们组织监理单位、施工单位召开“工程资料检查暨点评会”，通过公开亮相、实地比看的形式，发现问题及时整改，确保资料的时效性及完整性。促进各项目工程资料管理的提升，进而推动工程建设的开展。部门的管理模式及思路给予我们实际的帮助和理解，让我们在最大程度上发挥每个人的优势，为我们未来的发展奠定基础，让我们有更大的进步和提升空间！例如，让我有幸代表部门去参加公司组织的“关于杨村煤矿“6.2”事故研讨会”，鼓励我在会上大胆发言，让我得到实际的锻炼并得到上级领导的认可，使自我价值感得到体现。

在这种管理模式的效应下，我们年轻一代的新生力量逐步崛起。首先，让刚到“团队”不久的我得到成长，让我学到更多的专业知识，并在实践中得到锻炼，让我深刻体会到学海无涯，而自己学到的知识只不过是沧海之一粟罢了，让我懂得要永无止境地进取，让我明白什么是“学然后知不足”。这种管理模式为我们年轻一代提供成长机会，让我们感受到了团队的活力与激情！让我们体验到成就感，让我们有信心为建设“和谐、协作、严谨的服务型管理标杆团队”而努力，创造更出色的工作业绩！

国投晋城能源公司 土建工程部

马宝云

第四篇：实践出真知 管理出成绩

实践出真知，管理出成绩

对于我们每个教师来说，在教学过程中，对学生进行管理，尤其是课堂管理，是至关重要的，直接关系到我们的教学成绩。而在小学期的教学过程中，过多的，只注重了课堂上教学的一些方法，对于管理学生，如何进行更好地管理，没有落到实处。而暑假来了的一调考试成绩，就充分说明了这个问题。实践出真知，管理出成绩，狠抓管理是我们教学的必由之路。

第一，上课期间，要充分地调动学生，以各种各样的形式让学生动起来。尤其是普通班学生，相对实验班的学生来说比较懒散，动手能力差，这就需要我们教师来调动。在语文课上，要让他们默写、背诵、讨论、发表自己的观点和看法、充分地展示自己。只有让学生充分地动起来，他们才没有时间走神，进而提高课堂效率。

第二，早读期间，让学生明确，早读从侯操开始，在侯操时，抓好体委和课代表，加大一三五学生侯操时期背诵管理力度。跑操结束后，进班就开始默写或者听写，既是对学生侯操时候背诵成果的检验，又可以让学生快速地进入状态。

第三，自习期间，提前五分钟进班，让学生快速明确自习任务。然后将积累本、札记本、作业、晨读、自助等资料准备到桌子上。学生在写作业的时候，教师转着检查学生积累本等资料以及晨读、自助，进一步明确上课时学生听课情况，对于不合格的学生要及时给与纠正和指导。

第四，习题讲评，每套作业全改全批，然后将问题统计下来。在习题讲评期间，有针对性地纠正学生的错误，课后盯着学生整理到积累本上并且不定时检查。

第五，抓好“五分钟”。课前五分钟，让学生把该准备的资料准备出来，然后开始背诵或者默写。自习前五分钟，明确自习任务，快速进入状态。自习后五分钟，充分布置任务，保证自习状态。

第六，晚新闻期间，对学习方法不当或者学习态度有问题的学生实行单独辅导，以更亲切地姿态与学生交流，深入学生内心，发现问题并解决问题。

总之，实践出真知，管理出成绩。相信在教师、学生的共同努力下，高效的管理一定会有效果。

第五篇：考核出业绩还是管理出业绩

很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，往往是临时搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家打打分也就应付了事，基本上是为了考核而考核，没有发挥出业绩考核应有的重要价值。其实，“业绩考核”的提法使我们往往忽视了年初的“业绩计划”工作，而没有业绩计划也就谈不上真正的业绩考核。因此，把业绩考核放在业绩管理体系中更能够体现管理的闭环思想。业绩不是考出来的，是通过一个体系管理出来的。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢？下面通过我们协助A公司重建业绩管理体系的案例向大家做简要介绍，供大家在实践中参考。

重建业绩管理体系的背景

该公司刚刚完成业务的战略重组，由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块，一块是成熟业务，增长性较差，但近期比较稳定；一块是新业务，是公司新的经济增长点所在。职能管理部门由过去的八部一室重组为五部一室。管理模式为事业部制。

在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断，咨询组和客户共同确定了现阶段重建业绩管理体系的三个主要目标：

重建业绩管理体系的基本思路

1、培训带动观念转变。在诊断过程中，我们发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了上表中的目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。

2、调动变革主体的真正参与。重建业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的改革，靠咨询组或者某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。

3、先模拟、试点，后实行、推开。考虑到于该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题。因此，先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。

新业绩管理体系的要点

1、强调业绩管理体系是一种循环

业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节而已，关键不在业绩评价阶段，更重要的阶段是第一个阶段：业绩计划。

2、应用了平衡计分卡的思想

平衡计分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业使用平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。公司在本次咨询中，我们也借鉴了这种思想。在咨询方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定。

传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长，公司业绩不能持久增长。围绕目标客户需求加强内部运作质量，并保持不断的创新和能力增长，财务目标的实现在某种程度是一种自然而然的结果，是刻意追求不来的。

确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门头上，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。

3、将员工个体的业绩管理目标分为任务指标和行为指标两个方面

员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标，两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表说明如下：

4、把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训

该课程主要强调了如下重要的观点：

A．评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：

B．指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；

C．指标不要太多，最多为6-8个；

D．被考核者通过努力能够影响指标的高低；

E．各指标之间保持一致性；

F．获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。

5、实行相对业绩评价，强调竞争和淘汰

该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感，为此，要求按正态分布规律对员工进行强制分布。

对于处在不合格的5%的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，直至解除劳动合同。

6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来

在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：

７、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用

业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。

在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决“新人”和“老人”的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把老人的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办？如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2-3年就可以调过来了。见于此，我们建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩“吃饭”或按价值创造来分配价值的企业文化。

案例点评

本案例对于战略重组企业如何通过新的业绩管理体系落实战略目标，并通过业绩管理体系调动员工的积极性，有一定的借鉴意义。实际上，业绩管理体系的建设不纯粹是技术问题，是方案设计好坏的问题，更主要的是观念的转变。通过以上案例的介绍，我们可以看出，业绩管理不仅仅是一种考核手段，更主要的是一种战略管理工具，是企业和员工进行沟通的手段，是调动员工参与管理，提高员工工作动力的管理工具。