第一篇：浅谈管理出效益【个人稿件
浅谈管理出效益
科研出成果，经营出效益，靠得是良好的管理。同时对公司管理、科研与经营三种功能的协调，也是一种管理工作。协调得好，三种功能就会形成一种强大的合力。否则，它将不利于公司整体目标的实现。
事实上，管理工作看似简单，实则是企业灵魂所在。因为管理不仅仅是一种技术，更主要的是一种艺术。管理工作没有一定之规，它要因时而异、因地而异、因事而异、因人而异。自古以来，有治人无治法，说的就是这个道理。如果不认真研究自己现在所处企业、所处职位的特点和要求，盲目地以经验主义的态度来管理公司或者自己所处的部门，必然是管理不好的。这就要求我们的管理者一方面认真钻研现代科技企业管理理论，摈弃经验主义，把自己以往可贵的、适合本公司和自己职位要求和特点的经验上升到理论高度；另一方面认真研究本企业的特殊性和特殊要求，同时把这两方面很好地结合起来，理论联系实际地做好自己的管理工作。
管理是一个企业在市场竞争中致胜的法宝，这对于一个中小型企业来说更是如此。管理出效率。管理工作做得好，把一个部门的人、财、物三方面以最大程度的合理性结合起来、组织起来、调动起来，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、财、物使用得当，搭配合理，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。在善于管理的条件下，一些本来以为无用的、不能用的人也会被培养成栋梁之材。人视之如顽石，我视之为璞玉。这样，企业的人才就会层出不穷，源源不断地涌现出来。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。
行政总部郑宗春
第二篇：管理出效益,实践出真知,创新出价值
管理出效益，实践出真知，创新出价值
----设备公司煤气管道及退火线厂房工程小记
10月底，设备公司承建的鑫金汇煤气再利用项目及青浦酸洗退火线厂房扩建项目相继完工。两个项目的完工，在为金汇集团节约成本、增加效益的同时，设备公司在工程项目管理、成本控制、人员管理方面也上了一个新台阶。
煤气利用项目是集团节能降耗的重点项目，该项目的建成实现了废气再利用，每年所为炼钢生产节约天燃气500多万立方，节省资金约1200万元。而酸洗退火线厂房扩建项目，扩大了酸洗车间仓储容量，为扩大产能提供了有力保障。
这两个项目公司实行市场化操作，工程成本努力与外部市场接轨。工程项目上逐步细化管理，实行工程项目责任人制。公司参考市场行情及公司预算成本，承包给车间员工，与责任人签订工程施工合同。工程完工后，根据工程总体核算，拿出节省部分按比例对项目人员进行奖励。这样既提高了工作效率，又保证了工程质量。在成本管控方面，从工程开始前，公司领导专门确定工程成本管控负责人，从工程设计、物料采购、日常五金出库、工人薪资、工程进度等各个方面进行统计、把关。这样既保证了工程成本核算的准确性、及时性，又方便了工程成本管理。改变了以往公司工程进度与成本管控不同步、管理多头化、成本核算困难及准确度不高的状况，使公司在项目管理上得到进一步细化，公司的管理水平也上升到一个新台阶。
设备公司作为集团的服务性公司，在这两项工程施工的同时，通过合理安排人员配置，在保证工程进度的同时，也保证了炼钢厂、合金厂、渣场的检修、维修维护工作。并且，作为集团子公司，不仅工程造价同于或低于市场价格，而且也为集团培养了一批有专业知识、有能力的人才队伍，这些人才都是集团的宝贵财富。
设备公司这些进步的取得，得益于公司在运行实践中的不断积累总结，公司领导到全体员工的上下一心及工作方法的不断改变。设备公司从成立之初的110人，到今天挖掘潜能，发现人才，精兵简政，到现在的79人。人员少了，但工程多了，没有落下一个工程，所有工程，保质保量完成，使团队素质大为提升。设备公司就像一棵正在茁壮成长的小树苗，我们相信，她总有成长为参天大树的一天。
第三篇：管理出成效 实践出真知
管理出成效 实践出真知
能源公司领导班子为积极推动公司规范化管理的建设，要求各部门结合自身特点，梳理出一套具有部门特色的管理思路。土建工程部根据能源公司管理理念结合实际，提出“严格工程管理，做服务型业主”部门管理理念，并以“建设和谐、协作、严谨的服务型管理标杆团队”构成部门管理的总体思路。
一、部门内部管理
统一思想认识，建设和谐、协作、严谨的服务型管理团队。明确团队的使命与愿景，通过企业文化与个人愿景的结合，土建工程部负责人与部门成员一起制定目标和计划。并注重与员工沟通，通过部门周例会以及与部门员工单独沟通的方式，培养统合开放的沟通环境。了解个人诉求，结合实际明确权责。
采用以老（有经验者）带新，部门负责人随时督导的方式，尽快提升部门整体素质。专业人员实行工点负责制，每人均有独立负责的现场。部门领导提倡员工之间互补技能和经验，老同志除自身主管项目外，还需指导年轻同志分管的项目工作传授经验，使年轻同志尽快成长。鼓励部门内务管理人员除完成自身日常性案头工作外，走出办公室，深入施工现场掌握一定的专业知识，以便提高工作质量和效率。部门负责人不定期抽查员工施工现场管理实绩，现场了解情况，指导解决问题，有效避免了形式主义。
严格要求部门员工恪守职业道德，坚守廉洁从业，使每位员工成为一名合格的管理者。部门领导时刻警醒我们：要扛得住诱惑、经得住考验，不为利所缚、不为欲所惑，把握好自己，防微杜渐，严以律己。杜绝不正之风，不义之财不取，不法之事不做，从自身做起，从点滴做起，筑牢心中那道“廉洁防火墙”。
培养并教导员工，通过员工自主学习和部门集体组织的方式，在公司相关制度及专业知识方面加强学习，看到差距，脚踏实地、有的放矢，弥补自身不足。注重学习的实用性及效率，突出讨论环节，创立学习型团队的培训机制和氛围。每次培训都会有不同的收获，提倡大家走上讲台，将自己所擅长的专业知识与大家分享，并提出问题，共同讨论，充分利用现有工具（白板画图解说）结合施工现场实例充分调动大家的兴趣，避免单调的照本宣科，让大家真正理解并做到学以致用。
通过制度的学习，我们提高自身的责任意识，清楚认识到制度不是摆设、没有弹性。不得因为周末或节假日迟到或早退，值班日和工作日一样，按时上下班，坚守岗位、绝不松懈。在遵守公司行政管理制度、部门相关制度方面，官兵一致我们没有特权阶层、严以律己，做到不折不扣。
班组建设，充分发挥每位员工的主观能动性。指导班组长合理分工，充分发挥个人特长，在班组建设方面走在了公司前面。
与其他部门的协作，本着平等互助的原则，在日常工作中与相关部门协作完成公司交办的工作。比如，我们多次配合生产技术部完成相关工程造价等工作；积极主动配合综合部完成修缮等零星工作。
二、工程管理方面
实行项目管理负责制，责任明晰。我们按公司要求推行项目管理负责制，按照项目规模、特点，结合个人能力进行合理安排。项目管理过程中发现问题及时互相交流、提醒，充分体现团队协作精神。
每月通过各类总结及“质量、进度月报表”的方式及时体现工程进展情况，体现管理成效。
本着管生产必须管安全的宗旨，进一步提高对参建单位安全管理的深入度。深入施工单位项目部，不定期参加施工班组班前会及入场前的安全培训，强化和监督施工单位安全管理体系化、规范化。工程管理标准化建设，以安全施工为前提，以提质加速为责任，积极推进工程管理标准化。严格按照公司现有相关措施、操作规程、制度落实。我们清楚认识到工程管理部门是日常施工安全的监管主体，为避免养成依赖安全管理部门去抓安全的现象，我们结合实际制定“施工现场检查表”，项目管理人员每天去现场巡查填写检查表，形成一套具有部门特色的现场管理模式。
工程上发现有可能形成质量隐患的情况及时组织会议整改或进行经济处罚以示警告。例如，我们组织监理单位、施工单位及商砼供应商召开“商品混凝土质量保障协调会”，严格把好商砼质量关，采取有效质量控制措施，确保商砼出厂质量，从根源管控工程质量。在进度管理方面采用“周考核、月考核”的管理模式，使工程进度有了保障，并取得一些成效。我们组织监理单位、施工单位“召开土建基建项目推进专题会”,并按照工程推进会要求督促在建工程做好进度调整安排工作，确保各项目工程按期完工。
工程资料严格按照煤炭行业规定进行标准化管理，要求签署规范、及时同步。我们组织监理单位、施工单位召开“工程资料检查暨点评会”，通过公开亮相、实地比看的形式，发现问题及时整改，确保资料的时效性及完整性。促进各项目工程资料管理的提升，进而推动工程建设的开展。部门的管理模式及思路给予我们实际的帮助和理解，让我们在最大程度上发挥每个人的优势，为我们未来的发展奠定基础，让我们有更大的进步和提升空间！例如，让我有幸代表部门去参加公司组织的“关于杨村煤矿“6.2”事故研讨会”，鼓励我在会上大胆发言，让我得到实际的锻炼并得到上级领导的认可，使自我价值感得到体现。
在这种管理模式的效应下，我们年轻一代的新生力量逐步崛起。首先，让刚到“团队”不久的我得到成长，让我学到更多的专业知识，并在实践中得到锻炼，让我深刻体会到学海无涯，而自己学到的知识只不过是沧海之一粟罢了，让我懂得要永无止境地进取，让我明白什么是“学然后知不足”。这种管理模式为我们年轻一代提供成长机会，让我们感受到了团队的活力与激情！让我们体验到成就感，让我们有信心为建设“和谐、协作、严谨的服务型管理标杆团队”而努力，创造更出色的工作业绩！
国投晋城能源公司 土建工程部
马宝云
第四篇：实践出真知 管理出成绩
实践出真知，管理出成绩
对于我们每个教师来说，在教学过程中，对学生进行管理，尤其是课堂管理，是至关重要的，直接关系到我们的教学成绩。而在小学期的教学过程中，过多的，只注重了课堂上教学的一些方法，对于管理学生，如何进行更好地管理，没有落到实处。而暑假来了的一调考试成绩，就充分说明了这个问题。实践出真知，管理出成绩，狠抓管理是我们教学的必由之路。
第一，上课期间，要充分地调动学生，以各种各样的形式让学生动起来。尤其是普通班学生，相对实验班的学生来说比较懒散，动手能力差，这就需要我们教师来调动。在语文课上，要让他们默写、背诵、讨论、发表自己的观点和看法、充分地展示自己。只有让学生充分地动起来，他们才没有时间走神，进而提高课堂效率。
第二，早读期间，让学生明确，早读从侯操开始，在侯操时，抓好体委和课代表，加大一三五学生侯操时期背诵管理力度。跑操结束后，进班就开始默写或者听写，既是对学生侯操时候背诵成果的检验，又可以让学生快速地进入状态。
第三，自习期间，提前五分钟进班，让学生快速明确自习任务。然后将积累本、札记本、作业、晨读、自助等资料准备到桌子上。学生在写作业的时候，教师转着检查学生积累本等资料以及晨读、自助，进一步明确上课时学生听课情况，对于不合格的学生要及时给与纠正和指导。
第四，习题讲评，每套作业全改全批，然后将问题统计下来。在习题讲评期间，有针对性地纠正学生的错误，课后盯着学生整理到积累本上并且不定时检查。
第五，抓好“五分钟”。课前五分钟，让学生把该准备的资料准备出来，然后开始背诵或者默写。自习前五分钟，明确自习任务，快速进入状态。自习后五分钟，充分布置任务，保证自习状态。
第六，晚新闻期间，对学习方法不当或者学习态度有问题的学生实行单独辅导，以更亲切地姿态与学生交流，深入学生内心，发现问题并解决问题。
总之，实践出真知，管理出成绩。相信在教师、学生的共同努力下，高效的管理一定会有效果。
第五篇：考核出业绩还是管理出业绩
很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，往往是临时搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家打打分也就应付了事，基本上是为了考核而考核，没有发挥出业绩考核应有的重要价值。其实，“业绩考核”的提法使我们往往忽视了年初的“业绩计划”工作，而没有业绩计划也就谈不上真正的业绩考核。因此，把业绩考核放在业绩管理体系中更能够体现管理的闭环思想。业绩不是考出来的，是通过一个体系管理出来的。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢？下面通过我们协助A公司重建业绩管理体系的案例向大家做简要介绍，供大家在实践中参考。
重建业绩管理体系的背景
该公司刚刚完成业务的战略重组，由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块，一块是成熟业务，增长性较差，但近期比较稳定；一块是新业务，是公司新的经济增长点所在。职能管理部门由过去的八部一室重组为五部一室。管理模式为事业部制。
在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断，咨询组和客户共同确定了现阶段重建业绩管理体系的三个主要目标：
重建业绩管理体系的基本思路
1、培训带动观念转变。在诊断过程中，我们发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了上表中的目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。
2、调动变革主体的真正参与。重建业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的改革，靠咨询组或者某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。
3、先模拟、试点，后实行、推开。考虑到于该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题。因此，先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。
新业绩管理体系的要点
1、强调业绩管理体系是一种循环
业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节而已，关键不在业绩评价阶段，更重要的阶段是第一个阶段：业绩计划。
2、应用了平衡计分卡的思想
平衡计分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业使用平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。公司在本次咨询中，我们也借鉴了这种思想。在咨询方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定。
传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长，公司业绩不能持久增长。围绕目标客户需求加强内部运作质量，并保持不断的创新和能力增长，财务目标的实现在某种程度是一种自然而然的结果，是刻意追求不来的。
确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门头上，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。
3、将员工个体的业绩管理目标分为任务指标和行为指标两个方面
员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标，两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表说明如下：
4、把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训
该课程主要强调了如下重要的观点：
A．评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：
B．指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；
C．指标不要太多，最多为6-8个；
D．被考核者通过努力能够影响指标的高低；
E．各指标之间保持一致性；
F．获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。
5、实行相对业绩评价，强调竞争和淘汰
该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感，为此，要求按正态分布规律对员工进行强制分布。
对于处在不合格的5%的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，直至解除劳动合同。
6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来
在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：
７、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用
业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。
在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决“新人”和“老人”的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把老人的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办？如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2-3年就可以调过来了。见于此，我们建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩“吃饭”或按价值创造来分配价值的企业文化。
案例点评
本案例对于战略重组企业如何通过新的业绩管理体系落实战略目标，并通过业绩管理体系调动员工的积极性，有一定的借鉴意义。实际上，业绩管理体系的建设不纯粹是技术问题，是方案设计好坏的问题，更主要的是观念的转变。通过以上案例的介绍，我们可以看出，业绩管理不仅仅是一种考核手段，更主要的是一种战略管理工具，是企业和员工进行沟通的手段，是调动员工参与管理，提高员工工作动力的管理工具。
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