第一篇：浅谈如何实现税收管理精细化
浅谈如何实现税收管理精细化
当前，税收征管工作的突出问题，仍然是管理的粗放问题，由于管理的粗放，导致各环节之间缺乏协调，使税收工作存在许多漏洞，税收流失问题长期得不到解决，影响了税收征管质量和效率。因此，要解决税收征管粗放的问题，实现税务管理的零缺陷，税收管理精细化是唯一有效途径。那么如何才能实现税收管理和精细化呢？我认为要重点抓好目标、制度、分工、程序、考核精细化。
一、目标精细化。税务机关过去更注重的是执法的强制性，而随着服务型政府的提出，在依法行政的基础上同时要强调为纳税人提供优质的服务，这种职能上的转变必然会带来战略目标的方向性变化。税务机关除了要遵循整个税务系统的定位，还必须根据自己在税务系统中的地位、竞争优势、劣势比较、资源分析、发展方向等进行精细化设计，提出自己的战略目标。战略目标不是简单的、笼统的提一些口号，而应该分阶段、分重点、分项目来进行设计，具体包括如在某个时期本单位要处于什么样的地位、以什么为突破口、采取什么样的途径、如何根据形势的发展变化及时修正战略目标等。税务机构分设以来税收工作的实际也证明了战略管理和目标精细化的重要性。比如税制改革时以完善税制保障税收收入为总体目标，促进了税改的顺利实施；最近几 1
年来以推进信息化深化征管改革为总体目标，保证了税收工作的依法、规范和集约化；而通过增值税申报纳税“一窗式”管理，进行信息比对，实现信息整合资源共享等，则使税收征管进一步向精细化目标推进。
二、制度精细化。制度是一切工作的保障，每一项工作都必须通过制度确定下来。当然，制度管理也并不是搞繁琐哲学，而应该简洁、有效、实用，制度建设必须根据工作目标、工作特点、工作要点设计，既要符合实际、简单易行，又要完整全面，不能挂一漏万。要进一步加强制度建设，既要包括税收业务的各项制度，如各种管理办法、审批制度等，也要包括人力资源的各项管理制度，同时应包括行政管理的各项制度。要通过建章立制，建立起一个完整的体系。制度的设计应当是完整的，公开透明的，便于执行的。分工合理明确，程序简便顺畅，考核严密严格。同时，要通过目标管理卡、绩效考评表、税务人员的绩效档案等对税务人员的职责履行情况进行全面考核，而且必须日清日结。考核结果应公正、公开，以绩效为主要标准，尽量避免主观因素。考核结果必须与对税务干部的奖惩、评优、职位升降真正挂钩，避免考核游离于整个组织的管理过程，保证考核机制的激励、促进作用。建立绩效反馈面谈制度也是精细化管理的一个重要环节，考核结果应随时与被考核人员进行面对面的沟通，包括应该肯定的工作、工作中存在的不足、对税务人员个体工作建设性的改进意见、税务干部对单位与工作的态度、精细化管理五个内容在实际工作中的适配情况等，疏通精细化管理在实施过程中的一些误会，鼓励或督促税务人员努力适应精细化管理的目标。
三、分工精细化。分工是现代社会的特征，是专业化、信息化管理的基础。分工不明确或职能交叉的结果肯定是管理的混乱，影响整个组织的效率。精细化分工的前提是按照目标管理的基础，将每一项工作按照环节或管理对象的不同特质进行细分，确定岗位与职责。职责定位要准确、明确、全面，并力求细化。税收管理不能简单的分为征管查三个系列，而应该在征管查划分的基础上进一步进行分解。比如征收，就可以分为申报开票、发票管理、税收计划、税源监控、税收统计、催报催缴、税收分析、纳税评估等，申报征收则可以进一步划分为受理上门申报、电子申报、邮寄申报、临时征收、申报稽核、报税管理、认证管理等。税务稽查可以按选案、查案、审理、执行等进行划分，查案又可以按行业、所有制性质、税种、地域、税源大小等进一步进行划分，力求培养专业的稽查人才。一般来讲，分工越精细，专业化程度就越高，管理的质量就越好。当然在分工精细化的基础上，更需要岗位间的配合与协作。
四、程序精细化。程序是结果的保证，也是责任追究的基础。行政管理的每一个环节要达到管理的目的，必须实行流程管理，尤其是在信息化管理的条件下，流程是保证整个工作顺畅运行的基础。税收征管流程的制定必须包含税收工作的全部内容，包括分工、职责定位、工作内容、工作要求、时间要求、限制性要求等，更重要的是要明确各环节之间的勾稽关系，如纳税申报与发票管理、纳税评估、欠缓缴税收管理、税务稽查等环节之间的信息交流等。
五、考核精细化。税务系统过去常常以完成收入任务为考核指标，“以收入论英雄”，结果掩盖了许多管理上的问题，现在的评优、年度考核等由于缺乏对工作业绩的具体考核，以票数论英雄，结果也往往使考核与贡献相分离。最近一些年来，一些税务机关通过引进ISO体系、目标管理机制等，使税务系统的考核体系逐步走向日常化、系统化和全面性，但目前大多数的考核系统还仅仅局限于对工作程序的考核，如差错率、出勤率、完成任务的饱和度等，而缺乏员工对本单位贡献的关心，反而形成多干事多出错，干多不如少干的不正常现象。考核的精细化事实上基于目标的精细化、制度的精细化、分工的精细化、程序的精细化，考核必须从目标到行为直至结果进行全面考核，只有每一项内容都精细化，考核才有基础。同时，考核精细化要求考核的每一项指标都应力求分解到点，并且对每一点进行标准的量化，将原来的概念性的评价改为显性的数量考核。如纳税服务，税务人员应该做什么，做了什么，做得怎样，纳税人怎么评价，对税务机关的形象的树立起了什么作用等，都必须建立标准值，进行数量分
析，全面进行考核，通过列举工作事实来体现工作的饱和度，通过工作效果来体现工作的贡献量。考核精细化在进行绩效考核的时候要注意与战略目标挂钩。同时，在进行绩效考核时要把员工的业绩与对单位的贡献程度对应起来，有害的行为要处罚，日常必须作为的行为要肯定，那些工作难度大、创新度高、影响力大的行为则应该予以正激励，鼓励创新。
第二篇：抓住工作重点 努力实现税收管理精细化
全面开展纳税评估 切实推行精耕细作管税
税收征管作为一项政策性、业务性都很强的管理活动，要提高其质量和效率，必然要实行精细化管理。笔者认为，税收工作要实现精细化管理，必须着力抓好以下几个方面的工作。
一、切实完善税收管理员制度
建立新型税收管理员制度就是要将管事和管户有机结合，突出管理的专业化和精细化。科学设置税源管理机构和岗位，选拔骨干力量合理配置税收管理员，加强对税收管理员的管理，建立健全税收管理员制约机制，税收管理员由管理科或税务所按管理要求按月提出下户计划，实行双人或多人下户制度，并接受行政执法和行政监察的监督。
二、全面开展纳税评估
建立专门的纳税评估办法和操作规程，综合运用宏观税收分析、税前调查、两税普查、所得税汇算清缴、纳税申报等信息资料，增强评估的针对性；通过建立纳税评估指标体系和评估数学模型，运用科技手段，增强评估的科学性和规范性。在实际工作中税收管理员、纳税评估和日常检查要通过适当方式实现有机结合，结合方式有两种：一种是三个岗位成员分成三组，分别实施不同的管理职责；一种是将三项工作职责同时交给某一组人员共同完成。这两种形式各有利弊,在税源较多的地区采取前一种方式比较适宜，税源相对单一的地区采用后一种方式更便捷。
三、加强评估、检查和稽查的工作协调
按照总局有关日常检查和税务稽查的职责划分原则，在实际工作中，稽查部门的工作职责应明确为以下内容：所有纳税人偷逃骗抗税案件查处、增值税专用发票和其他扣税凭证的协查、牵头实施专项检查和整顿规范市场经济秩序的工作。日常检查工作职责应明确为：漏征漏管户的清理检查；纳税人取得、印制、使用、保管发票中违章行为的检查；纳税人安装、使用税控装置情况的检查；纳税评估并经约谈仍无法消除的疑点的调查落实（包括检查账簿、查看实物、盘点库存等）；关、停、并、转、歇业、注销税务登记等情况的检查清算；非正常户的清理调查等。在明确日常检查与稽查的前提下，要保证征管查部门之间协调一致。建立规范的工作协调机制，明确规定经过纳税评估后出现什么情形，应向日常检查岗移送情况和资料，日常检查岗根据移送的情况，结合纳税人信用等级制度规定的检查次数，经管理科或税务所集体研究后确定实施日常检查。纳税评估和日常检查在什么情形下必须移送稽查部门，稽查部门经集体研究确定哪些应立案查处；稽查部门认为不需立案查处的要与征管部门协商，有意见分歧的由有关领导协调、决定。稽查部门应当在完成稽查工作后将稽查结果反馈给征管部门。征管部门必须按规定向稽查部门通报稽查案件的税款和罚款入库情况、纳税人的调账情况、纳税评估和日常检查情况以及有利于稽查案件执行的纳税人的资金、货物、不动产等情况；稽查部门要通报随机选案情况、专项检查和整顿规范市场经济秩序的情况、案件的查处情况、案件查处过程中发现的征管薄弱环节等。必须建立科学的选案和移送机制。
四、进一步优化纳税服务
加快推行多元申报的步伐，提高电子申报、电话申报、划卡缴税等方便快捷申报纳税方式的比重，简化征管手续，减少审批环节，简并申报资料，完善“一站式”服务，制定并公布服务标准，改进服务机制，建立起征纳双方互信机制，努力降低税收征纳成本。建立规范的税法公告制度，及时将各项政策法规贯彻落实到纳税人；建立统一的税收征管办法发布实施制度，凡要求广大纳税人执行的征管规定，必须经征管、法规等部门统一审核后发布实施，防止出现违背征管法及行政许可法等法律的有关规定，擅自增加检查或审批环节。
五、加快信息化建设步伐
按照统筹规划、统一标准、突出重点、分步实施、整合资源、讲究实效、加强管理、保证安全的原则加快信息化建设步伐。加强专业技术队伍建设，建立技术保障体系和有利于技术人员发展的管理体制。努力实现数据集中，大力整合信息资源，提高信息共享和运用水平。同时，还必须建立科学的信息化管理体系，逐步建立健全各项信息化管理制度。
六、强化数据管理
要加强数据采集、审核、录入、应用的全过程管理，坚持过程控制。其次，要严格按照数据处理流程和管理职责进行数据维护管理，坚决杜绝擅自修改、删除数据的行为。第三，要建立初始数据录入责任考核和数据质量考核制度。第四，要建立省、市、县三级数据监控制度。第五，要挑选高素质的人才从事数据管理，提高操作人员综合素质。在保证数据质量的基础上加强经济税源分析。
七、加强内部考核与监督
通过合理设置岗位，细化岗位职责，定期进行岗责考核，改进岗位责任与奖金补贴挂钩办法，将岗责考核的结果作为公务员考核的主要依据，最大限度地调动每个岗位人员的工作积极性。建立执法过错责任追究制度，强化干部的责任意识。在完善内部考核与监察机制的基础上，推行能级管理。通过能级管理的推行建立起以能力和业绩为导向的人才标准和激励机制，充分调动税务干部的工作积极性和创造性，为税收管理精细化打下坚实的基础。
第三篇：如何实现班组管理精细化
如何实现班组管理精细化
精细化是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。
班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。在开展精细化管理时，首先要把开展6H（生产现场六源）管理活动作为切入点。通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。
一、认识精细化 关注重点和细微
首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。
其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。我们通过实施6H管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。
二、有序管理 健全制度 逐步推行班组精细化
有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。
三、班组“精细化管理”要有长久性
长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。
要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。
四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量
1、安全管理实施精细化。第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成PDCA的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。（5）严格执行技术规程及班组安全制度。（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。各种原始记录必须做到准确、标准、规范。
2、质量管理实施精细化。全面推行 IS09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。
3、技术管理实施精细化。第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。
4、基础管理实施精细化。管理说到底是如何完成任务、创造效益。基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。
五、结语
1、精细化管理需要我们不断完善流程、改进工作。通过精细管理，改进弊端，打造品牌。只有在“精细化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精细化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。
2、只有认识精细化 关注重点和细微，逐步推行精细化，运用“精细化管理”，才能提升具体工作质量。在生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长和技术人员具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法和思路。同时，在班组实施精细化管理，还要根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，不断细化和量化管理，实现整体工作的规范化管理与运作，以目标管理来保证各项要求的具体落实。
海尔的5S管理
现在很多企业都在推行5S管理，其中比较典型的应该是海尔集团的5S。而且它还在日本创建的“5S”现场管理模式基础上进行了补充，形成了“6S”管理体系。
一、“6S”管理的含义
日本企业流行“5S”管理法的内容包括：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisu）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）管理活动。“5S”是对生产企业现场环境的综合治理，由此可以看出一个企业的管理水平，看出企业员工的素质。“5S”的核心是素养，没有职工队伍素养的相应提高，“5S”管理法难以开展和坚持下去。海尔增加了“安全（Safety）”，仍是S开头。海尔“6S”管理的基本含义如下：
整理：通过清理，将办公场所和工作现场中的物品按用和不用分开，需要品留下来，妥善保管，不需要品进行处理或报废，现场只保留必要的物品，进而改善作业环境，增加作业面积，提高工作效率。整顿：在清理的基础上，合理规划现场空间和工作场所，将需要品依据定位、定品、定量的标准，摆放整齐，予以标识，令所有人都清楚、都明白，使寻找需要品的时间减少为零，提高工作效率。
清扫：将办公场所和工作现场看得见、看不见的地方全部清扫干净，保持无垃圾、无灰尘、无脏污的干净整洁状态，防止污染发生，维护保养设备，改善生产经营环境，提升作业品质。
清洁：维护整理、整顿、清扫的成果，实行标准化、制度化，形成干净、卫生的工作环境，经常保持环境美观，创造明朗、干净的生产或工作现场。
素养：从根本上提升员工的素养，建立习惯与意识，养成严格遵守规章制度的好习惯、好作风，使整理、整顿、清扫、清洁等改善活动成为员工的自觉行动；进而提高企业管理水平，提升企业的美誉度。
安全：采取系统措施，建立人员、场地、物品的安全系统，建立发现安全隐患、避免和消除安全事故的机制，采取有效措施，使防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施落到实处，在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中，给员工带来既安全又舒适的工作环境。
二、“6S大脚印”的方法
在海尔的每个生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，颜色是黄的，被称为“6S大脚印”。“6S大脚印”前方一般都有高悬的一块大牌子，上面写着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个大字。“6S”脚印旨在提醒上、下岗的员工，其责任区是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并要求昨日执行“6S”较差员工站在脚印上，检讨自己的工作，比如违背了“6S”中的哪一条，对自己工作中的缺点、不足，进行自我反省，负责人说明情况，进行沟通，并给予批评、帮助。
一开始，海尔只让工作中出了问题的员工站到大脚印上进行反省，以改进工作为目的，就事论事，制度公开，执行公正，这种当众自我批评的方式，对规范员工行为，起了显著作用，受到员工的普遍接受。
1998年，江泽民主席到海尔参观时，欣然站到大脚印上，人大常委会长吴邦国说：“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，江泽民反应机敏，马上说：“吾日三省吾身吗！”
这件事触动了海尔集团。此后，海尔把大脚印的黄角板改为绿角板，海尔不仅让当天工作上出错的员工站在上面，勇于承认错误，接受同事的批评，并进行自我反省。同时，鼓励当天做出成绩的员工站在上面，介绍工作经验和事迹，进而起到表彰先进、鞭策后进、激励全体的作用。2000年以后，海尔开始在海外建立工厂，由于文化差异，海尔在美国南卡工厂的美国员工们不愿意站在大脚印上充当“反面教员”，他们说，让员工站在“6S大脚印”上，是对员工的一种侮辱。经研究，工厂决定，变有问题反省为有成绩表扬，鼓励工作优秀员工站在“6S大脚印”上，与大家分享经验。
另外，海尔还坚持开“6S”班前会，在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在“6S大脚印”前，面向同事们介绍经验。
三、“6S大脚印”的推行
一是达成共识。在推行“6S”管理时，必须认识“6S”管理的真正意义，消除心理障碍，克服自以为是的排斥心理；树立严格、认真、执著、持之以恒精神，要让员工内心真正接受“6S”管理。
二是成立推行组织、明确责任。谁是“6S大脚印”的推行者？应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任推行者，一般是直接管理生产的最高领导者。领导者必须身体力行，自己首先实行“6S大脚印”法，这样，在企业员工中全面推行“6S大脚印”方法，也就有了基础。
三是先试点后推广。通过样板解决引导问题。在试点中，要找出推行“6S大脚印”遇到的问题，为全面推行找出规律，扫除心理障碍，注重解决员工主动接受“6S大脚印”管理法问题。
四是全面推广。按单位制定实施“6S大脚印”管理方法的规划，包括宣传手段、思想沟通、教育训练、过程控制、检查评估等。
五是总结经验，使之规范化。要按单位总结“6S大脚印”管理方法的经验，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。“6S大脚印”方法已经深入到了海尔每一个员工的血液中，做到了“6S”，就是榜样，感到荣耀、自豪；做不到“6S”，感到羞耻，进而修正自己行为，直到完成“6S”要求。它不仅是一种有效的生产管理方法，更是融入了企业文化的现场管理法。
四、“6S”管理法的效果
企业追求卓越是建立在员工追求卓越的基础上。企业和员工追求卓越的前提是素质不断提升，理念、方法、机制、制度、执行、结果都要不断的自我超越。自我超越的人，必须具有批评和自我批评的素养，必须永不自满、永远进取。
海尔“6S”管理法的表现是“就事论事”，实质上是塑造企业和员工的“工作伦理”，真正意义在于追求卓越。“6S”管理法的实践证明，其效果显著。
首先是八个为零：亏损为零；不良为零；浪费为零；故障为零；切换产品时间为零；事故为零；投诉为零；缺勤率为零。
其次是树立海尔形象，6S成为最佳的推销员，在行业内被称赞为最干净、整洁的工场，无缺陷、无不良、配合度好的声誉远扬，忠实的顾客越来越多，来参观的人越来越多，争着到海尔工作的人越来越多。
第三是“6S”成为海尔品质零缺陷的护航者。提高员工品质意识，机械设备正常使用保养，产品按标准要求生产，检测仪器正确地使用和保养，干净整洁的生产现场，这是确保品质的前提.
第四篇：加强精细化管理实现跨越式发展
加强精细化管理 实现跨越式发展
各位领导，同志们：
大家好！在这里我首先对县教育局领导给我这次汇报工作和向同志们学习的机会表示感谢！下面我将我校在精细化管理方面所做的工作向在座的各位领导和同志们做一简要汇报。我汇报的题目是《加强精细化管理 实现跨越式发展》。
根据《县教育局关于加强学校精细化管理的实施意见》的精神，及学区关于学校精细化管理的文件要求，结合我校实际我们认真研究制定了切实可行的实施方案，严抓精细化管理的各个细节，重视精细化管理的实施过程，在精细化管理中稳扎稳打，循序渐进地推进精细化管理工作，实现“事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核”的管理目标。
我校的精细化管理工作分三个阶段
第一阶段（2011年9月——2011年12月），严抓细节，整治校园环境。由我总牵头协调，高志勇、丁海英校长共同负责校园的环境管理工作，中层领导和各班主任为具体负责人。我们把校园分成室外卫生区、教室、各功能室、办公用房和学生宿舍五大块。每一块都有专人负责，分工明确，责任到人，层层抓落实。室外卫生区由丁海英校长负责，教室由高志勇校长负责，各功能室由张彦岭校长负责，办公用房由徐尚周负责，学生宿舍由丁海英校长、路彦宏负责。我们规定了整治环境的时间，每天7:50 1
——8：10分。我们制定了详细的检查评分标准，按照标准每天上午九点前进行统一检查评比，评比记录作为分包责任人和班级量化考核的重要依据。
在这里我着重介绍一下我校的学生宿舍，现在学生宿舍窗明几净，床铺平整有序，宿舍内空气清新，受到学生家长的好评。学生宿舍由宿舍长按人数分成3——5个值日小组，每天打扫两次，由班主任、值班教师督促，宿舍长负责安排。制定了严格的卫生标准。学校成立宿舍卫生检查小组，每周两次联查，还进行不定期抽查，进行评比后全校公布结果，并将检查结果存档，作为班级考核和班主任、值班教师绩效的主要依据。
我们在保持第一阶段成果的基础上，进行第二阶段的工作。
第二阶段（2012年2月——2012年3月）防微杜渐打造平安和谐校园。我们严抓细防，把校园安全当成头等大事来抓，学校成立了校园安全领导小组，由我任组长，张彦岭校长为副组长，其他班子成员和班主任为成员，从
1、签订安全责任书。
2、排查安全隐患
3、清查学生往返校。
4、实行24小时无缝隙管理。
5、开展安全逃生演练。
6、组织校园、路口值班“巡逻”。狠抓学校安全，打造平安和谐校园。我们把3月12日——3月16日确定为安全教育周，开展了“五个一”活动，进行一次安全隐患大排查、进行一次师生矛盾纠纷大排查、进行一次管制刀具危险物品大清查、召开一次安全教育班会、召开一次安全教育全体师生会。
各位领导同志们，虽然我们在学校精细化管理方面做个大量的工作，但与局领导的要求仍存在一些差距和不足，今后将按照局领导的要求，认真学习兄弟单位的经验，继续努力，查找不足，振奋精神，扎实工作，在今后的工作中取得更优异的成绩。
田付村中学
2012年3月22日
第五篇：关于实现财政管理精细化的几点思考
关于实现财政管理精细化的几点思考
行政政法处李伟
尊敬的各位领导、各位同事：
大家上午好！我是行政政法处的李伟。今天，我要感谢厅党组把这个讲台交给我们这些普普通通的经办人员，让我们这些小兵有机会站在这里，思考和回答谢部长、友志厅长出的这个大题目：财政管理的精细化问题。
古人曾经说过，海不择细流，故能成其大；山不择细壤，方能就其高。这几年，我们很多人都读过一本书，叫《细节决定成败》。他们讲述的都是同一个道理：天下大事，必做于细；欲成大事，须把大事做小、把小事做细、把细事做好。财政乃国家肌体的命脉，政权运行的物质基础，位置特殊，责任重大。我们财政干部天天干的是同一件事，那就是，通过决定数字来管理财政收支，通过财政收支来落实党和国家的政策。特殊的工作性质要求我们，每个人、每个环节的工作都必须精益求精，否则就会差之毫厘，失之千里。今天，借此机会，结合我处工作，向大家汇报自己对这个问题的粗浅认识，不妥之处，敬请批评指正。
思考之一：什么是财政管理的精细化？有人说，精细化就是把任何事做得越细越好。我不赞同这样的观点。我认为，其一，精细化是一种对工作精益求精的态度。我们在财政收
入的征管上锱铢必较，杜绝跑冒滴漏，确保应收尽收，这就是精细化；我们在财政支出的安排上坚持依法依规依程序、公开公平公正，不搞主观臆断，杜绝感情因素，这就是精细化；我们在财政监督上敢于坚持原则、能够秉公执法，坚持与违纪违规行为做斗争，这就是精细化。其二，精细化是一种对财政运行进行规范管理的过程。说到规范二字，规就是建章建制立规矩，范就是实施规章制度，建立科学合理的机制和办事程序，并通过细节管理来实现精细化。具体到财政工作，就是要针对预算编制、预算执行和财政监督的每一个环节，制定科学的管理制度，并把这些制度贯穿到每项政策的制定、每个数据的审核、每项指标的拨付，落实到事前、事中、事后管理的全过程，最终实现财政运行的精细化目标。其三，精细化是一种使事物经过科学决策加正确执行后达到的良好结果。推进精细化管理，应该遵循事物的内在规律，根据各自的职责分工，围绕获得最佳效果，恰到好处地推动工作。推进精细化应当是立足于把复杂的事搞简单，而不是把简单的事搞复杂，或者把复杂的事搞得更加复杂。推进精细化应当因时制宜、因人制宜，对不同的对象有不同的内涵。如果你是一位财政决策者，更多的时候需要以登临绝顶的眼界、闲庭信步的气度、大刀阔斧的手法，来集中精力谋全局、掌方向，而不能被太多的具体细节遮蔽耳目、裹足不前、贻误时机。如果你是一位财政政策执行者，在领导决策之前，你必须开展大量艰苦细致的调查研究，准确掌握第一手资料，为领导当好参谋。在领导决策之后，则必须紧紧围绕领导决策的意图，细致严谨地组织落实好每一个环节的工作，确保决策达到最佳效果。
思考之二：现行财政管理还有哪些不够精细化的地方？当前，我们各项财政改革正在向纵深推进，部门预算、集中支付、政府采购、非税收入管理等重大改革进一步完善，财政绩效评价开始试点，与市场经济相适应的公共财政体制框架初步建立，财政体制机制的调整完善取得明显成效。但关起门来反思，以高标准来衡量，我们的财政管理还有许多不够科学精细的地方。一是财政法律法规约束力有待增强，特别是有些法律法规与预算法相违背冲突，弱化了预算约束；二是财力与资源配置不均衡，保上紧下的现象仍然存在，实现公共服务均等化任重而道远；三是支出管理欠规范，年初预算到位率不高，年中年底追加较多，“会哭的孩子多喝奶”仍然比较普遍；四是财政管理技术手段不完善，金财工程几大系统之间各自为政、互不兼容，集约化程度低，没有达到提高效率、促进工作的预期目标；五是内设机构分工有待优化，沟通协调机制有待完善，单位反映，到财政部门办事要找的部门太多，办事效率不高；六是财政资金追踪问效尚未取得重大突破，重分配、轻管理的现象仍然比较普遍，资金使用效益有待提高；七是财政干部的责任意识和敬业精
神有待增强，老一代财政干部那种勇于坚持原则、善于精打细算、甘于清贫奉献的可贵精神，在年轻一代财政干部身上逐渐淡化，工作中和稀泥、做好人、少担当、图享受的现象有所抬头，等等。这些都是实现财政管理精细化的阻力和障碍，必须下大力气予以解决。
思考之三：推进财政管理精细化我们该怎么做？推进财政管理精细化是每个财政干部的应尽职责，是各级财政部门的共同追求，归根到底，就是要把每个人自己的事做好，具体到我们行政政法处，作为财政厅的一个窗口处室，联系50多家省直预算单位，我们的工作质量和管理水平的高低，直接关系到这些单位的正常运转和本厅的形象。为此，我们要以本次报告会为契机，按照精细化管理的要求，以改进作风为前提，以规范管理为基础，以提高效率为目标，以完善信息平台为支撑，服务全局，扎实工作，努力实现行政政法财务管理的精细化。
一是坚持以人为本，培养精细化的工作团队。要通过职业道德教育，培养工作扎实、勇于担当、甘于奉献的干部作风；要通过技能培训，增强对财政工作基本规律的认识，促进财政干部掌握工作方法和基本工作技能；要通过廉政勤政教育，培养勤政廉洁、甘于清贫的干部队伍。
二是着力建章建制，构筑精细化的制度基础。近几年来，围绕我处的管理范围和服务部门，制定了包括专项经费、公
务开支、内部管理等方面的40多项管理制度和办法，并编印成册。下一步，我们将按照精细化的要求，对这些制度进行修改和完善，特别是针对当前我们正在推行的政法经费保障体制改革、基层政权建设、执法部门收支脱钩等方面的新情况和新问题，重新制定开支标准、资金分配办法和绩效考评制度，使经费管理和日常工作做到有章可循。
三是完善信息技术手段，打造精细化的工作平台。今年以来，我们抽调专业人员，正在开发行政政法财务管理信息平台。这个平台包括电子邮件系统、内部公文流转系统、指标管理系统、单位基本信息库。随着这个平台的建成，有望实现与上下左右的方便快捷联系，有望动态掌握预算单位各种基本信息，有望实现处内公文的快速流转，有望掌握各类支出指标的结构和流向，最终实现行政政法财务管理的优质和高效。
四是规范内部议事程序，完善精细化的责任机制。为了将精细化的要求落实到政策制定和支出管理的每一个环节，我们建立了一套分工明确、责任明晰、相互制约的内部议事程序，对部门预算编制、行政基建项目安排、专项经费分配、处内待分配资金研究等重大事项，坚持经办人事先按政策严格审核、分管处长按程序严格把关、处务会集体研究的工作机制，使内部管理形成了人人尽责、个个参与、共同把关的良好局面。
五是注重具体细节，夯实精细化的管理基础。在工作中大力倡导从我做起、从基础做起，从一言一行做起，把精细化的要求延伸到每项工作的落实、每个文件的办理。比如：在行政基建经费管理上，我们将管理延伸到各个环节，事前严格审核和控制建设规模和标准，事中严格预算评审和项目调整，事后严格结（决）算评审；在会议经费管理上，实现了会前审核、定点召开，会后经费由国库直接支付到办会宾馆的全程管理。
实现财政管理精细化，是一项系统工程和长期任务，重在实践，不可能一蹴而就，我们一定按照厅领导的要求，自找差距、勇于探索、真抓实干，把这项工作不断引向深入，不断取得新的成效。
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