第一篇：查阅中国海尔文化zz
查阅中国海尔文化“激活”、“休克鱼”并思考
1.海尔文化的长处是什么？短处是什么？ 2 海尔文化“激活”“休克鱼”，关键靠的是什么？
1.答：优点:海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
缺点：1.短期文化，过度追求指标。海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，追求销售额就成为海尔集团的目标，对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。2.个人主义，忽视团队文化建设。在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。3.骂人文化，减低员工忠诚度。在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。
2.答：所谓“休克鱼”，主要是指企业有一定的技术、人才和设备优势，只是制度与文化执行的不好，或者市场开发力量弱等因素造成了企业发展乏力。用文化激活“休克鱼”就是强化海尔文化的内核，包括创新、执行力、规范化，要求企业员工建立严格的按制度办事的习惯和心态。
海尔对青岛红星有限公司的兼并就是一个很好的实例。从1988年开始，海尔集团通过资产重组和资本运营共兼并了14个企业，盘活了15亿元的资产，实现了单靠自身慢慢积累发展难以实现的快速发展。令人惊奇的是，海尔集团从投入到兼并、重组中的资金并不算多，海尔的绝招是“输入文化和管理”。在兼并过程中，始终把管理和文化放在核心地位。用集团总裁张瑞敏的话说就是“活的鱼不让吃，死的鱼不能吃，那么就吃休克鱼”。即兼并那些硬件尚好，但管理不善，企业文化脆弱的处于休克状态的企业，用海尔的企业文化和管理经验去激活这些“休克鱼”。海尔的核心价值观是：着眼创新，注重品质，尊重个人，一切以顾客为中心。在这一价值观基础之上建立起来的海尔企业文化在盘活兼并企业中发挥了极大作用。青岛红星电器有限公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。到1995年，红星公司的资产负债率高达143.65%，亏损1个多亿。1995年7月，当青岛市政府出
面将红星整体划归海乐意地，张瑞敏主伙，红星失败的根本原因不在技术，不在设备，也不在资金，关键是管理不到位，没有强有力的企业文化，职工凝聚力差，缺乏将所有生产的素有效组合的“灵魂”。而海尔多年来的发展，形成了现有的员工共同认可的价值观，拥有自己强有力的企业文化，并在此基础上建立了一套独特的管理思想。只要将海尔的这种有力而高效的企业文化输入到红星公司，这条“休克鱼”就能被激活。为此，海尔指派了三个人去管理红星，首先接管的是文化中心。张瑞敏坚信“观念一变天地宽”。果然，海尔文化的输入不久就起到了作用。红星兼并后三个月扭亏，第五个月就盈利150万元。短短两年时间内，红星这条一度“休克”了“鱼”一下成了“乘风破浪”的“巨鲸”了。
第二篇：海尔文化
海尔文化：古代兵家管理思想与现代企业文化的有机融合郭 燕 舞
（中船重工第七一九研究所湖北武汉430064）
摘要研究了海尔企业文化构建与孙子兵法中五经——“道、天、地、将、法”和兵无常势、兵贵神速等核心理念的呼应和借鉴关系，从而为我国企业文化思想资源的借重和建设思路的开拓提供了参考。关键词中国古代兵家管理思想现代管理理念海尔企业文化建设
中图分类号F270文献标识码A
在风起云涌的企业文化建设中，海尔文化建设独树一帜，引领风骚。海尔文化具体表现和表述如海尔精神：“敬业报国，追求卓越”；海尔作风：“迅速反应，马上行动”；海尔管理模式：“日事日毕，日清日高”；海尔名牌战略：“要么不干，要么就争第一”；海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷”；海尔营销观：“先卖信誉，后卖产品”；海尔服务观：“用户永远是对的”；海尔技改观：“先有市场，再建工厂”；海尔人才观：“人人是人才，赛马不相马”；海尔承诺：“真诚到永远”等为大家所熟知和津津乐道。
海尔文化建设的思路、举措引发了理论界和企业界的热烈探讨，考察其成长轨迹不难发现，海尔企业文化建设不仅强调了“横的移植”，即借鉴西方管理界的优秀成果，也强调“纵的传承”，即从我国古代丰富的管理智慧中寻求源泉。商场如战场，现代市场经济活动与古代战争军事活动规律有许多相同之处，海尔集团在建设企业文化过程中，从战略和战术两方面充分吸收了融汇儒法的兵家管理智慧和思想。
１五经七计：海尔文化的战略渊源
没有战略的企业，就像没有航向的帆船，任何风向都是逆风。当今时代是一个战略制胜的时代，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。谋略的应用是战略管理，是对企业长期投入产出全过程的管理，以求长期的财富最大化，即企业持续、健康、快速的可持续发展。作为投资决策中心的海尔集团总部，实行的不是资本运营战略，而是资本运营为品牌运营服务的名牌战略。以孙子兵法中的“五经七计”来阐明海尔集团的名牌战略管理，可以更深刻地理解海尔的企业文化。
“五经”即“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。赋以现代管理思想，可以作如下理解：“道”—技术；“天”、“地”—环境；“将”—人才；“法”—管理。可以将技术、人才、环境、管理作为海尔集团以无形资产盘活有形资产、用企业文化创造核心价值的四要素。
（１）“道”。企业技术的先进与否，用动态的眼光看，在于高科技创新。科学技术是第一生产力，知识经济的一大特征便是高新技术的大量应用。应该说，不论是冰箱、冷柜、空调、洗衣机等以解除家务劳动为主的白色家电，还是彩电、电脑、ＤＶＤ等以视听享受为主的黑色家电，或是通信、电子及软件等信息产业的高科技产品，作为研制开发，技术创新是海尔集团持续、稳步、健康发展的源动力。增加科技投人，依靠科技进步，是海尔集团快速发展的决定性因素。海尔集团对技术创新有一个“创新—信息（市场需求）—质保服务”三角形结构理论，其内涵是：从市场需求信息产生市场细分的创新，通过质保和服务体系满足消费者的潜在需求（只有创新能将其转化为现实需求），经过市场的检验发现新的需求信息，导致新的创新，形成不断发展的螺旋式上升的良性循环。即靠市场信息才有技术创新。
（２）“天”、“地”。每个企业都面对着自身的现实环境，企业环境往往决定着企业的性质、经营方向、经营特色乃至市场行为。横向看，国家经济现状、行业发展趋势是否可以利用？纵向看，市场占有份额、用户满意数量是否可以稳增？纵横交错，构成一幅活生生的“天”“地”网图。临渊羡鱼不如退而结网，国家由计划经济体制向市场经济体制转型的过程，给海尔带来了更多的机遇。为什么海尔只经过短期的产品运营和资本运营阶段，直接采用靠名牌运营和注入企业文化就成功实现“海尔文化激活休克鱼”？其前提条件就是与国家宏观经济状况同呼吸、共命运。“要着眼于搞好整个国民经济，抓好大的、放活小的，对企业实施战略性改组”，对于具有经济规模、处于行业排头兵地位的大企业集团，是择优扶强，通过联合兼并推动生产要素向优势企业、名牌产品流动，使存量资产得到优化配置。海尔有名牌的主导产品，有雄厚的无形
资产后盾，有成熟的管理经验模式，通过注入管理模式、管理技能、品牌效应及分销网络等无形资产，于管理中见文化、于规章中见文化，绝不是在被兼并企业身上跑一回马，蜻蜓点水、浅尝辄止，而是作为实体的管理经验和模式化为现实的奖惩赏罚，让人从自身的利益、信念乃至工作方式中先被动接受，后主动消化、支持、追崇。
（３）“将”。“以人为本，以和为贵，知人善任”是儒家管理思想的重要部分。“要造名牌，先造人才”无疑体现着海尔极为重视企业人才的引进、任用和发展。人是企业的主体，是影响企业发展的最活跃因素，是企业活力源泉的根本所在。“人人是人才，赛马不相马”，海尔将重点并非放在发现人才，而是吸引人才、善用人才、培养人才上。“和”是和谐，也强调动态平衡，赛马的真谛在于动，海尔就是员工比赛的赛场，能者上，庸者下，充分体现竞争。企业内部的竞争是不可避免的，但必须在内部进行协调，使企业全体员工之间的竞争形成最大合力，更好地实现企业的经营和发展目标。和谐的结果，是“和则生一，一则多力，多力则强，强则胜物”，实现了整体的稳定、团结和发展。
（４）“法”。企业管理既是生产力的一个组成部分，又是优化组合其他生产力要素的重要条件，企业管理必须充盈到企业创新技术、企业环境、企业人才等一切可去的领域，而强化企业管理，必须同时重视管理基础和管理创新。企业管理要管理者开拓思维，要有业绩要求，否则，管理创新也变为管理僵化，管理基础也造成人心躁动，不能做到有效管理。①管理基础：“行法令，明赏罚”。许多管理基础工作，如成本核算、定额管理、质量管理、劳动纪律和工艺规范等，必须明确而且严格，如海尔对于质量的管理，要求“高标准、精细化、零缺陷”，认识到质量是企业的生命。②管理创新：“有法可依，有法必依”。海尔最大的成功是建立了一套独特的管理体系，做到了管理创新。日清日高管理法，即今天的事必须今天做完，今天做的事应比昨天提高。每天都要分析总结，于细微处见成绩，讲求循序渐进，日盛一日，日强一日。
孙子兵法中的七计“主孰有道”、“将孰有能”、“天地孰得”、“法令孰行”、“兵众孰强”、“士卒孰练”、“赏罚孰明”为海尔发展供了参考标准，“经之以五事，校之以计而索其情”，海尔文化终于确立了自己的优势：主有道、将有能，海尔重视了高科技的创新、优异人才的培养，与国家的科教兴国战略如出一辙；外得天地、内行法令，海尔以无形资产的经营为主，走可持续发展之路，与国家的可持续发展战略不谋而合。道高法明，是追求科学；天地人（将）和，是崇尚艺术，海尔在发展过程中扛起发展中华民族工业的大旗，求变、创新、竞争、合作，在斗争中求团结，发展中求和谐，求真、行善、崇美，正是中古代管理思想与现代企业管理理念有机融合的结晶。
２兵无常势，兵贵神速：海尔文化的战术渊源
在实施战略时，要注意随机应变，在坚持战略原则性的同时，要注意战术灵活性。战略的得当实施，要以战术的合理运用为保证，“兵无常势，水无常形”，要适时求变；“兵贵神速”，要不停求速。
（１）兵无常势——观念求变。变易的实质是生而又生，不断地产生新事物，企业要积极进取，重视生存，在不息的生命洪流中实现与企业内外的和谐共处。当大多数企业深感市场疲软时，海尔认为，只有疲软的产品，没有疲软的市场，市场疲软是因为产品疲软所致，从而开发新产品，满足用户潜在需求；当不少企业提出“淡旺季”论时，海尔认为只有淡季思想，没有淡季市场，只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出没有淡季的市场；当许多企业消极认可产品难于进入欧美市场转而开拓发展中国家市场时，海尔做到出口战略先难后易，即在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。想常人所不想，深人问题的实质，在观念求变中得到创新。
（２）兵贵神速——行动求速。商机瞬息万变，纵之即逝，要能抓住有利的机遇，落实在实际行动中便是求速。海尔能随时根据国内外客户需求，在最短的时间内设计生产出消费者满意的产品。四川农民用洗衣机洗地瓜，但洗衣机出水管经常被堵，一旦发现“洗地瓜”用户的需求，海尔立即从技术上加以改进，开发出大尺寸出水管的洗衣机，受到用户欢迎，迅速占领了这部分市场份额。海尔的求速还体现在服务上，只要客户需要服务，海尔就能做到在最短时间内赶赴现场，实施服务，让客户充分感受到使用海尔产品令人放心、省心。它的产品和服务质量赢得了客户，就争得了市场。
３结语
正是将古代兵家管理思想与现代理念有机融合，海尔的企业文化建设才获得了深厚的底蕴、独特的情怀、旺盛的活力，以企业文化为支撑，配合以知识经济企业管理方式的科学性，走出了一条以兼并为途径、以品牌运营为战略、以无形资产盘活有形资产、不断创造核心价值的成功发展之路。
参考文献
１崔金水．论现代企业管理中的《孙子兵法》［Ｊ］．航天工业管理，２００４（４）
２傅官有．创新是海尔文化的灵魂［Ｊ］．华北电力，２００２（４）
３纪宏起．《孙子兵法》教你市场竞争术［Ｊ］．机电信
第三篇：海尔的文化
海尔文化
海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。
海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。
海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。创名牌方面：
名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
国门之内无名牌。
质量观念：
高标准精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的服务理念：
带走用户的烦恼，烦恼到零
留下海尔的真诚，真诚到永远
售后服务理念：
用户永远是对的海尔发展方向：创中国的事业名牌
第四篇：海尔文化论文
从海尔看企业文化建设与企业发展
谢春艳
（西南政法大学 管理学院；重庆400120)
【摘要】随着现代企业的发展，企业文化建设逐渐被人们发掘出来，从一种无形的东西上升为一种能切实为企业带来无限利益的有价值的精神上的旗帜。企业文化建设的好坏往往影响着企业整体员工的行为，决定着一个企业的发展方向以及能否获得长远的成功，在日趋激烈的竞争中保持长盛不衰。
【关键词】企业文化；重要性；企业发展
著名的管理学家沙因认为文化是一个特定组织在处理外部适应与内部融合问题中所学校自导的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本的假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，文化和领导者是密不可分的，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。而企业文化则是一个企业在自身发展过程中所形成的一家制为核心的独特的文化管理模式，是通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和，是一种能够凝聚人心、是人实现自我价值并且最终提升企业竞争力的无形力量和资本。
1984年，青岛市一个陷入严重经营困难的生产电动葫芦等小型电产品的集体小厂，全厂已亏空174万元，800多名员工的当月工资已无法支付，全厂面临倒闭的危险。同年，时任青岛市家电公司副总
经理的张瑞敏，受上级委派在原东风电机厂的摊底上组建青岛青岛青岛电冰箱总厂（海尔的前身），并出任厂长。新组建的企业当时的管理相当混乱，员工对于产品的质量意识弱，当时的市场需求旺盛，所以企业仍可以有所发展，但很快，张瑞敏就意识到，企业要谋求发展，必须要转变观念，谋求新思路。
新厂建立过后不久，一位用户因冰箱质量问题找上门来，厂领导于是然客户到仓库去挑选。不料，却发现当时仓库的400多台冰箱中竟有高达76台存在不同程度的缺陷，这是一个多么惊人的数字。这件事情让张瑞敏意识到改变员工的质量意识的观念变革势在必行。于是张瑞敏当即命人将这76台冰箱的质量问题一一记录下来后在冰箱上贴示出来并且开了一个展示会，等企业全体员工参观完后，领导们就让员工集体讨论处理这些冰箱的意见。当时一台冰箱可以买到800多元，如果这些冰箱作为等外品处理掉还能为本身就困难重重的公司换取一部分资金，可是张瑞敏意识到，如果今天就这样处理掉了着76台有质量问题的冰箱，那么明天可能会出现更多的有质量问题的冰箱。长此以往，企业将很快在激烈的竞争中被淘汰掉，更别谈什么长远的发展了。于是张瑞敏当机立断，当着全体员工的面第一个抡起大锤砸冰箱，接下来是总公司派来的负责人，最后是那些出现产品质量问题的员工，张瑞敏则当场宣布扣掉自己当月的全部工资，而员工发的工资册一分不扣。这便是海尔著名的砸冰箱事件，这件事给全体员工思想上带来了很大的冲击，这次事件可以说是海尔成长史上文化建设的第一次影响比较大的事件。而后，在张瑞敏的带领下，海尔
全体员工又进行了无数次文化的建设与创新，形成今天比较完善系统的海尔文化，也使得海尔在一次次激烈的竞争中存活下来并经历着从小到大、从大变强的成长，成为今天是人所知道的海尔。
企业文化建设的重要性
老子在《道德经》中表明“天下万物生于有，有生于无”，这用来形容企业的文化建设再恰当不过了。文化这种看似无形的东西在企业成长过程中却发挥着至关重要的作用。
1、企业文化决定企业发展方向
2、企业文化建设有助于形成企业的核心竞争力
3、企业文化建设使企业能更好的适应竞争的社会
企业文化建设与企业发展是相辅相成相互促进的
第五篇：海尔文化学习心得
海尔文化学习心得
为完善车间管理，借鉴不同行业的先进管理经验，根据车间安排我们对海尔文化进行了学习，这次学习皆在学习海尔的一系列创新管理理念，企业文化建设，通过学习对海尔的管理模式等有了一个初步的了解，结合自身工作实际，淡几点体会：
一是要有创新精神，20多年的历程，海尔确立了无私奉献，追求卓越的文化精神，确定了高标准、精细化、零缺陷的管理战略；确定了质量是企业永恒的主题的质量战略，这一系列组成了海尔文化网络。但是海尔文化的灵魂就是创新，唯有创新，才是海尔战胜自我的制胜法宝！这是在汲取中外，继承前人基础上的创新，这是值得我们每一个单位所学习和借鉴的。
二是文化与制度要做到有机融合。一个单位，不仅要有自己也有的文化，还要靠一套良好的机制来管里自身，海尔能够把文化和制度紧密结合，靠文化育人，靠制度管人，有制度，有执行，有落实，这才是最重要的。
三是思路和理念是至关重要的。学习海尔，关键是学习海尔的思路和理念，而不是学习它的具体做法。因为管理是使理念变为行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演者重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造和磨练。
四是要活学活用，学习海尔，是借鉴而不是照搬，因为海尔管理再好，但它只是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文本化。我们可以学海尔的管理经验和技巧，但必须结合本企业实际情况，探索出适合自己的管理模式。
安凯
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