海安农商行专版——成立三周年发展纪实

第一篇：海安农商行专版——成立三周年发展纪实

跨越发展，勇立潮头 ——海安农商行成立三周年发展纪实

2011年2月28日，经中国银行业监督管理委员会批准，在原海安农村合作银行基础上改制组建的海安农村商业银行正式挂牌并对外营业。三年来，海安农商行始终坚持服务“三农”、服务县域经济发展的市场定位，按照市场化、制度化、民主化经营导向，依托体制机制优势，积极调整经营策略，求真务实、开拓进取，实现了经营实力与金融服务水平的同步提升。截至2014年2月末，全行存款总额322亿元，贷款总额203亿元，存贷款市场份额占全县三分之一，其中储蓄存款市场份额达45%，存贷款总量稳居全县各金融机构和全省长江以北县域农商行首位，是南通地区唯一的“AAAAA”级农商行，被评为中国服务县域经济领军银行、江苏省文明单位等荣誉称号。

实力篇：厚积薄发，强势发展显本色

海安农商行牢牢把握经济发展形势，立足县域市场，紧扣“支农支小”的发展主线，充分发挥体制机制优势，主动顺应形势变化，积极调整经营战略，抢抓发展机遇，大力拓展业务，取得良好的发展业绩。

市场竞争能力持续增强。坚持“存款立行”，充分发挥网点优势、人员优势和信息优势，通过考核政策的调整以及各类劳动竞赛活动，引导全行员工加强营销、攻坚克难、广拓储源、争抢份额。积极适应利率市场化进程，第一时间将各档次存款利率全部上浮10%，切实让利储户，有效提升了存款业务的竞争力。持续改进服务设施，加强服务培训，加强企业形象建设，为存款业务的发展营造了良好的外部环境。至2月末，全行存款总额达322亿元，比三年前净增149亿元，增幅达86%；存款市场份额达34.35%，比三年前上升0.64个百分点。支农服务水平不断提升。以支持地方经济发展为己任，不断加大信贷投放，优化信贷结构，简化办贷程序，成为对地方经济发展支持度和贡献度最大的银行，至2月末，全行贷款总额达203亿元，比三年前净增80亿元，增幅达65%。

大力推进普惠制金融服务，农户贷款和小微企业贷款连续多年实现“两个不低于”目标，农户贷款阳光授信上限提高到50万元，共授信农户10.5万户，授信总额达45.8亿元；授信小微企业605户，授信总额16.7万元；积极落实“银政企携手攀新高”行动，与企业报团取暖，共同发展，共支持规模以上企541户56.3亿元。

走出去发展战略稳步实施。在积极服务海安经济的同时，积极实施跨区域经营，走出去发展战略。2011年12月28日，首家异地支行盱眙支行开业，成为全省长江以北首家设立异地支行的农村商业银行，打破了长期以来业务发展的地域限制。今年2月25日，由海安农商行作为主发起行成立的首家村镇银行贵阳小河科技村镇银行隆重开业，发展脚步由省内进一步扩展到省外，第二家村镇银行贵州修文江海村镇银行也已获得贵州银监局的筹建批复。稳步实施对同业战略投资，先后参股涟水农商行1800万股，占该行股本总额的15%；参股如东农商行3500万股，占该行股本总额的5.38%。

管理篇：强基固本，凝心聚力谋转型

管理是企业成长壮大的原动力，更是企业赢得竞争、永续发展的持久推动力。通过强化内部管理，合规经营、稳健发展的理念已在海安农商行员工心中深深扎根。

树立牢固的合规经营意识。以弘扬合规文化为抓手，先后开展了“合规管理建设年”、“合规管理强化年”和“合规管理严管年”活动，通过完善制度流程，引导员工学规、懂规、守规，持续巩固合规建设成果，使合规经营意识在每个员工心中深深扎根。加强内部审计监督，建立了以风险为导向、以控制为中心、以增值为目的的审计工作新模式。开展信贷合规达标支行创建工作，引导支行由被动合规向主动合规转变，全行基本消除违规贷款。

树立牢固的风险防范意识。建立了统一的授信制度、授信决策机制、信贷定价机制以及信用风险预警体系，强化贷款三查，严格考核问责，增强制度执行力，提高对信用风险的识别和防控能力，信贷资产质量逐年提高，抗风险能力持续提升。上线不良资产管理系统，成立贷后管理中心，对不良贷款清收处置力度

也不断加大。至2月末，全行不良贷款率仅为0.77%，比三年前下降0.7个百分点，贷款拨备覆盖率388.63%，达到省内同业先进水平。

树立牢固的安全生产意识。坚守安全生命线，不断加大技、物防投入，及时更新安全设施，新建网点安全设施建设全部符合安全标准。按照“谁主管，谁负责”的原则，全面落实安全目标责任制，层层签订安全责任状，组织安全学习和预案演练，提高安全意识和防范能力。高度重视防范电信诈骗工作，成功堵截多起电信诈骗案件。推进平安金融创建，所有网点全部达到“平安金融”创建标准，三年来未发生一起安全事故。

改革篇：革故鼎新，谋篇布局重实效

海安农商行按照自主经营、自我约束、自我发展、自担风险的原则，强化改革，创新发展，逐步形成了“权责明晰、运转协调、有效制衡、行为规范”的现代企业运营机制，为业务发展奠定了良好基础。

加快网点服务转型。海安农商行不断整合网点资源，调整网点布局，加大网点环境的改造力度，三年来累计对10多家网点进行了装修和改造。全面导入CI品牌形象策划工程，通过内修理念，外树形象，所有网点统一标志、统一外观、统一布置，塑造正规化、现代化的网点形象。启动标杆网点建设项目，强调营销理念和文明服务规范，并通过对文明规范服务要求的固化、落地以及日常的管理、监督和检查，提升网点服务水平和客户满意度，促进网点由交易核算型向营销服务型转变。

深化用人制度改革。海安农商行通过推进员工岗位标准化建设，着力构建类别清晰、层级分明、权责明确、薪酬合理、流动有序的岗位管理科学体系，逐步形成可进可出、可上可下的用人机制，打造了一支素质优良、精干高效、结构合理的员工队伍。推行岗位竞聘和竞争上岗，建立中层后备干部队伍，三年来累计有47名员工通过竞聘走上更高层次的岗位工作。注重人才培养，加强专业人才引进，建立“员工成长手册”，制定实施员工培训计划，开展岗位练兵和技能测试，关心员工工作和生活，实施员工“归乡工程”，员工队伍素质不断提升，企业凝聚力不断增强。

推进运营管理改革。海安农商行按照流程银行建设的要求不断对组织架构进行调整，实现机构扁平化、业务垂直化管理。将电子银行部由二级部门升格为一级部门；将资金营运职能从财务部门剥离，成立资金营运部；撤消信贷管理部，设立授信管理部和风险管理部；推行运营体制改革，撤消财务会计部，设立运营管理部和计划财务部，实现业务后台集中统一作业和管理。引入微贷技术，成立微贷事业部，专注为小微客户提供专业化的金融服务。通过机构调整，逐步建立了办事高效、运转协调、行为规范的运行机制，提高为一线、为基层、为客户服务的能力和水平。

实行市场化利率定价机制。海安农商行以经营的市场化来应对利率的市场化，在存款利率方面，第一时间将各档次存款利率全部上浮到顶，并将这一惠民政策一直延续至今，有效促进了存款的快速增长；在贷款利率方面，实行市场化、差别化的利率定价政策，将客户贡献度与忠诚度、贷款风险度、竞争度以及产品营销偏好度作为贷款定价的依据，做到“同质同价、优质优价、竞争优价”，并实行利率统一管理，有效提高了信贷业务的市场竞争力。

创新篇：锐意进取，创新服务促发展

创新是企业发展的不竭动力。海安农商行针对客户多元化的金融服务需求，充分发挥点多面广，机制灵活的竞争优势，持续不断地加强产品和服务创新，拓展发展空间。

科技支撑能力不断提高。完成了新一代综合业务系统和贷后管理系统的切换上线工作。加大计算机应用系统开发力度，先后开发非现场监管报表系统、现金流通管理系统、不良资产管理系统、人力资源管理系统、计算机辅助审计系统等十多种应用系统，其中非现场监管报表系统、现金流通管理系统分别被银监部门和人民银行在全省推广。进一步完善了科技工作相关制度，定期开展科技应急预案演练，基层网点全部配备科技专员，科技应用水平和问题处置能力有效提高。多元化发展格局初步形成。电子银行产品创新和服务渠道建设取得成效，至2月末，共发行借记卡 33.5万张、贷记卡1.06万张，企业网银存量客户3620 户、个人网银存量客户16244 户、手机银行存量客户 12318户、POS特约商户1342 户。金融便民服务实现“村村通”，农民足不出村即可享受小额取

现、消费、转账、查询等基础金融服务。银行卡品种进一步丰富，先后推出圆鼎卡金卡、圆鼎IC卡、圆鼎鲁班卡、政府公务卡。深化同业合作，资金业务、票据业务、债券业务全面发展。第三方存管业务、代理销售贵金属业务、理财业务和国际业务陆续推出，有效满足了客户多元化的金融服务需求。

企业文化建设硕果累累。以诚信经营为基石，以人本管理为核心，不断丰富企业文化内涵，将“用心取信，追求卓越”的企业精神渗透到经营活动的每一个细节，引领企业发展。构建了行报、网站和电视专栏节目三大企业文化宣传平台，信息宣传工作位居全省先进行列。强化市场化、制度化和民主化的经营导向，建立员工面谈沟通制度，出台行长室成员尽职考评办法，畅通员工诉求渠道，引导员工参与企业经营管理。深入开展群众路线教育实践活动，切实加强廉洁自律，转变工作作风，队伍形象有效提升。

回首过去，豪情满怀；展望未来，任重道远。站在新的起点上，海安农商行将全面推进商务转型，不断开拓创新，改进服务，着力改善民生，积极支持小微企业，尽心服务实体经济，切实履行社会责任，以一流的业绩、一流的服务着力打造南通地区标杆银行，实现同业领航目标。（王 剑、陈 菲）

第二篇：广饶农商行十年改革发展纪实

文中划横线为重点

黄河口岸的农信改革交响

——广饶农村商业银行十年改革发展纪实

题记：她是全国农村信用社系统改革发展的明星机构，是兵圣故里的一颗璀璨明珠；她是全省农信系统学习的标兵，是中国银行业文明规范服务示范单位,是全省农村合作金融机构“标杆银行”；自2007年以来，她连续七年综合实力在全省农信系统排名第一。她就是广饶农村商业银行。在半个多世纪的发展历程中，她始终以支农富农为己任，与“三农”发展唇齿相依，血脉相连，与全国农村信用社一道赢得了“农村金融的主力军”和“联系农民最好的金融纽带”的美誉。

十年发展，唱改革之交响

广饶农商行坚持走以完善法人治理为核心的内部管理优化升级之路、以不断创新为核心的创新发展之路、以风险防范优先为核心的审慎发展之路，十年间不断自我超越，破茧成蝶。自2007年以来，综合实力连续七年在全省农信系统排名第一；2004-2009年，连续六年被山东银监局授予 ‚良好银行‛称号；2011-2013年，绩效状况连续三年经山东省财政厅考核评价为‚AAA‛级；2013年7月，被山东银监局评为全省农信系统三家‚标杆银行‛之首。在改革中腾飞。十年来，广饶农商行经历了从合作制到股份合作制，再到股份制商业银行的蜕变，在银行化改革方面始终走在全省农信系统的前列。2004年9月，广饶县联社率先改制成为广饶农村合作银行，成为全省首家农村合作银行。此后，经过5年的探索发展，于2010年9月成功转制成为农村商业银行，成为山东省第四家农村商业银行。

虽然名称只是几个简单汉字的变化，但背后隐含的意义和现实效果却完全不同。这是广饶农商行向现代化银行迈进的重要一步。改制成为农村商业银行后，广饶农商行发展基础不断夯实，公司治理水平显著提高。一是股权结构趋于合理，以成立农商行为契机，实施了股权改造五年计划，积极引进战略投资者，合理减少小户股东户数，提高法人股占比，产权关系进一步明晰。二是法人治理结构不断完善。建立健全了‚三会一层‛的管理架构，明确了董事、监事、高级管理人员的职责权限，建立了履职考核及退出机制，实现了权、责、利的有机结合。三是社会形象明显提升。以‚新标识、新服务、新形象‛启动新一轮品牌塑造工程，加快精品网点建设，积极践行社会责任，累计资助公益事业及捐款300余万元，得到了社会的一致认可。

在稳健中前行。合规经营、防范风险是银行实现可持续发展的前提和时刻坚守的底线。广饶农商行坚持合规风险管理，在经营管理上求 ‚严‛、求‚精‛、求‚细‛。一是构建制度保障体系，按照‚内控优先、制度先行‛的要求，加强制度建设，根据形势发展，及时调整部门职责、业务流程、制度办法等，强化制度执行力和风险问责，形成了覆盖全行各项工作、各个环节的全面、系统的制度制约体系，确保了管理的连续性和风险的可控性。二是健全风险管理组织网络体系，严格前台操作制约制度，充分发挥审计稽核对经营的监督作用，把每个岗位、每个环节和每笔业务都臵于有效的监督制约之下，将风险管理纳入工作目标并签订责任书，增强全行防范风险的约束力。三是建立风险排查长效机制，结合案件易发领域、易发部位和管理漏洞，大力开展‚飞行‛检查和业务条线风险排查活动，及时掌握业务风险点，及早消除风险隐患，加强后续跟踪整改和审计问责，加大对违规责任人的处罚力度，提高制度执行力。2011年，广饶农商行又在全省农信系统率先实施了‚流程银行‛建设试点工作，并在全行推行‚信贷精细化管理‛工程，其中信贷人员精细化管理项目成为全省农信系统2014年重点推广的管理提升项目之一。

在创新中发展。创新是农信事业不断深化改革的动力源泉。广饶农商行坚持在创新中寻求突破，有效提升自身的综合实力和市场竞争力。一是战略创新，大力实施‚走出去‛的发展理念，加快村镇银行建设。2011年8月，广饶农商行主发起设立的第一家村镇银行—垦利乐安村镇银行开业；2013年12月，主发起设立的第二家村镇—庆云乐安村镇银行正式挂牌开业；2014年1月，第三家村镇银行—昌乐乐安村镇银行获准筹建。二是产品创新，提升信贷服务水平。立足地方经济特色，大胆创新，实施‚一村一品、一镇一业‛ 和‚量体裁衣‛的信贷政策，大力支持农户和小微企业发展。三是服务创新，构建阳光服务体系。成立了阳光服务站、阳光快车道、阳光直通车、阳光信贷等服务形式，探索开展流动性金融服务，初步构建起了‚阳光服务体系‛。

十年兴农，奏普惠之旋律

农信的根在农村，‚立足城乡，服务‘三农’‛，这是广饶农商行永不言弃的信条。秉承60年的农信文化，广饶农商行始终领军地方农村金融服务，成为全省农信系统的优秀代表。

评级授信惠及千家万户。大力开展信用工程建设，组织信贷人员进村入户开展集中评级授信，大力推广适应农村特点的农户贷款证。在所有营业网点设立了‚信贷专柜‛，开通了‚贷款绿色通道‛。截至2013年末，该行在全县553个村中评级授信农户、个体工商户7432户，发放贷款证3442个，授信金额5.6亿元。

创业贷款助力农民创业。以扶持青年、妇女兴业、增收致富为目的，大力开展了‚农村青年创业计划‛和‚助推百千万农村妇女创业活动‛，通过资金帮扶，政策引导，积极培养创业致富带头人。近三年来，该行累计发放农村青年创业小额贷款6270万元，支持农村青年创业项目79个，帮助463名农村青年走上了创业发展的路子。

量体裁衣引领农业发展。大力扶持涉农企业发展，以龙头引领农业发展，为涉农中小微企业量身打造信贷产品，相继开办了棉花仓单质押贷款、银行汇票质押贷款、海域使用权抵押、林权抵押、第三方监管动产抵押等贷款品种。同时，大力发展企业信用联盟，实行贷款程序简化、贷款利率优惠政策。目前，共组建企业信用联盟4个，入盟企业17家，累计发放信贷资金超过5亿元。

自助服务走进万村千乡。加快农村地区硬件自助服务设施建设，打通金融服务‚最后一公里‛。2011年，开始推广网上银行、手机银行业务，让农户‚足不出户‛轻松理财。截至2014年5月末，全行共布放银联POS机1035台、信息机234台、ATM机120台，设立农民自助服务终端10处；开通个人网银32865户，企业网银1435户，手机银行（短信版）7040户，手机银行（WAP）6846户，手机银行（客户端）2294户，电话银行20331户。

十年铸魂，谱人本之乐章

文化是企业的灵魂，是推动企业发展的内在动力。广饶农商行在多年的管理实践中，坚持人本管理思想，以四项活动为载体培育企业文化，凝聚员工团结向上的精神力量。

以创建学习型组织为载体，积聚企业发展能力。广饶农商行大力倡导‚学习工作化、工作学习化‛的风气，依托员工终身教育学校，采取‚走出去，请进来‛的方式，加强管理人员和员工的培训，主要领导带头讲课、带头调研、带头学习。近年来，该行共举办各类培训班100多场，培训员工20000余人次。

以职业道德建设为载体，构建规范服务文化。广饶农商行以诚信教育和职业道德教育为主线，着力在企业中建设厚重的服务文化。自2007年以来，该行相继在员工中开展了 ‚三知‛(知学、知理、知足)、‚三心‛(爱心、孝心、诚心)、‚三个关系‛（人与自然的关 系、人与人的关系、个人内心世界矛盾与平衡的关系）、‚感恩‛、把握好一个‚度‛、‚张弛相彰、快乐工作‛等系列主题教育，引导广大职工树立文明诚信、奉献感恩的人生观和价值观。以激励机制为载体，提高员工幸福指数。广饶农商行建立物质激励、发展激励、情感激励等多重激励机制，增强员工的忠诚度和归属感，关注员工生活，将荣誉和利益牵系到每位员工，为员工提供平等竞争机会。近年来，通过岗位竞聘12名普通员工走上中层副职岗位，3名员工走上了中层正职岗位。

以文体活动为载体，丰富员工文化生活。每年均举办职工演讲比赛、新春联欢会、趣味运动会、书画摄影展等活动，并成立了乒羽、篮球、自行车、音舞、书画摄影、业务创新研讨、文学写作七个协会，定期开展活动，陶冶了员工的情操，丰富了业余文化生活。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。面对风云变幻的金融市场和日趋激烈的竞争，广饶农商行新一轮十年征程已经展开，无论面临多大的困难和考验，广饶农商行人将一如既往的以改革激情、开拓创新的精神以及稳健的发展策略去创造农信事业更加辉煌的明天！(广饶农商行 高传星 范磊)

二〇一四年六月二十五日

第三篇：加快农商行发展的思考

加快农商行发展的思考

转型升级中加快农商行发展的思考

泰州农村商业银行2012年取得了存贷款市场份额稳步扩大、资产质量稳步提升、盈利能力稳步增强的好成绩，实现了“稳中求进，好中求快”的持续发展。在外部环境更加严峻、困难和挑战频频出现的情况下，为何能取得这样好的发展成果？认真分析后答案很清楚：这是因为全行扎扎实实地稳步推进了转型升级工作，赢得了市场竞争和业务发展的主动权。现在，随着外部经营环境的变化和经济转型升级步伐加快，银行业特别是农村商业银行要想立于不败之地，实现理想的发展目标，就必须进一步着力抓好转型升级。本人结合地方经济转型发展以及银行自身发展实际，对泰州农商行转型升级提出初步思考。

一、推进战略定位转型，打造良好社区银行

主动顺应地方经济转型升级综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。

一是明确市场定位，走差异化特色化可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”发展目标，明确服务“三农”、服务中小企业、服务市民市场定位，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走出一条有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。

二是强化内生动力，建立科学有效的现代金融企业制度。不断健全公司治理结构，完善内控机制，夯实管理基础,从管理机制上实现自我纠偏、自我约束和自我规范，以内生动力支持自身的可持续发展。积极转变发展方式,立足现状、着眼长远,走内生驱动、创新发展的道路,切实增强服务能力,提升管理能力和金融创新活力,为持续发展奠定坚实基础，努力成为经济社会发展的重要组成部分。

二、推进业务发展转型，服务经济转型升级

一是全力做好传统业务。密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款业务服务，存款市场份额每年递增0.8个百分点；发挥网点、人员、服务优势，培育“三农”、小微企业低成本优质客户群体，实现贷款户存款结算账户日均存款额不低于贷款总额的80%的流动性负债的合理增长。优化信贷资产结构，服务经济转型升级，加大“三农”、小企业、转型升级重点产业信贷投放，确保农户个人贷款占比不低于20%，“三农”、小微企业贷款占比不低于70%，新兴产业贷款增速达5%，奠定信贷结构转型基础；做好新资本管理办法对接工作，采取引进新的战略投资者和税后净利补充资本金等多元化的资本补充策略，提升资本管理水平，确保核心资本不低于8%；稳步拓宽资产负债业务渠道，资产、负债业务实现平稳较快增长，存贷比始终保持72%左右，净息差、净利润继续稳步提高。

二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要战略位置，加大电子银行渠道建设，加快离行式自助银行的布点向乡镇及小微商户布放POS机具，方便持卡人之间的资金清算，为客户提供近距离、全天候的服务，重点发展24小时自助服务银行、离行自助转账汇款终端、ATM机具、存取款一体机的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇的自助终端投放数量，在行式自助服务机具营业网点覆盖率100%，行政村覆盖率100%，有效地将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，逐步构建较完整的电子银行产品体系和实用高效、适应不同地域、覆盖全部自助银行设备及经营管理模式的业务制度体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营转型。

三是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，每年创新2-3个中间业务产品，中间业务收入每年递增20%。做大传统中间业务规模，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为银行发展的主要业务线。把中高端个人客户群体、优质小企业客户群体作为目标客户，大力拓展传统业务市场下的个人零售业务市场，开发针对性的投资、理财业务以及个人综合贷款、个人创业贷款等信贷业务，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。

三、推进组织架构转型，搭建现代金融企业管理模式

一是完善公司治理结构。按照职责明确、相互制衡、协调运转的要求，进一步完善“三会一层”组织架构，搭建决策、执行、监督信息对称的平台。加强董事会决策机制建设，建立董事会专门委员会工作评价机制，引导专门委员会正常开展工作，确保决策、执行、监督信息对接到位。加强决策执行机制建设，进一步完善授权管理体系，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，保证经营管理工作高效有序运行。加强行长室执行机制建设，根据发展战略、目标规划、经营管理需要，对职能部门进行进一步合理规划、调整，对营销、风险和运营职能进行横向集成，成立风控中心、放贷中心、联合办公机制、会办机制，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构，提高机构运营效率和服务效能。

二是加强经营管理标准化建设。围绕战略转型重点和流程管理规划，以制度建设为先导，以强化内部控制和执行力为保障，对外引进吸收相关行业的制度标准，对内提炼适合自身特点的体系标准。以信贷流程再造为突破口，对信贷业务流程进行再造分析，将销售客户、服务客户的任务集中由客户经理和柜员承担，市场调研、风险评估和贷款审批、产品和行业研究支持等由后台集中处理。结合客户对银行的贡献、未来发展前景、贷款需求等指标制定严格的标准，创新客户关系管理系统、信贷管理辅助系统、远程集中授权系统以及外包管理系统和审计稽核管理系统，建立涵盖运行、管理、营销、监督的全过程的管理标准化体系，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，形成“反应灵敏、目标明确、面向市场、面向客户”的业务前台；“防控靠前、监督有力、预警有效、反馈及时”的防控中台；“评价到位、整改全面、问责严格、执行有力”的管理后台。

三是推进风险管理架构转型。建立与发展规划、资本实力、经营目标相适应的全过程、全方位的风险管理体系，实现从单一风险管理向全面风险管理转变，从分散风险管理向集中风险管理转变。加强资产风险管理，建立大额贷款限额监测制度，单一行业授信集中度限额管理制度、集中度风险监测、考核以及提示制度，实行总量限额控制、实时监控、考核、风险提示和动态调整。加强操作风险管理，推进合规管理体系长效机制建设，切实增强全员依法、合规经营意识；加强并健全二级中心建设，建立并发挥账务监督中心、远程监控中心、清算中心、贷款审查中心等非现场监督作用，充分发挥财务、审计、信贷集中检查效应，开发自己的风险预警系统，做好风险管理的基础工作，全面提升风险控制能力。

四、推进经营方式转型，实现理性协调发展

一是从传统业务品种竞争向创新业务产品竞争转变。一方面有效整合现有产品和服务，创新信贷管理辅助系统，对所有信贷类业务资料进行计算机管理，实现无纸化审批，阳光信贷、授信管理，提高传统业务竞争力。另一方面从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，创新客户关系管理系统、理财业务管理系统，科学地进行客户关系分析，构建客户关系网，提示客户风险度，分析客户贡献度，识别优质黄金客户及潜在客户，实现客户理财资金的自动归集及到期本息的发放；对不同客户类型进行分类，实现差别化服务，提高客户忠诚度及银行认知度。

二是从存款规模的考核向资产收益率的考核转变。改变网点、部门考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。适时引入资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对各个利润单元进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级、客户贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核，前台营运部门比照网点经营单位考核。

三是从与大银行抢资源向发展自身优势特色业务转型。围绕普惠型农村金融服务要求，纵深推进“快付通”，实现农村金融便民服务行政村“村村通”向自然村“村村通”的发展，促进实现农民金融公共服务的均等化；围绕农村经济转型升级试点要求，在农业特色化、产业化、农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，在现代农业龙头企业、农民专业合作组织和职业农民等专业融资领域，创新信贷金融产品，拓宽服务触角，延伸服务链条，发挥农村商业银行的骨干和支柱作用；创新推出重点乡镇金融超市模式，提供银行通用产品、银行特色产品、小额贷款产品、担保产品、融资租赁产品等融资服务，在切实解决农户、农村青年创业、农村居民消费等贷款难问题上，发挥农村商业银行作为农村现金金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者作用。

五、推进服务方式转型，提升地方金融服务地方经济发展的质量和水平

一是推进网点规划转型，提升网点服务水平。坚持“超前规划，合理布局，抢占先机，着眼长期”原则，把握“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。打造社区银行，专注社区内的金融服务，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。推进中小企业专营机构及专业网点建设，打造区域中小企业“一站式”金融服务平台，设计中小企业信贷业务决策流程，针对客户类型、业务品种和风险程度差异，实行评级、授信、用信同步办理，实现“一次调查、一次审查、一次审批”的业务流程，不断提高中小企业业务的专业化、规范化和精细化管理水平。打造精品银行，开展理财工作室试点，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理财经理，负责对高端客户的营销，在总结和提高的基础上，力争5年后设有理财工作室的支行达50%。

二是加强员工队伍建设，推进人员服务转型。实施人才兴行战略，推进人力资源管理转型，全方位、多岗位培养、引进专业、紧缺人才，打造一支服务经济转型，适应改革发展的创新型、专业型、复合型人才队伍。制定条线业务达标标准、岗位职责说明书和员工综合培养计划，明确各岗位准入条件、准入标准及岗位职责，促进全员专业素质和综合素质的有效提升。建立职业发展路径，加大竞争性选人、用人力度，使员工队伍的年龄、专业和知识结构不断优化。加强条线人员培养储备，建立以工作质量、服务态度、营销水平多维指标为主的员工考核培训，5年员工技能及服务水平达到泰州地区中上水平；加强以营销意识管理为主的大堂经理考核培训，通过大堂经理拉近银行与客户之间的距离，提升离柜率及柜面服务效率，实现从服务型大堂经理向管家型大堂经理转变；加强以学历及职称教育为主的委派会计考核培养和储备，加快专业人才培养和储备力度，坚持每年培养3-5名拥有国家或行业认可资格证书的理财规划师和金融分析师，提升资金业务人员的技能水平和专业素养。

第四篇：农商行资金业务发展策略

农商行资金业务发展策略

中国有660多家农商行。面对利率市场化、互联网金融资金脱媒和技术脱媒的双重冲击，以及经济下行周期不断抬升的资产质量隐忧，多家农商行调整经营策略，通过做大转贴现、投资、同业等资金业务调整收入结构。策略的调整，虽然拓展了收入来源，也不可避免地带来一定后遗症：影响三农贷款、小微企业贷款发展速度，偏离三农战略定位。那么，在宏观周期波动和银行业发展趋势变迁的背景下，农商行是继续坚守熟悉的三农阵地，靠赚取存贷款利差立足，还是进军变幻莫测的金融市场，靠赚取投资收益和市场资金利差谋求新转型？这一时成为业界争论的焦点。笔者认为，要解决争论，必须厘清农商行资金业务发展的起源和特点，才能决定未来何去何从。农商行资金业务起源和特点

纵观历史，农商行资金业务的发展随着内、外部环境的变化而变化。上世纪90年代中期，农商行刚从贷差行转变为存差行，为利用富余资金，农商行陆续加入银行间市场，将资金存放同业或投资国债，资金业务的主要功能是调剂资金头寸，投资收益并非主要目的；90年代后期，农商行在存放同业和投资国债的基础上，主动开展了银证合作业务，通过证券公司将资金投向股市，随后，因违规操作被监管部门叫停，资金业务重新回归到起点。近五年来，随着资管业务的发展，农商行资金业务已从传统的转贴现、同业存放、票据业务、债券买卖发展到同业理财、同业存单、信贷资产证券化等业务，交易策略由资产配置为主、资产交易为辅转变为资产配置和资产交易并重，业务功能更多的是增加资金业务收入，改善收入结构，应对存贷款利差收窄、不良快速反弹、利润快速下滑的趋势。

与同业相比，农商行资金业务除了自有资金丰富、办理业务链条短、资金配置灵活外，还面临着众多劣势。一是政策劣势。根据《中国银监会办公厅关于加强农村合作金融机构资金业务监管的通知》（以下简称“银监会215号文”），全国监管评级二级以上的金融机构可以开办AA级（含）以下债券投资、信托产品投资、券商（基金公司、保险公司）发行的资产管理类产品投资等业务。但全国满足这一要求的农商行仅占总数的不足三分之一，三分之二的机构不能从事资管时代的新型业务。尤其是金融债投资，大多数银行的评级在AA级（含）以下，如果将其视为普通企业的信用评级，监管评级三级的农商行就不可以购买，这显然有失公允。二是战略劣势。面对不良贷款反弹形势，多家农商行调整了发展战略，将组织的存款不再用于新增贷款，而是悉数用于资金业务。这一战略，在利率上升期，或许获利颇丰；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做传统的债券投资、票据业务几乎无利可图。三是业务链劣势。与国有银行、股份制银行、大型城商行相比，农商行产品研发能力较弱，作为市场的追随者始终处于业务链低端，不能从事技术含量较高的轻资产业务，只能从事高资本消耗的传统资金业务，实际盈利有限。四是资本劣势。新资本协议规定“商业银行对我国其他商业银行债权的风险权重为25%，其中原始期限三个月以内（含）债权的风险权重为20%”。剔除国债，农商行所从事的资金业务均涉及资本占用，且随着业务规模的持续扩大，面临着资本补充和规模限制的两难选择。五是最为关键的人才劣势。一方面农商行高管层中缺乏懂资金业务的行家，不能有效识别不计成本追求绩效的交易行为，不能有效衡量资金业务的盈亏；另一方面缺乏高素质交易员，直接影响收益，并带来潜在风险。众所周知，利率管制时期，市场利率波动较小，以持有到期的交易策略做资金业务就能锁定盈利水平；利率市场化加速后，市场利率波动频繁、剧烈，持有到期的策略已不能完全适用，这一阶段，交易员素质的高低直接影响资金业务的收益。笔者调研发现，市场上随时能看到月初低利率买入票据，月末高利率卖出票据的“低买高卖”亏损或债券持有策略选择失误的案例。农商行资金业务发展策略

那么，在互联网金融渗透至农村市场之际，农商行如何守住三农阵地的同时获得资金业务收益呢？笔者认为，要解决上述问题，监管部门需要正确的引领，农商行需要调整战略战术。从监管部门视角分析，一是要有清晰的监管导向。随着资本市场的扩容、债券种类的丰富，监管部门在引领农商行完成三农贷款和小微企业贷款的监管指标后，应支持农商行顺应潮流调整思路，通过债券投资、银证保基合作满足优质企业的直融需求。二是要有统一的监管政策。在银监会215号文限制监管评级为三级的机构开展与信托、券商、保险合作的资管计划的基础上，各省银监局、地方银监分局又从审慎监管角度直接限制投资非保本理财，不利于农商行融入大资管时代，并从中获取风险收益。因此，监管部门应本着内控先行、风险为本的理念，建立全国统一的资金业务评估体系，用发展类、风险类、合规类指标评价资金业务的风险等级，然后按等级决定资金业务的范围。三是要有适度的监管检查。近5年来，农商行资金业务发展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行资金业务占总资产的40%以上，但监管部门缺乏针对性的监管检查，导致交易对手资质审查、交易权限的设定、交易合同管理、岗位设置、减值准备计提、会计账务处理均没有统一标准。监管部门应结合监管政策，通过专项检查，查错纠弊，引导资金业务部门和风险管理部门、内审合规部门共同规范流程，规范操作。

从农商行战略层面分析，一是要确定传统业务与资金业务共同发展的战略。农商行不能只发展资金业务，忽视传统业务，也不能只发展传统业务，不发展资金业务。纵观两者关系，传统业务是农商行立足的根基，是发展资金业务的前提，资金业务是全行资产配置的重要方向，是应对利率市场化时代的重要业务单元，是实现收入多元化的重要途径，两者不可偏废。二是要确定自有资金和市场负债共同发展资金业务的战略。农商行在发展资金业务方面，尽量减少用全行自有资金发展资金业务，应扩大市场化负债比例，用市场化负债发展市场化资产。这一战略调整，不仅有利于农商行“立足本地市场、立足服务中小、服务三农”的战略，也有利于资金业务的成本核算。农商行在安排自有资金投向时，应结合全行公司业务、零售业务、信用卡业务、贴现业务等传统业务的盈利能力，合理分配资源。切忌简单从事，在不增贷的前提下，将管理好流动性后节余的自有资金全额投向资金业务。三是要确定科学发展和风险管控兼顾的绩效战略。现有的绩效考核模式有三种，一种随总行其他科室一样考核，拿全行平均绩效，这种模式不利于调动资金业务部的积极性；一种是按照交易量进行考核，这种模式容易导致交易员不计成本做大交易量，不宜提倡；一种是按照资金业务部资产负债净收入考核，这一考核模式有利于保持盈利，但容易引发不顾交易对手风险的激进配资。因此，董事会在考虑资金业务部绩效考核办法时，可以通过设置发展类指标（如：交易量、资产收益率、内部资金转移利润等指标）、风险类指标（如：流动性风险事件、违约率、资本占用区间）、合规类指标（定性的如：制度完整性、流程规范性、核算准确性；定量的如杠杆率、内外部检查违规点等指标）作为资金业务考核的主要指标，引领资金业务稳健发展。

从战术层面分析，一是调整经营思路。农商行要把握同业存单、资产证券化推广的机遇，把握好政策许可的银证、银信、银基、银保甚至银行与互联网公司的合作机遇，拓展市场化负债比例，增加合作伙伴和交易对手，使资金业务的经营更具主动性、灵活性。二是调整交易模式。在大资管的背景下，农商行资金业务与投行业务、贷款业务均有交集，农商行在发展模式上要做到资金业务与自身理财产品发售结合，做到零售业务、公司业务与资金业务联动，满足客户和自身盈利的需要。三是调整交易架构。从风险防控角度，资金业务部要实现前、中、后台分离；从业务分工角度，实行债券、票据、同业、理财、投行业务条线管理，培养专业人才；从产品创新角度，要研究同行产品，加大自身业务创新，力争做快速的市场追随者。四是调整核算方法。农商行在衡量资金业务经营利润时，均没有考虑自有资金成本，导致核算失真。因此，要从全行利润表的角度和全成本口径看待资金业务的盈利水平，要在核算自有资金成本、税务成本、资本成本、财务费用、资产减值损失的基础上核算资金业务部利润，从而发现资产配置的缺陷，调整资产配置策略。五是调整同业合作模式。尝试通过聘请同业顾问方式（见后），强化债券等标准化资产研究，学习波段交易、边际投资、杠杆交易等投资技术，提高固定收益业务的收益率；尝试参与金融家俱乐部，分享成员间在产品、服务、渠道、管理方面的经验，提管理水平和盈利水平。

第五篇：浅谈农商行“轻资产”发展模式

浅谈农商行“轻资产”发展模式

10月17日——20日，有幸参加清华大学经济管理学院举办的XX省农村信用社（农商银行）金融营销与业务拓展专业岗位高级人才培训班学习，此次学习，让我领略了清华经管学院教授们的博学与风采，许多独特的观点、深邃的理念让我们开阔了视野，同时进一步认识了我们农商行与其他先进银行之间存在的差距。四天的课程里，让我最感兴趣的是张陶伟副教授所讲的“轻资产”战略。“轻资产”在金融领域已经不是一个新概念，招商银行的轻资产化战略已经取得了成功，对我们农商行来讲，“轻资产”模式应当成为业务转型的一条重要路径。

一、什么是“轻资产”

所谓“轻资产”，可以从两个层面去理解。一是从物理形态看，就是要处理好“线下”与“线上”业态的关系。在现阶段人工成本、物理网点成本快速上升，利差收益日趋下降的形势下，物理网点的边际成本居高不下，而边际收益则加速下滑，甚至呈现边际负效（全省农信社约70%左右的乡镇网点处于亏损状态），依靠物理网点扩张的外延发展模式已不可持续。依托合理、高效、多业态物理网点，大力发展移动互联“线上”业务，满足客户全方位、全渠道产品、服务需求与体验，成为商业银行未来发展的必然选择。二是从账务形态看，就是要处理好“表内业务”和“表外业务”的关系，要改变传统的追逐资产负债表扩张、依托表内业务高耗资本发展的惯性，着力发展低风险、低资本消耗的表外业务，打造依托内生资本积累的可持续发展模式。

二、农商银行走“轻资产”道路的必要性

伴随“新常态”下经济转型与结构调整，农商行面临信用风险持续增大的压力，加之利率市场化的全面实施，将大大削弱农商行的盈利能力和内部资本积累能力，这也意味着农商银行存贷差逐渐收窄的趋势进一步加深，以往凭借“高资本消耗”、“重资产运行”、“拼成本运营”的传统经营模式已经难以为继。面对这一形势，招商银行已经率先向“轻银行”转型，很重要的一项是向“轻资产”业务转型，即以较少的资本消耗来换取更大的收益回报。工商银行董事长姜建清也提出“银行也要轻装上阵”，从银行外部环境来讲，外部利差的变化是不可抗力，宏观政策出台、利率政策变化，银行的经营随之发生变化。从银行自身来看，也应作努力，如从过去的银行重资产结构，逐渐向轻资产的经营结构转型，不过度依赖存贷款，发展多种盈利方式，提供多样的金融服务，像财富管理、私人银行、投资银行等，延伸更广泛的业务线，向轻资产业务方向发展或将成为农商银行转型的一个趋势，在“轻资产”经营策略下，加强业务联动，运用融资、融智方式，为客户提供综合服务，实现可持续发展。

三、农商行“轻资产”发展路径浅探

鉴于国内利率市场化已基本确立，银行传统业务的利差已在不断下降，农商行要通过创新业务来寻找新的利润增长点，通过与证券、信托、保险等同业的合作，大力发展轻资产业务，实现可持续发展，已成为必走之路。

一是满足优质企业综合金融需求。关注优质企业的动态信息，为客户提供全过程综合金融服务，包括股权融资、债权融资、财务优化、财富管理、员工持股计划、实业投资、并购、机构理财、现金管理、非金融企业债券融资等产品，丰富产品体系，提高中间业务收入。XX农商银行今年以来就自主发行了4期机构理财产品，总金额达6亿元，在“轻资产”道路上迈出了重要步伐。

二是加大平台公司营销力度。通过券商、信托、保险渠道，以企业持有上市公司或其他非上市公司股权质押、保险直投、融资租赁等新融资模式为企业解决融资问题。做好代理债券等产品的发行工作，帮助平台公司募集资金，大力吸收成本存款。

三是打造渠道优势。以“流量、平台、数据”为结构布局，利用移动互联网轻渠道和大数据技术搭建获取大众客户的轻平台。如通过打造“批量化、智能化”的获客方式，运用微信银行、E百福等新媒体、新平台打造更好的服务体验吸引客户，提升客户黏性。