国际烟草业全球市场竞争态势概览

第一篇：国际烟草业全球市场竞争态势概览

国际烟草业全球市场竞争态势概览

2013-1-17

总部设在英国的市场咨询公司ERC最近公布了一份报告，对近年来烟草行业的全球竞争态势做了一次简要回顾。这份报告显示：10年前，至少50家烟草公司加起来的卷烟总销量约占全球合法卷烟销量的一半；而2012年，仅30家烟草公司的卷烟总销量就能占到全球合法卷烟销量的半壁江山。

全球排名

除中国市场外，世界烟草市场基本上被少数几家跨国烟草公司、一些私人或国有烟草公司瓜分。

除中国烟草企业外，全球领先的跨国烟草公司当属菲莫国际。它是一家成立于1987年的控股公司，其分公司和联营公司遍布180多个国家，涉足卷烟及其他烟草产品的制造与销售。2008年3月前，该公司是美国奥驰亚集团全资子公司。奥驰亚董事会决定让菲莫国际自立门户是基于促进增长、为股东带来更大权益的考虑。菲莫国际目前总部位于纽约，但高级管理层和国际业务主管部门仍位于瑞士洛桑。目前，菲莫国际的年卷烟销量约占全球卷烟市场份额的16%。在十余年的时间里，得益于企业并购和有机增长战略，公司产品的全球销量增长了36%。

紧接菲莫国际之后位列全球第二的是英美烟草。这是一家基于英国市场发展起来的控股公司，股票在伦敦和南非的证券交易所均有上市，如今在180多个国家均有业务。在许多国家，英美烟草直接涉足烟草种植业。同时，它持有很多烟草公司的股份，但又不是多数股份。这些公司主要包括雷诺美国，以及印度烟草公司（ITC）和VST公司。此外，得益于并购了曾排名全球第四的乐富门国际公司，英美烟草海外市场得到了进一步拓展。2011年，英美烟草的合作销量据预测大约为1640亿支，占到3%左右的全球市场份额。目前，公司年卷烟销量约占全球份额的12%。

总部位于东京的日本烟草公司是当今世界第三大跨国烟草上市公司。公司50%的股权归日本政府所有且目前仍为日本国内唯一合法卷烟生产商。在日本之外的地区，公司通过其子公司日烟国际运作，后者总部位于瑞士日内瓦。上世纪90年代初，公司主要依赖其国内市场。1999年，公司成功收购雷诺士国际，为其带来了骆驼、云斯顿等世界知名品牌，以及被收购方在美国之外的所有工厂；8年后，公司收购英国加拉赫烟草公司。这两次收购在相当大程度上增强了日本烟草公司的国际影响力，拓展了地域覆盖面。目前，公司的年卷烟销量约占全球份额的9%。

帝国烟草排名第四，是近年来世界烟草市场上发展速度处于领先地位的一匹“黑马”。上世纪80年代中期，它隶属于老的帝国集团，后者是一家经营食品、饮料、烟草等多种业务的综合型企业。1986年，帝国烟草被汉森集团收购。当1996年从汉森独立并在伦交所上市时，帝国烟草只是一个业务主要集中于英国、年卷烟销量仅为400亿支左右的区域性公司。然而，通过一系列大刀阔斧的跨国并购，现今帝国烟草业务遍及130多个国家和地区。目前，帝国烟草的卷烟年销量约占全球卷烟市场份额的5%。

除四大跨国烟草上市企业外，剩余全球性领先烟草供应商赢得今日排名主要是依赖国内业务规模，虽然其中一些近年来也已开始发展出口业务和海外运作。

菲莫美国是这类公司中的佼佼者。它目前仍是奥驰亚集团全资子公司，只在美国国内市场表现活跃。2011年，菲莫美国据报销售卷烟1350亿支。除卷烟外，奥驰亚集团在无烟产品领域表现较好，销售市场同样面向美国。主要瞄准美国市场的公司还有雷诺美国（全球销量排名第九)、罗瑞拉德公司（全球排名第十四）、利吉德/维克特公司（Liggett/Vectoris，全球排名第二十四）。

韩国烟草人参公社全球年卷烟销量排名第八。这曾是一家政府主导的垄断企业，于2002年实现了私有化。公司卷烟销量在韩国国内领先，占有一半以上的市场份额。近年来，其海外业务风生水起，已开始与国内市场并驾齐驱。公司在土耳其、伊朗、俄罗斯、印度尼西亚等国均拥有工厂，也从韩国国内出口产品。

印度烟草公司排名与韩国烟草人参公社并列。迫于该国政府的压力，英美烟草持有的印度烟草公司股份现保持在31%左右。在印度烟草业发展受限制的监管环境下，印度烟草公司近年来一直致力于产业多样化经营，包括信息技术和酒店业务等。虽然如此，公司目前仍是印度最大的卷烟生产商，其出口业务只占一小部分。

由于在国内拥有庞大的卷烟消费人群，印度尼西亚的盐仓集团（Gudang Garam）和嘉润（Djarum）公司分列全球第十和第十一位。前者如今已成为一家上市公司，在印尼国内排名第二，出口业务根基雄厚。后者目前仍未上市，属于家族私有，在印尼国内排名第三。全球排名前十名之后的有越南烟草公司Vinataba和埃及东方烟草公司，两家皆是国有性质的公司。

区域视野

美洲大陆市场主要由美国烟草公司主导，是英美烟草全球第三大市场、菲莫国际的第四大市场。英美烟草在该市场总体排名第一，主要是因为它在巴西和加拿大市场表现良好，在智利和委内瑞拉表现亦较好。菲莫美国在该市场排名第二，产品主要销往阿根廷和墨西哥，部分销往巴西；由于增持了乐富门加拿大公司的股份，它在美洲的地位得以巩固。雷诺美国、罗瑞拉德、利吉德/维克特分列第三至五位。帝国烟草在美洲市场排名第六，日本烟草公司排名则更靠后一些。

在西欧市场，近年来最大的变化是：由于税率较高，非法贸易猖獗，该地区合法卷烟销量大幅滑坡。尽管年销量已较10年前缩水三成左右，菲莫国际仍是该地区最大的烟草供应商。由于收购了阿达迪斯集团，帝国烟草在该地区排名第二，但受欧债危机影响，公司在西班牙的经营尤为困难。由于丢失了该地区一些重要市场的卷烟业务，英美烟草在西欧市场屈居第三，该地区目前也是公司规模最小的全球区域市场。通过收购加拉赫，日本烟草公司在该市场的地位为第四。其他几家较重要的欧洲烟草生产商还包括总部位于卢森堡的HvL烟草公司和希腊卡莱利亚（Karelia）烟草公司----均属私营企业。值得一提的是，英美烟草因收购乐富门而掌握HvL公司25%的股份。

东欧和前苏联市场是日本烟草公司规模最大的全球区域市场，是英美烟草的全球第二大市场、菲莫国际全球第三大市场。得益于收购加拉赫----其从美国布鲁克集团手中购买了一家位于莫斯科的烟草公司，日本烟草公司在此地区排名第一。因为近年卷烟销量下滑，菲莫国际在该地区的排名下降至第二，但市场份额仍有所增长。英美烟草在此地区排名第三，因为其在2008年获得了斯堪的纳维亚烟草公司部分烟草产品的销售权。帝国烟草在该地区市场排名第四，这得益于其收购了阿达迪斯集团，而后者曾收购俄罗斯的巴尔干之星烟草公司（Balkan Star）。该地区值得关注的还有俄罗斯顿斯科伊烟草公司----它曾是该国国内最大的卷烟制造商，由于一系列控烟政策带来的压力，公司一度挂牌出售。另外两家分别是白俄罗斯国有烟草公司和克罗地亚TDR公司。

亚洲目前是菲莫国际最大的市场。在除中国外的亚洲市场，菲莫国际已占到27%左右的份额，这得益于它过去十年间在亚洲进行的一系列活动：与菲律宾福川烟草公司建立合作，收购印尼三宝麟集团等。2011年，英美烟草通过其分公司在亚洲销售卷烟1720亿支，约占市场总量的5%。如果把与其有关联的印度烟草公司、VST两家公司计算在内，这一份额还可继续增长两个百分点。虽然近年来日本烟草公司在日本本土采取了收缩战略----如今国内市场销量占亚洲总销量的55%左右，该公司在亚洲市场的总销量保持增长态势，排名仍为第三位。亚洲市场的主要参与者还包括韩国烟草人参公社、印尼盐仓集团和嘉润公司以及越南烟草公司Vinataba、泰国烟草专卖公司。

非洲和中东地区是容量相对较小的一块市场。英美烟草是该地区的首要供应商。它对土耳其国有烟草公司Tekel的收购虽有助于提升其全球销量，但销量增长不及区域经济增长，其市场份额反而有所下降。菲莫国际的区域影响力虽不及英美烟草，但在该地区市场排名第二，销量和份额双双增长，在中东尤为明显。埃及东方烟草公司是该地区的第三大供应商，尽管其销量几乎完全依赖埃及国内市场。该地区的其他主要烟草供应商还有阿尔及利亚国家烟草与火柴公司（SNTA）、叙利亚烟草总公司以及突尼斯国家烟草专卖局（RNTA），它们主要瞄准国内市场。伊朗和伊拉克两国的烟草公司也主要是国有性质，因缺乏相关数据，ERC公司未将其纳入报告。

来源： 烟业通讯

第二篇：麦当劳市场竞争态势分析报告1

麦当劳市场竞争态势分析报告

一、市场竞争态势分析

在市场竞争态势中，用市场区隔的方式将快餐行业区分为中式快餐与西式快餐两种。其中，中式快餐以WA与CD为代表，西式快餐则以麦当劳、肯德基与比萨最具代表性。西式快餐是由国外引进的经营方式，麦当劳是第一家进入台湾市场的快餐连锁店，比萨成长极为迅速，一年内扩展了七家连锁店，而肯德基由于在炸鸡方面独具特色，占有一定的市场。WA是第一家以中式快餐为诉求的连锁店；CD则是目前数量最多的速食连锁店。

二、市场定位

A.麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速（fast）、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。

B.肯德基的市场优势为商品的独特口味。

C.比萨的市场优势是，它是全家的快餐伙伴，以家庭成员为主要服务对象。

D.WA的市场优势为中式传统口味，并加上清洁的就餐环境。

E.CD以颜色管理为市场优势，并搭配小菜与牛肉为主的商品定位。

三、行销定位策略

行销定位策略是行销成功与否的重要关键。由于所有的行销活动，包括销售、广告、促销、订价、商品生命周期、包装、配销及公共关系均以市场定位为依据。由麦当劳引进国际连锁企业的经营，呈现竞争白热化的市场态势，在这多变的市场与竞争激烈的环境中，惟有建立强而有力的行销定位策略，才能找出一条生存与发展的市场空间。

目标市场：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。麦当劳以年轻人为主要目标市场（年龄由4—30岁男、女性），比萨与肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象。WA与CD则定位在学生族与上班族的市场客层。

市场定位：A.麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。B.比萨：以高品质、高价位的定位，希望带给消费者的印象是产品比竞争者较好，价格比竞争者较贵。

C.肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。D.CD：定位与强调提供上班族“快速、简便”的用餐环境。E.WA：定位于中式快餐简餐与外带餐盒，并以快速自我选择的环境，透过点心式产品的组合，来满足消费者多样化的需求。

由以上分析，可看出各连锁店在市场定位上的做法均倾向于塑造“吸引目标客层的舒适用餐”印象诉求的定位策略。其中，西式业者的策略多秉承授权母公司的原有风格，中式业者则积极在塑造自己的魅力与独特风格。

四、行销组合策略

商品定位：西式快餐业者，推广的重点都在小孩的需求层面，一方面希望培养小孩从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。以下即为行销新趋势：1.快餐业经营者会针对市场的反应来修订行销策略。2.以往快餐市场的主要目标顾客群为学生和上班族，而今天，随着许多妇女与小孩的加入，快餐业更加显得活泼和多元化，使经营者有更多的市场机会来把握，同时也对快餐业的经营提出了相应的挑战，快餐业应专门对新的顾客群进行经营定位，以适应他们新的不断变化的需求。因此，快餐业有三大主要目标市场：上班族市场、学生市场、家庭组员市场（以家庭为消费单位）。

商品策略：商品策略是根据行销定位策略所选定的区隔市场，提供符合该区隔市场需求的商品。餐饮业属于零售服务业的领域，因此，在进行商品组合与商品企划时，有下列各要

项因素值得考虑：零售服务业的无形性（指服务）、零售服务业的可变性（指市场客层）、零售服务业的不分离性（指连锁店经营与行销策略）、零售服务业的公共性（指形象、知名度与口碑等公关因素）。以上四项所带来的行销瓶颈是极难解决的棘手问题。因此，在拟订商品策略时，应以快餐连锁的商品来加以定位，其中应包含下列各项：实体商品的供应、商店气氛的塑造、动线的规划与pop广告的陈列、提供的服务与特色、商店卖场的整体设计有规划。果真如此，方能在竞争市场上取得优势商品的条件与机会。

订价策略：订价乃行销战略中最敏感而痛苦的决策。一方面，价格决定企业的收入，另一方面，价格又是企业在市场竞争中刺激业绩的主要武器。目前市场快餐连锁店的价格普遍偏高，是众所皆知的事实。然而，根据市场访问资料显示，影响商品价格的重要因素，可归纳为下列各点：成本因素（包括经营成本与行销成本）、竞争者订价水准、顾客心理价格标准、公司的行销目标、公司的行销利润与市场占有率衡量。以下是中式快餐业与西式快餐业的订价策略。

麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。

肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。比萨：参考竞争者所订的价格及顾客反应意见加以订价，以市场渗透与竞争优势为目的。

WA：反应成本加上固定利润加以订价，以成本加利润为标准。

CD：以订价尾数不为零或整数为原则，加以订价，如3.8元、4.5元，其目的在渗透市场与刺激市场占有率。

由上可看出：中式快餐经营者的订价策略多以成本加利润为原则，而西式快餐业则大多以竞争倒向与渗透市场为订价目标。此外，最具突破性的订价行销，最近也被快餐经营者所采用：○大众化的普及价格，让更多消费者享用商品为主要订价目标，如此有利于市场扩大；○先行决定售价，再根据这一价格来企划商品组合；○人事费与材料费为成本的核心，因此追求规划经济与兼差员工（以时薪计算）的大量雇佣为降低成本的重要途径，而雇请时薪兼差人员更是快餐业的市场潮流与经营方针。

通路策略：由于快餐业是定位商圈的连锁经营形态，生产、物流、配销与销售几乎同步发生，同时，商品又多无法保存太久，因此必须利用多点分布的扩散行销，来形成面的市场攻击，以达到攻占市场的目的。所以，走向连锁经营，以多店连锁各商圈向多处市场扩散，即成为经营成功的要件。快餐连锁店环境战略与通路策略分述如下：环境战略：麦当劳：○以地区人口分布决定开店地点与规模；○着重地区分布与物流配销问题；肯得基：○人口结构与密度；○商圈特征（以商业区分布与学校附近及人潮集中地区为主）；WA：○人口流量多的地区；○区域市场发展性；○交通快餐性；○消费特性；CD：○了解地段特性；○人潮集中地区；○社区；○商圈附近的消费水准；QZZ：○店面大小与座位设计；○人潮集中区；○市场真空区为未来发展重点。

通路策略：麦当劳：逐步向中南部发展，并发展适合各种商圈与立地条件的店（包括人潮集中区、车站附近、学校、商业区、金融圈）。肯得基：全面性发展。ZHG：以快速开店来占据市场空间拉近与麦当劳的距离，并定位于市场追随者的角色。WA：以复合店的经营形态增加集客战力，以商业区、办公区为主要开店通路。CD追求普及化的消费形态，以取代路边摊。综观所述，快餐连锁店的通路策略可整理并归纳为下列各种形态：（1）以连锁经营与多据点加以攻占目标市场。（2）连锁经营的形态以自由连锁与特许经营为主；特许经营为向国外购买的经营策略与商店品牌，此为西式快餐业的特色，中式快餐经营者则仍以自由连锁为主。（3）以大城市为首先切入的目标市场，站稳脚步后再向中南部推展。（4）物流的配送路线，其通路长短为先期切入市场必须考虑的重要因素。（5）西式快餐经营者有集中开店，以造成更大市场的倾向，向郊区发展更是未来的目标。（6）人潮即钱潮。此为快餐经营者选择开店地点的主要考虑因素，人潮的结构更是注意的焦点。人潮的特征分为：○流动人口；

○当地居住人口；○娱乐集合人口；○上班族人口；○逛街购物人口。（7）不同的环境特性有不同的机能与集客能力，因此环境特性是经营者必须注意的焦点。商业环境可分为：○商业区；○住宅区；○办公商业区；○娱乐区；○学术区（学校附近）；○各种功能组合的综合商圈。（8）商圈内人潮的消费水平是影响开店的重要因素。（9）复合店的开发能创造更大营业额与营业利润。

推广策略：在零售服务业的行销策略中，企业形象的建立与知名度的炒热相当重要。除了通过经营者所提供的商品带给消费者的感觉外，广告与促销活动更是经营者在争取消费者认知与印象的重要策略。因此，广告策略与促销战略的实战运用，并发出适当的广告与促销讯息与消费者心连心，建立密切关系，乃是推广策略的主要课题。快餐业的推广策略分述如下，快餐连锁店的推广策略：

电视广告。麦当劳：○带动狂热；○大量投入TV广告；○密集强打。肯得基：○较保守、不敢过分强打TV广告；○着重在企业形象的塑造。CD：○较保守、不敢过分强打TV广告；○着重企业广告。WA：○只做企业形象广告；○打折；ZHG：○尚未运用。

促销活动：麦当劳：○合作促销生日餐会；○赞助回馈社会活动。肯得基：○打折；○赠送礼品；○运用DM.CD：○赠送礼品；○举办促销活动；WA：○打折；○赠送小礼品。ZHG：○赠送礼品；○举办抽奖郊游活动。

公共报道：麦当劳：○利用机会制造新闻事件；○各种活动吸引各媒体注意；肯得基：○用机会制造新闻事件；○各种活动吸引各媒体注意；CD：尚未运用；WA：尚未运用；QHG：尚未运用。实战策略：麦当劳：○利用话题性讯息；○传播塑造精神人物或偶像；肯得基：○以地区性市场推广为主；○走市场机会者的定位策略；CD：○以地区性市场推广为主；○走市场机会者的定位策略；WA：○利用口碑宣传；○配合节庆假日促销；QHG：○以地区性市场推广为主。

综观以上所述，快餐业的推广策略可由下列各项重点落实执行：（1）广告策略的应用可分为三阶段执行；A建立企业知名度，告之消费者企业的性质及所提供的产品与提供何种特色服务。B强化企业形象，增加消费者由认知、肯定到指名购买C.针对单项商品（单品）或新上来来加强广告与促销活动。（2）企业形象的塑造是经营快餐业的行销目标。（3）西式快餐业共同的特色，即是企业代表人物为连锁店之POP造型，例如麦当劳为麦当劳叔叔造型，肯得基为肯得基上校造型。其主要目的是藉此增加企业对顾客的亲和力。（4）口碑宣传及耳语运动（WhisperCampaign）是极重要的沟通方式。此外，加强服务、维持良好品质都是必须落实执行的事项。（5）促销活动最常使用的方式是赠品与赠奖，举凡赠送小礼物、集点券、赠奖券等都非常流行与有效。（6）与其他企业合作做联合广告也是很有效果的方式。例如麦当劳与俏丽洗发精的联合广告即很成功。（7）社会爱心回馈活动、写作比赛、亲子活动、快乐家庭等顾客参与性的宣传与促销活动渐渐被快餐经营者所采用。（8）连锁店整体企业形象的塑造与提升，必须藉公益性活动、体育赞助活动以及捐血活动等慈善活动达成。（9）动用新闻性、话题性的讯息来做“议论纷纷”的宣传，可吸引大众传播媒体的注意与免费的宣传报道。（10）由各家分店的小商圈行销策略中，可做定点行销与广告表示的模范。同时，针对各商店附近的商圈特性、人潮特性加强促销与推广的整体活动。

公共关系：麦当劳非常重视公共关系，大力在报纸上寻找刊登消息的机会，这些消息有的是由人力制造出来的微不足道的消息，有的则是精心设计，显示麦当劳威力的资料，如早年的“所使用的面粉已可填平大峡谷”、“所用的番茄酱已相当于密西西比河的水量”以及后来的“将所卖的汉堡包连接起来，可来回月球几次”等。麦当劳另一项着意塑造的则是麦当劳在汉堡包界的权威，如发表全国性民意调查，显示美国人平均一星期吃多少汉堡包——数字精确到小数点后好几位，连美国肉食协会都视这项资料为法典。

麦当劳还主动创造记者采访机会，参加公益活动，获得公众注意。在麦当劳的公关手册

中，还提到在各个不同市场应采取的不同手段，如在以家庭为主的市场可将汉堡包所得捐给当地的学校做乐队制服，手册还指导加盟者如何争取报纸报道各店的活动，如何争取照片上报等。麦当劳每年捐出4%的营业所得，约5000万美元用于各项赞助活动，麦当劳总裁透纳曾说：“使我们的名字出现在公众面前，而创造一个足以抵消卖汉堡包的企业形象。我们的动机99%是商业性的。

在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定区域的居民为目标顾客，它便需要和所在地的政府、社会团体或单位以及全体居民保持和睦的关系，根据各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公关策略。如麦当劳就要求各连锁店主参加当地的公益活动，如学校乐队，童子军医院等。坐落在北京王府井的麦当劳分店还组织员工打扫天安门附近的地面。麦当劳还专门设有“麦当劳叔叔之家”，大部分建于儿童医院附近，专门提供免费或低价的住宿环境，招待病童的父母。

另外，连锁店还需注意“公关危机”，公关危机是指突如其来的，对连锁店形象有破坏性作用的恶性事件。由于连锁店经营幅面广，各联号经营的环境千差万别，很有可能因一家连锁店发生公关失误而使整个连锁体系蒙上污秽，因而连锁店应及早预防，制定危机事件处理的基本对策，从而处变不惊，使恶性事态向良性转化。如麦当劳曾推出一种大号馅饼，起名为“1/4磅”，广告声名肉馅重量为1/4磅重，即4盎司。产品推出后公司的公共关系部门遇到了一大难题。原来美国农业部搞了一项正式调查，宣布这种馅饼中的含肉量从未超过3盎司。麦当劳自查后登报声名：此种产品所用肉馅，加工制作之前重量为4盎司，借此度过了信誉危机。

第三篇：2014年中国P2P市场竞争态势

2014年中国P2P市场竞争态势 智研咨询网讯：

内容提示：智研咨询研究部统计数据显示，截止2012年，P2P贷款公司达到近300家，放贷规模达到228.6亿元，同比增长271.4%。预计未来几年依然保持较高增速。

互联网金融野蛮生长，贡献获政府首肯。去年，余额宝横空出世，用不到两年的时间揽获了1亿用户以及5413亿元资金，几近野蛮生长的状态。互联网金融产品开始逐步被大众接受，、众筹等创新金融产品满足了小微企业和个人市场需求。今年，互联网金融首次被纳入李克强总理政府工作报告，表明政府高度重视互联网金融，对其推动了金融创新和银行体系的开放给予了肯定。随着相关政策法规的进一步规范，互联网金融市场将进入健康发展阶段。

所谓P2P（PeertoPeer）网贷，根据银监会与小额信贷联盟的公文，中文官方翻译为“人人贷”。简单地说，就是有资金并且有理财投资想法的个人，通过中介机构牵线搭桥，使用信用贷款的方式将资金贷给其他有借款需求的人。其中，中介机构负责对借款方的经济效益、经营管理水平、发展前景等情况进行详细的考察，并收取账户管理费和服务费等收入。这种操作模式依据的是《合同法》，其实就是一种民间借贷方式，只要贷款利率不超过银行同期贷款利率的4倍，就是合法的。

三大利好引爆国内P2P市场。进入2010年后，随着利率市场化、银行脱媒以及民间借贷的火爆，P2P贷款呈现出爆发性的态势，大量的P2P贷款平台在市场上涌现。

第四篇：国际能源署报告预测 全球能源图景呈重塑态势

国际能源署报告预测全球能源图景呈重塑态势

2012-12-14 来源：经济日报

国际能源署最新发布的一份报告指出，到2035年可再生能源将占全球总电力产量的三分之一。推动可再生能源发展将降低技术成本、提高化石燃料及碳的价格。世界最大能源消费国美国对原油和天然气的进口依赖程度越来越低，一些国家核电供应能力的削减、风力发电和太阳能技术的广泛使用以及非常规天然气生产的全球化趋势等，都有可能进一步重塑全球能源的未来图景。

这份题为《世界能源展望2012》的报告预测，到2035年世界人口将增加18亿达到创纪录的86亿，由此带动的国际能源需求将超过9900万桶/日，因此国际油价仍将面临压力。在国际能源署实施新政策方案的情况下，预计2035年的平均名义油价和实际油价将分别达到215美元/桶和125美元/桶。如果在发展可替代能源和减少二氧化碳排放方面所采取的措施有限，那么20多年后的名义油价和实际油价将有可能分别突破250美元/桶和145美元/桶，几乎与4年前的峰值相当。

报告预测，到2017年美国将超越沙特成为全球最大产油国，到2035年美国将基本实现能源自给自足。在之前的报告中，国际能源署曾表示，在2035年之前沙特都将保持全球第一大石油生产国的地位，然而最新的报告彻底转变了之前报告的观点。

数据显示，美国目前的能源进口量大约占其需求总量的20%，按净值计算几乎已经达到自给自足的状态，预计未来的进口量将持续减少。到2030年，北美将成为石油净出口地区。国际能源署预计美国2015年和2020年的石油产量将分别上升到1000万桶/日和1110万桶/日。然而到2035年，预计美国的石油产量将回落至920万桶/日。与此同时，沙特的石油产量在2015年、2020年和2035年将分别达到1090万桶/日、1060万桶/日和1230万桶/日。

国际能源署在这份报告中也特别表示，美国能源发展较快，其影响已超出北美地区本身以及能源领域的范畴。能源产量提高带动的天然气和电价走低有利于加强美国工业竞争力，促进其经济发展。此外，美国石油产量激增将加速国际石油贸易方向的转变，预计到2035年中东地区90%的石油出口将流向亚洲市场。

第五篇：中国餐饮市场竞争态势与对策研究

中国餐饮市场竞争态势与对策研究

中国的餐饮市场经过二十多年的改革与发展，已进入一个新的阶段，市场竞争的形势也发生一些新的变化。中国加入世贸组织后，形势还会进一步变化。把握这种变化趋势，研

究制定正确的对策，对餐饮企业来说是至关重要的。

中国同改革开放初期相比，全国餐饮市场竞争的态势出现四大变化：

（一）从竞争内容看，重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。在改革初期，餐饮企业之间主要是打价格战，打品种、服务、装修战；现在情况发生了变化，消费者用餐既要满足生理需求，又要满足心理需求，因此，越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高企业的文化品位。这是一种更高水平的竞争。当然，在市场经济条件下，价格的竞争，产品质量的竞争，永远是重要的竞争手段，但竞争的手段是多元的，竞争的重点是变化的。一个高明的经营者，不仅要善于运用传统的常规的竞争手段，还要善于随时根据市场情况的变化而调整竞争策略，运用新的更高层次的竞争手段。

（二）从竞争规模看，重点由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。随着餐饮市场的扩大，餐饮业的业态已由过去少数比较高档的饭庄酒楼和比较简陋的摊点小馆，发展到具有能够满足不同层次消费群体需要的高档餐厅与大型酒楼，环境较好的家常风味餐馆，快餐店，地方风味浓厚的小吃店和小吃街，购物、餐饮结合的超市食府，休闲、娱乐、餐饮于一体的休闲餐厅与文化广场，异国风情的专营店，方便居民的社区餐馆，以及送餐上门的外卖店等等众多的业态。与此同时，餐饮企业的规模也在不断扩大，在向集团化、连锁化，大卖场发展。据2001年统计，营业额居全国前100家的餐饮企业，差不多都是集团公司和连锁公司，尤以连锁占的比重最大，其营业额占到100强的85.6 %。在许多城市，不少千座以上的大店拔地而起。这种态势加剧了市场竞争的复杂性与

激烈程度。

（三）从竞争地域看，由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。综观几年来涌现出的一批大的餐饮公司和连锁企业，一个共同的特点是它们都寻求向外地扩张，立足和占据外地市场，甚至打进中心城市和国际性大都市。如今，地域的概念已经淡化，餐饮

企业竞争的市场半径大大延长。

（四）从竞争对象看，由民营企业与国有企业竞争为主，发展到民营企业之间的竞争为主，进而发展到国内企业与外资企业的竞争加剧。餐饮业是改革开放比较早的一个行业，个体、私营企业先于其他行业发展起来，餐饮市场也比较早地向外资开放。目前全国的餐饮企业，98%以上属于非国有性质。2001年营业额排行前100家的餐饮企业，国有独资企业仅15家，其营业额只占8.7%。今后，国有性质的餐饮企业的数量只会进一步减少，非国有性质的餐饮企业占的比重必将进一步扩大。进入我国的外资餐饮企业现在虽不算多，但其营业额很大，在中国餐饮市场上，百胜（中国）投资有限公司（肯德基）的营业额傲居榜首，达到54.9亿元，占前100名企业营业额的20.3%。中国加入世贸组织后，外资特别是一些

国际名牌企业将进一步涌进中国餐饮市场，竞争也必 将进一步激化。

面对新的日趋激烈的市场竞争形势，餐饮企业应如何应对呢？笔者认为应当从经营理念、经营战略、经营形式、管理方法等诸多方面进行研究、探索、调整、创新。具体说来，可以着重从以下八个方面开拓进取。

（一）创名牌，提高知名度，扩大市场占有率。

品牌是一种无形资产，是有价的无形资产。麦当劳、肯德基等国际知名企业所以能占领世界快餐市场，首先得益于它的品牌。就以麦当劳为例，仅仅五十年的时间，从一个小小的汉堡包快餐店发展成为拥有两万多家店铺的世界快餐王国靠的是什么，靠的就是品牌。我们国内有些企业，包括百年老企业常盛不衰，新企业迅速扩张，也是得益于它们在市场上树起的品牌。这些知名品牌不仅为企业自身的经营创造效益，而且还能够有偿转让使用权，扩

大市场占有率。

餐饮企业品牌的形成，是以产品、服务、环境、文化等多种因素的整合与营造，但其基础是产品，是以产品的品牌为支撑。一个知名企业，必定有其知名产品。产品的品牌能否打响，能否保持，关键是要保证其产品质量的稳定。为此，应建立一套完整的产品质量保证体系。有的企业在创出品牌、得到消费者青睐、销售额扩大之后，不按标准和规范制作，甚至“偷工减料”、粗制滥造，导致质量下降，失去消费者信赖。这样做，无疑等于自杀，其市

场占有率下降也就是必然的了。所有企业都要避免走这条邪路。

（二）发扬特色，不断创新，出奇制胜。

特色，是拥有不同于他人或优于他人的产品和服务，是企业在市场竞争中赖以生存和发展的重要条件。尤其是餐饮企业，一定要有自己的特色才能吸引众多的消费者，才能创出自己的品牌。没有特色的餐馆，生意是红火不起来的；老是学着别人的样子走路，必定要落

伍，甚至被淘汰。

发扬特色应从本企业的实际情况出发。不同业态，不同风味，不同档次，都可以做出自己的风格和特点；大菜可以，快餐可以，小吃也可以。特色的确定，要与市场需求挂钩，离开市场而盲目地发展某种“特色”，是难以奏效的。

在市场竞争激烈、消费者图新求变心态的驱动下，餐饮食品的市场周期有缩短的趋势。在保持原有风味特色的基础上不断地推出创新菜，才能战胜对手，持续发展。创新，是企业

保持生机和活力的推进器。

什么算创新菜？创新菜可以分为两个层面，确定两种衡量标准。一种是企业标准，就是企业研制推出并受到消费者欢迎的新菜；另一种是全国标准，就是在全国（或大区）范围

研制推出的创新菜。属于全国的创新菜，应具备以下条件：

1.新原料。指新开发、新引进的可食性原料，或者过去未曾采用过的可食性原料。

2.新调味。指利用新生产、新引进的调味品烹制新口味菜肴，或者利用原有调味品但

采用过去未曾采用过的调味方法烹制新口味或复合味菜肴。

3.新技法。指新创造的烹调技法，或者在原有技法基础上有新发展的技法，以及烹制

同类菜肴使用他人没有使用过的技法。

4.新配制。指原料、调味料、技法虽不新但配伍、调和、烹制有新变化的某些菜肴。

5.新款式。指器皿、装盘、造型具有创意性的新变化。

以上五条，具备其中一条就可以认定为创新菜，具备条件越多，其创新含量就越大。对创新菜的研制、界定和销售应注意以下四点：一是既要考虑全国性，又要考虑地区性。中国地域辽阔，菜肴品类繁多，经济发展差异较大，有些新菜在沿海地区早已上市，但在内陆地区刚刚出现。对于后者，只要结合本地特点加以运用，对发展与丰富地方菜的风味

体系有贡献，也应当承认属于创新菜。

所以，在评定创新菜时，应充分考虑地域差别，并以省（区、市）为基础推荐。二是研制创新菜需要下功夫，经过反复试验，不要随便戴上“创新菜”的桂冠。要知道，创新菜不同于创形菜，仅仅在形式上简单地变个花样而没有实质性变化，不能够称为创新菜。三是创新菜要经过市场检验，要消费者认可。这就要求创新菜不仅要新，而且要好。如果某种菜肴虽符合“五新”要求，但菜的味感和质感都不佳，消费者不喜欢，这种“创新”就不具有市场价值，因而也就没有生命力。四是区别对待。按上述条件研制创新菜不是一件很容易的事，而市场又要求企业不断有新产品应市，怎么办？每个企业可根据自己的情况经常推出一些过去没有生产和供应的新菜，这些新菜不一定要具备上述创新条件，只要消费者喜欢就应该大力

开发。

（三）营养卫生，“味”“养”兼顾，向消费者提供美味健康食品。

在国家进入小康社会，居民解决温饱以后，营养卫生、健康消费成为人们普遍关心的问题，餐饮企业必须把营养卫生放到经营管理的重要位置上。现在，卫生条件不好的餐饮企业，顾

客是不愿光顾的。因此可以说，营养卫生将成为新世纪餐饮业的生命线。

营养卫生涉及许多方面，如环境卫生，绿色食品，科学烹调，膳食平衡，安全消费等

等。所有这些，对于提高企业的竞争力都有重要影响。这里只谈谈膳食平衡问题。人们常说“病从口入”，这是千百年生活经验的总结。过去讲这句话，指的是吃了不干净的带菌带毒的东西容易生病。这当然要防止。但吃了容易引起心脑血管系统疾病和肠胃泌尿系统疾病的食物，同样是“病从口入”。应当肯定，中国人的膳食结构以植物性原料为主，荤素搭配，主副食搭配，用料广泛，提倡杂食，这些都是符合酸碱平衡要求的。但是，有的地方有些菜肴也存在用油过多、菜量过大、结构不合理的弊端，需要加以改善。我们的餐饮企业有责任引导消费。对于酒会筵席，应根据不同消费标准合理设计菜单，有荤有素，数量适当，营养合理。对于零散客人，要建议并指导他们合理点菜，科学膳食。不能为了多卖钱而拼命鼓励和引导顾客多点菜、点贵菜。北京全聚德集团规定由服务人员主动向顾客介绍菜的数量和营养成分，指导消费者“适量点菜，够吃正好，科学膳食，健康消费”的做法，得到

了顾客的认同，取得了较好的效果，应予效仿。

在强调营养和膳食平衡时，决不能忽视每道菜的口味与特色。中国人是善于烹调的，“以味为核心，以养为目的”是中国烹饪的本质特征。它的基本内涵指的是，中国菜既讲口味、风味、特色，百菜百味，以味宜人；又讲营养、养生、健身，以养宜人。这就要求我们的餐饮企业和厨师向消费者提供既美味又健康的食品，把“味”与“养”有机地统一起来。只讲美味不讲营养与膳食平衡不行，这样做容易引起“文明病”，造成“病从口入”；但只讲膳食平衡不讲美味同样不行，这样做看起来营养搭配是合理了，就是不好吃，倒胃口，引不起人的食欲，那还有什么营养可言，还有谁会到你那里去用餐呢？所以，一个好的餐饮企业提供的菜肴应

“味”“养”兼顾，并以此取信于消费者，赢得更多的顾客，决不能偏顾一头。

（四）加强管理，降低成本，提高竞争力。

科学、严格、有序的管理，苦练内功，历来是企业在市场竞争中取胜的必备条件。一个企业内部管理松散软弱，杂乱无章，指挥失灵，运作脱节，是不可能在商战中打胜仗的。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强企业管理的出发点和归宿。餐馆的成本降低了，可以在同等条件下做到销售价格比其他餐馆低，销量比其他餐馆大；或者是价格差不多，但毛利比其他餐馆高。两种情况一种结果，都是利润的增加，竞争力的提高。

这也就是人们常说的向管理要效益。

降低成本，必须在保证产品和服务质量的前提下进行。就是说，降低成本要靠先进的管理理念、管理模式和管理方法，而决不能用偷工减料、以次充好、降低质量、降低水平的方法去获得。这就必须走科学管理之路。我们知道，所有企业都是要盈利的，赔钱的生意谁也不愿做，谁也做不起。如果由于客观原因而拉动成本提高，宁可适当提高销售价格也不可降低质量。须知，顾客是糊弄不得的。遗憾的是，有的餐饮企业在营业初期菜品质量不错，质价相称，时间一长，菜品质量明显下降，导致顾客锐减，生意难以为继。这个教训值得记

取。

（五）准确定位，多档次、全方位开发。

当今的餐饮市场有一个显著的特点，就是公款消费减少，个人消费增加，平均消费水平下降。市场形成了“大众化为主，高中低兼顾，多方位开发”的格局。这是餐饮市场走向稳定健康发展的一种表现。所有餐饮企业都应根据市场需求、周围同业布点和经营情况，以及自身的资金、技术、管理条件，选择自己的经营服务对象，正确作出市场定位，然后根据市场

定位确定企业的产品结构。如果市场定位不准，消费者群狭小，生意是很难做好的。所以说，正确定位是企业成败的前提条件。

市场是经常变化的，一个企业的定位不可能经常变，这是一个矛盾。这就要求企业在总的定位不大变的情况下（部分调整市场定位是必要的、可能的），随着市场的变化适当调整产品结构。比如把菜品和筵席的档次适当拉开，不仅餐馆在这样做，高级饭店餐厅也在经营大众化品种。这就是它们顺应市场而采取的结构调整措施。当然，大众化的内容和质量（含

环境、服务质量）是不尽相同的，其价位也应有所不同。

在茫茫商海中企业要扩展，不能仅仅守住原有的阵地，还可以根据市场和自身条件扩大经营范围，调整经营结构。如开发多功能餐厅，开发餐饮工业食品，以及发展与餐饮有关的产业。总之，在合法经营的前提下，放手开展可以为企业创造更多效益的事业。