公立医院全成本核算及成本控制研究论文[五篇材料]

第一篇：公立医院全成本核算及成本控制研究论文

摘要：我国现阶段医疗改革取得了巨大成就，但仍然存在群众看病难、医疗负担重的问题。为此国家出台了一系列医疗改革政策，为我国公立医院的转型和进一步发展带来了巨大的机遇和挑战。文中介绍了在新医改背景下公立医院成本核算和控制存在的问题并提出了解决对策。

关键词：公立医院；全成本核算；成本控制

全成本核算及成本控制，是目前公立医院的重要工作之一。通过全成本核算及控制可以合理配置医院资源，改善医院运营环境；医院的绩效考核与成本管理挂钩，提高医务人员成本控制积极性。全成本预算及控制是提高医院运营效率、增长业务动力的有效途径。本文将分析目前公立医院全成本核算及控制现状，探讨如何完善构建新医改形式下公立医院全成本核算及控制体系。

一、公立医院新医改提出的背景

我国现阶段医疗改革取得了巨大成就，但是人们仍然面临着看病难、医疗负担重的问题。另外我国公立医院依靠资源消耗求得发展，使其公益性愈加淡化，这种发展模式导致投入产出的不平衡。同时随着城市化加快，城市三甲医院面临巨大的压力，导致医护人员超时工作，医疗事故时有发生。在此背景下公立医院要寻找新型发展路径，突破发展瓶颈，恢复公益性本质，实现医院发展的二次转型。为此我国2009年出台了国务院深化医药改革的意见，意见指出医疗保障逐步覆盖城乡居民并全面推进五项改革。2011年国务院出台文件并实施公立医院改革，选择条件符合的区域进行改革试点。2014年出台了深化医药体制改革重点任务，将公立医院的医疗改革作为工作重点。2015年国务院又出台了公立医院改革试点意见，意见指出了公立医院应该更新运行机制，重视并落实好成本预算、成本控制问题，对公立医院政府必须加强监督，加紧实施全成本核算制度。一系列医疗改革政策的出台我国公立医院的转型和进一步发展带来了巨大的机遇和挑战。

二、公立医院成本核算以及成本控制面临的问题

1.公立医院成本核算面临的问题

（1）成本核算体系不完善。虽然《医院会计制度》和《医院财务制度》有全成本核算及控制内容，但不少公立医院并未建设成本核算及控制体系；或者虽然已有制度，却缺少实施细则，不能落实或执行不到位，成本核算及控制流于表面。完善的成本核算及控制体系，要建立完整的执行系统，建立各科室、各成员之间的横向与纵向衔接，明确成本核算及控制细节，使成本报表具有相关性、可比性，从而优化资源配置和医疗服务。

（2）未充分发挥成本核算的激励作用。也是连接医院及其工作人员的重要纽带。绩效对于医护人员有重要的激励作用，合理的绩效考核可以优化医院的资源配置，对于医护人员的工作表现有重要的引导作用。现在很多公立医院未将成本控制纳入绩效考核中，有些医院也考核成本控制这一指标但是所占权重低，考核可有可无、流于形式。这种情况下成本控制的程度和医护人员的绩效、收入是分离的，很难激发他们进行成本控制的热情。

（3）财务和其他业务信息的分离。公立医院要想实现全成本核算必须搭建完整的信息平台，实现财务信息和其他业务信息的资源共享。现阶段多数医院还不具备这种完善的信息平台，有些医院刚刚开始建立网络平台，医院不同业务之间存在一个个信息孤岛，财务系统、HIS系统、PACs系统、LIS系统、麻醉系统没有实现信息交互共享，财务信息和其他业务信息无法进行转换；财务和其他业务数据所用口径并不同相，在信息处理时必须进行人工转换，不但浪费了人力成本，同时也降低了数据的准确性和真实性，导致医院的成本核算层次低并且内容不完成。

2.成本控制面临的问题

（1）全成本核算及控制意识薄弱。目前，很多公立医院的成本管理仅仅体现在绩效考核上，但却缺少具体成本管理指标，权重较低。不能从发展的战略角度看待全成本预算及控制，导致医院在成本管理方面采取了粗放经营的模式，无论是基层医护人员、后勤人员，还是医院的领导班子，在成本核算及控制方面意识薄弱，未能真正合理地配置资源、优化投入产出。

（2）投资消耗型发展模式的弊端。现阶段大批公立医院为了进一步发展进行基建投资、成立分院、大搞院中院，以期通过硬件配置和规模效应提高经济效益。一定程度上规模经济确实可以促进业务指标增长，短期内实现经营目标，但是很多医院在扩建时忽略了资源优化配置、改善经营管理模式、完善服务体系、不注重改善床位周转率、人均住院费等指标，在扩建中造成高投入低产出的状况，抵消了规模经营的红利，不利于医院的可持续发展。

（3）资源不足和资源浪费并存。首先，现阶段我国公立医院投入严重不足，医院必须自筹资金进行发展，另外大批医院大搞基础设施建设；在采购医疗设备等物品时忽略科学轮种，一般由科室主任提出购买建议，职能部门负责实施采购，不重视采购流程的审批，导致医疗物品的重复购买。很多医院存在设备闲置、开机率严重不足等问题。其次，在采购设备时一般厂家直接给科室主任报价，医院根据这个报价进行采购预算，对此预算职能部门并不进行复核，设备商在投标的过程中经常采取围标、串标等非常手段，导致采购价格不符合市场平均水平，抬高了设备采购成本，造成了医院的资金浪费。再次，很多公立医院并不重视预算，在采购时不预算或者是突破预算的情况非常普遍。在进行采购时往往忽略年初财务部门上报的采购预算，预算缺少约束性不利于医院的成本控制。

三、改善医院成本核算与控制的对策

（1）落实全成本核算。全成本核算除了医疗项目的全成本还包括科教收入的折旧和资产摊销、国家补助折旧和资产摊销。完善的全成本核算应该包括核算制度、流程、组织体系和工作准备。全成本核算应该包括科室成本核算、病种成本核算、诊次成本核算、床日成本核算。

（2）以预算为基础加强成本控制。首先，医院应该重视并加强对预算的管理，从预算贬值开始，到预算的审批、执行、调整、分析、考核每一个步骤都需要落到实处，形成预算管理的闭环系统，对每一个环境都要进行科学的成本控制。事实证明以预算为基础的成本控制具有良好效果。

（3）要加强医院成本分析。首先，要加强对全成本核算的分析，这样可以更好的判断医院是不是实现了经营和成本控制目标，找出医院成本控制方面存在的问题，减少投资经营中的浪费，充分发挥成本控制作用。其次对科室成本核算、床日成本、诊次成本核算要加强分析，找出成本控制中的不合理问题，优化医护人员诊疗行为，通过加速周转降低医疗成本。再次要加强对病种成本、项目成本核算的分析，从而优化临床路径以达到控制成本的目的。随着社会的进步我国医疗事业也获得了巨大发展，公立医院在表面繁荣下面临着严重的管理问题和经营压力。长期以来公立医院通过基础建设、规模扩张实现经济增长，随着自主经营时代的到来，公立医院必须按照医改要求向管理要效益，通过全成本核算以及成本控制实现资源优化配置，提高医院经济效益。

参考文献:

1.陈晓玲.浅谈医院开展全成本核算的重要性.现代经济(现代物业下半月刊)，2008（17）.2.耿颖.浅谈医院成本核算的重要性.金融经济，2007（21）.3.史万军.论医院开展成本核算的重要性.当代经济，2009（09）.4.施颖苗,吴斌,王伟忠.浅谈全成本核算对医院经济管理的重要性.经济师，2012，12（28）.5.陈婷,张铭.浅谈医院成本核算的重要性.科技与经济，2004（20）.6.李茹生.浅谈医院成本核算的重要性.经营管理者，2011（14）.

第二篇：公立医院加强成本控制研究

公立医院加强成本控制研究

从2009年到2020年，新医改走过了10年有余，这期间我国医疗卫生体制在不断地完善，也越来越规范，不断完善意味着日益完整，越来越规范意味着更加严格，这对公立医院的管理与发展是机遇，更是一种挑战。

近几年，新医改的相关政策一步一步落实到了医疗行业，深入到了公立医院中，重点突出了公立医院的“公益性”，并强调了它的“社会效益”，正因为此，围绕“回归公益性”的相关文件陆续发布，包括取消药品加成、控制药占比、分级诊疗等，接踵而至的规定，使得公立医院在回归公益性的同时，收入在不断缩水。对部分公立医院而言，即使有政府部门的财政补贴，也逃不掉赤字负结余的结局，这对医院医疗质量及医疗服务的提高产生了一定的影响。医院的管理不得不面对这一窘境。而有效的成本控制能够打破这一窘境，带领医院突破瓶颈。因此，当下对公立医院加强成本控制方面的研究越来越多，具有较强的现实意义。

一、公立医院成本控制的特殊性与紧迫性

（一）特殊性

公立医院的成本控制不同其他事业单位或企业的成本控制，其在加强成本控制的同时还不得不面对一些矛盾点。一是与医疗服务质量的矛盾，为了加强成本控制，相关的规定势必会深入到各个科室，进一步控制人力成本、医疗耗材和其他有关内容，而医院内一些临床科室，有特殊的需求，减少耗材或减员，会直接影响医疗服务质量，这种不可调和的矛盾需要医院在成本控制中平衡。二是与刚性需求的矛盾，药品是医院经营管理中必不可少的原料，而我国大多数的药品是有政府指导价，或直接由政府定价，也就是说，某种程度上医院在药品采购和销售方面是没有议价能力的，成本控制的空间较小。三是与就医需求量增加的矛盾，随着我国社保体系的完善，“看病难，看病贵”的问题有了很大的改善，公立医院每日的接诊量直线上升，医护人员的需求越来越大，成本压缩余地较少，而医护人员的人力成本在医院总成本中占比较高。

（二）紧迫性

一定程度上，公立医院是披着事业单位外套的独立法人单位，它可以在有关政府部门的允许范围内开展经营性的医疗服务来实现自主经营，盈亏也是由自己承担，政府只是给予少量的财政补助拨款。在医改的大环境，公立医院既要面对自负盈亏，又要实现政府部门对公益性的要求，而这两者之间存在着矛盾，需要医院去寻找平衡点。显然，公立医院是不能违背政府部门的整体要求，只能通过成本控制来调节盈亏。如今，取消药品加成已经在全国公立医院中实施，取消挂号费和诊疗费也在不断推进，医院的收入来源受到了一定的限制，面对竞争激烈的市场，成本控制成为医院调节盈亏的必要手段，加强成本控制的效果会直接或间接影响着医院的经营与长期的发展。

二、公立医院成本控制现状分析

（一）评价标准和操作规范难以统一，增大了成本控制的难度

评价标准和操作规范统一能够为成本控制提供便捷，而在公立医院中两者是很难统一的，一方面，目前对病症的诊治方案多数是依赖医生长期的经验和主观的判断，而不同医生对同一病症可能存在不同的判断，即使在现行的诊疗体制下，可以有专家会诊等，但差别依然存在，而医生的判断和操作一般情况下不会被质疑的，标准化就很难实现，成本控制的难度就增加了。另一方面，医院的成本控制中缺乏医护人员的参与，医护人员往往不清楚不同诊疗方案的成本与差异，成本控制的相关人员也基本上不会与医护人员沟通建立成本的评价标准。

（二）对各个临床科室的成本控制不够重视

临床科室相较于医院内的行政、工勤等科室，成本控制中不确定的因素较多，难度更大。首先，不同临床科室的特点不同，比如妇产科和外科，两者成本控制的关键点会存在差异，如果在成本控制中给予两者相同的定额，可能会引发科室中医护人员的不满，进而影响医疗服务质量的提升，因此，长期以来医院对临床科室的成本控制多数是放管的状态;其次，因为其是直接面对病患的，而不同病患的经济实力、对诊疗效果的要求、病症的轻重缓急都不一样，这些会影响医生的诊治方案，诊治方案不同，背后的成本也会有差异，而且为了尽可能满足患者的要求，缓解紧张的医患关系，很难开展成本控制。

（三）新医疗环境下，成本控制方法有待创新

随着医改的推进，传统的成本控制方法显然已经不能满足医院的需求，实现优化和创新是必要的过程。但是，影响公立医院成本控制的因素较多，包括资源配置、医疗流程、医疗操作规范、医疗耗材采购、药品销售、医护人员工资等，而影响因素的多样性和复杂性决定了成本控制方法优化和创新的难度，还需要在实务中不断摸索，这也是为什么现在很多公立医院成本控制一直止步不前的原因，而事实上实务中还有更多的问题需要解决，成本控制方法的优化和创新需要在实务中一点一点地推进，不可操之过急，否则可能事倍功半。

（四）缺乏对成本控制的事后分析和总结

成本控制的事后分析和总结能够帮助公立医院进一步优化成本核算和考核，提高成本控制的质量，而现阶段很少有医院就成本控制工作开展工作分析和总结，多数在过往成本控制的基础上做些许的改进，有时并不适用当下医院的经营和发展，只是形式上的优化成本控制，这顯然是徒劳的。公立医院的成本控制是不能仅仅局限于过往成本控制的数据，就财务指标看财务指标，片面的从数据发现问题，从数据解决问题，而是要结合医疗业务，综合分析成本控制的问题，考虑当下和未来医院管理的需求以及医疗业务的要求，从业务入手改进成本控制方法。

三、公立医院加强成本控制的措施

（一）事前：严格全面预算管理，并将数据与成本控制共享

严格预算管理包括预算的编制、预算的执行、预算的控制和预算的监督，对成本控制事前阶段而言，尤为重要的是预算编制，结合实际情况调整各个科室上报的预算情况，细化预算编制的项目，如果后期的预算执行和控制能够跟上，将会有力地保障成本控制的效果。值得注意的是，为了加强成本的控制，还需要将预算管理的数据与成本核算和考核共享，打通两者之间的通道，建立联动的管理。

（二）事中：细化成本形成过程的控制，深入日常控制，强化现场控制

1.适当增加直接成本，有效控制变动成本

现在很多省立公立医院都有大厅供本地和外来就诊患者休息，大厅有茶水台以及一些其他的资源，设备的购置和大厅环境的改造显然会增加医院的直接成本，但随着就医环境的改善，会直接反映到服务质量上，患者的满意度会提升，自然回头率就会上升，有利于形成规模经济，增加收入的同时，降低单位成本。在公立医院中，工资等固定成本是很難控制的，医疗可控制的是奖金、维修费、医疗材料成本等变动成本，而按照约束理论，实现对公立医院中各个科室医疗材料成本的有效控制，医院整体的成本控制也会收获良效。

2.将医护人员列为成本控制的主力军

公立医院成本控制的主力军从不是财务人员，而是深入医疗业务中的医生、护士、药剂师和其他业务人员等，他们即使不了解医疗耗材的具体成本，但也是最熟悉医疗流程的，对哪些环节有成本控制的余地有一定的见解，通常情况下，从这些环节入手开展成本控制会看到成效，而财务人员应该是在此基础上从专业角度提出进一步指导的人，医院的成本控制需要转变观念，摆脱传统观念的束缚，将医护人员列为医院成本控制的主力军。

3.优化医疗流程，创新成本控制办法

《精益医疗》中提到，在美国一家研究机构的调查和估算下，一家美国医院有13%～20%的成本是来自医院自身可控制的无效实践操作，也就意味着这些成本是能够通过流程的优化、标准的建立、操作的规范实现缩减的。这就要求医院能够结合自身的成本控制目标、管理需求以及医疗业务要求设计出尽可能满足多方的医疗流程和工作流程，具体可以到诊疗车的设计、护士休息室的安置、诊室的楼层分布等。就创新成本控制方法而言，医院可以加强信息化建设，将大数据、云计算、人工智能等计算机信息技术与成本控制结合，提高成本控制的效率，但具体的操作还要结合实务做进一步的研究。

（三）事后：重视成本分析，将成本考核与医护人员绩效挂钩

成本控制的事后分析可以从以下方面入手：一是阶段性成本控制效果的对比，通过对比发现成本控制的短板，由短板出发一步一步地寻找业务中成本控制的不足;二是回顾性的成本控制总结，可以通过财务指标和非财务指标，将长期未解决的问题和有所改进的问题分类，针对性地开展工作;三是要分析各个科室的成本控制质量，可以将成本控制的重点偏向控制质量较差的科室，提高整体的质量。将成本考核与医护人员绩效挂账，能够激励全体医护人员参与到成本控制中，毕竟公立医院加强成本控制离不开医护人员的参与，只有医护人员有足够的意识，才能从根本上控制成本。

第三篇：当前公立医院全成本管理策略论文

全成本管理改变了过去的依靠预算与决算的传统管理方式，更多的采用全过程的动态管理与控制模式，提升了医院内的正常经营效率，能够进一步的满足市场竞争的需要，这是当前医院更好的进行战略管理与日常管理的最佳举措。以下对此进行了深入的、全面的分析：

一、全成本管理的特点和作用

（一）全成本管理的特点

1、全要素的成本管理

对于给成本造成影响的所有因素，不管是针对技术上还是经济上的，都可以归入全成本管理的范围内，这些基本上都涵盖了公立医院内的经济业务的所有要素，并保证人力成本、固定资产与成本管理等内容完全的纳入到医院的成本核算中，保证成本核算的数据在过去的基础上更加完善、准确、及时，最终达到促进费用归集与分摊方法更规范的目的，那么成本指标就能够更加真实的体现出公立医院内的全部运营耗资状况，能够为医院内部的费用补偿与最低成本控制奠定基础。

2、全过程的成本管理

对于公立医院的成本核算，还应该在此层面上，针对成本进行深入的理解和分析，这样能够为医院的规范日常经营管理与政府制定出有效的、完善的定价策略等提供条件，并对收入成本水进行效益分析，并将医院内的各个部门、员工的考核与奖励分配等于医院内的成本管理等全面、综合的结合起来，能够帮助增强员工的工作热情，并将人力、物力、财力等资源有效的利用起来，增强医院内部的正常经营效率，达到最低经营成本的目的。

3、全员的成本管理

因为公立医院的全成本管理根本就不能够只限定在全成本核算上面，而是更多的展现了医院在经营中的整体性与全局性，尤其是因为成本产生于改进等因素针对的是医院的全体员工，在市场经济环境下，医院内的成本管理已经不是单纯的成本管理组织与机构，或者是医院财务人员的职责，而是医院的各个科室与所有医院的基本职责，公立医院的每位领导都应该对其引起高度重视，公立医院内的所有工作人员积极的参与其中，且增加部门之间的配合度，以此来达到全院都形成较强的成本意识与成本效益观念，对于不同岗位的成本责任需要进一步落实到位，让医院每一位员工都树立起节约成本的意识，不浪费，提升工作效率。增进工作质量，保证成本管理能够具备雄厚的群众基础。

（二）全成本管理的作用

1、医院内部实施全成本管理是现今时代发展的需要，这也是当前医疗服务快速的参与到市场竞争的结果所在。尤其是针对医疗服务长期过程中的计划福利性，让医院内的成本核算基础性相当薄弱，医院根本就不能够按照成本来制定价格，这也导致医疗项目收入与成本的可比性不强。在我国，公立医院的数目较多，医院基本上都在国家的计划下办事，并听取政府的指令行事，在投入上面不计成本，在产出上更是不计效益，也就是说医院基本上都是处于不高水平的经营运转状态下，技术与建设发展都不快，在市场经济运转下，我国政府对医院每年给的补贴开始减少，政策等也在过去的基础上有所放松，面对种种情况，公立医院都应该转变过去的观念，不断的利用各种多样化的经济管理举措，强化医院内部的管理，减少医院成本，增加经济效益。

2、公立医院实施的全成本管理能够更好的发挥政府对医疗市场的全面调控作用，这也是保证全社会的公共福利事业稳步快速发展的关键所在。这也是当前不断的强化医院科学管理的关键举措，突出了更多的综合性的、全面性的为人民服务的宗旨，对于公立医院而言，不仅能够借助企业管理的种种经验，还能够增强整个医院的工作效率。逐步减少医院的运行管理成本，将现有的资源有效的利用起来，增强医院效率，对医院算清自己内部的账有很好的促进作用，保证医院内的决策有法可依、有据可循，并清楚的了解医院内的各个部门、各个科室所取得的不用的经济收益等，对于公共医院而言，利用全成本管理根本据不会对整个医院的公益性产生影响，因为医院内的全成本得到明显的降低，那么就会为病患减轻负担，提供更加低廉的医药费用、更加优质的医疗服务，这也是当前的医院参与市场竞争的手段，公立医院为病患服务的宗旨，需要在实施全成本管理的基础上，打破过去的公立医院不具备较强的竞争力的状况，并能够帮助建立科学的、合理的管理分配制度，更好的促进医院内部的人事制度、后勤制度与科研制度进行有效的改革，强化医院管理，增强医院的资源利用率。

3、医疗机构实施全成本核算能够帮助医院在其他医疗机构中形成较强的竞争力。在竞争激烈的21世纪，一样的医疗服务在多样化的医疗机构中价格也是存在着较大的差异性的，众所周知，都是价 低质优者获胜，加之这些医疗机构为了自身的生存与发展，都会利用多样化的举措来让内部成本得到控制，并提升服务质量，全成本管理就为医院内的经营管理与横向考核等提供了更加有力的依据。

二、当前公立医院全成本管理策略研究

（一）完善公立医院的全成本核算体系 现今，构建科学的成本核算体系是保证

人们成本管理工作得到快速稳定运行的关键所在，因为只有具备更加完善的、正确的成本核算信息，才能够保证成本得到更加科学的管理。目前很多公立医院都已经在科室核算上，对成本核算展开了深入细化，并从公立医院自身具备的特性出发，与公立医院的战略发展相适应，并在全面成本管理体制的基础上，核算级别不断的从科室核算向项目核算、病种核算等上面转变，整个核算的级别越细致，就代表核算管理的综合水平越高，对于整个公立医院来讲，还应该用自身的战略目标作为首要的思考基准，对全成本管理的相关信息给予一个高度的、综合的评价，并以此选择一个均衡点，在此基础上逐步建立起较为完善的，符合企业发展需要的能够满足当前的经营管理水平需要的全成本核算管理体系。

（二）设立专业的成本管理组织机构或部门

现今，在大部分的公立医院中，成本核算与财务会计都已经被定义为两个独立的、互不干涉的组织机构，分别完成任务，这也就会为项目的正确处理带来麻烦，例如，数据不能快速的、定时的得到传输，信息不能够达到共享。所以，在很多公立医院内部，还应该重新界定两个部门的工作职责，打破两个部门之间存在的独立性与局限性，让二者能够更好的、有机的结合，实现资源与信息的共享，在现代管理制度背景下，成本核算与另外部分信息收集等工作都应该让财部门来完成，并借助现今的计算机多媒体技术，将会计核算的相关资料、信息与数据等全部录入到二个部门的信息共享资料库中，与此同时，财务部门还应该加大对成本信息预测与控制力度，并依照公立医院自身具备的规模与工作量，开考虑是否需要另外设立相应的财务部门与成本核算部门，了解到倘若由一个部门来承担工作能否完成，不能完成而另外设立两个部门时，怎样才能够达到两个部门的相互协调、合作、分工明确。

（三）强化信息化建设

信息化建设是现今医院内部管理工作的关键环节之一，在实施的新医改中，让各个医院都要逐步建立起内部的医药卫生信息系统，这也对当前的公立医院信息化建设给出了更多的更高的要求，医院内部计算机多媒体技术的不断利用，也逐步提升了医院的成本核算效率，另外还减轻了病患的医药费用负担。由此可见，在公立医院内部实施全成本核算，强化信息化建设，能够让医院内病患的健康与疾病档案都实现信息化管理，这大大的减少了医疗成本，老百姓也从中获得了益处，保证了医院内部的全面发展，公立医院的信息化建设贯穿了整个医疗卫生体系中，为医院更好的展开全成本核算与管理提供了条件。

总之，在信息技术发展的社会，各大医院都应该更好的利用现代信息技术，并动员一切力量更好的展开全成本管理，提升经营效率。

参考文献

[1] 张迎建。公立医院全成本管理研究——基于战略视角[J]。会计之友（下旬刊），2010，（12）

[2] 金维虹，陆爱华，单国俊。我国商业银行全成本管理模式的基本构想[J]。金融研究，2002，（08）

[3] 闻岚。论医改后公立医院如何实行全成本核算[J]。内蒙古财经学院学报（综合版），2010，（01）

第四篇：石油企业工程项目成本控制与成本核算研究

石油企业工程项目成本控制与成本核算研究

【摘要】：文章对石油企业工程项目成本控制的定义、原则以及程序进行了阐述，重点论述了成本控制中的成本核算过程。

【关键词】：石油企业;工程项目;成本控制;成本核算

中图分类号：TB文献标识码： C文章编号：1002-6908（2007）04１００２２－０１

工程项目是石油施工企业各种生产要素配置的集结地，是企业员工获取经济效益的源头。以工程项目的成本控制为中心，通过成本核算手段，提高项目的运作质量，是石油施工企业生存和发展的永恒主题。面对石油石化建筑市场全面开放和建立现代企业制度的新形势，研究和解决石油施工企业在工程项目成本控制中存在的问题及应对措施显得尤为迫切。

一、工程项目成本控制

工程项目成本控制是指对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将使公众的实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失、浪费现象。

二、工程项目成本控制的原则

1、保持成本和收益的联动关系。

2、维持成本和收益的一定比例。

三、工程项目成本控制的程序

1、分解预算成本。工程项目中标后，先确定预算成本。按照成本项目核算内容分解为直接成本和间接成本。直接成本包括人工费、材料费、机械使用费等，间接成本包括施工管理费等。属于有专门用途的费用，如间接费、职工工资、奖金、差旅费、办公费、临时占地费、临时设施工程项目是石油施工企业各种生产要素配置的集结地，是企业员工获取经济效益的源头。以工程项目的成本控制为中心，通过成本核算手段，提高项目的运作质量，是石油施工企业生存和发展的永恒主题。面对石油石化建筑市场全面开放和建立现代企业制度的新形势，研究和解决石油施工企业在工程项目成本控制中存在的问题及应对措施显得尤为迫切。

一、工程项目成本控制

工程项目成本控制是指对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将使公众的实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失、浪费现象。

利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等不在预算之内的，为便于对比计算，也作为独立的项目反映。

2、确定计划成本。计划成本的确定要从预算成本和可能支出两个方面考虑。在按预算成本确定计划成本前，要先计算税金、利润、概预算定额编制费和劳动定额测定费够不够缴纳，若向业主收取的四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部门可作为暂实现的收入；反之，差额部分从直接费或间接费中弥补。

按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需要量以及人工单价、材料采购价、机械设备使用及租赁单价等确定可能支出的计划成本。

3、计划成本的修正。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额相差较大，要调整计划成本数额。当按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以后者作为最终的计划成本，若按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因，其差额需从其他成本子项的结余中弥补。如无法弥补，则从上缴的公司利润中弥补。

4、实施成本控制。包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等

制度控制是指在成本支出工程中，必须执行国家、公司的有关制度与规定，如财经制度、工资含量包干制度等。

定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程实际，制定各项指标。对于大批量或金额较大的材料和设备的采购可通过招投标的方式降低采购成本，节约采购资金。

合同控制指项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确定各部门、各有关人员的成本管理责任制。

5、进行成本核算。要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。要做好施工项目成本核算，首先要明确其所属范畴。在现代成本管理中，成本的概念存在着分歧。是以国家规定的财务会计准则和企业的财务制度为基础来核算的成本，称为企业财务成本；二是根据施工项目管理和决策需要来核算核算成本，称为项目管理成本。在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本，如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，则会产生成本核算周期长、手续烦琐、数据复杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中引用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的矛盾，使成本核算更具可操作性。

加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤：

(一)根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了方便进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其即使反映成本计划的执行情况。

(二)成本核算主要因素分析。对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，对每一科目进行核算，会造成信息成本较高，得不偿失。在设计成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。

(三)成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析来判断对某项成本因素予以核算和控制的强度。

(四)成本核算成果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。

6、严格成本考核。在施工项目管理机构中，每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一个小时左右的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内部作业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目竣工后，项目部将成本核算资料及数据汇总、整理后报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。

当前，施工项目成本控制工作没有得到很好地开展，究其原因在于对成本核算工作认识模糊与缺乏重视。而加强项目成本核算，将是石油企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我过加入WTO、石油业面临国际竞争的背景下，加强石油企业成本核算与成本控制更显得重要。为此，展开项目成本核算的实用性研究工作，将为石油企业发展提供一定的帮助。

第五篇：医院全成本管理与控制的研究论文

随着医疗卫生体系的不断深化和市场发展的提高，医院的全成本核算对医院的经营决策起着非常重要的作用。对于医疗卫生的需求也在不断的提高，当前的医院必须为患者提供优质的服务，在注重服务的同时，必须注重对医院的全成本核算与成本的控制，只有这样，才能保证医院的良性发展。医疗成本是在卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，它是医院收入的主要构成部分，它主要由以下六大类成本构成：劳务费，业务费，公务费，原材料费，固定资产折旧费和管理费，医疗成本核算的目的是真实地反映医疗活动的财务状况和经营成果，它对于管理医院的财产，为医院未来发展都有着举足轻重的作用。

1.全成本核算的主要内容

全成本核算是医院财务管理的重要组成部分，目前而言，医院全成本核算的内容主要包括医疗收入和医疗成本两方面内容。这两个部分是医院财务管理的主要成本部分，也是关系到医院发展的重要关键因素。

1.1医疗收入

医疗收入主要是指医院在经营过程中所产生的收入，它主要是指直接收入和间接收入。

1.1.1直接收入

直接收入是执行科室直接为病人服务所收取的治疗费、护理费、材料费、床位费、输氧费、诊疗费和挂号费等。

1.1.2间接收入

间接收入是医技科室为临床科室病人提供的各项检查、治疗按一定比例分成的收入。

1.2医疗成本

医疗成本是指医院在经营管理过程中所发生的成本支出，在现阶段，医疗成本主要是指直接成本和间接成本。

1.2.1直接成本

直接成本是科室自身运营过程中发生的各项支出直接计入科室成本即医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用。

1.2.2间接成本

间接成本是临床医技科室接受其他科室分摊的费用。

2.全成本核算

医院在发展过程中必然要发生成本，对于成本的计算也是医院财务管理的重要环节，合理的控制医院的成本，是一段时间内医院更好的发展，为人民服务的关键。医院在进行全成本核算工作中主要实行三级成本核算模式：一级核算是以医院为核算对象。核算主要以医院的总成本为主。二级核算是以科室为核算对象。这是以各个科室为核算单位，进行分别核算，然后分别进行。三级成本核算是以医疗项目或病种为核算对象。这是在科室核算的基础上，对各种医疗项目或医疗病种进行分别核算。

具体全成本核算如下：

收入组成：收入是医院的主要关键因素。收入以科室为单位除西(成）药收入、血费收入外，其他项目按标准计算科室收入。根据各科特点，设定药品收入占科室业务收入的比例，超过部分不计入科室收入，并按相关规定扣减绩效工资。

成本组成：成本部分是医院在经营过程中的负债，在进行医院财务管理过程中，必须要对医院成本进行具体掌握，一般来说，医院的成本主要包括：

1)固定资产使用及维修成本；

2)材料成本;

3)人员费用;

4)水、电、汽及物业管理费用。

3.成本控制

成本控制是指医院按照《医院财务制度》《医院会计制度》要求，运用各种成本管理方法，通过协调各阶段的活动，将各种成本控制在一定范围内的活动。这种成本控制能够很好的把医院的具体业务控制在一定的水平范围内，更好的了解医院未来一定发展阶段的成果，衡量企业发展的业务状况，医院要想达到优质、高效、低耗目标，管理层就必须改进和优化工作流程和环节，实行全过程的成本控制。成本控制的方法主要是全面成本控制，这是医院财务管理的关键。包括全员成本控制和全过程成本控制两层含义。

3.1开展全面预算管理

通过预算控制，控制日常运营与财务运作，将医院的财务管理控制在一个合理的水平和范围之内。

3.2严格招标制度，降低采购成本

在设备购置、药品采购过程中，要对招标过程进行合格的监控，做到公平、公正、公开，切实保障患者和医院的切身利益，为社会发展谋取更多的福利。

3.2控制经常性开支

对于医院的经常性开支，要进行严格控制，特别是对于一些规模较大的医院而言，其经常性业务开支是非常大的，所以，做好经常性业务开支项目的控制，对于节约医院成本，提高医院效率，起着非常关键的作用。

3.4加强药品管理、降低药品使用成本

按期对医生的单张处方金额按大小排列，对单张处方金额超过100元的进行公布;加强合理用药检查力度，特别是抗生素使用检查，杜绝药品促销行为，降低药品成本。

4.结论

医院的成本控制对于医院的发展起着重要的作用，在核算过程中，核算的第一步工作应该是制定完善的成本预算，对于制定的成本预算项目要进行认真的审查，对于在实际环节过程中不切合实际的事情必须要进行认真评估，在评估的基础上，进行认真改正。这样，对医院的全成本核算过程采用时时控制的手段，达到全员、全要素成本控制的目标，以达到确定经济责任、降低医院成本，达到提高医院收益的目的。