第一篇：机关运行流程再造工作情况自查报告
按照《潍坊市市直部门（单位）运行流程再造实施方案》（潍办发〔2020〕10号）部署要求，对本部门（单位）机关运行流程再造工作进行全面自查，现将有关情况报告如下：
一、机构职能优化流程再造情况
（一）职责任务清单编制情况和取得成效。为全面做好《市医疗保障局职责任务清单》（以下简称《清单》）编制工作，我局高度重视，成立了工作专班，由党建工作科牵头，集中人员力量，全面做好各项编制工作。
按照编制工作通知要求，我局对照部门“三定”规定，结合工作实际编制形成了《清单》。共对4个内设科室的职责进行了细化分解，其中明确科室工作任务64项，科室间职责边界事项0项，绘制流程图43张，制定工作规范44项，优化流程减少环节5项，精简手续5项。
（二）2020年政府部门权责清单调整情况。经与省医保局对接，市县权责清单暂不调整，待省局调整完成后再进行调整。
（三）政府部门职责边界清单编制情况和取得成效。明确跨部门主办事项3项，科室间职责边界事项0项，优化跨部门办理事项流程3项。
二、市直部门高效有序运行流程再造情况
（一）内部流程扁平化流程再造
1.工作成效
运行流程再造后工作压减了2个层级，运行时限压减50%，效率提高约50%。
2.工作措施
（1）建立了顶格协调推进机制。编制了潍坊市医疗保障局顶格协调推进事项清单，将医疗保障领域政府规范性文件起草等20项事项纳入顶格协调推进机制事项，优化了顶格办理流程，精简了推进层级，出台了《潍坊市医疗保障局顶格协调推进制度》，明确了顶格协调推进事项完成的责任科室、责任人、完成时限、质量标准、达到的效果等；
建立了顶格推进事项周工作调度制度，顶格协调人每周召集工作专班人员会议，听取办理事项进展情况汇报，发现问题及时协调处理，重要事项实行日调度制度。大大提高了决策、推进、落实效率。
（2）建立健全了内部协调机制。编制了潍坊市医疗保障局内部协调事项清单，将综合文字材料起草等10项事项纳入内部协调机制的事项。
内部协调事项实行“限时办结、一口对外”制度。内部协调事项办理，由主办科室牵头、相关科室共同参加组成工作专班或项目组，组长由主办科室负责人担任，组长负主要责任；
内部协调事项实行扁平化管理，组长直接协调指挥专班或项目组工作人员，具体办事人员对组长负责；
内部协调事项未全面完成之前，由组长全权负责有关事项的办理；
内部协调事项的议事形式是专班或项目组工作会议。会议由组长负责召集，专班或项目组全体人员参加，明确组长和承办人员的责任，提高执行效率。
（3）建立创意创新激励机制。为调动广大干部职工参与流程再造改革工作的积极性和主动性，激发工作人员或企业家、专家学者等社会各界的想象力、创新力，将各方创意创新导入工作决策过程，专门设立了改革创新奖。
改革创新奖的评定范围为局内部流程再造工作的创意创新做法，主要从创新性和可推广性两个方面进行评定。
改革创新奖采用“随时申报、随时受理、及时考察、集中评审”的评选办法。申报人可随时向局评审小组申报，提交创新创意的纸质材料，由评审小组受理并进行考察，最终确认获奖情况。
（二）部门间协同化流程再造
1.工作成效
编制了潍坊市医疗保障局跨部门主办事项清单，将药品医用耗材集中采购管理等3个事项纳入跨部门主办事项，打通了与市发改委、市卫健委、市市场监管局、市公安局之间的壁垒，跨部门事项“一次办好”比例达到100%，部门间征求意见时长压减至1个工作日；
会签文件时长压减至3个工作日。
2.工作措施
将药品医用耗材集中采购管理等3个事项纳入跨部门主办事项，建立了部门间协调事项办理制度。
部门间协调事项由办公室负责受理，受理后直接送该事项的分管领导审阅、办理。部门间协调事项实行限时办理制度，受理后3个工作日办理完毕，一般书面回复。部门间协调事项涉及本局多个分管领导的，由办公室确定负责协调办理的分管领导。负责协调办理的分管领导可直接提出办理意见或召集有关科室负责人会议研究提出办理意见。法律法规政策有明确规定，或法律法规政策虽无明确规定，但所提意见不与现行规定和群众利益相抵触的，负责协调办理的分管领导，可直接决定办理意见。其他办理意见，由分管领导送局主要负责人或局长办公会或局党组会研究决定。
（三）部门纵向贯通化流程再造
自建立以来，潍坊市医疗保障局政务运行层级即为市、县两个层级，已实现纵向贯通化。
潍坊市医疗保障局
2020年10月20日
第二篇：机关再造流程工作总结
加格达奇区市场监督管理局 机关再造流程工作总结
根据区委、区政府统一部署，按照《加格达奇区机关再造流程工作指导意见》和加区机关作风整顿工作有关要求，我局从9月份开始，就已认真开展了清理行政许可项目，机关再造流程工作。
我们的主要做法是：
一、认识到位，从落实科学发展观的高度着力推进
一是成立了以李天刚局长为组长的“加区市场监管局机关再造流程工作领导小组”，各相关部门负责人担任领导小组副组长，行政审批股全体成员为领导小组成员。
二是制定了详细的、具有极强操作性和指导性的工作方案。方案结合我局实际明确了指导思想、工作原则，对范围、目标任务和方法步骤，做到了原则准确、任务明确、时间紧凑、措施具体。
三是召开了全局机关再造流程工作动员大会。会上，加区市场监管局局长“加区市场监管局机关再造流程工作领导小组”组长李天刚同志做了动员讲话：
1、机关再造流程工作，要针对现有流程存在的突出问题，打破传统观念、传统思维和传统方式，集中发力改革创新、解决实际问题。各部门要统一思想，充分认识机关再造流程的重要意义。
2、要把机关再造流程工作，作为学习实践活动的重要标准来检验，流程再造工作，是学习实践活动的载体和重要内容。
3、要强化服务意识。按照“科学合理、便捷高效、公开透明、依法规范”的要求，优化流程，对行政许可事项依据、办理条件和所需材料实行一次性告知，全部取消“其他”要求。
二、行动到位，迅速开展流程再造，如期完成各项材料编制
全局机关再造流程工作动员大会之后，由行政审批股牵头，各相关部门配合迅速行动，投入了清理行政许可项目、再造许可流程工作之中。全局三个部门共组建6名专职工作人员，投入此项工作，清理保留行政许可项目共计14项，详细准确的填报了《工作事项台账》和《工作流程优化对比台账》，进一步确定各部门的清理保留的行政审批事项和优化内容。按照“减少审批环节、缩短审批时限、优化审批流程、提高审批效率”的总体要求，依照各相关法律规定的时限、程序，审核流程再造情况，为每项行政许可项目都制作了《行政许可项目工作流程图》和《一次性告知单》，对部分审批环节、时限设置不符合要求的，返还部门进行再次设定。
截止目前，全局3个部门的14项行政许可项目流程再造已全部完成。再造后，办理时限压缩达89天，压缩率已达35.7%。
三、实施到位，切实提高行政审批效率和服务效能
行政许可流程再造的根本目的是为了提高审批效率和服务效能，营造良好的服务环境和经济发展环境，让广大人民群众享受到高效率服务的便捷。为此，我局各部门在流程再造工作之后，迅速将经过再造的《行政许可项目工作流程图》和《一次性告知单》在本部门公示栏进行公示，为群众办事提供最大的便捷。
今后，我局在机关再造流程工作中力求突出重点，强化服务基层、服务群众的理念，巩固这次审批流程再造的成果，切实提高行政审批效率和行政服务质量，认真总结经验，弥补不足，努力营造良好的政务环境，把我局行政服务效能提高到一个新水平！
加格达奇区市场监督管理局
2017年12月4日
第三篇：流程再造学习心得
学习感 受
首先感谢集团公司领导能给我们提供这么好的一次学习机会，通过学习林惠春老师的精细化管理、章义伍老师的流程再造的专题讲解感觉自己收获颇多。
借助老师讲解的内容，真真认识到精细化管理及流程再造对于理顺企业的业务流程，提高企业经营效益有比较直接的效果。企业运行效率低下的一个重要原因，就是企业业务流程设计不当，很多员工的工作相对于企业价值和发展目标的实现毫无价值。这就要求我们首先要求更新企业管理观念和思路，由人治到法治再到心治的过度，并且运用科学的流程分析方法，设计改造企业的业务流程，以最大限度地消除企业的组织内部消耗，让企业的每项工作的每个环节都服务于客户价值的满足，并通过提升客户的满意度来实现企业价值的增值。结合法律事务工作特别是合同管理工作对照老师所讲的内容，也发现我们工作当中最为常见的一些问题。例如：流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多；流程与流程之间的割裂等。在流程制定的时候还是有很多不完善的地方比如制订完成的流程制度立即推广，没有反复进行流程的优化，而且还停留在制度层面，没有真真形成系统进行运行。
本次学习使我印象深刻。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力，未来我们也将不断的完善各项工作的管理,实现部门管理工作的组织严密、责权明晰、流程科学、系统协调、持续改善、不断创新的目的。
第四篇：流程再造情况汇报
“实行流程再造 加强制度建设”情况汇报
为进一步提高工作效率，优化发展环境，从加强机关制度建设，细化机关工作流程入手，按照区委、区政府关于“实行流程再造 加强制度建设”的实施方案要求，结合本局工作实际，对本单位实施流程再造，现将相关情况汇报如下：
一、统一思想，领导重视
为全面贯彻落实区委第三次党代会和区四干会精神，紧紧围绕区 委“一二三四五”发展战略，我局结合开展“建五型机关、做五型干部”为主题实践活动的要求，进一步规范机关办事行为，提升机关服务水平，制定了切实可行的“实行流程再造，加强制度建设”的实施方案。为加强对流程再造专项工作的领导，成立了局长 为组长，副局长为副组长，各科室负责人为成员的活动领导小组，具体负责此次专项活动，确保该项工作落实到实处，抓出成效。
二、明确要求，落实责任
坚持以“透明、制衡”为原则，为使工作流程更加规范、公开、严密。将工作进一步细化，分解到各科室。对工作决策类事项，明确办公室为牵头科室，以规范的制度和工作流程约束权力运行。坚持民主集中制，遇到重大问题，必须向上级请示报告。杜绝少数人锁了算和暗箱操作，结合党务、政务公开，达到权力阳光运行。用规范的流程，防止决策失误，特别是重大问题、敏感问题，一定要按规定处理，集思广益，科学应对。对全局的人财物管理有严格的制度和科学的流程；决策要公开透明，审批要严格规范，内容要严密健全。对行政审批服务类事项，以业务科室为牵头科室，通过流程再造，规范审批服务行为，提高审批效率，提升服务质量。严格制定服务承诺制、首问负责制，限时办结制等规定，把审批服务流程细化再造，公开透明，为企业和群众提供更加优质便捷的服务。
三、梳理再造，加强制度建设
1、工作决策类：完善了商务局工作制度，制定了重要工作及时调度会制度，主要是研究决定局党委、行政日常重要工作事项，加强党政工作沟通调度的会议。研究解决局党委、行政日常工作运行中的重要问题；对全局的重大工作。调度会 可根据工作需要临时召集。会议上决定的事项形成会议决定或决议。
2、行政审批类：设立了审批工作流程、首问负责制、AB角工作制、限时办结制等制度。
3、内部管理类：制定了严格的财务管理制度。
第五篇：业务流程再造(流程管理)
业务流程再造
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
——对朝柴来说，BPR那种急风暴雨式的变革肯定不适宜，因此，BPM工作部应当按照BPM的思路，通过分析和识别，做好对业务流程的管理。
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