企业党建工作中PDCA的运用[推荐五篇]

第一篇：企业党建工作中PDCA的运用

企业党建工作中 PDCA的应用

我们公司从2004年导入iso质量管理体系以来，在生产管理当中，经常使用pdca管理循环，在把党建工作和日常的经营管理活动相结合的时候，我们不妨可以借鉴iso的pdca管理来作为党建管理的一种工具。使之党建工作标准化。

在基层企业党建工作中，普遍会存在“性难定、量难衡、不易操作”等现象。如何使支部党建工作务实到位，更好地发挥党组织的战斗堡垒作用和先锋模范作用，是我们亟待研究和解决的问题。

管理的最终目的，就是使各项工作达到最优化，党建工作也同样如此。根据客观规律总结出来pdca循环模式，它符合“实践——认识——再实践——再认识”的认识规律，体现了科学的认识论。由于其运转程序严谨，管理层次多样，适用于各类管理，被国内外各行业在强化内部管理中证明是一种行之有效的方法。pdca循环模式这一规范化的科学管理程序，已被诸多领域所采用，并成为国际通用词汇。

透析这一pdca循环原理，以其pdca循环的共性过程来规范党建工作的具体个性是可行和有效的。实践证明pdca循环中的基本原理、阶段和步骤,尤其是这种面向过程的方法模块同样可以适用于党建工作的管理和运作。因为，党建工作所有管理活动的全过程，就是pdca的循环过程。即：

p——策划：根据要求和组织的方针，对提供结果建立必要的目标和过程；

d——执行：实施过程；

c——检查：根据方针、目标及要求，对过程进行检查督导，并报告结果；

a——处置：采取措施，以持续改进过程业绩。

一、pdca循环模式的基本内容和特点

它从标准化、规范化的角度规定了一个组织的质量管理活动，而且从系统的角度，从规范过程出发提出了最基本的和完整的体系要求，并明确提出对过程的管理采用pdca循环方法。其基本含义是工作之前要进行策划，然后将策划的输出（计划）付诸实施，再对实施情况及结果进行检查、总结、处置。由此循环往复，以期提高过程的质量和工作水平。

pdca循环模式有四个阶段，包括八个步骤： 第一步：分析现状，找出存在问题。

第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素（原因）。

第三步：找出各种原因中的最关键因素。

第四步：针对主要影响因素，制订措施，提出改进活动计划。

第五步：执行所制订的计划和措施。

第六步：根据计划的要求，检查执行的情况。

第七步：总结经验、巩固成绩，把效果好的总结提炼上升为“标准”。

第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个pdca循环予以解决。

其特点是：

1.pdca循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒、并紧密衔接，连成一体。

2.周而复始、循环不停。管理工作是日复一日、年复一年不停地运转。因此，pdca循环就象一个不停运转的车轮、连续不断地运转。3.大环套小环地组成。pdca循环是由许多大大小小的循环组成。

如：企业的党建工作就是一个大的pdca循环过程，思想建设、组织建设、作风建设、班子建设、制度建设等就是小的pdca循环过程。其中，上一级的循环是下一级循环的根据。下一级循环是上一级循环的贯彻落实和具体化，各循环之间相互协调，相互促进。

4.爬楼梯式地提高。pdca循环周而复始地运转，每一次都不是原有水平上的循环，每一次都有新的内容、新的目标。每循环一次，就解决一些问题，管理工作就上一个层次，就象爬楼梯一样不断上升。5.标准化的运转。pdca循环必须围绕标准而转动，及时总结经验，肯定成绩，修正错误，以便在下一次循环中扬长避短。同时在循环的过程中，将行之有效的措施和对策上升为新的标准。这样才能保证循环正确、健康地运转。

二、pdca循环对提升党建工作管理水平的现实意义 党建工作需要有一个持续不断改进的要求，这是党组织强化自身管理，促进党建工作不断提升管理水平的具体体现，也是实现pdca循环的前提。尤其是党的建设工作是一项涉及面非常广的系统工程，在实践中会遇到各式各样的问题，有些问题的解决可以一次完成，而有些问题的解决必须循序渐进，逐步解决，这就需要运用pdca循环管理方法。

在企业党建工作中应用pdca循环管理方法，其现实意义主要是：可以克服以往凭经验方法而使具体工作停留在“一次性”的内容上，这样难免会存在一些局限，造成效能不高的状况。因而在党建工作中运用pdca循环管理方法，就是将经验性工作方法转变到现代科学管理方法，增强管理的科学性和具体工作的活力。并在强化管理工作的基础上，充分总结各阶段性工作的经验教训，使党建工作中的各项活动得以不断改进和提高，进而从根本上保证党建工作的管理效能。

可以说，在党建工作中应用pdca循环管理方法是党建工作管理理念、方法、手段的进步，是确保党组织的自身建设不断得到加强的有效措施。

三、pdca在党建工作中的具体应用 按照pdca循环的四个阶段和八个步骤，pdca在党建工作中的流程为：

1、第一阶段（p）-----策划阶段

第一步：分析党建工作的现状，找出存在问题的症结。这一步要立足于党建工作的目标（含总体性目标、阶段性目标、过程性目标等），广泛开展调查研究，全面收集一定时期内党建工作状况的数据、资料。尤其要找出党建工作目标未能实现的事项，并尽可能用可量化的数据说明党建工作需要改进的方面。

第二步：分析问题的因素（原因）。具体地说，要考虑观念性保证因素、基础性保证因素和职能性保证因素。在此基础上要展开各种形式的多方会议，运用第一步所获得的第一手数据、资料，集思广益，找出导致问题出现的主要因素，然后逐个分析论证。

第三步：确定主要因素。导致问题出现的因素往往是很多的，但主要因素总是起决定作用，解决问题必须从主要矛盾入手。如果排除枝节问题，抓住主要矛盾，就能牵一发而动全身，使问题迎刃而解。

第四步：作为策划阶段的输出，接下来就要制定相应文件化的改进控制准则和方法。如已建立党建工作文件化管理体系的组织，则输出的形式可以是“工作计划”，明确相应的改进途径、方法及过程控制要求。

2、第二阶段（d）-----执行阶段

第五步：执行阶段，这是最重要也是最关键的一步。因为只制定文件化的改进控制准则和方法，而不实实在在地执行，那么文件化的准则和方法只能成为一纸空文。为此，要对所有与之相关的人员进行思想教育，强化责任心，明确目标，督促各项措施的落实，努力实现策划阶段所确定的目标。

3、第三阶段（c）-----检查阶段

第六步：检查工作效果。各项措施落实情况？其结果如何？是否达到预期目标？这就要求逐项对照改进控制准则和方法，检查工作的效果。通过检查，可以弄清楚实施过程中哪些项目已经圆满完成，哪些项目还需继续完善，成功的经验有哪些，不足又是什么。并要将检查所获得的数据、资料汇总分析，形成最终检查报告。因此，该步骤是承上启下的一步，既总结过去，又为下一步工作提供信息依据。

4、第四阶段（a）-----处置阶段

第七步：总结经验教训，巩固成绩。经过检查以后，已经清楚实施过程中的成功经验和存在的问题。如确认为行之有效的好的经验、好的做法给予总结提炼，上升为“标准”，以便在今后工作中贯彻执行。同时，要把存在的问题加以归纳整理。记录备案，防止犯同样的错误。并对问题涉及的单位或个人给予奖惩，以维护管理工作的严肃性。通过总结分析检查结果，把成功的经验和存在的不足作为下一循环的动力和依据。

第八步：处置存在问题。对本次循环中存在的问题。要重新分析原因，制定新的解决方案，转入下一循环去解决。这样，本次循环的第八步顺利过渡到下一循环的第一步，从而形成一个完整的pdca循环管理体系。

四、pdca在应用中所应遵循的基本要求 按照iso9001标准的要求，建立管理体系首先要给出建立、实施、保持和持续改进管理体系的总体思路，要求组织系统地识别组织运作所需要的过程，并对这些过程加强管理，而这些“管理”就是运用pdca循环管理方法来进行。对此，在党建工作中应用pdca循环管理方法时，应该采用各种有效的方法将党建工作中所需的过程加以充分识别，识别这些过程所需的输入、输出以及开展的活动，并确定过程之间的相互关系和合理安排这些过程的程序。

在此基础上，为使过程达到预期的目的和要求，必须对已识别出的过程作出明确规定，给出过程控制的准则和方法（尽可能形成书面文件），并结合pdca循环管理方法对这些过程加以“管理”。否则连“过程”都没有识别清楚，是无法完整地实施pdca循环管理方法的。

同时，iso9001标准的基本要求，是管理的全员性、全过程性、全方位性。结合党建工作的实际，“三全”管理同样是不能缺少的基本要求。因为：

----所谓全员性，是指与党建工作有关的所有人员都要参与其中。就是要从党建工作的各个环节、各个方面入手，做好计划，实施检查、处置等管理工作。否则，缺少一个环节，pdca循环就会达不到预计的效果。----所谓全过程性，是指在开展党建工作中大大小小的计划过程、实施过程、反馈过程、评价过程等所进行的管理，这些过程之间是环环相扣，相互影响，相互作用。缺少一个过程，就会造成“断链”，造成pdca循环停止，无法进入到下一个循环。----所谓全方位性，是指党建工作从内到外、从内容到形式、从手段到目的等等都要加以管理。因为这是党建工作内在要求所决定的。

第二篇：试论PDCA在企业党建工作中的应用

试论PDCA在企业党建工作中的应用

试论PDCA在企业党建工作中的应用

在基层企业党建工作中，当前普遍存在“性难定、量难衡、不易操作”等现象。如何使基层企业党建工作务实到位，更好地发挥党组织的战斗堡垒作用和先锋模范作用，是我们各级党组织亟待研究和解决的问题。

管理的最终目的，就是使各项工作达到最优化，党建工作也同

样如此。在iso9001:2000标准中，给出了根据客观规律总结出来pdca循环模式，它符合“实践——认识——再实践——再认识”的认识规律，体现了科学的认识论。由于其运转程序严谨，管理层次多样，适用于各类管理，被国内外各行业在强化内部管理中证明是一种行之有效的方法。pdca循环模式这一规范化的科学管理程序，已被诸多领域所采用，并成为国际通用词汇。

透析这一pdca循环原理，以其pdca循环的共性过程来规范党建工作的具体个性是可行和有效的。实践证明pdca循环中的基本原理、阶段和步骤,尤其是这种面向过程的方法模块同样可以适用于党建工作的管理和运作。因为，党建工作所有管理活动的全过程，就是pdca的循环过程。即：

——策划：根据要求和组织的方针，对提供结果建立必要的目标和过程；

d——执行：实施过程；

c——检查：根据方针、目标及要求，对过程进行检查督导，并报告结果；

a——处置：采取措施，以持续改进过程业绩。

一、pdca循环模式的基本内容和特点

iso9001:2000标准，它从标准化、规范化的角度规定了一个组织的质量管理活动，而且从系统的角度，从规范过程出发提出了最基本的和完整的体系要求，并明确提出对过程的管理采用pdca循环方法。其基本含义是工作之前要进行策划，然后将策划的输出（计划）付诸实施，再对实施情况及结果进行检查、总结、处置。由此循环往复，以期提高过程的质量和工作水平。

dca循环模式有四个阶段，包括八个步骤：

第一步：分析现状，找出存在问题。

第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素（原因）。

第三步：找出各种原因中的最关键因素。

第四步：针对主要影响因素，制订措施，提出改进活动计划。

第五步：执行所制订的计划和措施。

第六步：根据计划的要求，检查执行的情况。

第七步：总结经验、巩固成绩，把效果好的总结提炼上升为“标准”。

第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个pdca循环予以解决。

其特点是：

1.pdca循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒、并紧密衔接，连成一体。

2.周而复始、循环不停。管理工作是日复一日、年复一年不停地运转。因此，pdca循环就象一个不停运转的车轮、连续不断地运转。

3.大环套小环地组成。pdca循环是由许多大大小小的循环组成。

如：一个企业的党建工作就是一个大的pdca循环过程，思想建设、组织建设、作风建设、班子建设、制度建设等就是小的pdca循环过程。其中，上一级的循环是下一级循环的根据。下一级循环是上一级循环的贯彻落实和具体化，各循环之间相互协调，相互促进。

4.爬楼梯式地提高。pdca循环周而复始地运转，每一次都不是原有水平上的循环，每一次都有新的内容、新的目标。每循环一次，就解决一些问题，管理工作就上一个层次，就象爬楼梯一样不断上升。

5.标准化的运转。基于iso9001：2000标准中的重要内容，pdca循环必须围绕标准而转动，及时总结经验，肯定成绩，修正错误，以便在下一次循环中扬长避短。同时在循环的过程中，将行之有效的措施和对策上升为新的标准。这样才能保证循环正确、健康地运转。

二、pdca循环对提升党建工作管理水平的现实意义

党建工作需要有一个持续不断改进的要求，这是党组织强化自身管理，促进党建工作不断提升管理水平的具体体现，也是实现pdca循环的前提。尤其是党的建设工作是一项涉及面非常广的系统工程，在实践中会遇到各式各样的问题，有些问题的解决可以一次完成，而有些问题的解决必须循序渐进，逐步解决，这就需要运用pdca循环管理方法。

在企业党建工作中应用pdca循环管理方法，其现实意义主要是：可以克服以往凭经验方法而使具体工作停留在“一次性”的内容上，这样难免会存在一些局限，造成效能不高的状况。因而在党建工作中运用pdca循环管理方法，就是将经验性工作方法转变到现代科学管理方法，增强管理的科学性和具体工作的活力。并在强化管理工作的基础上，充分总结各阶段性工作的经验教训，使党建工作中的各项活动得以不断改进和提高，进而从根本上保证党建工作的管理效能。

可以说，在党建工作中应用pdca循环管理方法是党建工作管理理念、方法、手段的进步，是确保党组织的自身建设不断得到加强的有效措施。

三、pdca在党建工作中的具体应用

按照pdca循环的四个阶段和八个步骤，pdca在党建工作中的流程为：

1、第一阶段（p）-----策划阶段

第一步：分析党建工作的现状，找出存在问题的症结。这一步要立足于党建工作的目标（含总体性目标、阶段性目标、过程性目标等），广泛开展调查研究，全面收集一定时期内党建工作状况的数据、资料。尤

其要找出党建工作目标未能实现的事项，并尽可能用可量化的数据说明党建工作需要改进的方面。

第二步：分析问题的因素（原因）。具体地说，要考虑观念性保证因素、基础性保证因素和职能性保证因素。在此基础上要展开各种形式的多方会议，运用第一步所获得的第一手数据、资料，集思广益，找出导致问题出现的主要因素，然后逐个分析论证。

第三步：确定主要因素。导致问题出现的因素往往是很多的，但主要因素总是起决定作用，解决问题必须从主要矛盾入手。如果排除枝节问题，抓住主要矛盾，就能牵一发而动全身，使问题迎刃而解。

第四步：作为策划阶段的输出，接下来就要制定相应文件化的改进控制准则和方法。如已建立党建工作文件化管理体系的组织，则输出的形式可以是“工作计划”，明确相应的改进途径、方法及过程控制要求。

2、第二阶段（d）-----执行阶段

第五步：执行阶段，这是最重要也是最关键的一步。因为只制定文件化的改进控制准则和方法，而不实实在在地执行，那么文件化的准则和方法只能成为一纸空文。为此，要对所有与之相关的人员进行思想教育，强化责任心，明确目标，督促各项措施的落实，努力实现策划阶段所确定的目标。

3、第三阶段（c）-----检查阶段

第六步：检查工作效果。各项措施落实情况？其结果如何？是否达到预期目标？这就要求逐项对照改进控制准则和方法，检查工作的效果。通过检查，可以弄清楚实施过程中哪些项目已经圆满完成，哪些项目还需继续完善，成功的经验有哪些，不足又是什么。并要将检查所获得的数据、资料汇总分析，形成最终检查报告。因此，该步骤是承上启下的一步，既总结过去，又为下一步工作提供信息依据。

4、第四阶段（a）-----处置阶段

第七步：总结经验教训，巩固成绩。经过检查以后，已经清楚实施过程中的成功经验和存在的问题。如确认为行之有效的好的经验、好的做法给予总结提炼，上升为“标准”，以便在今后工作中贯彻执行。同时，要把存在的问题加以归纳整理。记录备案，防止犯同样的错误。并对问题涉及的单位或个人给予奖惩，以维护管理工作的严肃性。通过总结分析检查结果，把成功的经验和存在的不足作为下一循环的动力和依据。

第八步：处置存在问题。对本次循环中存在的问题。要重新分析原因，制定新的解决方案，转入下一循环去解决。这样，本次循环的第八步顺利过渡到下一循环的第一步，从而形成一个完整的pdca循环管理体系。

四、pdca在应用中所应遵循的基本要求

按照iso9001：2000标准的要求，建立管理体系首先要给出建立、实施、保持和持续改进管理体系的总体思路，要求组织系统地识别组织运作所需要的过程，并对这些过程加强管理，而这些“管理”就是运用pdca循环管理方法来进行。对此，在党建工作中应用pdca循环管理方法时，应该采用各种有效的方法将党建工作中所需的过程加以充分识别，识别这些过程所需的输入、输出以及开展的活动，并确定过程之间的相互关系和合理安排这些过程的程序。

在此基础上，为使过程达到预期的目的和要求，必须对已识别出的过程作出明确规定，给出过程控制的准则和方法（尽可能形成书面文件），并结合pdca循环管理方法对这些过程加以“管理”。否则连“过程”都没有识别清楚，是无法完整地实施pdca循环管理方法的。

同时，iso9001：2000标准的基本要求，是管理的全员性、全过程性、全方位性。结合党建工作的实际，“三全”管理同样是不能缺少的基本要求。因为：

----所谓全员性，是指与党建工作有关的所有人员都要参与其中。就是要从党建工作的各个环节、各个方面入手，做好计划，实施检查、处置等管理工作。否则，缺少一个环节，pdca循环就会达不到预计的效果。--所谓全过程性，是指在开展党建工作中大大小小的计划过程、实施过程、反馈过程、评价过程等所进行的管理，这些过程之间是环环相扣，相互影响，相互作用。缺少一个过程，就会造成“断链”，造成pdca循环停止，无法进入到下一个循环。

--所谓全方位性，是指党建工作从内到外、从内容到形式、从手段到目的等等都要加以管理。因为这是党建工作内在要求所决定的。

第三篇：试论PDCA在企业党建工作中的应用[小编推荐]

试论PDCA在企业党建工作中的应用

试论PDCA在企业党建工作中的应用2007-12-12 18:12:57第1文秘网第1公文网试论PDCA在企业党建工作中的应用试论PDCA在企业党建工作中的应用(2)试论PDCA在企业党建工作中的应用

试论PDCA在企业党建工作中的应用

在基层企业党建工作中，当前普遍存在“性难定、量难衡、不易操作”等现象。如何使基层企业党建工作务实到位，更好地发挥党组织的战斗堡垒作用和先锋模范作用，是我们各级党组织亟待研究和解决的问题。管理的最终目的，就是使各项工作达到最优化，党建工作也同样如此。在iso9001:2000标准中，给出了根据客观规律总结出来pdca循环模式，它符合“实

践——认识——再实践——再认识”的认识规律，体现了科学的认识论。由于其运转程序严谨，管理层次多样，适用于各类管理，被国内外各行业在强化内部管理中证明是一种行之有效的方法。pdca循环模式这一规范化的科学管理程序，已被诸多领域所采用，并成为国际通用词汇。

透析这一pdca循环原理，以其pdca循环的共性过程来规范党建工作的具体个性是可行和有效的。实践证明pdca循环中的基本原理、阶段和步骤,尤其是这种面向过程的方法模块同样可以适用于党建工作的管理和运作。因为，党建工作所有管理活动的全过程，就是pdca的循环过程。即： ——策划：根据要求和组织的方针，对提供结果建立必要的目标和过程； d——执行：实施过程；

c——检查：根据方针、目标及要求，对过程进行检查督导，并报告结果； a——处置：采取措施，以持续改进过

程业绩。

一、pdca循环模式的基本内容和特点 iso9001:2000标准，它从标准化、规范化的角度规定了一个组织的质量管理活动，而且从系统的角度，从规范过程出发提出了最基本的和完整的体系要求，并明确提出对过程的管理采用pdca循环方法。其基本含义是工作之前要进行策划，然后将策划的输出（计划）付诸实施，再对实施情况及结果进行检查、总结、处置。由此循环往复，以期提高过程的质量和工作水平。

dca循环模式有四个阶段，包括八个步骤：

第一步：分析现状，找出存在问题。第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素（原因）。

第三步：找出各种原因中的最关键因素。

第四步：针对主要影响因素，制订措施，提出改进活动计划。

第五步：执行所制订的计划和措施。

第六步：根据计划的要求，检查执行的情况。

第七步：总结经验、巩固成绩，把效果好的总结提炼上升为“标准”。第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个pdca循环予以解决。其特点是：

循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒、并紧密衔接，连成一体。

2.周而复始、循环不停。管理工作是日复一日、年复一年不停地运转。因此，pdca循环就象一个不停运转的车轮、连续不断地运转。

3.大环套小环地组成。pdca循环是由许多大大小小的循环组成。如：一个企业的党建工作就是一个大的pdca循环过程，思想建设、组织建设、作风建设、班子建设、制度建设等就是小的pdca循环过程。其中，上一级的循环是下一级循环的根据。下一级循环是上一级循环的贯彻落实和具体化，各循环之间相互协调，相互促进。

4.爬楼梯式地提高。pdca循环周而复始地运转，每一次都不是原有水平上的循环，每一次都有新的内容、新的目标。每循环一次，就解决一些问题，管理工作就上一个层次，就象爬楼梯一样不断上升。

5.标准化的运转。基于iso9001：2000标准中的重要内容，pdca循环必须围绕标准而转动，及时总结经验，肯定成绩，修正错误，以便在下一次循环中扬长避短。同时在循环的过程中，将行之有效的措施和对策上升为新的标准。这样才能保证循环正确、健康地运转。

二、pdca循环对提升党建工作管理水平的现实意义

党建工作需要有一个持续不断改进的要求，这是党组织强化自身管理，促进党建工作不断提升管理水平的具体体现，也是实现pdca循环的前提。尤其是党的建设工作是一项涉及面非常广的系统工程，在实践中会遇到各式各样的问题，有些问题的解决可以一次完成，而

有些问题的解决必须循序渐进，逐步解决，这就需要运用pdca循环管理方法。在企业党建工作中应用pdca循环管理方法，其现实意义主要是：可以克服以往凭经验方法而使具体工作停留在“一次性”的内容上，这样难免会存在一些局限，造成效能不高的状况。因而在党建工作中运用pdca循环管理方法，就是将经验性工作方法转变到现代科学管理方法，增强管理的科学性和具体工作的活力。并在强化管理工作的基础上，充分总结各阶段性工作的经验教训，使党建工作中的各项活动得以不断改进和提高，进而从根本上保证党建工作的管理效能。

可以说，在党建工作中应用pdca循环管理方法是党建工作管理理念、方法、手段的进步，是确保党组织的自身建设不断得到加强的有效措施。

三、p

试论PDCA在企业党建工作中的应用

第四篇：浅谈PDCA在工作中的运用

PDCA最早由美国质量管理专家戴明提出来的，其含义是：P（Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Action)--行动。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化。失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。按我个人的理解也可以是P-策划（一个活动或任务的前期方案策划）；D-实施（对已策划好的方案进行逐步实施）；C-检查（通过观察去发现方案实施过程存在的好或不好的东西）；A-改进（通过检查的发现，对好的予以保留、发扬，对不好的进行及时纠正和改进并进行逐步规范，形成标准化程序）。

首次听到这个词，来源于一次省区会议，在一个经理汇报工作的时候，省区点评时，给予引用到的解读分析。

Plan:制定目标与计划。

快消品里的啤酒行业，每天清晨都会喊口号：好，很好，非常好来开始新的一天的工作。在晨会的汇报中，结合了P里的，制订目标与计划，每天晨会，将自己昨在的工作进行总结，重点今日工作计划，站在管理者的角度，如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具体在下面几个环节是执行的重要保障。

首先，目标本身一定要清晰，可量化，指令一定要明确简明，具体体现在“P”上。可量化就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”。这对于晨会中，对昨天的工作回顾，有一个很好的引导作用。

其二，要有明确的时间概念和轻重缓急之分。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。再者就要看什么是重要的事，什么是紧急的事来加以区分对待，先后处理。

例如：X业务员汇报，昨天计划执行计划XX项目10家，结果实际达成只有2家，这个结果，没有可度量，可检查的必要，在制订时本身不合理，做不到可量化。

其三： 首先是制定每月的目标和计划。目标和计划制定好后，要沟通让每个团队成员都清楚这个目标和计划。当团队每个成员都朝向共同的目标而努力才是真正的合力。比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？投入费用有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。

DO:任务展开，组织实施。首先，站在管理者的角度思想这个词，重要参与执行力管理当中去—真正做到“I DO”

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。这与一位著名的管理大师余世维所说的“细节决定成败”的论点不谋而合。所谓细节就体现在执行力上，每位管理者都要着重于执行，执行自己的管理理念，把它运用到细节上。但，这并不是说，要事必躬亲，处处到位。可以自己把握，也可通过自己的下属来实现细节上的成功。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。

每个销售代表计划性拜访每个售点，执行每月/每周/每日的KPIS。重要的一点是每个销售代表要提交每日拜访结果报告，报告的内容就是每日KPIS的完成情况，这样可以查看实际执行结果与KPIS的差距，并及时纠正，确保每日正确执行。

在快消品行业，执行落地，仍旧是很多管理者首先需要实现的首要任务。

例如：GPS定位，不定时发送自拍与终端门店合影照片。这都称之管理中的一种手段，最终实现的，就是计划落地的实施。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的“细节决定成败”的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力，其中也都体现到“PDCA”的“DCA”的阶段的重要性。

管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属或者更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就印证了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以，我认为管理者的执行力非常重要。

Check：对过程中的关键点纠错和最终结果进行检查 “望远镜”和“显微镜”

每年我们都参加公司的会议。在会议上，高层管理讲公司战略和运营目标。在会议中，参加会议人员被所描述的美好蓝图和美丽的激昂词句所感染，陶醉在其中。

但是每年的年会只讲销售战略，没有讲销售系统。好像只有“望远镜”，可以看到远处目标和方向，但是没有“显微镜”，看看每个市场的销售是如何运作的。在一个市场上，售点数量有什么变化？销售渠道有什么新的变化？分销模式和分销网络是否有效？销售人员的数量是否足够？销售的组织架构是否有效？销售人员的能力如何？销售人员的工作职责、工作流程、工作标准是否清晰？销售目标和KPIS分解到什么程度？销售管理、控制和报告系统是否清晰？这些一系列的销售系统问题没有被回顾，销售系统和销售运作没有被重视和进行优化，十年前和十年后的销售模式和销售系统一模一样，没有变化。

试想一想，如果销售系统不完善，我们如何有效地管理销售人员的促销活动？如果销售人员每天的促销活动不能被有效地管理和控制，我们如何让销售团队有效地执行和实现设定好的KPIS和战略目标？如果销售系统不完善，如何做自己所辖市场呢？

区域负责人实地查看执行的情况和结果，另一方面是对销售代表进行跟线辅导。销售代表的销售行为是否正确？销售代表的销售拜访是否有效？如果一个销售代表的销售行为是不正确的，那么他在每个售点的销售行为都会是不正确的，他每天的销售行为都会是不正确的，这是错误的积累。反过来，如果一个销售代表的销售行为是正确的，每个售点和每一天都是正确的积累。如何训练销售人员养成正确的销售行为呢？最有效的方法是岗位培训，也就是跟线辅导。通过跟线辅导训练销售代表养成正确的销售行为，提高销售人员的执行力和执行的效果。销售团队每月、每周、每日都有销售例会。通过评估，找出执行的实际结果与目标的差距，并制定改进行动。每次销售例会也是销售团队学习的时间，也是销售团队建设的机会。

这是一个销售团队每日、每周和每月的工作循环。

Act：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。对于PDC的最终一项，对于自己的执行结果进行回顾总结。在利用月会，周会等销售周例会，对于上周工作的总结，分析其未达成的原因。快消品中的举例说明：体现在晨会，周会，月会中的例如奖罚政策，对于表现优秀的，根据实际情况，给予XX元以上的奖励。把成功的结果变成标准，分析检查效果，例如X业务员的片区，食街生动化陈列效果很好，可以打造样版。对于结果与实际不符的，回顾P中，为什么要制订这个目标？在何处执行？为什么未达成？然后进行下一次的PDCA循环。所有的工具.例如5W2H,所有的工具，都需要落地，接地气，融入贴合实际工作中需要，有效提升KPIS.管理学之父彼得•德鲁克在15年前就高瞻远瞩地提出企业和管理者必须正视的5个最重要的问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们的计划是什么？在回顾总结工作和某项事物时，在做总结的时候，可以引用到德鲁克的5个问题。一个管理者，不光是带团队，更重要的是，明白自己的优势和劣势。善于提出问题。做为一支团队目前存在的价值是什么？，它为了什么而存在。---而不是将以怎样的方式存在。使命总是能够激发人的热情，我们所有的工具，都是希望得到大家认可，能被大家所记住。就要付诸一系列的行动，将有效的目标落实，执行。在实现这些目标前，先评估实战的运营状况。制订可以衡量的，以成果为导向的战略计划，帮助进一步明确团队的使命，并在这一愿景的指引下最终实现公司组织的所有目标。哪些需要加强，哪些需要放弃;对于组织的管理者来说，加强团队执行执行力，落实到位。对于经销商，淘汰合作评估对经销商的合作现状及资质进行评估，梳理出计划不再合作的经销商名单;清楚如何给自己的组织打分，并确保不浪费手上的资源，从而使自己的资源取得更有意义的结果。整个评估过程很简单，但它却可以帮助对组织，以及组织相关的各层管理者，明确优势和劣势，拥抱变革，大胆创新，虚心接受顾客反馈并积极采取行动，看清我们所面对的潮流和机遇，有计划的放弃，提供可以衡量的结果。总是满足于只做好事的将成为历史。坚持成为一支有可衡量的成果的团队！

第五篇：企业管理中PDCA方法运用

企业管理中PDCA方法的应用研究

PDCA methods of enterprise management application

东北特钢集团北满特钢有限责任公司 王永利 铁艳萍 孙宇红

【摘要】本文应用管理学原理及质量体系标准，通过对PDCA方法原理的阐述，强调企业管理应用的重要意义，并提出企业管理工作中如何应用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【关键词】企业管理 PDCA方法 应用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一词大家都已经耳熟能详，大到国家，小到企业、事业单位和家庭，凡是每一个存在群体的地方就存在管理，可以说没有企业管理就没有一个企业的存续和发展。说到管理也就离不开管理方法，下面向大家推荐一种比较通用的方法，那就是PDCA循环控制法。

一、PDCA方法原理

所谓的P，就是策划；D就是实施；C就是检查；A就是处置即持续改进。现在通过下面案例来说明PDCA方法的原理。

案例：产品质量策划PDCA原则

产品质量策划可以从四个阶段进行，这四个阶段实际上与PDCA的原则是相对应的，其对应关系从开发过程就能够体现出来。

第一阶段就要确定计划和项目，这个阶段描述如何确定顾客的需要和期望，以提供比竞争对手更好的产品和服务，主要是通过把顾客的呼声、顾客的输入及产品的可靠性进行研究，作为输入材料，根据这些输出设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、初始过程流程图、特殊产品和特殊过程清单、产品保证计划等，并获得管理者的支持。

第二阶段才是产品的设计和开发，在本阶段用来保证对技术要求和其它有关技术资料得到全面和严格评审，还要进行初始化可行性分析，以评定制造过程可能发生的潜在问题。

第三阶段就会进入过程设计和开发阶段，目的是保证开发一个有效的制造系统，以满足顾客的要求、需要和期望。对包装标准、产品/过程质量体系评审、过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、过程失效模式及后果分析、试生产控制计划、过程指导书、测量系统分析计划、初始能力研究计划和包装规范等许多问题进行输出，同时这个过程也必须要获得管理者的支持。第四个阶段就是产品和过程的确认了，这个阶段要通过试生产运行评价对制造过程进行验证，验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求等。

第五个阶段是对运行结果进行反馈、评定和纠正措施，这个质量策划过程不应策划被批准而停止，在正式制造阶段对所有特殊和普通原因变差进行研究，生产控制计划是生产阶段评价产品和服务的基础。这个阶段对输出内容与标准对照，减少偏差，达到顾客满意，最后交付和服务，这个过程才算告一段落。

通过案例分析，我们能够清楚明白的领会到PDCA原则的内在含义，虽然在不同领域，其称谓不同，但工作原理都是相同的，应用这个原则，把它实实在在与我们的工作相结合也不是很容易的，需要仔细体会和认真研究。

二、管理工作应用PDCA方法的意义

针对企业来讲，计划、实施和检查在管理上是一致的。而在发现问题和解决问题，以及在持续改进上就与下一步的计划工作很难连接下来，不能保证管理工作的封闭运行，这是目前所有企业存在的一种通病，也就是说P、D和C三个环节没有问题，问题出在A上，那么解决这一问题就是实施持续改进的整合管理。

1、实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，从而最终提高所用技术的性能指标，改进投入品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的、必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。

2、实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。

3、实施持续改进的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程，与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。

三、企业管理中PDCA方法的应用

很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。我们认为应该重点从以下几个方面入手：

1、对不同的改进方法进行归类

在管理者理解了不同改进方法的角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后，对各种改进方法进行整合就成为一种可能。事实上，人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合起来。我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族，而在每个家族内部，各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。

2、为族内和族间的改进方法之间建立起某种关联

在经历了上述的分类过程之后，人们不难找到每个家族内部的各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例，尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述问题，但它们却都与时间有关。

3、选择合适的改进方法组合

在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。

4、持续改进的整合管理的实施

一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。另一方面，根据改进理论专家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。最后，特别需要强调的是，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。

总之，管理人员必须把企业的改进项目理解为一个多项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合管理。在实施持续改进的整合管理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是设法把现有改进方法与其它方法整合起来，从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。

作者简介：第一作者 王永利 男 37岁 经济师

第二作者 铁艳萍 女 46岁 统计师 第三作者 孙宇红 女 40岁 统计师