第一篇：『原创』浅析PDCA管理法在设备管理中的运用
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浅析PDCA管理法在设备管理中的运用
摘要：
PDCA循环法，是保障企业产量的一整套手段和方法，供电企业在过程中，实施PDCA循环法，对进步设备健康水平，保障供电，会起到事半功倍的效果。第一阶段即计划(plan)阶段，简称P(1
PDCA循环法，是保障企业产量的一整套手段和方法，供电企业在过程中，实施PDCA循环法，对进步设备健康水平，保障供电，会起到事半功倍的效果。
第一阶段即计划(plan)阶段，简称P
(1)分析近况，找出题目：
供电企业的是一项体系工程，有一系列的规程和标准。例如，设备标准、现场运行规程、防备性试验规程、设备缺陷制度等等，针对这一整套严酷的规程和制度，在实际工作中有设备原始、试验报告、运行记录等基础数据和。
通过认真监视设备运行状态，并结合设备的各项基础数据和，划出设备的潜在缺陷和质量虚弱懦弱点。
以某35kV变电所的主变压器为例，该变压器有生产制造的相关图纸、出厂试验报告，安装投运过程中的试验报告、验收报告，自投运以来的各种防备性试验报告，以及平日的运行记录等。
(2)分析题目产生的理由：
找出了影响设备健康运行的题目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析设备存在的题目时，要从小到大、从粗到细，要寻根究底，直至把悉数理由逐一找出为止。
(3)找出首要理由：
统统事物的产生和发展，都是在主客观条件的作用下发生转变的，有很多的理由发生作用，假如从很多和错综复杂理由中找出首要理由，题目即可水到渠成。
该35kV主变近期油温偏高的题目，我们通过一系列的检测、分析，找出了其首要理由是因为用户新增用电设备增多，负荷偏大所致。
(4)研究措施，订定整改目标：
找出了首要理由，就要针对首要理由，研究解决题目的措施、方法及目标。
要解决主变负荷偏大的题目，方法有好几个。可以并联变压器，也可以替换大容量的新变压器，还可以做负荷的重新调整，即把一部分负荷转移到附近另一座35kV变电甜头期轻载运行的变压器上去。这样调整的目的是：既节省投资、又进步设备使用率。
第二阶段实验(do)阶段，简称D
PDCA循环法的第二阶段是实验阶段，这一阶段的核心内容是落实措施、实验计划。
这一阶段是PDCA循环中最为枢纽的一步，它是将订定的工作目标和措施，进行切切实实地付诸举措。假如仅仅订定了整改措施，而得不到扎踏实实的落实，既定的目标就会失?。
PDCA循环法，是保障企业产量的一整套手段和方法，供电企业在过程中，实施PDCA循环法，对进步设备健康水平，保障供电，会起到事半功倍的效果。
第一阶段即计划(plan)阶段，简称P
(1)分析近况，找出题目：
供电企业的是一项体系工程，有一系列的规程和标准。例如，设备标准、现场运行规程、防备性试验规程、设备缺陷制度等等，针对这一整套严酷的规程和制度，在实际工作中有设备原始、试验报告、运行记录等基础数据和。
通过认真监视设备运行状态，并结合设备的各项基础数据和，划出设备的潜在缺陷和质量虚弱懦弱点。
以某35kV变电所的主变压器为例，该变压器有生产制造的相关图纸、出厂试验报告，安装投运过程中的试验报告、验收报告，自投运以来的各种防备性试验报告，以及平日的运行记录等。
(2)分析题目产生的理由：
找出了影响设备健康运行的题目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析设备存在的题目时，要从小到大、从粗到细，要寻根究底，直至把悉数理由逐一找出为止。
(3)找出首要理由：
统统事物的产生和发展，都是在主客观条件的作用下发生转变的，有很多的理由发生作用，假如从很多和错综复杂理由中找出首要理由，题目即可水到渠成。
该35kV主变近期油温偏高的题目，我们通过一系列的检测、分析，找出了其首要理由是因为用户新增用电设备增多，负荷偏大所致。
(4)研究措施，订定整改目标：
找出了首要理由，就要针对首要理由，研究解决题目的措施、方法及目标。
要解决主变负荷偏大的题目，方法有好几个。可以并联变压器，也可以替换大容量的新变压器，还可以做负荷的重新调整，即把一部分负荷转移到附近另一座35kV变电甜头期轻载运行的变压器上去。这样调整的目的是：既节省投资、又进步设备使用率。
第二阶段实验(do)阶段，简称D
PDCA循环法的第二阶段是实验阶段，这一阶段的核心内容是落实措施、实验计划。
这一阶段是PDCA循环中最为枢纽的一步，它是将订定的工作目标和措施，进行切切实实地付诸举措。假如仅仅订定了整改措施，而得不到扎踏实实的落实，既定的目标就会失?。
肯定要层层分解使命，责任到人，签订好目标责任状。否则，整改目标难以保证按时按质按量地完成。
就以变压器调整负荷而言，要牵扯到设计人员的规划设计、财务人员的资金落实、物资供给部门的材料供给、变电运行人员的现场操作、电力线路施工部门的现场勘测、施工等工作，只有层层分解使命，各负其责，并签订好责任状，才能保证整改措施的顺遂完成。
第三阶段搜检(check)阶段，简称C
这一阶段就是把整改结果与初定计划相比较，看可否达到了预期的效果。
其方法，与第一阶段雷同，也是分为四个步骤
(1)针对整改后的近况，进一步分析目前仍旧存在或有可能发生的题目。
(2)认真分析有些题目依然存在的理由。
(3)下大力气找出首要理由。
(4)订定措施，解决遗留题目。第四阶段处理(action)阶段，简称A
(1)经验、纠正不足：
在第三阶段分析理由，找出成绩和不足，并把遗留题目进一步解决的前提下，再进一步经验和教训，把成功的经验订定成标准，以便下一次循环中有所依照，对不足的地方加以纠正和，并记录在案作为借鉴，防止以后再度发生。并按所签订的目标责任状，实施严酷的奖惩兑现。
(2)遗留题目，转入下一个PDCA循环解决：
对于搜检出来的题目，有些是能够得到及时纠正处理的，但有些题目是不能一会儿或短期内加以解决。把这一循环的遗留题目，转入下一个PDCA循环中，并作为下一个循环的目标。
综上所述，PDCA循环是综合性循环，过程的四个阶段是相对的，是密不可分的，我们把它引入到供电企业的中，每进行一次循环就发现息争决一些题目，通过发现、解决，再发现、再解决的良性循环，从而确保供电设备的健康水平。
班组设备管理
2010-03-12 来源：安学网 浏览次数：177 网友评论 0 条
摘要：
对于企业顺遂生产，进步装备水平，进步企业经济效益有着主要意义：
一、增强是企业顺遂进行生产的条件
二、是企业进步经济效益的主要手段
三、进步了企业的装备水平，有利于促进企
对于企业顺遂生产，进步装备水平，进步企业经济效益有着主要意义：
一、增强是企业顺遂进行生产的条件
二、是企业进步经济效益的主要手段
三、进步了企业的装备水平，有利于促进企业当代化
四、增强是生产的必要条件
第一节班组
一、班组的主要性
Ⅰ设备、工具处于无缺状况
1、运转正常，效能优异
2、内部机件无损，质量吻合要求
3、主体整齐，零件齐全好用
4、技术齐全、准确
Ⅱ正确行使，精心维护保养设备，充分施展设备效能，设备效能要求达到设备设计能力和铭牌能力，能知足工艺要求
Ⅲ削减故障，防止事故
二、班组的内容
1、严酷遵守设备操作，行使和维护规程，做到启动前认真预备，启动中反复搜检，运行中搞好调整，停车后妥帖处理，认真实行操作指标，不准超温、超压，超速、超负荷运行
2、必须坚守岗位，严酷实行巡回搜检制度，守时按巡回搜检路线对悉数设备进行细心搜检，主动消弭脏、松、缺、乱、漏等缺陷，认真填写运行记录，缺陷记录和操作记录
对于企业顺遂生产，进步装备水平，进步企业经济效益有着主要意义：
一、增强是企业顺遂进行生产的条件
二、是企业进步经济效益的主要手段
三、进步了企业的装备水平，有利于促进企业当代化
四、增强是生产的必要条件
第一节班组
一、班组的主要性
Ⅰ设备、工具处于无缺状况
1、运转正常，效能优异
2、内部机件无损，质量吻合要求
3、主体整齐，零件齐全好用
4、技术齐全、准确
Ⅱ正确行使，精心维护保养设备，充分施展设备效能，设备效能要求达到设备设计能力和铭牌能力，能知足工艺要求
Ⅲ削减故障，防止事故
二、班组的内容
1、严酷遵守设备操作，行使和维护规程，做到启动前认真预备，启动中反复搜检，运行中搞好调整，停车后妥帖处理，认真实行操作指标，不准超温、超压，超速、超负荷运行
2、必须坚守岗位，严酷实行巡回搜检制度，守时按巡回搜检路线对悉数设备进行细心搜检，主动消弭脏、松、缺、乱、漏等缺陷，认真填写运行记录，缺陷记录和操作记录
3、认真实行设备润滑制度，搞好设备润滑，坚持做到“五定”、“三级过滤”
五定即：定人、定点、定质、定量、守时
三级过滤即：从领油大桶到岗位贮油桶;从岗位贮油桶到油壶;从油壶到加油点
4、严酷实行设备定期保养制度，对备用设备到守时盘车，做到随时可以开动投用，做好防冻、防腐和清洁工作，对本单位封存、闲置设备应定期维护保养
5、保持本岗位的设备、管道仪表盘、油漆保温完备，地面清洁，增强对静密封点，消弭跑、冒、滴、漏、努力降低走漏率，搞好环境，做到文明生产。
6、操作人员发现设备有不正常情况，应立即搜检理由，及时反映，在紧急情况下，应按相关规程，采取武断措施，或立即停车，并上报和关照班长及相关岗位，不弄清理由，不排除故障不得盲目开车。
7、教育和班构成员把握设备性能特点和正确的操作方法做到“应知”“应会”保持设备安好状况，使其施展最佳效能。
8、班组要严酷实行设备故障和事故分析制度
第二节如何搞好班组
一、根据本班工作内容，制订详细工作标准进行细化和量化
1、当班工作标准
A、严酷实行操作规程，保证机泵运转无杂音，泵出口流量，压力平稳，电流不超过额定值，电动机滚动轴承温度≤70℃，滑动轴承温度不超过65℃。
B、认真实行交接班制度和巡回搜检制度，提前30分钟进岗预检对口交接，接班后守时按规定路线认真进行巡回搜检，运用听、模、看、嗅、比等方法，对机泵压力、流量、温度、电流、振动、走漏、冷却、润滑、声音等进行周全搜检，发现题目及时处理和汇报
2、机泵考勤标准
A、准确做好机泵运行时刻记录
B、具体记录机泵故障理由
C、认真填写机泵检修及替换配件情况
3、擦泵标准
A、泵体，轴承箱下部油标，泵座，下水槽周全擦到。
B、电机机身，散热片，前端盖，机座周全擦到。
C、泵的水泥基础及底座周围油迹擦干净。
D、各附件管线、阀门、手轮、压力表、周全擦到。
4、交接班及填写月志标准
A、接班时对设备运行，备用状况心中稀有。
B、运行泵压力、流量、温度、电流、接点记录数据准确。
二、实行工作标准要细即搜检设备、调整、记录确认交接签字等工作要细，要准确。
四三司泵操作法：即三勤、三细、三个不放过、三个坐不住
三勤：勤搜检、勤维护、勤联系
三细：摸温度要细、听声音要细、看运转要细
三个坐不住：下雨、天热、换泵后、坐不住
三个不放过：发现疑点不搞清晰不放过、解决题目不彻底不放过，处理题目后不搞好现场规格化不放过、三、要求严、考核严
四、增强教训和，赓续进步人员素质
一方面进步技术素质，鼓励泵工刻苦研讨技术，大力首倡岗位成才，另一方面，赓续进步人中间气象台思惟素质，进行加强“主人翁意识”增强责任心教育。
建设项目界面管理的方法
2011-03-24 来源：安学网 浏览次数：31 网友评论 0 条
摘要：建设项目界面管理的方法（掌握）
建设项目界面管理的方法（掌握）
概括地说，一个建设项目成功的关键在于抓好两方面工作：一是对各子系统进行控制与管理，促使参建单位完成子系统目标；二是处理好子系统之间的界面，综合管理整个系统，保证建设项目总目标的实现。
建设项目界面管理的共同模式和方法可归纳为以下几点；
①划分建设项目的子系统，识别主导子系统的界面并能成功地处理其相互作用，应注意区分静界面和动界面，以便重点控制。②保持静界面的清楚界限。
③协调与处理具有相互&考试大&依存关系的动界面，对于每个主要的界面进行特殊管理。在建设项目组织管理的实际操作中，可以将界面按组织结构关系的不同分为纵向和横向两个类别，并采取相应的管理方法。(1)纵向界面的管理方法
建设项目纵向界面的管理实际就是上下等级之间的协调问题。从界面管理的角度来说，对待纵向方面的问题应采取等级弱化的原则，即采取措消除等级隔阂，实施一体化管理。具体可以采用以下几种方法。
1)运用目标管理方法。运用目标管理方法主要把握以下三个方面：①建立目标管理体系；②强调责、权、利三者的统一；③重视调动人的主动性和积极性。2)建立完善的管理协调机制。3)选择合格的项目经理人员。(2)横向界面的管理准则
处理横向界面问题的准则是协商合作，也就是建设项目中具有不同专业职能的人员、不同部门等所有的集成单元通力合作，遇到问题相互沟通，协商一致。横向界面的协商合作准则具体地表现为以下几种方法： 1)跨职能整合。2)充分沟通。3)充实等级。例题：
从界面管理的角度来说，对待建设项目纵向界面的管理方面的问题应采取______的原则。A、跨职能整合。B、充分沟通。C、等级弱化 D、充实等级。答案：C
最佳的团队管理模式
2010-03-12 来源：安学网 浏览次数：154 网友评论 0 条
摘要： 团队管理是悉数成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互赖期。由于没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，以是当你要完成一个项目
团队管理是悉数成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互赖期。由于没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，以是当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一小我，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的主要，是以，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队构成，正如人是由一个个的细胞构成的一样。
领导是团队中的枢纽，缺乏领导的团队即使方向确定，举措也相称迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：前锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。
1、前锋式领导
这种领导模式是领导人站在前头引导、激励他的团队跟上来。他只考虑本人的力量，试图通过示范灌输给其他成员同样的品质。他盼望团队成员跟着本人，同他一路战斗，具有他的活力和意见，按照他的标准做事。假如团队成员不那么做，他就感到挫折、扫兴、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究本人的选择和期望。
前锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相干心的成员关系。有些情况下前锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。
2、资源式领导
资源式领导是当代主义领导人的做法，他从后面领导，估计整体内有多少资源可用，根据虚弱懦弱环节规定领导为填补差距应做哪样工作。资源式领导人将为整体的利益压抑小我的要求。这样做即保证整体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、作古气沉沉的团队中，资源式领导每每不能很好的激励团队成员，从而会碌碌无为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种体式格局来领导团队。
前锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则追求资源最大分布。前锋式领导注意的是对整体要求哪样，资源式领导则着眼于整体对他们要求哪样。
与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判定，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。
大概有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实假如用一句话来诠释，“情境领导” 就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及工人的不同，而改变我们领导和管理的体式格局。
工人的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没掌握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在工人刚进公司时，其工作状况基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将工人带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当工人慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此工人，接着此工人要逐渐脱离领导者的庇护，时常本人作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没掌握，有能力”的第三阶段。最终这名工人一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此工人了。
相对于工人的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当工人在第一阶段时，领导者要采取“示知式”来指导并指示工人。当工人在第二阶段时，领导者要采取“倾销式”来诠释工作从而劝服工人。而当工人在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励工人并帮助工人解决题目。假如工人到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给工人，领导者只需作监控和考察的工作。
“情境领导”的理论外观看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知怎样通过工人的言行来判定工人在何阶段，而且假如一旦判定有误，更会引起麻烦，比如一个工人假如已到第二阶段，领导者还因此“示知式”来带领，则此工人必不会长留于此公司，由于他会觉得没有机会成长。
情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同体式格局对待不同属下，或在情境改变时，用不同体式格局对待同一属下。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造属下的能力和信心，而创造上风。假如每一位团队领导都能把握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副加强。
第二篇：企业管理中PDCA方法运用
企业管理中PDCA方法的应用研究
PDCA methods of enterprise management application
东北特钢集团北满特钢有限责任公司 王永利 铁艳萍 孙宇红
【摘要】本文应用管理学原理及质量体系标准，通过对PDCA方法原理的阐述，强调企业管理应用的重要意义，并提出企业管理工作中如何应用PDCA方法。
【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【关键词】企业管理 PDCA方法 应用
【Keywords】Enterprise Management
PDCA method
Apply 管理一词大家都已经耳熟能详，大到国家，小到企业、事业单位和家庭，凡是每一个存在群体的地方就存在管理，可以说没有企业管理就没有一个企业的存续和发展。说到管理也就离不开管理方法，下面向大家推荐一种比较通用的方法，那就是PDCA循环控制法。
一、PDCA方法原理
所谓的P，就是策划；D就是实施；C就是检查；A就是处置即持续改进。现在通过下面案例来说明PDCA方法的原理。
案例：产品质量策划PDCA原则
产品质量策划可以从四个阶段进行，这四个阶段实际上与PDCA的原则是相对应的，其对应关系从开发过程就能够体现出来。
第一阶段就要确定计划和项目，这个阶段描述如何确定顾客的需要和期望，以提供比竞争对手更好的产品和服务，主要是通过把顾客的呼声、顾客的输入及产品的可靠性进行研究，作为输入材料，根据这些输出设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、初始过程流程图、特殊产品和特殊过程清单、产品保证计划等，并获得管理者的支持。
第二阶段才是产品的设计和开发，在本阶段用来保证对技术要求和其它有关技术资料得到全面和严格评审，还要进行初始化可行性分析，以评定制造过程可能发生的潜在问题。
第三阶段就会进入过程设计和开发阶段，目的是保证开发一个有效的制造系统，以满足顾客的要求、需要和期望。对包装标准、产品/过程质量体系评审、过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、过程失效模式及后果分析、试生产控制计划、过程指导书、测量系统分析计划、初始能力研究计划和包装规范等许多问题进行输出，同时这个过程也必须要获得管理者的支持。第四个阶段就是产品和过程的确认了，这个阶段要通过试生产运行评价对制造过程进行验证，验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求等。
第五个阶段是对运行结果进行反馈、评定和纠正措施，这个质量策划过程不应策划被批准而停止，在正式制造阶段对所有特殊和普通原因变差进行研究，生产控制计划是生产阶段评价产品和服务的基础。这个阶段对输出内容与标准对照，减少偏差，达到顾客满意，最后交付和服务，这个过程才算告一段落。
通过案例分析，我们能够清楚明白的领会到PDCA原则的内在含义，虽然在不同领域，其称谓不同，但工作原理都是相同的，应用这个原则，把它实实在在与我们的工作相结合也不是很容易的，需要仔细体会和认真研究。
二、管理工作应用PDCA方法的意义
针对企业来讲，计划、实施和检查在管理上是一致的。而在发现问题和解决问题，以及在持续改进上就与下一步的计划工作很难连接下来，不能保证管理工作的封闭运行，这是目前所有企业存在的一种通病，也就是说P、D和C三个环节没有问题，问题出在A上，那么解决这一问题就是实施持续改进的整合管理。
1、实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，从而最终提高所用技术的性能指标，改进投入品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的、必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。
2、实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。
3、实施持续改进的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程，与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。
三、企业管理中PDCA方法的应用
很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。我们认为应该重点从以下几个方面入手：
1、对不同的改进方法进行归类
在管理者理解了不同改进方法的角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后，对各种改进方法进行整合就成为一种可能。事实上，人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合起来。我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族，而在每个家族内部，各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。
2、为族内和族间的改进方法之间建立起某种关联
在经历了上述的分类过程之后，人们不难找到每个家族内部的各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例，尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述问题，但它们却都与时间有关。
3、选择合适的改进方法组合
在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。
4、持续改进的整合管理的实施
一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。另一方面，根据改进理论专家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。最后，特别需要强调的是，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。
总之，管理人员必须把企业的改进项目理解为一个多项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合管理。在实施持续改进的整合管理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是设法把现有改进方法与其它方法整合起来，从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。
作者简介：第一作者 王永利 男 37岁 经济师
第二作者 铁艳萍 女 46岁 统计师 第三作者 孙宇红 女 40岁 统计师
第三篇：谈谈点检在设备管理中的运用
谈谈点检在设备管理中的运用
1.1现代化设备的特点
现代化企业是运用机器和机器体系进行生产的，机器设备在生产活动中的地位越来越重要，由于机器设备直接完成了产品的生产过程，因此，产品的产量、质量、成本、消耗等，在很大程度上受着设备状况的影响。随着科学技术的迅猛发展，现代机器设备的自动化程度和精度越来越高，设备投资费用越来越昂贵，设备的其他费用如折旧费、税金、维修费等在产品中所占的比重也不断增大。现代化设备具有大型化、高速化、连续化、精密化、自动化的特点，它一方面为企业带来较高的经济效益，另一方面，由于设备的高速旋转也带来了零部件的磨损加剧，使用寿命缩短，同时，它的停机损失、维修难度、维修成本也大大增加。1.2设备管理的目标
① 减少故障停机时间，提高设备有效利用率；
② 通过有效的管理和设备的改善，保持设备精度、性能； ③ 降低维修成本，在维修中合理地使用人、物、钱；
④ 不断提高维修技能和水平，使维修人员具有对设备异常的快速反应能力；
⑤ 采用先进的维修管理方式，选定能预测故障、排除隐患的有预见性、计划性的维修管理制度。
2现代化设备维修管理 2.1 维修方式：
我国设备维修管理目前基本以定期检修为主（TBM），随着该模式存在的弊端被认识，各生产企业正积极引进日本的TPM制。生产维修是一种以发展生产、提高效益为追求目标的最佳维修方式，它根据设备在生产中的地位、作用和价值的大小，采用不同的维修手段，以使设备能够得到针对性维修。生产维修的四种维修手段包括：
a.事后维修：适用于一般设备（对一些生产效率不高，或对生产并不直接影响，或有了故障能替换而又易于维修的一般设备，考虑到经济性安排为发生故障后再进行修理）； b.预防维修：适用于关键、重要设备（对一些关键、重要设备，按规定的周期和方法进行预防性检查，确定后续零件更换的时间，在故障发生前，有计划地安排设备停机予以更换修理，使生产停机最少，损失也最少）；
c.改善维修：适用于费用高、故障多、维修难的设备（为防止设备劣化，使其迟缓损坏，或为使日常维护、点检、修理更容易，而对设备的一些结构进行改造或改进，以提高设备效率、减少重复故障、延长机件使用寿命、降低费用）；
d.维修预防：适用于有可能、有必要实行无维修设计的设备由于从一种维修模式过渡到另一种维修模式，需要一个渐进的过程，故生产企业优先过渡到预防维修制（只有两种手段：预防维修、事后维修），因为预防维修是它是生产维修制的核心，其宗旨是有计划地把可能出现的故障和性能低下消灭在萌芽状态。
2.2 维修实施
各种维修活动的功能作用可以分为三类：a.抑制设备性能的劣化；b.测定设备性能的劣化程度；c.消除劣化设备。
这三类功能作用中，当然首要是做好第一类，即通过日常保全来延缓与推迟设备性能的劣化。但生命总有一个衰老过程，设备总是要趋于劣化的，故到一定时期后要进行一次测定，即通过定期保全来掌握设备已劣化到什么程度，离劣化极限还相差多少，这就是第二类的功能作用。当经测定后已达需要修复的程度或已经达到了损坏的程度再进行修复，这就要用第三类的功能作用，即通过修理来消除劣化设备。2.3 各种维修方式之间的关系
在设备维修活动中，各种维修方式之间是有一定的相互关系的，目前国内多数企业采用的是计划维修制，随着该方式的弊端被人们所认识，各企业正逐步向点检定修制过渡，点检定修制是状态检修的初级阶段，有些管理比较先进的企业正在尝试状态检修。不过这些方式的实施并不是完全取代其他方式，比如事后维修，对一些设备来说，采用该方式有时更经济合算。
如何确定哪些设备采用何种维修模式是一个比较复杂的问题，SRCM分析过程提供了一种确定检修方式的手段。3状态检修
状态检修是一种比较科学的检修手段，不过，它的实施涉及诸多管理体制和技术问题，从分步实施的角度看，可以先实施点检定修制，在积累相关的经验和技术后，再过渡到状态检修。3.1 状态检修的内涵
设备状态检修是根据先进的状态监测和诊断技术提供的设备状态信息，判断设备的异常，预知设备的故障，在故障发生前进行检修的方式，即根据设备的健康状态来安排检修计划，实施设备检修。状态检修不是唯一的检修方式，企业根据设备的重要性、可控性和可维修性，需结合其他的检修方式（故障检修、定期检修、主动检修）一起，形成综合的检修方式。3.2 状态监测
设备信息和数据的采集主要通过在线实时数据的采集和对设备的离线检测等，包括运行数据（运行实时数据、运行日志、运行巡检记录、运行分析记录等）、设备状态监测数据（各种监测设备测得的数据）、常规检测（点检数据、金属检测试验数据、性能试验数据、技术监督项目的测试数据等）、设备历史数据（设备图纸、说明书、安装记录、故障记录、检修记录、技术改造等）在开展检测时，必须确定合理的检测周期，保证数据的可信度。3.3 状态分析
状态分析是对检测数据进行分析和应用，是状态检修的核心。由于状态数据比较复杂，往往需要借助计算机软件才能完成，甚至需要专家系统进行分析。4点检定修制
点检定修制是一种预防性维修方式，可以有效避免计划维修制存在的“过维修“或“欠维修”，目前在国内部分企业已经是一种成熟的维修模式，并且实施点检定修可以为状态检修奠定良好的基础。
4.1 主要内容：a.推行全员维修制，凡参加生产过程的一切人员都要参加设备维护工作；b.对设备进行预防性管理；c.以提高生产效益为目标，提高计划性检修。4.2 点检制
把生产系统划分为若干个区域，每个区域按专业配置点检组，而点检组是点检工作的基本单位，负责对所辖区域的设备进行点检，同时它是设备管理中的一个细胞，是设备唯一的直接管理者，对管好该区域设备负有责任，平时的工作，除了进行点检，还必须整理记录及开展管理业务，就其工作性质而言，与操作方、检修方相比，他们属于管理方，从这个意义上来讲，它处于核心地位。4.3 定修制:a.根据生产要求和设备需要，统筹安排计划检修，通常分为日修、定修和年修；b.对检修工程实行标准化程序管理。
4.4 点检定修制的特点：a.点检定修制是以设备的实际技术状态为基础的预防维修制度；b.就维修方针而言，点检定修制是以“防”为主，传统管理是以“修”为主；c.就检修制度而言，不同于传统的计划维修制；
d.管理上强调PDCA方法，一切以数据说话。4.5 四种技术标准及相互关系： a.维修技术标准；b.点检标准；c.给油脂标准；d.维修作业标准。5点检制度：点检是有效实施点检定修制的核心。
5.1 设备的“四保持“：a.保持设备的外观整洁；b.保持设备的结构完整；c.保持设备的性能和精度；d.保持设备的自动化程度。5.2 五层防护体系：
第一层，岗位操作人员的日常巡检，发现异常、排除小故障，进行小修理；
第二层，专职点检员靠经验和仪器对重点设备、重点部位检查，发现隐患，排除故障； 第三层，专业点检员，在日常巡检、专业点检的基础上，应用专用仪器对设备进行严格的检查、测定和分析；第四层，专业人员，对设备进行技术诊断和倾向管理；
第五层，专业人员，对设备进行综合性精度检查，分析劣化点，以考评和控制设备性能，评价点检效果。
5.3 点检基本原则
a.定点，科学地分析，找准设备容易发生故障和劣化的部位，确定设备的维护点以及该点的点检项目和内容；b.定标准，按照检修技术标准的要求，确定每一个维护检查点参数（如间隙、温度、压力、振动、流量、绝缘等）的正常工作范围；c.定人，按区域、按设备、按人员素质要求，明确专业点检员；d.定周期，制定设备的点检周期，按分工进行日常巡检、专业点检和精密点检；e.定方法，根据不同设备和不同的点检要求，明确点检的具体方法，如用“五感”（视、听、触、味、嗅），或用仪器、工具进行；f.定量，采用技术诊断和劣化管理方法，进行设备劣化的量化管理；g.定作业流程，明确点检作业的流程，包括点检结果的处理程序；h.定点检要求，做到定点记录、定标处理、定期分析、定项设计、定人改进、系统总结。5.4 点检实施
根据设备在生产过程中所处的地位不同，用A、B、C分类法对设备进行分类，凡重要设备均被列为预防性检查对象。设备可能发生故障或老化的部位一般包括：滑动部分、回转部分、传动部分、与原材料相接触部分、荷重支撑部分、受介质腐蚀部分，凡属预防性检查的对象，点检人员必须对上述六个部位制定维修标准，并按标准要求编制点检计划进行检查。
凌开榜
2011-12-09
第四篇：PDCA循环模式在手术室仪器设备管理中的应用
摘要：目的探讨pdca循环法管理方法对规范手术室仪器设备管理效果。方法按pdca循环模式，收集资料，找出问题，分析原因，制定整改措施。结果实施pdca循环后，加强了手术仪器设备管理中重点环节的督导和监控，手术医生的满意度提升。结论实施pdca循环管理，提高手术室护士在仪器设备准备中的工作效率，提升护士的管理意识。
关键词：pdca循环 手术室管理 仪器设备pdca循环管理是美国休哈顿管理专家爱德华?戴明提出的，被称为 “戴明环”[1]，它每次循环要经过计划、实施、检查、处置四个阶段，具有大环套小环相互促进。pdca 循环与护理程序一样,都是科学地解决问题的工作方法，工作程序是大环套小环，一环扣一环的有机整体, 在不断循环中每一个循环终了，都促进质量水平逐渐提高[2]。近年来手术室仪器设备的种类日益增多，如何确保这些仪器设备有效管理、利用，避免一系列手术配合中的风险，降低仪器设备的成本费用，是每一位手术室护士需要密切关注的重要问题。我院手术室自2013年1月开始将pdca循环中的计划、实施、检查、处理4个阶段管理模式应用于手术室仪器设备管理中，取得满意效果，现报告如下。
1资料与方法
1.2方法运用pdca循环管理特性：即通过计划、实施、检查、处理4个阶段的管理，原有的质量问题解决了又会产生新的问题，问题不断产生，而又不断地解决，如此循环不止，每一次循环即赋予新的内容，从而推动工作质量在不断循环中得到提高。
1.3考核采取现状调查及数据统计表，通过统计学方法分析现阶仪器设备管理流程中存在的主要问题；以调查问卷方式定期征求手术医生对仪器设备及手术配合的满意率，对手术提出的意见和建议及时作出分析、改进。
2结果
仪器设备的准确率由实施前的90%提升到96.6%；手术医生对手术配合的满意率由原来的92.1%提高到97%。
3讨论
3.1计划p护理质量控制小组成员针对在仪器设备管理中存在的问题，找出问题存在的原因并进一步进行要因论证，确定出4个主要原因[3]：①不能固定人员进行专科仪器设备的管理②仪器设备未登记建档③仪器设备没有专科专用④仪器设备定位标识不规范。针对主要原因制定整改计划专人管理；仪器设备专科专用；制定完善的仪器设备使用流程，然后针对计划进行可行性实施措施：①手术医生对仪器使用方面有更高的要求并大力支持及配合整改计划的落实②手术室整体环境的改善，为仪器设备管理提供了改善条件。
3.2实施d：①所有仪器入科时均应登记造册，一式两份分别保存以便日后有据可查；②将仪器名称、型号、生产厂家、购买时间和价格、责任人等填写在仪器档案本上，并将仪器相关资料输入电脑存档；③说明书、操作手册、维修手册等分类放置集中管理，以便今后查询和维修。与设备科双签认证，保证设备入科时的良好运行状态；④仪器、设备依据帐目定期清点，保证管理的连续性和稳定性，并依据设备特点分类管理。科室仪器、设备统一安装外接稳压总电源，防止电压不稳定时对仪器、设备的损坏。
3.3检查c①仪器设备入科时，首先详阅使用说明，请安装人员讲解使用、保养和维护方法，要求全科人员到课，课后抽点2~3名同志试行操作；②仪器设备使用时特别注意远离易燃易爆物品和火源，平日强调工作人员穿着纯棉衣物上班，防止静电火花；③值班人员要随时巡视手术间，负责全科氧气、电源、门、窗的关闭和物品设施的安全，并坚守岗位，全天手术结束后，负责关闭室内总电源；④如遇仪器使用时出现故障，应即联系设备科维修并上报，严禁擅自装卸；⑤平车手术床每季检修保养，防止翻车坠床;使用高频电刀时，注意采取措施防止灼伤，使用止血机时，掌握充气时间、使用部位，防止手术中的护理并发症。
3.4处置a①定专人负责 成立由主管护师担任组长，护师若干名组成的管理小组承担仪器设备的专项管理，包括使用、维修及保养。术前常规检查；术中熟练使用，准确调整参数；术后光学零件用脱脂棉花或擦镜纸轻轻擦拭，防止坠落，防止镜面被锐器划伤;②定位放置 仪器统一定位放置于仪器室，有专用车架、专用插线板，使用后立即清洁放回原处，护士长定期检查。大型仪器设备一般不随意搬动，以免造成损坏。推送仪器要做到缓慢平稳，防止碰伤和摔坏，养护完毕要及时归位，清理并盘好导线；③定时检修 定时检修以使设备处于良好的备用状态，使用频率高的仪器应每季度检修一次，使用频率低的仪器每6个月检修1次，重点是开机时的噪音、零配件的固定情况、输出功率、电源等；④操作培训新引进的仪器应请专业的技术人员进行仪器性能、使用方法、保养及注意事项的培训，使手术室每个护士能熟悉仪器使用原理、操作方法、清洁和保养；⑤合理使用 根据要求制定仪器的操作规程、注意事项并以卡片的形式固定在仪器上，将每次仪器的日期、患者姓名、床号、使用人员、等登记在使用手册上。仪器危险部位应挂上警示标志，防止碰坏(如显微镜镜头、腔镜摄像头、纤维导光束)；⑥手术室仪器无特殊情况，未经允许一律不得外借。
4体会
4.1在手术室仪器设备管理中，基础知识学习是立足点仪器设备的使用必须规范操作程序，发挥管理小组的功能，按章操作[3]。
4.2全程质量控制是关键建立帐目，健全送修管理制度，详细记载仪器、设备的使用情况。
4.3术前准备制度是常规常规手术准备时要于术前将仪器设备试机，灯床要调整到适合手术使用的状态，为手术顺利开展创造良好环境。
仪器设备的完好适用是保证手术顺利进行的必备条件，特别是一些大的手术对仪器设备的完好和准确率要求更高，任何一台仪器设备管理不善都会影响手术进展。手术室每一位护士均应充分认识其工作的重要性，在工作环节质量中运用科学有效的质量管理改进模式pdca循环管理模式的特性：强化每一个环节的管理，人人参与管理，消灭管理盲区，提高手术室管理质量。
第五篇：PDCA循环理论在教学管理中的运用论文
一PDCA循环理论概述
PDCA循环是一个能使任何一项组织活动有效推进的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在产品和服务质量管理的过程中有较为广泛地应用。P、D、C、A这四个英文字母所代表的涵义如下，P（Plan）———计划。包括目标和方针的确定以及活动计划的制定；D（DO）———执行。执行就是计划的具体运作，使计划中的内容得以实现；C（Check）———检查。就是要对执行计划的结果进行检查，确定哪些是正确的，哪些是错误的，明确计划执行的效果，并最终找出问题；A（Act）———行动（或处理）。对总结检查的结果进行进一步地处理，其中成功的经验加以肯定并推广，并将其标准化，或者制定工作指导书，便于在以后的工作中遵循；对于失败的方面也要进行总结，以免错误再次出现。对于暂时无法解决的问题，可以在下一个PDCA循环当中去解决。
二当前我国高校教学管理的现状
1教育管理理念落后
当前高校大多数都是采取学年制和学分制。学年制是便于管理者的出发点而建立的，其强调的是授课教师在教学中的绝对中心地位，突出的是在教学管理中的统一性与共同性，而在这种传统的群体制教学思想的指导下，就忽视了学习者的个体差异和教学管理活动的灵活性要求。由于对学生个性理解的偏差，学校经常会处在一种错位的境地。但学分制则要求能够方便学习者，并且能够服务于学习者。高校对学分制的内容、本质、规律和方法的认识往往较为缺乏，传统的学年制当中，以教师授课为主、工作意识和任务导向等观念，仍是目前较为主流的价值取向，因此使学分制不能得到真正有效的贯彻执行，从而出现了对学生的管理有余而服务工作不到位的现象。
2选课体系不科学，教学资源匮乏
首先，大部分的课程都是必修课，选修课比例非常小，开放课程数量太少。第二，组织部门之间的障碍阻碍了跨学科、跨专业课程设置，阻碍了知识的集成。在分支的选修课中专业课程的主题系统和组织形式，不能参与跨学科、边缘学科和新兴学科，只注意适应要求的高度专业化的知识，而忽视了高度的综合，但也使某些专业逐步淘汰。第三，由于可选的课程未能得到足够的关注，缺乏有效地管理，选修课质量也不高。课程资源的短缺，课程质量不高，大大挫伤了学生的学习热情。
3教学过程考核机制不规范
众所周知，学分制是以学分作为衡量学生学习质量的依据。但是，仅用学分并不能完全衡量出学生学习质量的优劣。在选课过程中，多数学生选课盲目，避难就易、随波逐流，追求市场适用性，不可避免地存在趋易现象，即尽可能选择容易过关或者容易完成学习过程的课程，从而导致学生为了学分而避实就虚地选择一些相对容易的课程。还有一部分是学生原本感兴趣的，因选课学生不足而不能开课，导致学生只能选择其他课程修习。这样学分虽然修满了，但是学习的质量还是下降了。教学质量是高等学校发展的生命线，高校无论是实行学分制还是学年制，都应将教学质量的稳定和提高作为工作的重中之重，建立学习质量考核制度是必要的环节。
4教学管理过程管理力度不够、评估体系不健全
从管理学的角度来说，教学过程质量管理体系的建立与运行，对于学校教育教学工作可以起到多方面的积极的不可替代的作用，第一，可以及时获得教育教学工作的各个要素、各个环节和工作状态的反馈信息；第二，可以对教育教学工作的各个要素、各个环节和工作状态的质量进行准确客观地评判；第三，可以结合各种评估手段约束和激励教育教学工作中的不同成员；第四，可以使学校的教育教学工作质量持续提高并步入良性循环轨道；第五，可以促使教育教学管理进一步规范化、程序化、科学化。我校目前在教学过程的管理上不能规范地开展工作，制度也不健全，导致一些日常教学工作开展不顺利。一旦到了评估的时候就临时抱佛脚，准备和收集各种材料。对学习遇到问题时不能及时跟进，使问题累积，这种由量变到质变的结果，造成严重后果。评估体系本身是具有规范、导向、促进、诊断、反馈等多种作用，尚未形成科学、有效、简便的适合学校自身的评价方法，使得评估结果不具有可比性和权威性，从而又恶性循环，导致教学过程监管力度和积极性降低。
三运用PDCA循环理论改善我校的教学管理
1制定计划
在学生的日常管理工作上，定期召开学习委员会议，落实各项教学工作。特别是在开学初期，将本学期的重点工作进行安排，列出教学工作的各项事宜及大致开展时间，各班级的学习委员以此为参考，并结合每项工作实际开展时发布的具体通知进行有计划地实施。并且针对各个班级当前的具体情况进行相应地指导。在各班形成以学习委员为中心、班级同学积极配合的良好班风。加强对学习委员的培训，本着对每位同学负责的态度，做好日常工作的通知及总结汇报工作。同时也在与学生的交谈中，灌输每位同学配合学习委员、养成良好学习习惯的正确思想。
2实施计划
了解学生的认知状态，激发学生的内在动机和学习兴趣，让学生积极主动地进行自我管理。教师在教学过程中探究教学策略，灵活实现实验探究与教学探究的相互融合。实验探究中教师要引导学生边实验、边思考，把观察引向深入，让学生对丰富的感性材料进行分析、综合、归纳和概括，直至上升到理性认识，理论探究通过对理论探索和演绎来研究，诱导学生进一步认识客观世界的本质和规律，从而获得新概念。教学管理人员不断提升自我的业务知识和综合素质，采取有效合理的管理方法，进一步完善管理工作体系，健全管理制度。在教学管理工作的对象上要有针对性，执行上要有严格性，明确管理目标，敢于面对棘手问题，时时进行跟踪评价、反馈处理，及时对出现的问题或发生的情况采取措施予以修正，以便实施。毕业生的毕业率向来是学院高度关注的焦点。为了毕业生能如期顺利毕业，通过对以往毕业生常发生的问题进行有针对性的管理，采取相对应的措施。在学生即将毕业的学年，进行在校期间课程修习情况的总结验收，即提前一年进行毕业资格审核。按照毕业生毕业及获得学位的要求进行对照，将存在问题较多的学生列出，如必修课通过补考或重修仍未通过者、选修课学分修习未能达到毕业要求的、学位绩点不能满足获得学位要求的、曾经有违纪现象者等，将有这些问题的学生一一列举。首先与学生本人核对所罗列信息的准确性，对确实存在以上问题的学生进行日常监督，这些监督通过学习委员或者直接与学生本人进行联系来实现。同时将该信息也通知学生的辅导员和班主任，可以让他们及早地了解学生的学习动态。在选课、学习报名及考试报名的日常工作中，提高对这些学生的督促力度。
3检查效果
根据计划，通过验证、分析以及广泛征求学生的意见和建议，来评价、检查计划执行的情况和效果。从评价结果中得出实行的方案是否达到预期的目标，是不是合适的实施方案。然后将反映出来的问题放入下一阶段的PDCA循环中，直至问题最终解决。在与学生的交流中，以班主任的优势及管理学生教学工作的便捷途径，及时了解学生的情况，并收集信息，掌握计划的进展程度，从而可以用最短的时间对整体实施方案进行协调和改进。教学管理的各项举措经过上一阶段的实施，结果如何可以在这一阶段得到良好检验。结合学生每学期的期末成绩、各项工作开展的情况，完善这阶段工作的开展。例如通过学期跟踪，再一次总结毕业班学生的课程学习情况，部分学生确实已经解决了课程未通过、学分未修满等问题，而尚存问题的学生通过辅导员和班主任老师的共同帮助，也取得了预期的满意效果，将问题学生的数量降至最低甚至使问题学生全部得以解决。在这个过程中，侧重与学生、辅导员和班主任的联系，旨在能够及时发现计划实施中未解决的问题，进而改进实施策略。
4采取措施，以持续改进过程、提高成效
根据检查的结果进行总结，弄清楚实施过程中哪些方面的工作已圆满完成，哪些方面的工作还需要进一步完善，总结经验和不足，把成功的经验纳入管理制度之中，巩固已经取得的成绩。同时把遗留的问题，转入下一个PDCA循环。教学管理工作经历了上述四个阶段后，既得到了教学管理质量的提升，又能检查出日常管理工作仍存在的不足之处。每项工作结束的时候，根据本次工作开展的情况进行总结，找出优势和不足，而后分析原因，找出主要问题存在的原因，最后再采取改进措施，如此开始PDCA循环在教学管理工作上的又一个新循环。
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