团场管理模式思考11[5篇范例]

第一篇：团场管理模式思考11

新形势下团场管理模式的思考

今年是兵团成立六十周年，六十年来兵团人发扬“热爱祖国、无私奉献、艰苦奋斗、开拓进取”的兵团精神，吃苦耐劳，积极进取，敢于担当，乐于吃苦，无私无畏，把大漠荒原变成了戈壁绿洲，把寸草不生的不毛之地建成了宜居、宜业、宜游有着浓郁现代化气息的小城镇。随着兵团综合实力的不断壮大、团场改革步伐的不断推进，城镇化进程越来越快，团场职工正逐渐从连队分散居住向镇区转移集中，过去老一代军垦人电灯电话楼上楼下的夙愿如今已经美梦成真。

长期以来，党中央高度重视兵团工作，特别是第二次中央新疆工作座谈会以来，党中央对新疆、兵团的工作提出了新的要求。面对党中央的嘱托，新疆各族人民期盼安定团结的强烈愿望。新时期如何发挥好兵团“稳定器、大熔炉、示范区”功能，是给当代兵团人提出了新的挑战。如何加强基层组织建设，如何更好的适应新时期党中央对兵团的新要求，回应新疆广大干部职工群众对兵团的新期盼。这是摆在我们所有人面前的一个亟待破解的问题。

一是要进一步提高抓好基层连队党建工作的自觉性。党的基层组织是党全部工作和战斗力的基础，是落实党的路线方针政策和各项工作任务的战斗堡垒。连队党组织是党在基层全部工作和战斗力的基础，是党联系团场职工群众的纽带。结合兵团实际，必须充分认识加强基层连队党组织建设的重要性和紧迫性，落实党的十八届四中全会精神，加快实施城乡一体化战略，扎实推进团场城镇化建设，进一步强化拓展兵团维稳戍边功能。要在继续重视抓好经济发展和民生改善的同时，把工作的着眼点和着力点放在维护新疆社会稳定和长治久安上，坚持提高总量、提高素质、提高能力，建设全国一流民兵队伍，确保兵团辖区稳定，积极参与地方维稳，强化戍边守防功能，切实发挥兵团在新疆维护社会稳定、带动周边发展、促进民族团结、先进文化引领等多重作用。

紧紧围绕推进治理体系和治理能力现代化，不断丰富和创新兵团党政军企合一体制内涵及实现形式。要坚持党政军企合一体制框架，按照深化党的建设制度改革、全面正确履行行政职能、打造高素质维稳戍边队伍以及市场经济条件下政企分开的要求全面深化兵团改革，进一步强化“党”的核心领导地位，健全和转变“政”的职能，凸显“军”的属性，确立“企”的市场主体地位，把党政军企合一体制的特殊优势和巨大活力充分释放出来。

二是要把加强基层连队组织建设和党员队伍建设摆上突出的位置。

把加强基层组织建设作为当前实现科学发展、促进社会和谐稳定的基础性的重要任务来抓。要不断研究基层党建工作出现的新情况新问题，以改革创新的精神，积极推进基层党建工作的思想观念创新、体制机制创新、方法手段创新。要进一步建立健全党的组织，创新基层组织设置方式，扩大党的工作覆盖面，大力加强基层党组织班子建设，巩固党执政的组织基础。要经常深入分析基层党组织建设情况，对软弱涣散、不发挥作用的基层连队党组织及时进行整顿。要认真做好发展党员工作，特别是及时把优秀分子吸收到党内来，不断增强基层党组织的活力和凝聚力。要关心爱护连队基层干部，充分尊重基层党组织和党员的意见，畅通反映意见、建议的渠道，努力为基层党组织开展工作创造良好条件。

协调各方的核心领导作用，建设学习型、服务型、创新型党组织，提高领导水平和执政能力，为全面深化改革、做好今年各项工作提供有力保障。要坚持以改革创新精神全面推进党的建设，切实加强对全面深化改革和经济社会发展工作的领导，不断加强思想理论武装和意识形态工作，深入开展党的群众路线教育实践活动，大力推进高素质干部人才队伍建设，深入推进党风廉政建设和反腐败斗争。

三是要加强对基层党建工作的领导，认真落实工作责任制，加强督促检查和考核评价。

党委对基层党建工作要负总责，书记是抓基层党建工作的第一责任人，分管领导是直接责任人，领导班子其他成员要根据分工抓好职责范围内的党建工作。各级党委要进一步强化督促检查意识，进一步健全督促检查工作机制，坚持和完善党员干部联系点制度、督查制度和群众监督评价制度。要加大考核评价的力度，充分发挥考核的导向、激励和监督的作用，坚持把上级党组织对下级党组织特别是书记抓基层党建工作责任落实情况，作为领导干部选拔任用、培养教育、奖励惩戒的重要依据。

四是大力推进团场社区党建工作

随着兵团团场城镇化进一步推进，社区党建工作已经提上日程，如何充分发挥社区功能，凝聚干部职工人心

五是积极构建全面的社区管理职能 六是

兵团各级党组织和广大党员干部，要真抓实干，在明晰责任中推动各项工作全面落实；要立说立行，在躬身实践中推动改革全面深化；要转变作风，在践行群众路线中营造和谐发展环境。要紧密团结在以习近平同志为核心的党中央周围，在自治区党委统一领导下，牢记使命、不负重托，不断开创兵团改革发展稳定的新局面，早日实现“两个率先、两个力争”目标，更加有力维护新疆长治久安。

第二篇：关于专卖店管理模式的思考

关于专卖店管理模式的思考

一、目标管理

1、将全年的销售任务层层分解到每个月、每个周、每一天。

2、对销售任务进行战略目标管理，每个周与专卖店经理进行一次小结，若没有完成预定任务，力争在下个周完成。每个月进行一次销售分析，每半年进行一次销售总结，避免流水式的销售，适当地连续地给专卖店经理一定的销售压力，确保任务的完成。

3、根据销售任务完成情况，在第四季度伊始便逐步加大对专卖店的销售压力，力争超额完成任务。

二、营销管理

1、提前把即将上市的新产品告诉专卖店经理，使其早做安排。

2、及时把新产品的卖点讲解给专卖店经理，以便专卖店经理准确掌握。同时与经理人进行卖点二次挖掘，力求销售最大化。

3、准确告知产品陈列方法，纠正不合理陈列方式。

4、定期汇总各地好的营销经验，及时传递给专卖店经理，不断提高他们的营销技巧。

5、引导经理人创造性地使用好公司的奖励资源，拉动销售；

6、帮助专卖店经理密切关注竞争产品动向，及时研制应对措施，并督促实施。

三、财务管理

1、密切关注各专卖店的进货款到账情况，及时催促专卖店经理提前打款，避免进货无款影响销售情况的发生。

2、引导专卖店经理合理进行退换货，在不超换货比例的前提下，促进销售。

3、定期与专卖店经理进行对账，避免销售高峰期耽误时间。

四、人力管理

1、定期与经理人进行沟通，分享公司理念，排解他们的困惑，激发他们的创业热情。

2、帮助专卖店经理招聘优秀员工，并做好对员工的培训工作。

3、整理业内创业典型事迹，通过典型的示范带动作用，引导经理人和员工奋发作为。

4、帮助经理人制定岗位职责，努力做到人尽其是，确保管理的科学性和流畅性。

5、帮助经理人制定发展会员策略，不断扩大公司产品忠实客户群规模。

五、事务管理

1、加强与经理人的沟通，与其成为好朋友，实心实意帮助经理人。

2、对经理人反映的问题，在坚持原则的情况下，做到及时回复，积极帮助他们解决问题。

3、避免情绪化工作，始终做到与经理人真诚相待，不摆资格，不耍脾气。

第三篇：电镀厂管理模式的思考

电镀厂管理模式的思考

电镀厂管理模式的思考

一、前言

7月以来，公司对电镀厂运行体制进行了改革，从人力、物力和资金等各方面给予了充分的支持，较好改善了电镀厂的经营环境。在此基础上确定了电镀厂经营目标是确保控亏50万元，努力奋斗达到平过水平；分解责任目标是变动成本每dm2控制在元以内，电镀出槽合格率达到98％以上，综合合格率达到95％以上，三包质量损失确保控制在60万元以内、努力奋斗达到42万元以内，兰坯入库计划按时完成率达到80％以上，外接业务收入确保达到300万元、努力奋斗达到400万元，资金占用不超过155万元。从1-2月份的运行结果看，发展势头非常不妙，严重偏离了预定目标，现行内部管理模式仍不能适应企业发展的要求。介于此，有必要对现有的运行管理模式和存在的问题进行反思。

二、调整的目的

为了进一步强化基础管理，细化考核责任单位，深入细致的开展基础管理工作，激发各级员工的积极性，确保完成当期的进度、质量、成本任务，确保实现控亏经营目标，最终将我厂发展成为西南地区同行业中质量最优、成本更廉、综合竞争实力最强的可持续发展的企业，经公司领导和办公会研究决定，对现行的管理模式进行调整。以电镀工段为核心，引入竞争上岗、绩效考核承包的管理模式，电镀工段长实行竞争上岗、择优录用，操作员工实行优化组合，不良淘汰的制度，将经济责任指标分解落实到每一位员工。

三、调整的基本思路

㈠.生产组织机构调整

1、将镀后环节和机电维修从现

有电镀工段中剥离出来。将电镀三

条生产线分别设置为电镀一工段，电镀二工段。独立进行内部经济指标的核算。

2、打砂环节仍采取外协加工模式，即维持现行外协模式不变。

3、前处理、退镀、磨床仍维持现行管理模式不变，即以生产组的形式由总调室直接管理，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。

4、将烘漆、抹件、抛光、装箱等镀后环节与现有的装配组合并设为镀后工段。镀后工段按工艺环节下设四个组，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。

5、以上各生产单位仍归口总调室进行统一的生产调管理。

6、机电、挂具与锅炉从电镀工段剥离后成立维修组，直属厂部管理。

㈡.人员聘用制度

电镀一工段工段长和电镀二工段工段长实行竞争上岗，择优聘用制，其余工段长及部门负责人实行行政聘用

制；工段长以下岗位自2月25日起全员就地下岗，由工段长择优录用，报厂部批准后重新上岗，2月26日，在新的机构中未能被聘任上岗者，就地下岗，于2月28日前到厂人事部门办理相关离厂手续。新机构的人员编制情况由工段长报厂部备案后执行。工段长需在厂外新招聘人员上岗，应按规定完成审批手续。

㈢.工资分配与考核

1、电镀工段

电镀工段设岗位工资总额，其管理人员的聘用及人数由工段长进行确定。厂部按现行的计件工资标准对电镀工段结算计件工资总额。计件工人工资分配办法由工段长制定，报厂部批准后由工段长组织实施。厂部以工段的计件工资总额的15％和工段的岗位工资总额为考核对象按百分制考核办法执行考核。

2、其余工段

其余管理人员实行岗位工资制，并分别按各岗位业绩考核指标实施考核，镀后工段，前处理、退镀、磨床计件工

资总额的15％与各工段工作业绩考核指标挂钩考核，维修组实行包干工资，与全厂设备故障率及维修材料费等指标挂钩考核。

3、具体的分配考核办法见《分配考核方案》

第四篇：电镀厂管理模式的思考

一、前言

～年7月以来，公司对xx电镀厂运行体制进行了改革，从人力、物力和资金等各方面给予了充分的支持，较好改善了电镀厂的经营环境。在此基础上确定了～年电镀厂经营目标是确保控亏50万元，努力奋斗达到平过水平；分解责任目标是变动成本每dm2控制在0.54元以内，电镀出槽合格率达到98％以上，综合合格率达到95％以上，三包质量损失确保控制在60万元以内、努力奋斗达到42万元以内，兰坯入库计划按时完成率达到80％以上，外接业务收入确保达到300万元、努力奋斗达到400万元，资金占用不超过155万元。从1-2月份的运行结果看，发展势头非常不妙，严重偏离了预定目标，现行内部管理模式仍不能适应企业发展的要求。介于此，有必要对现有的运行管理模式和存在的问题进行反思。

二、调整的目的为了进一步强化基础管理，细化考核责任单位，深入细致的开展基础管理工作，激发各级员工的积极性，确保完成当期的进度、质量、成本任务，确保实现控亏经营目标，最终将我厂发展成为西南地区同行业中质量最优、成本更廉、综合竞争实力最强的可持续发展的企业，经公司领导和办公会研究决定，对现行的管理模式进行调整。以电镀工段为核心，引入竞争上岗、绩效考核承包的管理模式，电镀工段长实行竞争上岗、择优录用，操作员工实行优化组合，不良淘汰的制度，将经济责任指标分解落实到每一位员工。

三、调整的基本思路

㈠.生产组织机构调整

1、将镀后环节和机电维修从现有电镀工段中剥离出来。将电镀三条生产线分别设置为电镀一工段（包括一线和三线），电镀二工段（包括电镀二线）。独立进行内部经济指标的核算。

2、打砂环节仍采取外协加工模式，即维持现行外协模式不变。

3、前处理、退镀、磨床仍维持现行管理模式不变，即以生产组的形式由总调室直接管理，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。

4、将烘漆、抹件、抛光、装箱等镀后环节与现有的装配组合并设为镀后工段。镀后工段按工艺环节下设四个组，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。

5、以上各生产单位仍归口总调室进行统一的生产调管理。

6、机电、挂具与锅炉从电镀工段剥离后成立维修组，直属厂部管理。

㈡.人员聘用制度

电镀一工段工段长和电镀二工段工段长实行竞争上岗，择优聘用制，其余工段长及部门负责人实行行政聘用制；工段长以下岗位自2月25日起全员就地下岗，由工段长择优录用，报厂部批准后重新上岗，2月26日，在新的机构中未能被聘任上岗者，就地下岗，于2月28日前到厂人事部门办理相关离厂手续。新机构的人员编制情况由工段长报厂部备案后执行。工段长需在厂外新招聘人员上岗，应按规定完成审批手续。（具体的定岗定员情况见《～年定岗定员表》）

㈢.工资分配与考核

1、电镀工段

电镀工段设岗位工资总额，其管理人员的聘用及人数由工段长进行确定。厂部按现行的计件工资标准对电镀工段结算计件工资总额。计件工人工资分配办法由工段长制定，报厂部批准后由工段长组织实施。厂部以工段的计件工资总额的15％和工段的岗位工资总额为考核对象按百分制考核办法执行考核。

2、其余工段

其余管理人员实行岗位工资制，并分别按各岗位业绩考核指标实施考核，镀后工段，前处理、退镀、磨床计件工资总额的15％与各工段工作业绩考核指标挂钩考核，维修组实行包干工资，与全厂设备故障率及维修材料费等指标挂钩考核。

3、具体的分配考核办法见《～年分配考核方案》（在原基础上有修订完善）

第五篇：电镀厂管理模式的思考

一、前言

～年7月以来，公司对xx电镀厂运行体制进行了改革，从人力、物力和资金等各方面给予了充分的支持，较好改善了电镀厂的经营环境。在此基础上确定了～年电镀厂经营目标是确保控亏50万元，努力奋斗达到平过水平；分解责任目标是变动成本每dm2控制在0.54元以内，电镀出槽合格率达到98％以上，综合合格率达到95％以上，三包质量损失确保控制在60万元以内、努力奋斗达到42万元以内，兰坯入库计划按时完成率达到80％以上，外接业务收入确保达到300万元、努力奋斗达到400万元，资金占用不超过155万元。从1-2月份的运行结果看，发展势头非常不妙，严重偏离了预定目标，现行内部管理模式仍不能适应企业发展的要求。介于此，有必要对现有的运行管理模式和存在的问题进行反思。

二、调整的目的为了进一步强化基础管理，细化考核责任单位，深入细致的开展基础管理工作，激发各级员工的积极性，确保完成当期的进度、质量、成本任务，确保实现控亏经营目标，最终将我厂发展成为西南地区同行业中质量最优、成本更廉、综合竞争实力最强的可持续发展的企业，经公司领导和办公会研究决定，对现行的管理模式进行调整。以电镀工段为核心，引入竞争上岗、绩效考核承包的管理模式，电镀工段长实行竞争上岗、择优录用，操作员工实行优化组合，不良淘汰的制度，将经济责任指标分解落实到每一位员工。

三、调整的基本思路

㈠.生产组织机构调整

1、将镀后环节和机电维修从现有电镀工段中剥离出来。将电镀三条生产线分别设置为电镀一工段（包括一线和三线），电镀二工段（包括电镀二线）。独立进行内部经济指标的核算。

2、打砂环节仍采取外协加工模式，即维持现行外协模式不变。

3、前处理、退镀、磨床仍维持现行管理模式不变，即以生产组的形式由总调室直接管理，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。

4、将烘漆、抹件、抛光、装箱等镀后环节与现有的装配组合并设为镀后工段。镀后工段按工艺环节下设四个组，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。

5、以上各生产单位仍归口总调室进行统一的生产调管理。

6、机电、挂具与锅炉从电镀工段剥离后成立维修组，直属厂部管理。

㈡.人员聘用制度

电镀一工段工段长和电镀二工段工段长实行竞争上岗，择优聘用制，其余工段长及部门负责人实行行政聘用制；工段长以下岗位自2月25日起全员就地下岗，由工段长择优录用，报厂部批准后重新上岗，2月26日，在新的机构中未能被聘任上岗者，就地下岗，于2月28日前到厂人事部门办理相关离厂手续。新机构的人员编制情况由工段长报厂部备案后执行。工段长需在厂外新招聘人员上岗，应按规定完成审批手续。（具体的定岗定员情况见《～年定岗定员表》）

㈢.工资分配与考核

1、电镀工段