移动营销变革从优化客户体验开始

第一篇：移动营销变革从优化客户体验开始

移动营销变革从优化客户体验开始

移动技术正进一步改变每个人的生活并悄然改变消费习惯和模式。《哈佛商业评论》曾表示：“地球上已经有30亿人互联，接下来人们将更多地运用移动互联方式。”近年来，移动互联世界的发展已是如火如荼，移动技术已经重塑了人们的思维和习惯，无论是与朋友联系、了解信息，还是购买商品，常常会第一时间转向移动设备。这一改变对营销产生了重大的影响。

Sitecore 的全球消费者调研结果显示：很多品牌无法满足消费者对移动体验的期望。一旦经历令人不满的移动体验，33%的消费者不会再次购买该品牌的产品或服务。然而仍有40% 的受访品牌表示还没有移动营销策略。在移动技术日益崛起的情况下，拥有灵活、可扩展的移动营销策略对企业无疑至关重要。英国切斯特动物园正是运用移动营销策略来提升客户体验的成功企业之一。

切斯特动物园是英国最繁忙的休闲景点之一，拥有世界上最珍稀的濒危动物群，每年吸引数百万游客前来游览。早在2010年，切斯特动物园就意识到了越来越多游客开始转向使用移动设备，从移动渠道将带来数倍的流量增长。

然而，面对激增的流量，网站架构已经无法满足客户对移动体验的各项要求。如何提升游客体验并利用移动渠道提高门票销售额？切斯特动物园携手数字营销机构Code Computerlove，基于Sitecore平台，从客户体验出发，准确把握不同情境中的客户需求，搭建移动体验基础架构，使游客在游览动物园的每个阶段都能获得全方位的优质体验。

根据游览前、游览中和游览后三个阶段中游客的不同需求，切斯特动物园分析了游客所处的情境及体验偏好，有针对性地提供独一无二的情境体验，确保游客都能感受到优化后的移动体验并提升客户忠诚度。

在游览之前

优化移动网站

为了带动客流量、订票、会员、捐款和礼品销售等多个方面的提升，Code Computerlove使用Sitecore平台为切斯特动物园的移动网站进行了优化。另外，切斯特动物园将用户作为重点，在规划动物园行程、查找有关动物园开放时间或价格信息以及进行预订方面为用户提供支持。并且，动物园以Sitecore平台为基础，推出基于设备侦测结果的自适应和响应式功能，项目初期便能为大多数网站访客提供服务。通过优化，切斯特动物园的移动网站门票销售转化率获得了200%的增长。

基于Code Computerlove 使用 Sitecore平台构建的强大网站架构，切斯特动物园的内容编辑人员可通过可视化方式轻松构建网站的结构和层级，并且可以放心、安全地进行测试，同时将注意力更多集中在客户旅程和对比测试方面。

在游览过程中

提升移动体验

切斯特动物园拥有繁多的动物品种，炫酷的人工模拟自然栖息地，而且在新开拓的岛屿上，有众多世界上最为珍稀的濒危动物。怎样能使游客在游览时意犹未尽？动物园运用Sitecore平台打造了一款用户应用程序（APP）。该APP通过结合使用iBeacon 和蓝牙技术，将地理位置进行整合来辅助导航，并使用蓝牙通知消息来引导游客探索展览和了解动物园的环境保护消息；它还具有网上商店功能，可随时随地实现移动票务；除此之外，该APP为游客提供了各种小游戏和活动通知，如动物喂食时间等，游客可以与家人和朋友互相分享趣事，并能建立游客档案。虽然技术是该APP成功的核心，但也得益于对客户体验的深入了解。该APP一经推出便得到了游客的青睐，对延长游客在动物园的停留时间产生了积极的影响。

对于切斯特动物园的网站编辑人员而言，在Sitecore构建的数字平台的支撑下，他们就能获得一个集中的内容存储库，可以基于最适合客户、媒体和设备的方式进行测试和重用内容。对APP的分析也帮助定义下一阶段的功能，并根据客户意向创造个性化的体验。

在游览之后

激发客户忠诚度

Sitecore调研结果表示，97%的品牌认同良好的移动体验会给消费者的品牌忠诚度带来积极的影响。切斯特动物园在游览之后的目标是促使游客再次游览动物园，并向他人进行推荐，增加交叉销售和追加销售。现阶段，消费者可以在任一时间、任一地点在其移动端设备上根据当下情景和需求得到相关服务。

而为了激发持续的客户忠诚度，下一阶段切斯特动物园将继续运用Sitecore平台来优化、提升体验，向每位游客提供个性化服务。例如，为儿童提供简单易懂的信息，或者为感兴趣的成人提供更加详细丰富的内容。基于Sitecore平台的APP也将继续与游客进行互动，并推送优惠信息，以进一步提升移动体验，吸引更多游客来园游玩。此外，切斯特动物园期望向餐饮和零售方向拓展新的商业机会，该APP恰好有助于此目标的实现。

另外，一项结合了Sitecore平台的新计划还将帮助切斯特动物园把所掌握的客户知识和平台系统具有的人物模型功能紧密结合起来，开启运用个性化规则。而动物园使用的定制CRM 数据库保存了所有游客的预订信息，Sitecore平台也将与其关联，更好地融合分析、运用当前数据。

通过运用Sitecore的技术，切斯特动物园实现了对桌面网站和移动网站的统一管理，并为客户提供了丰富独特的游览体验，为动物园带来了大幅的门票销售额增长。未来，切斯特动物园将进一步拓展移动端网站的功能板块，以进一步实现个性化服务和数字营销等功能。

Sitecore的首席营销官 Scott Anderson表示：“在不同的设备之间规模化地提供卓越的移动体验是一项艰巨的挑战。移动变革不仅意味着关注设备尺寸的变化，更需要重新思考，统一交互渠道并回归客户体验本身。我们非常荣幸能与切斯特动物园合作，为全世界的游客带去富有吸引力、个性化和身临其境的数字化体验。未来，Sitecore 将继续帮助切斯特动物园的工作团队，打造更优质的体验并实现更高的转化率。”

相关链接

移动营销的几大趋势

更强调互动，参与和体验

例如德国一间宠物食品公司在柏林和慕尼黑安装了户外广告板，当用户在上面签到时，狗粮就会自动跳出来。借助经典条件反射的作用，每当狗狗们都走到附近，为了吃到狗粮，都会扯主人去广告板。

跨屏互动

户外和移动的结合，例如1号店根据地铁站的人流来判断大家喜好，你在上下地铁时，扫码购买，等你到家，东西就已经送到了。

O2O与本地化营销

查找本地信息已经成为一项常见的智能手机活动，而深耕本地化将是未来很重要的一个方向。

输出深度内容

调查发现，70%的消费者偏好通过一篇文章而不是广告来了解某公司。而内容营销的花费只相当于传统营销的62%。

第二篇：塑造企业文化从变革开始

塑造企业文化从变革开始

随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？

要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。

文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正（真正）的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。

所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。六变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

第三篇：餐饮业竞争优势从客户体验开始发掘

餐饮业竞争优势从客户体验开始发掘

目前我国餐饮企业面临著国内外竞争压力以及服务产品标准化、个性 化需求的双重挑战。本文认为，保持我国餐饮企业的可持续竞争优势，不同企业要把 握不同经济形态下不同市场定位与服务生产能力的匹配，从优化顾客价值入手，提高 服务质量，运用体验经济原理提高顾客体验价值，整合基本价值链提高顾客淨享受价值。

关键词：餐饮企业 竞争优势 顾客价值

目前，对企业获取竞争优势的来源主要关注三个方面：从波特提出的基本价值链 这一角度出发，认为企业的竞争优势来源于企业的活动，竞争优势有两种基本形式： 成本领先或标歧立异。认为竞争优势源于企业拥有的资源和能力。认为竞争优势要看 企业是否能够发现并满足顾客的需求。企业的一切价值活动、核心能力、战略资源，究其本质而言，不过是顾客需求的衍生物。解释企业持续竞争优势的来源同样是我国 餐饮企业发展战略的核心问题之一。笔者以为，持续不断地向顾客、股东、员工等利 益相关人提供价值是企业维持生存和发展的最基本保证，其中最重要的是向顾客提供 价值。目前，我国餐饮企业麵临著国内外竞争压力以及服务产品标准化、个性化需求 的双重挑战。特别对民族快餐来说，缺少统一标准是其薄弱之处。与肯德基、麦当劳 相比，中式快餐的最大劣势在于标准化、工业化程度不高。另一方麵，顾客体验化、差异化消费日趋明显。市场消费已经从单一价格选择为主向卫生、价格、特色服务、品牌、氛围等综合方麵转变。麵对挑战，本文提出我国餐饮企业必须从战略层麵上将 每一种服务能力与它相联係的市场相匹配，从优化顾客价值入手，提高服务质量，运 用体验经济原理提高顾客体验价值，整合基本价值链降低成本以提高顾客淨享受价值。

顾客价值界定

一般认为，产品或服务能够满足顾客一定需要，或给顾客带来益处，该产品或服 务才具有价值。价值是客观的，它的存在取决于顾客的感知或一定的需要。从顾客的 角度，价值有不同的理解方式和构成，即使是对同一个服务，认识也是个性化的和异 样化的。有人将价值等同于低价，认为货币是价值中最重要的；有人认为价值就是在 服务中得到的一切，价格与质量或满足顾客意愿相比远不重要；有人认为价值是物有 所值，追求质量价格比；有人认为，隻有能补偿他们所付出的所有成本（金钱、时间、努力等）的获得收益才是价值。由于服务行业其固有的特性，杰基茨·哈克瑟若（ＣｅｎｇｉｚＨａｋｓｅｒｅｒ，２０００）等人提出了一个服务价值模型，其中将 服务价值概括为六个要素：感知质量、内在特征、外在特征、货币价格、非货币价格 和时间。本文提出，顾客在一家餐馆获得的服务效用或顾客价值＝餐馆的产品价值＋ 餐馆的服务价值＋餐馆的人员价值＋餐馆的形象价值＋顾客体验价值－顾客货币支出 －顾客时间支出－顾客精力支出－顾客心理支出。

不同经济形态下餐饮的市场定位与服务生产能力的匹配

成功的餐馆企业家首先重视顾客的需求和偏爱；然后定位其餐馆服务概念，关注 未来由于技术进步、消费者偏爱和口味的不断变化等原因导致的发展趋势。“人类在 经曆了农业经济、工业经济、服务经济后，正走向体验经济”。在经济时代变迁的背 景下，世界餐饮业服务生产能力也追随市场不断变化发展。

餐饮服务是一个庞大的行业。在国外，餐饮服务业务源自早期的客栈和修道院。在早期，为满足基本生活需求，人们用“不可言传”的直觉和经验开始手工餐饮服务（对应农业经济形态）。随著顾客需求开始更多具有大众化商品的特点，餐饮服务提 供者就开发利用长期积累起来的口耳相传的知识，将一些手工製造的步骤、工序、工 作方式形成可清晰表达的知识，发展大规模生产（对应工业经济形态）。在过去的２ ０年中，美国餐饮业发展速度很快，尤其是快餐部门的发展最为突出。快餐连锁店获 得的巨大成功，其中原因是它们精简了菜单，进行标准化经营，提高了购买力。随著 顾客对服务质量的进一步注重以及餐饮市场竞争的加剧，促使人们“干中学”，将大 规模生产中的相互分离的工序步骤“链接”在一起，整合服务流程，合理授权员工，激活各个工作团队之间信息共享、团队与顾客之间的互动接触。这一“链接”提高了 服务效率（对应服务经济形态）。而顾客个性化的发展，顾客又有了为其提供量身定 製的服务要求。

世界餐饮业的发展给我们的启示是：由于不同经济形态市场上的顾客和同一市场 的不同顾客有著不同的产品和服务的定位以及不同的物质效用和心理效用，在这一意 义上说，我国不同业製、不同业态和不同水平、不同档次的餐饮企业已经基本形成多 层次多样化的市场竞争格局是必要的。要充分认识到创新和学习在从手工到大规模生 产、差异化服务、量身定製生产中起著重要作用，手工化、标准化、服务化、体验化 是餐饮工作方式和满足顾客需求高度匹配的产物，是餐饮企业发展进程中不可回避的 路径。同时，采用不同的服务提供係统或服务能力，会带来不同的服务特色。

运用体验经济原理提高顾客体验价值

对于任何经济时代或者不同经济状况的任何消费者而言，最好的莫过于产品和服 务留给消费者一种难忘的个性体验。总的来看，餐饮业整体上属于创造顾客愉悦体验 的经济。体验经济本质上是满足个人心灵与情感需要的一种活动，它的价值是“当一 个人达到情绪、体力、智力甚至是精神的某一特定水平时，他意识中所产生的美好感 觉”。体验经济创造价值的特点是：像迪斯尼乐园那样，以设施、设备与环境为道具 和舞台，以员工的接待、服务与娱乐活动的介绍及表演为节目，使顾客融入其中，充 满著感性的力量，给顾客带来愉悦的体验。

一个餐饮酒店，无论水平、档次高低，赢得顾客信任的有效方法就是尽可能定製 你的产品和服务，表明你对消费者的重视，这是为“我”设计展示的。公司必须时刻 努力，每一次都给顾客以惊喜——有时我们需要的隻是在每一个服务过程中给顾客小 小的惊喜，从而保持顾客始终处于被“刺激”的状态。它需要我们从总体上（比如产 品质量、服务水平、人员素质、品牌商誉、顾客感知等方麵）协调利用资源，实现顾 客可接受的体验价值和企业创造利润的双赢。

在具体运用体验经济原理提高顾客体验价值时必须注意：要确认顾客真正想要什 麽，将自己的产品特色和工作方式与特定顾客群（如实惠型、中间型、品位型、体验 型等）进行匹配，保证餐馆的概念和菜单设计能代表当前的流行口味和市场定位。服 务从本质上讲是无形的，如果在服务过程中能给顾客提前展示或留下一些有形的提示 物，会降低顾客的风险感觉，使顾客“安心”消费，也会在顾客心目中树立企业形象。特别是在开发新的服务的过程中，需要在营销上加大投入，需要将无形的服务通过有 形的展示给顾客以“吸引”人们进行“体验”这一新概念。关注全过程服务交锋。一 方麵，由于服务的不确定性，一个服务组织隻能利用很少的机会给顾客留下好印象。因而把握服务交锋的短暂时刻就变得重要。另一方麵，服务交锋是体验前、体验中、体验后全过程性的，每一环节都决定体验质量。这一体验质量的决定需要服务提供係 统、有形展示、顾客、服务员工以及服务组织等多种要素互动统一。我们还要经常变 化设施，重新定义活动的主题，加入新的体验因素，把顾客融入具有吸引力的主题中，互动参与；要以正麵线索塑造印象，消除负麵线索，以艺术家的视角组合各种因素吸 引消费者的五官感觉（视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉），以获得非常体验。找出影 响服务质量差异因素，进行缺陷管理，实现服务承诺，鼓励顾客抱怨，让顾客满意。缺陷管理起源于全麵质量管理，它是一个致力于在顾客离开前留住顾客的係统工程，包括分析顾客离开的原因、运用这些信息持续改进服务提供係统，减少未来的缺陷。通过提供服务承诺，可以留住顾客和巩固市场份额，还可以促使公司改进服务质量。尽管公司竭尽为顾客提供服务，但服务失败不可避免。比如员工服务态度不好、环境 卫生出现问题、等待服务时间过长等都可能成为顾客不满意的原因。对企业来说，要 采取具体措施，鼓励顾客抱怨，快速反应，进行服务补救。同时，要关注客户关係管 理，获取客户的个人偏好信息，实现顾客和企业的认知互动，以减少服务失误率，增 强顾客体验性。

整合基本价值链提高顾客淨享受价值

为顾客创造价值，或者比竞争对手更高的价值是需要付出更多的成本。成本优势 一直是企业获取竞争优势的重要因素之一。降低成本的因素包括：规模经济、学习曲 线、协同作用、地理整合、时机选择等。美国哈佛大学教授迈克尔·波特（１９９７）提出了“基本价值链”并使用其来考察企业获得竞争优势的各种活动。其中，创造 成本优势就是将成本分摊到价值链上的各个环节（即：基本活动的内部后勤、生产作 业、外部后勤、市场销售及服务活动，辅助活动的采购、人力资源管理、技术开发与 企业基础设施），分析每项成本的驱动因素，做出降低成本的决策。

然而，波特提出的基本价值链更多地适用于生产有形的标准化工业品的企业。餐 饮服务是一种过程，其服务产品的生产运营、营销、服务员工与支持性服务常常是集 成在一起，我们需要整合波特基本价值链提高顾客淨享受价值。首先运营在大多数餐 饮服务中都是核心职能，正是运营职能使服务产品和服务提供係统统一，其中，完整 服务产品设计由“环境”、“产品”、“显性服务”和“隐性服务”等四要素组成； 对于服务提供係统，可灵活运用“工业化”、“顾客化”方法以及将二者的特点有机 结合和匹配以同时实现顾客化服务和高效率运营的目标。比如，对一些餐饮企业来说，在前台，要充分考虑顾客的个性化需求和感受，以取得更高的顾客满意度和忠诚度。而在后台，则以“工业化”方法重视服务流程的规范化和服务的标准化，以减少服务 过程中的不确定性提高生产效率。餐饮服务要倡导营销与运营集成的观念。通常传统 的营销部门无法作为一个服务提供者对整个营销过程负责。传统的营销人员不能在恰 当的时间、恰当的地点与恰当的顾客交流。对餐饮服务来说，必须实现全员性营销，实现营销与运营集成管理。因为，任何一个服务环节出现失误都将大大降低顾客满意 度。就餐饮服务的特殊性而言，企业竞争的优势首先在于对服务过程中一係列的关键 时刻进行持续的管理，在于培育全体员工具有一种充满关爱人的高雅的舞台艺术表演 家的服务精神。麵对麵为顾客提供服务的服务人员如果某天情绪不好、导致工作不专 心或者服务态度不好，这些问题马上就会被顾客感受到，引起顾客的不满。“没有满 意的员工，就没有满意的顾客”。而满意的员工离不开企业的合适的人力资源管理方 式和政策。要对餐饮酒店的人员进行有效授权管理，要重视服务情景中的员工服务行 为的培训。

尽管对于餐饮服务企业来说，运营、营销与人力资源管理的集成很重要，但是实 现这一集成不是一件简单的事情，比如获得较多的产出和较高的运营效率意味著同一 产品的长时间运营，但产品的多样化和个性化就会很低；高的顾客满意度往往意味著 服务品种的多样化和对顾客需求的快速响应，这样如果强调降低人员成本，这又可能 意味著更长的顾客等待时间、更差的服务质量和更低的顾客满意度。这里，需要我们 做好各方麵平衡匹配，以一种係统的观念来进行集成管理，为顾客创造淨享受价值，使顾客满意忠诚。

第四篇：移动互联网带来的营销变革2014

移动互联网带来的营销变革 移动互联网来了！一个微博一个微信，构成了人类历史上从未出现过的“准确、廉价、高效”传播！一次人类历史上“传播学”带来的颠覆，足以改写一切“消费者行为学”的变革开始了。

对了，请你现在去书房一下，赶紧找出来之前出版的一切有关“消费者行为学”的书籍，烧掉。赶紧烧掉，一个字都别再看了。打火机目前已经发明了，你学习钻木取火难道是想变回原始人么？

发条微博，几十个到几万个粉丝收听到，发条微信朋友圈，上百个好友看得见，微信群里扯扯淡，又是一堆从熟人到半熟人听得见——准确，不解释；廉价，唉，那点手机电费和WiFi流量费，几乎可以忽略不计；再有就是高效，你可以贴图片，复制粘贴文字，还可以录短视频发，甚至可以把购买链接发来发去……

全面的颠覆开始了。

一如既往，雕爷总是扯了一千几百字时，才打算引入正题。正题是啥呢？就是我毫不负责、随口胡掰、口吐莲花、舌头满天飞、萌（一声）死你不偿命、但有可能写进未来营销教科书的“互联网思维三大定义”：

一、依托互联网做传播，找到目标客群，也让目标客群认识你，进行参与、互动；

二、以用户为核心进行产品开发，根据找到的目标客群做精准型“窄众产品”；

三、微小改进、快速迭代、以互联网手段收集反馈，迅速改进产品，进行再传播。随着功能、服务、及产品线的完善与扩充，逐步扩大目标人群；

先来看第一条，电脑比电视多了个什么？键盘！手机也是，只要能打字，就是双向的了。通过微博和微信公众号做卫生巾传播，谢天谢地，我再也不会看到了，只要我不手欠点关注，苏菲！你丫一天发一万条微博或微信，老子也看不见！看不见！看不见！但反过来，如果你是卫生巾狂热爱好者（啊？还有这种人？假设有吧。）恭喜你，你能每天和你亲爱的苏菲整夜做侧漏型互动。

拿小米手机举例，在MIUI初期，没有任何付费广告，但那些潜在用户，就能轻易跑来MIUI的BBS，整日整夜的互动扯淡。而非目标人群，一个都不会来。事实上，小米1代发布的时候，那些狂热粉丝是流着鼻血听雷军在台上布道的——等等，你猜那时候，“粉丝圈”以外的人，有多少听说过小米？

答案是“极少极少”，几乎没有才对吧？事实上，小米是因为后来太成功了，“出圈儿”了，才被众多非目标人群所知，而我以为，绝大部分品牌，根本不用“出圈儿”，不用为大众所知，只要目标人群追捧，就已经可以称之为成功了。

第二步，既然找到了核心用户，你清楚知道他们是谁，这时，就命令你的“工程师”臣服于你的“产品经理”吧！在工业时代，由于目标顾客面目模糊，没有手段进行廉价而高效的沟通，所以只能是工程师设计出什么卖什么。而今天由于互联网的出现，和你的目标顾客——廉价！高效！可以沟通了！你别再傻逼呵呵“猜测”顾客想要什么了好不好？你们双方手指动动，可以随意大面积“充分沟通”了好不好？！

那为什么是“窄众产品”呢？还拿小米举例，两年前，小米还没今天这样“政治正确般成功”，一次他们创始人之一的黎万强来俺们公司做分享，谈到小米种种策略，我还和他沟通一件事情：小米是典型的三部曲打法——

第一步用边缘产品打边缘人群，第二步用主流产品打边缘人群，第三步用主流产品打主流人群。

——这打法咋解释呢？你看，小米第一个产品MIUI，事实上是“边缘产品”，95%以上的手机用户根本不懂、也不需要刷机玩ROM耶！喜欢刷MIUI的都是些“边缘人群”，死宅男、程序猿、攻城狮、自认为极客的矮穷丑……废话嘛，但凡拥有宝马M3和大长腿的那些蟀哥，不去把妹子窝在家里天天刷ROM？你说一个我认识认识？

小米第二步，在吸引足够多的目标顾客后，开始“用主流产品打边缘人群”，说实话，小米一代1999元很便宜么？不算便宜，因为那时候低于一千元的安卓机也有的是。但1999这个相对主流的中级价位，配上“发烧级”这三个神奇字眼，在“边缘人群”身上起到了化学作用。目标客群直接被引爆。

当时我和黎万强扯淡的时候，是2012年上半年，小米2还没出，小米1的青春版刚发布而已，还没有证据表明小米在主流人群市场获得成功。我甚至对阿黎逼逼说，最难就是“主流产品打主流人群”，是否侧翼可以配合“边缘产品打主流人群”策略？说白了就是通过后来小米充电宝这类“边缘产品”来获得“主流人群”的首次接触与品牌沟通。当然了，丫黎万强当时没搭理我。

事实证明，没用侧翼招数，小米用2代和3代就走到了最终步骤。再配合低价的红米系列，真是把中国主流人群一网打尽！（iPhone目标客群是高端用户，在十几亿中国用户面前，以比例来算还真不能算“主流”。）

至于“互联网思维”的第三步，微小改进、快速迭代，这我就不用解释了吧？起码小米不用当案例了，（前面拿小米当案例，是因为很多人误以为小米上来就是“主流产品打主流人群”，我纠正而已。）好了，说说我操盘的雕爷牛腩——目前有道新菜，叫“节操离开…碎一地”，因为里面有芥末（节）、猫草（操）、梨片（离）等食材，所以起了这么个没节操的菜名——你以为谁给起的呢？是微博上发起活动，粉丝给起的。

通过粉丝投票，大家都觉得这个菜名够扯淡，够好玩，所以就定了，你猜目前雕爷牛腩餐厅里，前菜点单率最高的是哪样？对了，就是这个“节操离开…碎一地”。（本菜见题图）

事实上呢，这道菜在正式推出之前，已经邀请了大量粉丝试吃，小修小改很多次，从口味到摆盘，乃至最终起名，甚至供应几个月再下架，都是通过粉丝们大量沟通后决定的。未来的六个月中，目前餐厅菜单上几乎一半的菜品会进行替换，如此高频，试问，没有互联网手段前，谁敢做？不是找死是什么？但今天有了互联网工具，廉价而高效沟通，配合相应的思维，你会发现，原来开餐厅，将菜品开发得获得目标客群高度满意，可以如此容易。

没有互联网的时代，再蠢的餐厅老板也可以用纸和笔做记录，哪些菜点单率不高，然后下架进行替换——所以说“用数据结果来进行产品迭代”不是“互联网思维”。但以雕爷牛腩的迭代频次，我可以厚颜无耻说一句么？历史上有过餐厅如此高频迭代咩？！别看就是个“换菜单”，频次高到一定地步，就是从量变到质变鸟~~~诺基亚的塞班系统，当年也不是不迭代呀！但半年一年才更新那一点点，和MIUI的每周更新，难道不是“质变”关系？

产品在开发前做用户调查，也肯定不是“互联网思维”，（因为工业时代一直这么做），但借助互联网做精准调查，以及长时间和目标保持联系与互动，甚至让核心目标顾客参与进产品开发——等等，这还不算什么，重点是，当你清晰知道目标客群散落在哪里，甚至他们

从全中国各个角落冒出头，都能来认识你时，你居然就他妈的可以开发“边缘产品”来打这些“边缘人群”了！……没有MIUI就没有后来的小米手机，可是如果雷军没有一种“思维”，借助互联网先挖掘出这些隐藏在中国各种犄角旮旯的、喜欢刷机的“边缘人群”，而是用传统开实体店的方式找他们，雷军比当年再有钱十倍，现在也街头要饭呢！OK，所以请问，这种在互联网普及之前从未有过、绝不可能出现的思维方式，不叫“互联网思维”叫TMD神马？！

所以，雕爷总结的那三条，是首尾相衔，环环相扣的好不好？！

一个伟大的新时代，拉开了崭新序幕——所有硬广都可以去死了，所有的营销理论都已经过时！只要你有本事通过互联网找到目标客群，然后让他们和你互动起来，让他们参与，开发出能令他们尖叫的产品，然后，请相信，你不用花一毛钱，微博和微信圈，会帮你引爆。回到开篇，还记得“消费者行为学”被彻底改写么？准确、廉价、高效的口碑传播，还不用你动用人力物力财力耶！~

就像我那条微博说的，几年以后，小米会如何没人知道，甚至我自己经营的雕爷牛腩，我也不知会怎样。但就像原子弹试验再多次失败，也不能否认E=mc²的存在。相反，只要有一颗炸了，质能方程式就是颠覆牛顿力学的铁证。（CAO，其实小米早已经是原子弹级别了。）

哦，对了，至于题目，“互联网思维”是“小无相功”吗？别急呀，我马上要开业个全新餐厅，烤串的，叫薛蟠烤串，我再用上面三千多字谈及的“方法论”表演一下呗？失败了请参照倒数第三自然段，如果一不留神再成功，或许“小无相功”真的存在哦！

当然了，对你而言，“小无相功”如果真存在，你用它来驱动哪样“少林七十二绝技”——也就是你所在行业，颠覆一下爽一爽，才是你要思考的核心。哈哈哈哈哈哈……

第五篇：营销从心开始

营销从心开始

销售是营销人员充分发挥自主性和能动性，靠智慧和坚毅取得成功并实现自我价值的职业，是不断迎接挑战，让企业的需求得以满足，通过帮助别人而成就自己——使自己在精神上得到满足，在物质上不断丰富，并不断完善自我的工作。

寻求“实现销售”和“满足需求”二者之间的平衡点，是营销人员永恒的任务。如果要实现理想的销售业绩，就必须要调整自己的心态，揣摩企业的态度，满足企业的需求。

我们每一位营销人员，都梦想硕果累累，业绩卓越。要成为一名优秀的营销人员，就必须拥有五个心理素质条件：企业导向、销售技巧、知识储备、有效沟通、自我调控。而这五个条件之中，“自我调控”是营销人员心理素质的核心。

企业导向，就是以企业为中心，洞悉企业的需求，为企业提供解决方案。只有奉献爱心，表现出诚心，保持着一颗平常心，真诚关心企业，才能真正发现企业的需求，满足企业的需求。

销售技巧，就是针对不同的企业，采取不同的销售方式。要专心了解企业，专注于自己的产品和服务，不断提高自己的业务水平，增强实现目标的决心和强而有力的执行能力。

知识储备，就是要了解企业、产品和销售知识。只有不断学习、专心研究、虚心请教，才能更好地熟悉产品、精通销售、服务企业。

有效沟通，就是通过和企业的信息传递，取得企业的真正认同。只有虚心听取企业的意见和建议，耐心回答企业的问题，诚心地为企业服务，才能最终取得企业的真正认同。

自我调控，是在长期的营销活动中形成的一种自我管理能力，也是营销人员心理素质的核心，主要包括主观能动性、自信力、社会适应能力、心理承受力、坚忍性和职业操守等。一个具有良好自我调控能力的营销人员，应当具有鲲鹏展翅的雄心、无往不胜的信心、滴水穿石的恒心和反观自视的静心。能够根据自己的表现和企业的反应，主动调整对自己的认知地图，控制自己的外显行为；同时，根据自己的不足，进一步强化企业导向的营销理念、增加服务企业的销售技巧、完善知识储备、改进沟通方式，从而激发源源不绝的动力，激励自己向目标步步靠近。

成功的营销人员一定要有丰富的知识储备、娴熟的销售技能和积极的行动力。只有不断地充实知识，才能越来越精通服务；只有具备良好的销售技能，才能从容不迫地应对各种企业；只有积极地行动，真诚服务企业，满足企业需求，才能取得良好的营销成果。

除了以上这些条件，营销人员还应拥有积极的心态，不但善于从自我的角度进行心理调适，还要善于从企业的角度，进行换位思考。

成功源自心态，销售从“心”开始。如果为自己镶嵌上雄心、信心、决心、爱心、专心、诚心、耐心、恒心、虚心、静心这十颗“心”，不断激励自己，倾情服务企业，就一定会取得销售上的成功