山东钢铁重组日照钢铁后的管理整合与集团管控思考

第一篇：山东钢铁重组日照钢铁后的管理整合与集团管控思考

山东钢铁重组日照钢铁后的管理整合与集团管控思考

2009年9月6日，山东钢铁集团与日照钢铁集团在日照签订资产重组与合作协议，根据协议约定，双方以共同向山东钢铁集团日照有限公司增资的方式进行资产重组。至此，这场纠结了近一年的博弈，以山东钢铁集团的胜利收场。随着山钢集团与日钢集团签约的尘埃落定，国内又一个钢铁巨头横空出世。

据相关数据显示，重组日钢后，山钢的产量将达到2931.29万吨，按照2008年中国钢铁产量排名来看，山钢一跃成为探花。而根据最近公布的中国企业500强榜单来看，山钢和日钢营业收入之和高达1676.92亿元，仅次于钢铁行业中榜首位置的宝钢的2468.39亿元，略胜河北钢铁集团得1670.33亿元，高居第二位。从帐面上来看，这次重组初步达到了目标：积极推动行业重组，做大做强国有企业，实现产业调整。但是，不可否认的是，本次省内重组行政性影响颇深，与之相伴的就是缺乏市场化的融合，从而在后期管理上存在一些壁垒和困难。同时，由于本次重组包括以前莱钢、济钢组建的山钢都是一种资产性重组，各钢铁控股集团均具有独立的法人资格，因此，其后期的管理整合难度不小。

那么，该如何评价山东钢铁集团与日照钢铁的重组？仁达方略基于对钢铁行业的长期研究认为，本次重组在战略布局上成功的，后期整合仍需要下功夫。

一、战略布局上是成功的山东钢铁行业的整合之路并不平坦，从2006年山钢“呼之欲出”到2008年初最终挂牌，经历了整整两年的时间，再到现在成功重组日钢，步子走得很艰难。而且，在金融危机的冲击下，山东钢铁集团并没有像日照钢铁集团一样取得让人眼前一亮的盈利，这多少让人对重组后的企业前途有些担心。不过客观地评价，在中国钢铁工业集中度低，联合、兼并和资产重组是大势所趋，以及产业政策鼓励钢铁企业并购重组的三重背景下，山东钢铁集团的整合在战略布局上是成功的。

本文发表于博锐管理在线| http:///darticle3/list.asp?id=119411|1

5今年年初，山东省发布山东省钢铁工业调整振兴规划（2009-2011年）指出，截至2008年底，钢铁产能10万吨以上的企业约60家，粗钢产能20万吨以上的企业约20家，其中100万吨以上的企业有山东钢铁集团、日照钢铁、青岛钢铁、潍坊钢铁、泰山钢铁、淄博南金兆集团、鲁丽钢铁、富伦钢铁、寿光巨能特钢、广富集团等。但是产业集中度较低，2008年新组建的山东钢铁集团粗钢产能仅占全省粗钢产能的40%左右，与鲁政发〔2007〕83号文件关于占70%的目标有很大差距。从而导致资源配置不合理和企业竞争力不强，难以形成对产品市场以及原料资源的控制力和定价权，所以山东省要继续通过联合重组组建大型钢铁集团，并提到要加强建设日照钢铁精品基地。由此可见，山东省对于钢铁工业的规划有着明晰的思路。其实，2008年3月26日，山东钢铁集团有限公司挂牌成立，已经成为省内钢铁重组的一个范例。山东钢铁重组不是济钢、莱钢两个企业之间的重组，而是省管国有产权重组，是国有资产整合后重新成立一个公司，产权建立在资产纽带基础上，政府是大股东。重组方案显示，首先成立国有控股的山东钢铁集团，将济钢与莱钢两大集团资产全部划转归名下，而济南钢铁、莱钢股份两家上市公司仍分别属于两个集团，法人主体地位不变；山东钢铁集团将围绕两大集团的核心优质资产进行调整，实行主辅分离的改革，由山东钢铁集团

直接控股两家上市公司。

时隔一年，山东国资委再次力主组建大型钢铁集团，几乎以同样的方式重组民营大佬日照钢铁，进而组建起跻身国内第一梯队的钢铁集团。一则可以提高钢铁产业集中度，提升企业竞争能力。尤其随着外资进入，以及面临世界市场的竞争，组建大型集团，有利于发挥集团公司优势。近年来，低廉的进入成本强烈刺激了国外钢铁企业的并购欲望，世界钢铁巨头对国内钢企忽视眈眈。米塔尔斥巨资收购华菱管线就是试水之举，其野心并不仅仅在此，还对中国二线钢企垂涎。大量外资并购国内企业，将直接影响中国钢铁产业的结构升级和产业安全。在此背景下，以山钢重组日钢为代表的国内钢企重组，有利于提高对抗外资的侵袭。二则能提高对产品市场以及原料资源的控制力和定价权，能够降低原材料成果；三则可以优化资源配置，降低生产成本，提升市场制胜机会。所以，从战略布局上来讲，山东钢铁集团重组日照钢铁是很成功的。

二、重组后应加快整合价值链

对于这次钢铁业的国进民退，不少专业人士颇有微词。原因之一在于，据相关统计数据显示，山东钢铁集团自去年整合济南钢铁集团总公司、莱芜钢铁有限公司以来，长期处于亏损状态，亏损额高达10多亿元。而与之形成鲜明对比的是，民营企业日照钢铁早早走出了金融危机的阴霾，实现了高额盈利。为什么二者效益存在如此之大的差距？仁达方略认为，从价值链的角度而言，肯定是日钢集团在价值链条上某个环节上做得比山钢集团要好，采购、研发、销售、渠道等环节都有可能。实际上，作为民营企业的日刚，市场化运作可能更为成熟一些，况且拥有得天独厚的临港优势，所以效益好也属正常。日钢的优势，正是山钢需要借鉴和利用的。对于重组后的山东钢铁集团来说，如何加大价值链整合力度，取长补短，真正发挥重组优势实现效应，是亟需应对的新课题。

虽然，重组以后双方共同出资组建山钢集团日照有限公司，山东钢铁集团和日照钢铁控股集团各自具有独立的法人资格，日照钢铁集团暂时拥有独立经营权，但是独立经营权并不意味着整而不合。重组后，总部领导依然要加大整合力度，加强统筹，优化资源配置。只有这样，该次重组才有实质性意义，并且也是趋势。

为什么要加快整合价值链呢？任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。企业的盈利能力取决于上下游行业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。钢铁企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。那么重组后的山钢该如何整合价值链实现效益最大化呢？第一，识别价值增值点。在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？第二，集团内部资源和能力分析。新组建的集团现有哪些资源？譬如原材料、设备、运输、厂房、营销渠道等资产。第三，有哪些能力？譬如产品生产能力、产品研发能力、产品营销能力、企业管理能力等。然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出集团真正拥有的该行业的资源和能力的优势。宝钢集团就是一个管理整合的成功典范，其管理整合方面的经验包括价值链整合的路径，或许能为重组后的山东钢铁集团提供一定的借鉴意义。

宝钢集团是中国钢铁业的龙头老大，在刚刚公布的中国企业500强榜单，在钢铁企业中，宝钢以2468.39亿元排第1位，远远高于排在第2位的河北钢铁集团（1670.33亿元）。宝钢之所以多年来风头强劲，连续多年位列世界500强榜单，与其积极参与中国钢铁产业的重组，并加强后期管理整合有着不可分割的关系。通过一系列的重组整合，包括今年年初控股宁波钢铁的举措，宝钢的规模迅速壮大，目前已形成多类产品领域的钢铁精品基地。在宝钢的重组及其后期整合中，有三大经验值得借鉴。

1、注意文化整合。从仁达方略集团管控总模型来看，钢铁企业集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性，其中，企业文化又是基础因素。宝钢在重组整合中，始终坚持以宝钢文化为基础，以文化整合推动技术整合和管理整合。宝钢注重不同企业间的文化融合，它没有以包钢文化凌驾于收购的公司之上，而是对其文化有扬有抑，并积极通过沟通交流进行转化，从而成功地进行包钢文化基因的转移。山东钢铁集团是国有企业，而日照钢铁是民营企业，二者在企业文化上必然存在差距，平稳地消除这种文化上的隔膜与障碍是必须引起山钢集团重视的问题。

2、巧妙地进行价值链整合。宝钢集团通过科学地整合六大领域，实现了从采购到研发、从制造到营销等方面的协同，进而把一个大摊子盘活。在此过程中，为充分实现重组目标，在业务层面，宝钢根据“一业特强、适度相关多元化”的产业发展方针对下属企业进行了系统的评估与重组，通过一系列的转业华拆分、归并和整合，宝钢集团实现了其下公司之间各方面的协同效应，实现了1+1﹥2的效果。

3、在重组之后的，宝钢在集团管控方面做足了功夫，注重资产经营与管理，适度放权。在持续提升下属公司管理水平的基础上，最终实现了一体化运营。而其以债转股等手段进行债务重组的手段尤其值得称道，最终让各企业走上了健康发展的轨道。

总之，重组后的山东钢铁集团要立足于国际国内两大市场，加快价值链等方面的管理整合，实现资源的优化配置，提高生产效益，进而在“做大”的基础上实现“做强”的目标。

三、加强集团管控，提升管理效率

根据这次重组透露出的部分信息来看，山钢集团日照有限公司是以增资方式进行资产重组，即山东钢铁以现金出资占67%的股权，日钢则以其经过评估的净资产入股占33%的股权，从这个意义上说，山钢与日钢重组是“A+B=C”的模式，由双方共同出资组建的公司组建新的公司。随着这种股权结构的调整，必须要进行管控模式选择、管理关系重新梳理、组织结构调整、总部重新定位，从而实现战略决定结构，结构传承战略。

这也是本次重组后必须面对的重点工作。集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。重组后的山东钢铁集团各下属单位业务相关性较高且业务运作比较成熟，产权关系紧密度较高，把管控模式制定为战略管控型应该说是合理的。

集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础。一般说来，集团总部具有以下6大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。由于集团的管控模式不同，集团的功能定位也就不尽相同。事实上，即使管控模式相同的两家公司，由于各自具体情况的不同，总部功能定位的侧重点也是不一样的。根据多来的咨询经验和研究，仁达方略认为，一个优秀的集团，其总部不仅应该是集团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心，更应当是价值创造中心和利润中心。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。任何一个公司治理下追求的目标都只有一个，即追求利润。集团管控也是这样，至少需要治理收益大于治理成本。无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型，治理主体都是要付出成本的，所以集团治理主体（总部）假如作为一个价值创造载体，那么，它通过对下属成员企业的治理创造出1+1＞2的收益，且这种收益大于已付出的治理成本，那么，这种管控模式、治理体系就是合理的。

此外，由于集团管控是一个系统工程，是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行“两个设计”。一是管控模式设计，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。

任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。在管控模式确立之后，如何实现母子公司间的战略协同也是极为重要的一个方面。在山东钢铁集团的实践中，采取战略控制型的模式同时又保留日照钢铁的法人主体地位，出现的问题是以一个单体公司的身份来考虑集团战略规划，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，然而集团管理涉及多个公司之间的资源共享和战略协同，由于各单体公司资源状况，民营企业和国有企业文化等方面存在一定差异，实现协同存在一定的难度。同时，保留日钢的法人主体地位，除了会产生交易成本和管理成本的博弈外，也意味着几个集团将共用一副筷子，矛盾自然就起来了——同处同一地区，济钢、莱钢、日钢等几个公司无论是产品还是销售业务争夺的企业客户有很大部分是重叠的，存在明显的同业竞争关系。集团总部“几乎什么都管”的功能定位，使得集团总部过多卷入下属业务单位的经营事务，想要完全改变几个公司的组合结构，完全重组几个公司的业务流程、完全重新定义业几个公司的业务，是一个不小的难题。在未来3~5年的过渡期内，集团公司在这上面要投入更多的精力。

总之，兼并重组只是手段，不是目的。能不能通过磨合形成合力？合并后产生的效益是不是比分开时更大？市场竞争力是不是更强？未来是不是更有市场发展潜力？才是检验整合成功与否的标准。仁达方略认为惟有从战略的高度进行价值链的重新规划和梳理，通过资产的重组，带动重组企业的资金、资源、人才、装备、技术、产品等各方面生产要素的全面整合重组和优化，实现对研发、采购、制造、物流、营销、销售、服务等进行统一的资源整合才能达到1+1＞2的理想效果。这也是山东钢铁集团重组日照钢铁集团的真正目标和出路。

第二篇：案例：山东钢铁重组日照钢铁

案例：山东钢铁重组日照钢铁

一、案例背景简介

2009年9月6日，在山东日照市，山东钢铁集团有限公司(以下简称山东钢铁)与民营企业日照钢铁控股集团有限公司(以下简称日照钢铁)签订资产重组与合作协议，民营日照钢铁由此成为国有山东钢铁旗下一个子公司。

山东钢铁集团是山东省属最大的国有独资企业,旗下主要子公司济钢、莱钢都是产能超过1000万吨的著名国企;日照钢铁作为民营企业，由河北民营企业家杜双华在2003年创办，过去几年发展迅猛，规模与效益不断攀升。已形成千万吨及产能，规模直逼济钢、莱钢。

山钢、日钢的重组协议一公开,立刻引起轩然大波。根据重组协议约定,双方以共同向山东钢铁集团日照有限公司增资的方式进行资产重组。山钢以现金出资,占67%的股权;日钢以其经评估后的净资产入股,占33%的股权。由于2009年上半年济钢和莱钢均报亏损,而作为民营企业的日钢却实现净利润18亿,所以颇有人为日钢抱不平,认为这个重组方案是典型的“拉郎配”,是“小鱼吃大鱼”。这次重组，将诞生中国钢铁业的新巨头。根据2008年中国钢铁产量排名，重组日照钢铁后，山东钢铁的产量将超过2931万吨，仅排在上海宝钢和河北钢铁之后。在2009年公布的中国企业500强的钢铁企业中，重组后的山东钢铁集团营业收入将超过河北钢铁，跃居第2位。

二、是否国进民退的典型案例

素有“印钞厂”之称的日钢作为一家民企，甘愿成为山钢的一家子公司,和人们过去见到的国企经营管理不善而被民企收购的路数完全不同,故而有“国进民退”的议论。由于2009年上半年济钢和莱钢均报亏损,而作为民营企业的日钢却实现净利润18亿,所以颇有人为日钢抱不平,认为这个重组方案是典型的“拉郎配”,是“小鱼吃大鱼”。实际上,山钢今年上半年亏损的主要原因是消化高价协议矿石的结果,不过是阶段性亏损。随着高价矿石供应合同的到期,山钢也迅速摆脱亏损阴影。

其实此次收购是中国钢铁企业整合的一个缩影，总所周知的，中国钢铁的产量是世界第一，但是这个第一做得并不舒服服，作为全球铁矿石第一大进口国，中国却没有参与议定铁矿石价格的资格。这是因为中国钢铁产业的产业集中度一直以来难以令人乐观，如同一般散沙。2008年，中国10大钢铁企业集团粗钢产量占全国产钢总量的42．5％，较上年仅提高5．71％。中国工业和信息化部最新发布的《2009年中国工业经济运行夏季报告》显示，目前钢铁行业产能过剩超过1亿吨，而今年以来，新开工项目同比增长20％左右。

山东省极力推进的省内钢铁重组，已是形势所迫。2008年3月，济南钢铁集团、莱芜钢铁集团等企业合并成立山东钢铁集团，注册资本100亿元。山东表示，将在日照建设临海钢铁精品基地，内陆地区一律不再核建新增生产能力的项目。山东钢铁与日照钢铁的资产重组，对于加快日照钢铁精品基地的规划和建设，促进山东钢铁产业调整振兴，打造以日照精品钢铁基地为重点的鲁南临港产业带，举足轻重。重组日钢，是山东推进日照精品钢基地建设的关键性步骤。山钢集团与日钢集团资产重组与合作协议的签订，标志着山钢集团与日钢集团的资产重组与合作取得了实质性进展，也标志着山东钢铁产业由内陆向沿

海转移战略迈出了重要一步。

山东大学的魏建教授不认同把这次重组简单视为“国进民退”。他说，民营企业有自己的优势，也有其劣势。仅靠日钢自身发展，虽然目前是盈利的，但很难实现快速滚动发展。从中国钢铁产业布局来看，发展临港钢铁产业是个趋势。就山东而言，无论济南钢铁还是莱芜钢铁，均受限于地域与资源，整合日照钢铁，可以实现要素资源的集约化发展。重组以后，日照钢铁所具有的优势资源，也将为重组后的山东钢铁提供支持。

综上，我们可以看到这次“小鱼吃大鱼“的收购案并不是单纯的国进民退，而是共利双赢的收购案例。对于今后日照钢铁今后的发展，利大于弊，并且对于山东乃至全国的钢铁产业都有不小的影响。

三、地方政府是否应该在重组中起推动作用

对于日照政府而言，首先应该支持此次收购活动，本着从大局着手，为了国家利益，对于中国钢铁的发展需要作出必要牺牲。其次日照政府也需要监督收购中日照钢铁职工的利益问题，对于裁撤的员工需要妥善安排，防止发生集体事件。最后对于整合完成的钢铁企业不能因为其规模的扩大而放松对其监管，保护环境仍然是千秋万世的任务。

四、如果日照钢铁自身经营是否具有持续性

个人认为，日照钢铁如果继续经营其持续性也有待考量。面对日益竞争激烈的国际钢铁产业，日照钢铁如同一个幼儿，虽然有一定的发展，但对于林立于周围的钢铁巨人，其弱小显而易见。在如今的中国钢铁产业中，没有时间也不允许如此多的弱小个体的存在，只有重组才能凝结巨大力量来抗衡国际钢铁巨头以及原材料出口商的威胁。不过，对于日照重组后的经营状况我们还是要拭目以待的。

第三篇：集团人力资源管控若干思考

集团人力资源管控之若干思考

(2018年)第一部分：对民营企业常见人力资源管理问题的认识 对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系。人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要。不符合的，一定会导致问题，影响企业发展。近年来，民营企业发展迅速，其中善于捕捉市场机会的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的HR管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。一,很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性

很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学，一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑.也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.母公司不能跟子公司抢活干

母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务合监督;母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事

这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因

二，原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求 集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育发展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进行发展;母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核,怎么对他们进行短期和中长期激励;子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进行发展? 集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进行管理? 母公司怎么打造一个复合型的管理团队;母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习,决策能力怎么进行提升,怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量? 集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍? 集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系? 这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需单体公司内部各个模块的公平性,但现在还有考虑各个子公司之间的公司和政策导向.比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了.不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团HR中很常见,但单体公司HR职能就理解不了了.同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持.集团管理本来就相对宏观,很对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了.另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的.需要拓展

三,对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系 运作上来

对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;1),跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验，但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了, 必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合

2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面

3),高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后,人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划,投资,并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进行较大幅度的变革

4),内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变成了复杂化,需要进一步核算的一个过程； 5),产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；

6),母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；

四,集团管理体系对集团HR体系给予的支持不够

集团对事业部,事业部对子公司需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系.需要明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击；

1),但很多企业集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集团本身没有一个正确的定位给子公司的工作展开带来障碍.2),集团本身就没形成一个构筑强势总部的理念,闯入以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区.3),集团总部人员能力不能到位,有想法没法实现

4),集团高层没有意识,没能给予人力资源管理者以支持

5),集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避.五,原有的HR体系出现了功能漏洞,但新的体系尚未建立.对于已经发展到集团阶段的民营企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现以下几类特定问题： 1),很多集团公司在组织管理方面的主要问题

组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系

集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管.上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做.集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司有的实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构。不利于实现集团的整体目标。有些集团多年前形成的职等架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行。

2),很多集团公司在薪酬管理面的主要问题

集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理-如何建立两个维度来进行集团大薪酬体系,一是针对不同板块的业务特性,对外对标,二,如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价.3),很多集团公司在绩效管理面的主要问题

绩效评估而非绩效管理,同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。其他方面问题例如 人员任用选拔方面：缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层管理因为需要复合管理能力,所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。培训开发方面：没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次,不同岗位的人进行针对性能力提升,进行集团管理人员能力的开发和评价

第二部分：核心解决思路

分析：集团HR管理的问题，势必会涉及到集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团HR管理是在原有单体公司HR管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。所以在解决上述问题时需要以保证集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。

对于民营集团企业人力资源问题，解决的思路在于：

1、突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面HR问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决HR问题，至少要从如下6个层面来思考：跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；跨地域－激励与约束力度，准度；高速度－人才规划，人才获得，人才入模；内部交易－绩效测评复杂化；产业组合－内部公平多维度；母子冲突－企业文化亚元化；

2、组织结构的职等结构，职业发展通道均应由集团公司统一制定，难点在于各子公司业务领域不同，职位也不同，其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致

3、不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。

4、应建立在平衡计分卡基础上的总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系，确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。其难点在于甄别这些指标所考核工作内容的实际价值，这些指标需要发挥出绩效牵引和压力传递作用，因此一方面需要从战略降解，另一方面需要和职责以及流程配套，这要求与企业内相关人员的高效沟通与协作。

5、应建立基于管理这能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院。学院最大的问题在于培训效果的评价。而管理素质模型的科学性和可操作性，测评的有效性，以及培训需求调查、培训计划制定、课程研发、教师筛选流程都是培训效果的有效保证手段。

第四篇：太原钢铁(集团)有限公司班组安全管理标准

太原钢铁（集团）有限公司班组安全管理标准

第一章 总 则

第一条 为加强班组安全管理工作，提高班组策划、组织、落实安全工作的能力，实现安全工作的重心下移，提升整体安全管理水平，制定本管理标准。

第二条 本管理标准适用于（集团）公司管理部门、业务部门、所属各二级单位、子（分）公司的所有班组，包括相对固定的班组、临时组建的班组以及相当于班组建制的其他组织。

第二章 班组安全工作的组织

第三条 班组长是班组安全生产第一责任人，全面负责本班组的安全工作，通过策划、部署、检查、控制、考核，确保上级各项安全管理规章制度和要求在本班组的贯彻执行。

凡上级颁发的与本班组有关的各项规章制度以及属规章制度性质的通知，班组均应妥善保管，并经常组织职工学习、理解、掌握，结合班组安全生产实际认真落实。

第四条 班组应设 1 名兼职安全员，协助班组长全面开展班组安全管理工作。安全员不在时，班组长要明确代管人员。班组长不在时，安全员有权安排本班组职工完成与安全有关的工作。第五条 班组职工分散作业时，班组长必须为每个作业区域指定一名安全工作负责人。

第六条 班组必须建立包括班组长在内的各岗位人员安全生产责任制，明确全员安全生产职责。第七条 班组必须建立以下安全生产管理制度并严格执行：

（一）班组日常危险辨识、危险预制训练与隐患查处制度；

（二）班组违章违制检查、考核制度；

（三）班组设备设施巡回检查、日常维护管理制度；

（四）班组交接班管理制度；

（五）班组安全培训教育制度；

（六）班组安全生产奖惩制度。

第三章 班组危险辨识

第八条 有下列情形之一的，必须 由班组长 组织职工进行作业前危险辨识：

（一）岗位作业标准中对将要进行的作业项目未明确规定操作程序和安全注意事项的；

（二）其他岗位发生人身伤害、险肇事故，本班组存在相应或类似作业的；

（三）设备检修、维修及设备故障应急处理；

（四）由于生产工艺发生变化或其它因素的影响，造成生产或检修作业方式发生变化（包括行走路线、作业程序、操作方法、配合方式变化等），执行现有作业标准不能有效预防事故的；

（五）生产设备、安全装置设施、工器具发生变化的；

（六）作业环境（包括光线、噪声、场地、作业空间、物料垛放、气象自然条件等）发生变化的。第九条 班组开展危险辨识活动必须全员参与，按照下列步骤进行：

（一）确定所要辨识的作业项目，明确作业内容、作业方式及作业要求，告知全体参与人员；

（二）结合作业方式、作业要求及所涉及的设备设施、工器具和作业环境，查找作业过程中的危险因素；

（三）分析事故模式，即分析这些危险因素在哪些条件下可能会对人员造成伤害，伤害类别及伤害程度；

（四）针对事故模式，对危险因素进行消除、减弱、隔离，或制定针对性防范措施。双方或多方配合、交叉作业的，作业前应相互了解掌握对方危险辨识结果，及时完善安全防范措施；

（五）作业前以危险辨识结果为内容，对职工进行培训教育，明确每名职工的责任、工作内容及具体要求。

第十条 班组危险辨识活动的组织要求：

（一）班组要把逻辑性和专业系统性辨识结果运用于直观性危险辨识，并开展作业前危险预知训练活动；

（二）充分运用危险因素排查法、头脑风暴法等科学方法开展班组危险辨识活动，做到人人发言；

（三）对每一次危险辨识活动都要进行翔实的记录；

（四）定期汇总、分析、整理危险辨识结果，动态完善事故预防措施，逐步纳入作业标准。

第四章 班组标准化工作

第十一条 班组必须严字当头抓好标准的执行：

（一）班组长、岗位职工必须遵循 100% 执行作业标准的原则，逐条对照标准进行操作；

（二）班组长要逐条对照标准，跟踪检查职工的作业行为，及时纠正违章违制；

（三）认真落实查处工作，对违章违制行为进行暴光并按照制度严格考核；

（四）班组长每个月要对本班组标准的执行情况进行一次全面的分析，查找职工违反标准的原因和规律，组织研究整改措施。

第十二条 班组要采取有效措施提高职工的标准化意识，强化对标准的熟知和理解：

（一）开展违章违制讲评活动，分析违章行为的危险性；

（二）组织违章违制人员谈体会，讲感受；

（三）运用系统讲解、实物展示等方法，开展作业标准讲解活动。

第十三条 班组要按照“有岗位就有标准、有设备就有标准、有操作就有标准”和科学、优化、适用的原则制定岗位作业标准。制定作业标准应按照下列步骤进行：

（一）按照逻辑顺序或时间顺序将作业过程分解为若干作业活动；

（二）根据需要将各作业活动分解成若干相关联的动作要素；

（三）参照《安全技术操作规程》、《工艺技术规程》、《设备使用和维护规程》，结合日常操作习惯、相关事故案例教训及危险辨识结果，进行作业过程及动作要素的安全分析；

（四）组织岗位职工讨论并确定标准的作业行为；

（五）在实际工作中检验作业标准的合理性和可行性，得到作业人员的认可后颁布实施。第十四条 作业标准必须做到字迹清楚，人手一册。第十五条 作业标准必须明确下列内容：

（一）操作程序。即要指出完成一项工作必须遵循的操作步骤；

（二）动作要领。即要说明每一个操作步骤中应如何准备、使用工器具，作业人员的位置、姿势、动作频率，设备及安全装置状态的确认，信号联络方式，行走路线等；

（三）安全注意事项。对于不便于在动作要领中阐述但可能影响人身安全的事项，要予以说明。第十六条 班组要结合日常操作实践，动态修订完善作业标准：

（一）班组长、岗位职工必须遵循“没有标准不作业”和“标准不可执行不作业”的原则，对不完善和不能执行的作业标准，要立即停止工作进行制定或修订；

（二）通过对职工作业行为的跟踪检查和对违章违制的统计分析，客观评判标准的合理性和可操作性。属标准不合理的，要及时组织修订；

（三）根据生产工艺、设备设施等因素的变化，结合事故教训及危险辨识结果，及时检查现有作业标准的完善程度；

（四）每一次检修、维修作业后，组织分析安全措施的完善程度和可行性，逐步修订完善并固化成作业标准。

第十七条 对于没有标准、标准不完善、标准不可执行的作业，职工有权拒绝操作。第十八条 检修、抢修及临时性工作的组织要求：

（一）凡检修、抢修及临时性工作，班组必须结合施工方案、作业现场环境、配合作业方式及程序、联系确认信号、安全标志等实际情况和作业标准，提前制定书面的安全措施，明确每一个环节、每一项作业的具体要求，并经作业区（工段、车间）主管领导审核批准；

（二）班组在检修、抢修施工作业前必须组织相关人员认真学习岗位作业标准和安全措施，把各个环节、各项作业的具体要求明确到每一名职工；

（三）加强联系确认（可采取签字确认制、复诵制等）和过程监督检查，严格落实各项作业标准和安全措施。

第五章 班组安全培训教育

第十九条 对新上岗及本厂范围内换岗职工，班组要进行下列内容的安全培训教育：

（一）班组概况和工作范围；

（二）班组安全生产责任制及其它安全管理规章制度；

（三）本岗位、工种或其它对应岗位发生过的事故及原因分析、预防措施；

（四）危险源的危险因素、事故模式及控制措施；

（五）岗位安全技术操作规程、作业标准及操作方法要领；

（六）安全防护用品的正确使用方法；

（七）所操作生产设备和工器具的安全使用要求；

（八）事故应急处理程序及紧急状态下的救护知识；

（九）（集团）公司相关安全管理规章制度。

第二十条 对休假、离岗 10 天以上（含 10 天）30 天以下的复岗职工，应进行本管理标准第十九条第五款内容的安全培训教育；对休假、离岗 30 天以上（含 30 天）的复岗职工，应进行本管理标准第十九条第二、四、五、七、八、九款内容的安全培训教育。第二十一条 班组安全培训教育的具体要求：

（一）在新工艺、新技术、新设备、新材料、新能源使用前，班组必须组织职工进行针对性的安全培训教育和考试；

（二）新入厂职工、本厂范围内换岗职工上岗前必须经过班组级安全培训教育和考试，培训教育时间不少于 24 学时；

（三）休假、离岗 10 天以上的职工，复岗前安全培训教育时间不少于 2 学时；休假、离岗 14 天以上的职工，复岗前安全培训教育时间不少于 4 学时；休假、离岗 30 天以上的职工及工伤复工职工，经过班组安全培训教育和考试方可上岗，安全培训教育时间不少于 8 学时；休假、离岗 90 天以上（含 90 天）的，安全培训教育时间不少于 16 学时；

（四）岗位安全生产责任制、安全技术操作规程和作业标准考试 100 分为合格，不合格者要复学复考；

（五）职工上岗前的培训教育内容、考试卷及成绩要保存在班组；

（六）对于考试合格的新入厂职工及换岗职工，班组应指定一名经验丰富的职工对其进行不少于 90 天的帮带操作和日常安全监护。

第二十二条 班组应结合生产实际，开展日常性安全培训教育活动：

（一）以岗位安全技术操作规程、作业标准和安全基础知识为内容，开展应知应会知识培训；

（二）针对职工日常操作中存在的问题，开展标准化模拟演练、示范操作、动态纠偏、现身说法、违章违制危险性分析等形式的实践教育活动；

（三）开展案例教育活动，结合事故原因举一反三深入查找本岗位危险因素及管理不足，制定针对性的事故预防措施；

（四）按照“全员参与、对照标准演练”的原则，以正常情况下的标准化作业及紧急状态下的事故应急救援为内容，开展全员岗位练兵活动。

第六章 班组班前安全会及周安全活动

第二十三条 班前安全会由班组长负责组织召开，具体落实下列内容：

（一）结合当日生产、检修任务及作业方式、工作环境，详细布置各项安全工作，针对性讲解作业标准或单项安全措施，强调安全注意事项；

（二）非常规性作业及分散作业的，要明确作业项目及作业区域的安全负责人；

（三）传达上级有关安全工作的指示、精神和要求；

（四）通报相关事故，结合本班组实际提出预防事故的针对性措施。第二十四条 班组必须每周组织一次全员安全活动。活动应包括下列内容：

（一）总结上周安全工作，从作业标准执行情况、物和环境的安全状况等方面进行安全讲评，公布对违章违制及其他安全责任落实不到位人员的考核情况，研究布置下周工作；

（二）学习讨论上级有关安全生产的指示、精神和要求，结合班组实际研究制定落实安全工作的具体措施；

（三）针对班组在安全生产方面存在的问题进行讨论，研究解决方案；

（四）确定一个作业项目，按照规定的程序全面、深入地开展危险辨识；

（五）以系统讲解、模拟演练、示范操作等形式，组织学习岗位安全技术操作规程和作业标准；

（六）组织职工交流安全生产经验，举一反三深入剖析有关事故的原因并结合班组安全生产实际制定针对性防范措施；

（七）提出安全生产方面的合理化建议。第二十五条 班组周安全活动的具体要求：

（一）活动时间应相对固定，且不少于 1 小时。如遇特殊情况，经作业区主管批准，可调整活动时间；

（二）每次活动必须做到全员参与，人人发言；

（三）对每次活动的内容、职工发言情况，要进行详细记录；

（四）对因故没有参加活动的人员，班组要将主要精神及时传达。

第七章 班组安全检查

第二十六条 班组要结合实际制定各项安全检查控制要素，明确到岗位和人员。班组长要抽查职工对各要素的检查情况及效果，严格考核工作落实不到位的责任者。第二十七条 班组长要组织进行班前和班中安全检查。检查的内容包括：

（一）班前安全检查要结合标准化交接班进行，各岗位人员按照职责分工，对作业环境、生产设备、安全装置设施、消防设施、防护器材、急救用具进行检查；

（二）各岗位包机人在班前要对照标准对所包设备进行重点检查；

（三）班中要按照标准要求的项目、频次，对设备安全运行状况进行检查，重点检查设备有无异常现象、安全装置设施是否灵敏可靠、各指标参数是否在要求范围内运行；

（四）班组长、安全员要对班组人员劳动防护用品穿戴及执行岗位作业标准情况进行严格检查；

（五）封存、闲置期超过 30 天的设备，在使用前必须进行全面的检查，确认无事故隐患后方可使用。

第二十八条 班组安全检查发现的事故隐患，应定责任人、定时间、定标准，尽快进行整改。班组无力整改的，要立即上报作业区组织整改。

隐患一时不能消除、但通过安全防范措施和作业标准能够避免事故的，班组要制定针对性安全防范措施，并将具体作业方法和要求告知相关人员，纳入岗位作业标准。违反防范措施的人员要以违章论处。

第二十九条 对事故隐患的发现时间、组织整改情况、临时安全控制措施制定情况，违章违制查处、纠正情况，班组均应记录在案。

第八章 附 则

第三十条 本管理标准由（集团）公司制造部起草并负责解释，自下发之日起执行，原《太钢（集团）有限公司班组安全管理制度》（钢安发 [1996]35 号）同时废止。

二〇〇六年五月三十日

第五篇：XX钢铁(集团)有限公司职工奖惩管理规定

第一章 总则

第一条 为了加强企业管理，规范职工行为，提高工作效率，维护集团公司正常的生产经营秩序，增强集团公司综合竞争能力，依据《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》等法律、法规，结合长钢实际情况，特制定本规定。

第二条 职工必须遵守国家的政策、法律、法规，遵守公司各项规章制度，爱护公共财产，学习和掌握本职工作所需要的文化技术业务知识和技能，团结协作，完成岗位职责规定的各项任务。

第三条 对职工实行奖惩，要坚持以人为本，促进人与企业共同和谐发展，建立和谐企业的原则；要坚持精神鼓励与物质鼓励相结合，思想教育和惩处相结合的原则。

第四条 本规定适用于长钢全体在职职工。

第二章 奖惩种类

第五条 奖惩种类

（一）系统先进职工

（二）公司先进职工

（三）公司通令嘉奖、记功

（四）公司劳动模范

（五）推荐省、市、行业劳动模范

（六）推荐全国五一劳动奖章、全国劳动模范、系统嘉奖等

在给予上述奖励时，可发给一次性奖金。

第六条 惩处种类

（一）警告

（二）记过

（三）记大过

（四）留用察看

（五）解除劳动合同

在给予上述惩处的同时，应当纳入职工绩效考核。

第三章 奖励

第七条 对有下列表现之一的职工，应当给予奖励：

（一）在完成工作任务，提高产品质量和降低消耗等方面成绩显著的；

（二）在生产经营、环境保护、设备改造、施工建设、技术研发、企业管理等方面开拓创新，取得重大成果或者、显著成绩的；

（三）在改进企业经营管理，增强核心竞争能力，提高经济效益和劳动生产率等方面做出突出贡献的；

（四）防止或避免事故发生，使国家和人民利益免受重大损失的；

（五）对维护正常生产经营秩序、维护社会治安，见义勇为，舍已为人，事迹突出的；

（六）一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，事迹突出的；

（七）维护财经纪律，勇于同犯罪行为作斗争事迹突出的；

（八）其他应当给予奖励的。

第八条 职工有发明、创造或合理化建议的，按照科技、管理等成果奖励专项管理办法给予表彰，不再进行重复奖励。

第九条 奖励原则上按组织实施。特殊情况可由奖项主管部门提出意见，报请公司主管领导批准后实施。

第四章 惩处

第十条 对因违纪、不履行或不正确履行工作职责造成有惩处细则所列情形的职工，应按照惩处细则给予惩处，惩处细则见附件。

第十一条 对职工惩处应当事实清楚，证据确凿，定性准确，处理恰当，手续完备，程序合法。

第十二条 对职工惩处由公司监察处统一归口管理，各级管理、业务部门分工负责贯彻落实，职工所在单位负责职工惩处的日常管理。

第十三条 对职工惩处程序按以下权限进行管理：

（一）各单位根据管理权限有权对职工进行惩处，处理决定报公司监察处和人力资源部备案，人力资源部办理相关手续。

（二）公司监察处负责对副处（含副处）以上职工进行惩处，处理决定由公司人力资源部门备案并办理相关手续。

（三）对重大级以上案件、事故和有重大影响案件、事故的处理，由公司监察处统一牵头调查处理，必要时可报请上级部门协查处理，处理决定由人力资源部备案并办理相关手续。

第十四条 对职工的惩处，在惩处有效期内，采用累计叠加制。累计－７分，（含－７分）解除劳动合同。

第十五条 受到警告、记过、记大过惩处的职工由人力资源部相应调整其岗位工资，惩处期满解除惩处。

第十六条 受到留用察看惩处的职工，调查处理部门（单位）在给予职工留用察看惩处的同时，要按照规定建议人力资源部调整工作岗位，并相应调整其工资待遇。

第十七条 对职工作出惩处决定后，由职工所在单位七日内履行送达程序。

第五章 申诉

第十八条 给予职工惩处。如本人不服，可以在惩处决定送达次日起十日内向做出处理决定的部门提出申诉，或通过公司劳动争议调解委员会调解。职工也可按照国家规定到劳动争议仲裁委员会申诉。但在未改变原惩处决定之前，仍按原惩处决定执行。

第六章 附则

第十九条 有关责任人员的区分：

（一）直接责任者：是指在其职责范围内，不履行或者不正确履行自己的职责，对造成的损失或者后果起决定性作用的人员。

（二）主要责任者：是指在其职责范围内，对直接主管或直接参与的工作不履行或不正确履行责任的人员。

（三）相关责任者：是指在其职责范围内，对应管的工作或者参与决定的工作不履行或不正确履行职责，对造成的损失或者后果负次要责任的人员。

第二十条 本规定所指较大损失、重大损失、巨大损失的标准。

（一）造成下列结果之一的是较大损失；

直接经济损失５０００元以上１０万元（含１０万元）以下或给公司生产经营建设造成较大影响的。

（二）造成下列结果之一的是重大损失：

直接经济损失１０万元至５０万元（含５０万元）或给公司生产经营建设造成严重影响的；

（三）造成下列结果之一的是巨大损失：

直接经济损失５０万元以上或给公司生产经营建设造成特别严重影响的。

第二十一条 直接经济损失，是指与违章违纪行为有直接因果关系而造成财产损毁的实际价值（包括单位或调查部门干预而未实际造成的经济损失）。计算经济损失主要计算直接经济损失。

第二十二条 违章违纪行为的情节轻重或损失大小，由查处部门（单位）直接认定或会同有关部门（单位）共同认定，惩处细则中所列从重，是指在本规定的违纪行为应当受到的惩处幅度以内给予较重的惩处。加重，是指在本规定的违纪行为应当受到的惩处幅度以外，加重一档给予惩处。

第二十三条 本规定由公司监察处负责解释。

第二十四条 本规定与工会和职工代表平等协商一致确定，并经职代会讨论通过后执行。

第二十五条 本规定自发布之日起施行。本规定发布前，已做出处理决定的如需进行复查复议，适用原处理时的规定或政策；尚未做出处理决定的，如果行为发生时的规定不认为是违章违纪，而本规定认为是违章违纪的，依照当时的规定处理；如果行为发生时的规定认为是违章违纪的，依照当时的规定处理，但是如果本规定不认为是违章违纪或者处理较轻的，依照本规定处理。

第二十七条 公司以前下发的其他制度、规定条款与本规定相悖的，以本规定为准。

附件：职工惩处细则

二００九年三月十一日