财务总监最“头疼”三件事及有效解决方案

第一篇：财务总监最“头疼”三件事及有效解决方案

财务总监最“头疼”三件事及有效解决方案 问题之一：CFO与管理层之间的关系

问：我辛辛苦苦做的财务报表老板很少看，他就关心材料用掉多少钱。财务总监能做什么?本来有能力做好的事情，为什么不一定能够发挥出来?

答：我被总公司派驻到上海主管6个分、子公司的财务工作的，按道理，我的工作应该与总公司的目标保持一致，但这恰恰是我比较困惑的问题。分、子公司的经理们总认为我应该以他们为重，跟他们站在同一个“战壕里”，像这种工作关系应该如何处理?母公司应该采取什么样的措施制约分、子公司?两者之间应该怎样进行沟通?

答：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少去看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。

答：我所困惑的是，如何沟通才能让老板接受。公司运营着一个项目，需要资金1100万左右，通过努力，我们找到两种资金来源，一笔资金是1200万，使用时间是2个月，它的利率几乎与银行相同。另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8%，使用期限是5到8年，并且提出要通过“三方委贷”的方式来做。经过测算后，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大;而1200万是可以用的，我给老板建议使用1200万的贷款，但失败了。很多老总是“看着钱再找事做”，他认为资金到手后一切都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他，我现在正为这5000万找银行。有件事让我很遗憾。我曾为一个企业做过高级顾问，这个企业类似于特许经营，它的资金收入有几个来源，其一是商品周转，另外就是加盟金的收入。对于“加盟金收入”，入账时老总就要用“综合费用”，他认为综合费用就是企业的收入。但是从财务角度讲，综合费用是按照正常商品计算，要交17%的增值税。我提了两个建议，一是按照加盟费入账，交15%的税;二是按照保证金入账，在其他应付款中体现，这是可以合理避税的。但老板就要用“综合费用”，他说，“税收问题由会计去解决，我喜欢这个名词，”我很困惑，财务总监能做什么?本来有能力做好的事情，但是为什么不一定能够发挥出来?解决方案

答：企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。举一个例子，股东们都希望多分一些红利，而经营管理层希望企业要有一定的积累，没有资本的积累就没有办法进行风险投资，所以他们希望控制一定的分红比例。我们曾经提出“不低于”的水平进行分红，实际上也是满足双方的心理。第一次决议是不低于税后利润的××%分红，后来是不低于税后利润的××%。去年，某银行成为我们的股东，他要求我们承诺每年分红“不高于××%”，这就是说必须把××%以上留下来，这就是个矛盾了。虽然我们当时没有承诺，现在看我们基本上做到了这个目标。所以说，没有承诺的事情不等于是没办法做的事情，这一目标达到后，银行的抗风险能力更强了。像这样一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。

答：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。

答：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小公司，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。一些小矛盾还是有的，因为会计本身有一定的灵活性，他可能会要求你用一种比较有扩展性的政策去做，有时候也希望用一种比较保守的方式去做，这就要跟他沟通和协调。

答：很多企业的财务总监有点像消防队员，往往是在救火。其实，他应该是防患于未然，他不是纯粹来救火的，他应该预见到子公司或者母公司将来要出现的问题，要预见到两个月以后、十个月以后甚至十八个月以后公司在资金运作上的一些情况，这个时候给老板、给管理层一个建议。给老板的建议是一个什么东西，是长篇报告，是计划书，还是很简单的ABC选择题。很多老总需要的只是一个选择题。你给他ABC选择，告诉他A的结果，有多大收益，B的获益是多少，C的获益是多少，我们应该怎么做。你要让老总觉得你给他的东西是一个最好的、最光明的一条道路，慢慢地他就会听一些你的建议。

财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。

对于你的下级，作为一个财务总监应该有绝对的权威，你应该是所有财务人员的老师，他们遇到所有的问题你都能帮他们解决，这样可以做到承上启下的作用。

问题之二：怎么找钱、怎么花钱

问题：金融机构所承担的风险主要在哪里?中小企业融资应该通过什么样的渠道?

答：我们属于中小企业，就融资难的问题想请教黄行长。银行所承担的风险，跟企业有关，金融机构的呆账率较高，是不是主要集中在大型企业，或者说是国有企业?我个人认为，中小企业的还款率，或者说给银行贷款所带来的资金风险应该相对比国有企业、大型企业低一些，但是中小企业一直被融资难所困扰。我曾经在一家净资产只有10亿的公司做财务，但它可以贷到8、9亿的资金。所以我认为，银行对中小企业的条件非常苛刻。那么，金融机构所承担的风险主要在哪里?中小企业融资应该通过什么样的渠道?

解决方案

答：大家都说找钱难，我是找要钱的人而且又让我放心的人难。有一个问题要说明一下，东南亚金融危机以前，我们产生的一些不良资产确实大多是以前的国有企业造成的。现在来看，银行增长的一些新的不良资产，就不能这样说了。银行的不良资产并不分国有的还是民营的。如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势。就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长;有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如

何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。答：对于中小企业贷款，并不能把眼睛只盯在银行上，还要通过多种渠道。

答：企业和银行是朋友的关系，谈朋友有一个恋爱过程，有一个蜜月过程，然后发展到以后还会有一个婴儿出来，这就是你的资金来源。所以我们跟银行打交道从来不急于求成。我对所有的银行朋友都这样说，我认识你第一年从来不跟你要贷款的，认识第二年以后我们是不是可以发展，在发展过程中遵循这样的原则，就是我困难的时候你帮助我，银行困难的时候我帮助你，这样“患难见真情了”，双方就会沟通得更好。

答：中小企业要想贷款找不到路，而银行要想把钱贷出去也找不到合适的企业，双方都是提心吊胆，什么原因呢?我感觉都是心理作用。以前人们认为国有企业是很可靠的，现在发现国有企业也不可靠。所以说按照所有制来划分可靠性不是办法，解决问题的主要渠道就是沟通。银行要有办法使企业了解游戏规则，企业也需要了解、掌握这些游戏规则。问题之三：会计合理性与合法性不统一

问题：老板认为，没有收到钱为什么还要交税?我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。

答：对于会计处理合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。比如会计收入的确认，我们的财务按照会计准则，应该按照完工比例确定收入，但是往往出现这样的问题，在工程的进度达到一定比例的时候，老板觉得工程应该往前赶，这样按照比例我们的收入确认就高了。实际上，收款和实际的完工比例金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。老板认为，没有收到钱为什么还要交税?我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。但是《会计法》就是这样规定的。所以会计处理合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。

解决方案

答：我们碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是谁的责任。其实好多财务人员他不想造假，谁让他造假呢?从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有很多的可选择性，里面的弹性很大。但目前的问题就是，造假实际上是把它变成了魔术，魔术就是眼睛一眨就没有了。

财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。我们国家以前走过以生产为中心、以质量为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定程度就是以会计、以财务为中心。因为企业最终目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题，会计的问题。

CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多沟通才会有收获。

第二篇：文化建设三件事

文化建设三件事

字号:小中大| 打印 发布: 2009-3-18 17:05作者: 郭剑来源: 北大纵横查看: 31次开门七件事，柴米油盐酱醋茶。在我看来，文化建设实际上是要做三件事情。一是系统化、规范化建设。这涉及到对企业文化建设意义的认识和理解。企业文化建设的首要意义在于有效统一组织意志，企业文化建设的过程在很大程度上是组织成员在反复的思考、讨论、质疑、激辩中形成组织共识的过程，因而系统化、规范化是企业文化建设的首要任务。企业家在系统化、规范化建设过程中发挥着不可替代的重要作用，企业家的价值理念、战略思考、思维方式、行为模式是形成企业价值体系的重要源泉，当然必须在得到组织成员广泛认同的基础之上。任何优秀文化的形成都不会是完全自发的，强势领导人在文化建设中的强力推动作用不可或缺。

二是制度化、流程化建设。制度化、流程化是企业文化建设能否真正落到实处而不是流于形式、能否真正长久立住而不是昙花一现的关键所在。文化建设当然属于柔性管理的范畴，但文化建设的真正落地和取得实效却离不开刚性制度、流程的约束和支持。实践中经常见到的是，企业特别是一些国有企业往往将文化建设理解成意识形态的内容，脱离于企业经营管理的制度和流程体系之外。可以武断一点地说，如果制度化、流程化的工作做不好，企业的价值理念体系最终不能同企业的制度流程体系有效对接，不能同每位员工的绩效评价和激励机制有效对接，这样的文化建设必然遭致失败。

三是灌输和养成。企业文化建设根本上要通过影响和改变组织成员的思想意识、思维模式、行为方式而发生作用，离开在灌输和养成上至为艰辛、至为艰难且百折不挠、持之以恒的努力，企业文化建设只能成为一句空谈。这也正是企业文化建设成功者寡、失败者众的重要原因之一。想想文化建设做得最好的是一些什么组织？学校、军队、宗教组织。没有什么诀窍，有的只是强力而持续的培训和灌输。文化本身没有对错之分，没有好坏之分，不同的组织具有不同的使命和信仰，同一组织在不同阶段的价值理念也会发生变化，关键在于有没有强力的灌输和养成机制，有没有在灌输和养成上不懈的艰辛努力。

第三篇：让招聘官最头疼的面试

学生求职让家长陪同、简历花哨乱注水、“投霸”海量投简历，成了今年让招聘单位头痛不已的“三大怪”。

面试频频遇家长

“我这哪是招员工啊，简直就像是幼儿园招生，好多学生都是带着几名家长来面试。”回忆起上周的一次 面试 过程，天津金一国际贸易有限公司人力资源部赵天海部长哭笑不得地说。今年不少公司面试不得不采取“封闭式”，就是因为很多家长的过度干预。有的家长做得很“到位”，一直等到下班，拦住面试考官拉关系。“我们家孩子倍儿老实，不会说话，可他很优秀、很懂事、很努力……”、“经理啊，我们想请您吃个饭，表表心意……” 这样做能帮助顺利面试吗？

简历花哨还注水

“我真不知道现在的学生怎么想的，把简历搞这么花哨，这么夸大其词有什么好的。”开发区一家大型合资企业的人力资源总监刘旭伍表示，他收到的一些简历竟厚达二十多页，更有男生“附赠”flash光盘，女生送艺术照、写真集的。成功面试的关键还是实力的，注水的话很容易露出破绽的。

简历上信息的“注水”问题，也或多或少反映了如今大学生的诚信问题——毕业论文还没写，简历里就已写“获得硕士学位”;同时兼任若干个民间组织的“主席”、“秘书长”;一位还没毕业的计算机专业本科生，竟自称当过某公司的“技术总监”，仔细一问才知道那是一家只有六个人的作坊小厂。

“投霸”一问三不知

令用人单位烦恼不已的，还有大学生“广撒网”、“地毯式”的投简历方法。这类“投霸”在被问及对应聘单位或应聘职位有什么了解时，给出的回答大多是避实就虚的答案。更有甚者，很“诚实”地告诉面试官，“我投的简历太多了，投的什么职位自己也忘了”。

过好面试关专家支三招儿 先给考官“相相面”

怎样尽可能给考官留下好印象呢?南开大学就业指导中心主任刘月波说，不妨从一进门开始，利用短短几分钟给你的考官“相相面”。一般坐在中间的面试官是有决定权的。从面试官的衣着打扮、年龄性别、办公室布置、待人接物等方面获得直观信息，大致判断他的性格喜好。刘主任提醒面试者，不妨把考官当作我们生活中的朋友，放松心情。“如果你正在侃侃而谈时，面试官的目光已经转向别处，或者隐隐流露出不耐烦，那么你不如适当缩短你的发言时间，多留点时间给对方提出下一个问题。”

自我介绍：1+1+

如何在自我介绍时给考官留下深刻的印象?刘月波将自我介绍概括为3个话题：“我是谁”、“你是谁”和“我找你做什么”。

首先，用最简单的话说明白自己的姓名、学校和专业等;第二，简要介绍你所了解到的该公司的基本信息;第三，用最简单的言语表达自己愿意成为该公司的一员，并为公司带来效益，使自己获得发展。不少人容易走进误区，要么大段大段地介绍自己获过哪些奖、参加过哪些课外实践，要么激动万分地演讲开来，更有甚者还采用唱歌等表演方式来展示自己的文艺特长，这些都大可不必。

陈词不需太过“激昂”

在如今流行的“群面”阵势里，十几名甚至几十名应聘者，按照划分好的小组，针对相关话题展开讨论。刘月波认为这往往是展示应聘同学个人才能和思路的重要时机。“不要不说话，我们可以准确精炼、平和从容地阐述自己的观点。当讨论时撞击出思想的火花时，也可以充分表达与众不同的见解，但不要为了引人注目作无谓的争辩，甚或狡辩。无论是企业还是事业单位，对应聘者团队意识和合作能力越来越重视，锋芒毕露有可能让大家反感。”

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第四篇：财务总监最重要的工作

财务总监最重要的工作

一、内部生产运营管理

1、建立或完善企业的内部控制制度

通过制定各业务流程合理的工作程序及内部控制程序，确保公司所有业务在确定的风险框架内运行；

2、建立健全全面预算管理体系 构建符合公司实际情况的全面预算管理体系，组织编制全面预算，以预算目标对日常生产经营活动要素进行控制并对相关事项进行预警；

3、建立完善的经营业绩综合分析体系 通过财务管理向各项业务提供及时准确的反映、客观经济的分析，寻找企业运营中的存在问题或者说机会，全面提高各业务层次的效率和效益，或者说提高企业的经营安全系数，远离风险……

4、建立完善的绩效评估体系

把绩效管理与公司的战略和总体经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工的积极性，使员工提高业绩，推动公司整体业绩的提升，从而实现公司的总体营运计划。

二、资本市场运作

主要包括投资者关系管理、银行融资、证券市场融资，以及确保公司状况符合监管要求等。

要搞好公共关系，正确、准确地向市场推介公司；要正确、准确、及时地将从市场获得的信息，反馈到公司管理层，并落实到自己的管理之中；要正确、准确地管理市场预期。

三、企业税务管理

对企业的纳税进行规划，既要合理避税又要兼顾税局的监管要求，争取税务部门的支持。合理平衡税负，减少涉税风险，为企业的长期发展壮大提供合适的税务监管环境。

第五篇：管理者的三件事

管理者的三件事

一个企业的中高层管理者，要完全履行好自己的管理职责的话，要认真抓好三件事情，一是策略，二是用人，三是日常管理。

首先讲一讲“策略”。

作为现代管理者，面对竞争对手，关键的问题是要在观念上求变，充分重视每一个竞争对手，谋定而后动。孙子曾说过：“先胜而后求战”，这里所说的胜就是“策略”。策略对每一项工作、对每一个人来说都是至关重要，策略决定方向，方向确定使命。

作为领导者必须是个善于用全脑思维的人，所谓的领导者，他与普通人肯定是不太一样的，一方面他要能集中优势兵力，正面进攻；另一方面他更是能出奇制胜，侧翼进攻；还有一方面他必须善于严谨的管理与执行，另一面他更善于感性的领导与激励。孙子还讲过“凡战者，以正合，以奇胜”，这里所说的正与奇，就是说领导者善用左脑与右脑辩证统一的关系，延伸到实际工作生活中来讲，就是讲：凡事都要多用心用脑，只要用心谋划、善于思考，想出有预见性与前瞻性的主意与策略来，那么你就一定能比别人高于一筹，出奇制胜，战胜阻力，取得胜利。这就叫“策略”。

其次是“用人”。

人的因素是一切事物成败的决定性因素。毛主席曾说过：“世间一切事物中，人是最可宝贵的，只要有了人，什么人间奇迹都能创造出来。”同样一队人马，如果领头的是一个善于用人的“狼“，那么这个团队就会是狼的团队，就会战无不胜；相反，如果领头的是一个不善于用人的“羊”的话，那么这个团队将会不堪一击。

在现实中要用好人，就必须注意以下几点：一是识人；二是选好人；三是激励人；四是培养人。培养好下属是每一位领导者的职责，也是领导者减轻工作负担的一个有效手段，同时领导者必须对自己团队的人力资源进行有效地规划，做好人才的储备工作。

第三件事就是“日常管理”。

日常管理是一个很广泛的概念，也是平时检验真功夫的工作，日常管理工作有四个基本环节：安排计划、指导监督、动态检查和目标考核。

有很多的人是计划高手，这是好事,但如果再好的计划，不去执行或者执行不到位，或者根本不去检查考核，这样再漂亮地计划也白搭。有的人是监督的高手，因此而让手下人感觉很烦，但是手下人常常执行也就会相对地到位。动态检查是个发现问题、分析问题与解决问题的过程，动态检查最忌讳走过场。最后的考核是对员工现有劳动的检验和评价。日常管理是和风细雨，它没有“策略”和“用人”的跌宕起伏，但日常管理是基础工作，是根基。

如果你做好了以上三件事情，那么你就是一个合格的、完全履行管理职责的领导管理者。如果哪一天你很悠哉，并能有效地掌控每一个环节,而且业绩直线上升、工作也很顺利时，说明你是成功的领导管理者；否则，如果你起早贪黑，忙碌个没完，整天背着个灭火器，像个救世主，这恰恰是一个领导管理者失败的表现。