(山东)理赔省集中 — 提高财险盈利能力的实践与探索

第一篇：(山东)理赔省集中 — 提高财险盈利能力的实践与探索

理赔省集中 — 提高财险盈利能力的实践与探索 NEW

日期:10-03-03

(人保财险山东省分公司理赔管理部副总经理 王成）

【内容摘要】业务处理省集中，是财险公司的管理大趋势，各类风险点的集中上收与处理，界定了前台(县市公司)—后台(省公司)之间新的职责区分。传统的省—市间的行政管理向实务管理转变，业务流程随之出现再造。本文重点探讨在理赔省集中后台上如何整合资源，实现对前台的有效管控。

【关键词】理赔省集中；关键风险点；前台后台；流程再造

为应对激烈市场竞争形势下，财险公司盈利能力每况愈下的情况。2009年起，人保财险山东省公司开始实行核保、核赔、95518接报案“三个业务处理省集中”，力图在城市分公司“三个中心”微观基础上，进一步收拢操作界面，实现理赔关键风险点的省级平台操作。作为一个年均近40亿赔款的财险大公司，如何实现关键风险处理省集中，在框架改革、流程再造实现后又如何通过集中的“大平台”，真正推进盈利能力的大幅提升，体现省集中的各项成效，值得深入研讨。

一、理赔处理省集中：“平台”的目标及差异化优势

人保2003年股改上市以来，随着市场环境加快演化，逐步积淀于公司理赔系统诸多矛盾，有三大方面：

1、脱胎于计划体制下的总、省、市、县四级“大而全”理赔运行架构所造成的管控链条过长，随着近年业务快速发展，风险节点分散趋快、分支机构理赔管控手段弱化趋重，亏损单位授权过度，跑冒滴漏屡禁不止，未决数据质量不高，侵蚀了公司持久盈利和长远发展的根基；管控难度越来越大。

2、随着业务快速发展和市场变化，理赔环境以客户为中心的服务导向日趋明显，服务能力差，标准差，成本高的问题愈加突出，成熟公司运营体制下的“形散神聚”理赔服务理念及标准未建立，导致了各经营单位分散操作，动作不统一，成本投入大、客户界面不友好，管控“向上”和服务“向下”在理赔操作的实际层面难以统一结合，导致公司稳定发展根基的不稳；

3、整体理赔运行成本缺乏科学预测和投入，理赔保障与业务发展保障不匹配、理赔专业人员缺乏、理赔人均劳效不一，案均理赔成本大，理赔线资源分散缺乏整合等。上述问题，必须通过推进理赔省集中的管控与运行模式给予解决。

理赔省集中，“盈利管控”是核心，“平台操作”是关键，“服务客户”是根本。就理赔省集中平台差异化优势，笔者认为主要有四点：

一是管控关键节点，“漏水先关阀门”。理赔省集中，首先解决了解决风险决策点分散，风险操作点过多的症结问题。集中操作，客观杜绝了分散管理导致的经营失真问题。同时，通过优化资源配置，将最精尖的专业骨干力量集中至省级平台，等于再造“优质阀门”，使关键风险处理标准化、专业化，分类化，提升了关键风险节点的操作效能，统一关键风险节点的操作“标准”，通过统一的后台操作，大幅提升理赔管控的规范高效、专业指导、技术支持能力。

二是降低运营成本，“不做物理集中”。一是在集中层面，省集中的领域，能够大幅减少市县公司相关领域的理赔资源，使集约化得到落地。如建立全省集中的价格数据库后，市县公司的传统核报价工作将基本取消。据测算，全省人保系统报价省集中后，全省报价人员可以减少1/2以上。二是在操作层面，大额赔案通过网络，实现集中处理的定向分配、专业操作，必然实现集约效应，拉动劳动生产率提高，整体放大运营效能。三是在技术层面，充挥发挥网络优势，提高劳动效能，减少人工成本。如通过远程定损系统实现车险异地赔案出险的通赔处理，通过新车险理赔系统ILOG设置，提高交叉管控能力等。

三是整合理赔资源。整合理赔资源，即发挥好资源集中后的关联作用和效能放大。作为近40亿赔款的公司，理赔省集中后，将形成汽车配件、维修、人伤处理、非车险等可观的理赔资源“高地”，同时拉动维修、配件、公估等多方面的外部资源投入，如汽车配件商方面，可以以配件报价和供货支持，解决省集中后的价格来源问题。核损方面，各类汽车的高价格总成、特殊车型的后台专业维修，残值、推定全损的集中回收与竞标，均可以定向进行全省甚至全国的统一招标处理。以“批发商”获取“批发价”，有效降低理赔成本。人伤案件则可以通过全省定点评残、医疗等手段，实现人伤赔案在医疗审核、评残等级方面统一的标准，有效挤干目前人伤赔案中的高额水份。

二、理赔处理省集中，必须紧紧抓住“三核”、“两联”、“一上收”推进盈利建设。

理赔省集中要实现公司经营效益方面的作用，关键是改革固有的管理模式，以解决传统管控短板为切入点，利用平台搭建的优势，抓住核心环节，通过不懈的标准化，分类化，专业化，真正体现集中的价值和效果。具体说，就是紧紧抓住“三核”、“两联”、“一上收”推进盈利建设。

“三核”即核价、核损、核赔。“三核”能力提高，是理赔能力提高的关键体现。理赔处理省集中，就是集中上收市地公司理赔这三个领域的关键风险。

一是省集中报价。目标：报价省集中，逐步及加快取消市县公司报价权，变三级“询报价”为一级汽配价格“点菜单”。关键点：制定具有本地化市场竞争能力的，具有同业价格最低水平的，实时变动的分类价格“省级菜单”。关键举措：一是省公司报价组打通与华东最大的配件商市场的“报供结合”渠道，组建“报供中心”，以中心提升价格更新能力、供货能力，二是构建系统三类价格。支持4S店、协议厂和综合修理厂等不同领域市场维修。三是加强内控，通过新车险理赔系统第三方定损工具的管控，严格限控系统配件价格自定义，建立异常价格反馈渠道。其次是集中核损。目标：车损险降赔5%以上。关键点，力推远程核定损系统。强化定损透明监控和关键风险上收。关键措施：一是市公司建立统一的远程核定损后台，监控和杜绝基层定损过程的“跑冒滴漏”。二是分级上收、差异化管控市地公司大额车损的核损权。全部上收赔付率高的县区公司远程定损权。三是力推集中核赔的核心职责是：加强风险核赔的前置性，风险赔案核赔的实时性，针对性，减少风险赔案“盲区”，“两联”(即联合核保中心、95518客服中心)是理赔省集中后，利用省级平台的特点和优势，发挥联合风险管控的作用。如与核保中心联合管控承保质量，实现差异化承保政策，剔除高危垃圾业务。与95518客服中心联合实现报案分类管理，特别是车险、非车险大案要案疑难第一时间第一现场介入等，服务投诉处理等。

“一上收”即实现理赔数据省集中处理。在注销/注销恢复，补报案等关键数据管理方面收口，解决数据混乱、随意操作的不良现象。扎好全省理赔未决数据库这一“麻袋口”。

具体来说，主要有以下几个方面：

第一，狠抓“三核”，体现理赔省集中的关键职能。

一是核损。车险核损省集中，核心是上收长期存在于市地公司大额车损赔案的四种风险：事故真实性和定责准确性风险、基层定损把关不严风险，承保质量风险、车损异地出险理赔风险。要通过远程核定损的主要推进，以分级监控、分级处理的方式，加强关键风险的后台监控和处理。

1、把5000元以上车损险赔案全部纳入远程核定损。统一管控要求，控制好70%以上的车损险赔款。

2、对前台定损环节的“跑冒滴漏”的规律性问题加以分析，利用新车险理赔系统的“规则引擎”，实现技术控制。

3、全省车辆异地出险异地交叉定损，实现车险通赔案件定损的提速提效提质。

4、上收车险管控薄弱、赔付率超高的县支公司定损权，实现集中远程定损覆盖。解决重要决策点分散的风险。

二是核价。一是通过核价省集中，拓宽和有效维护全省统一的核价平台，遏制价格混乱和内控薄弱。车损配件的核价能力是公司的核心能力。提出这一论断，既在于配件价格失控，是公司最大的失控，又在于核定价格，在理赔“三核”(核损、核赔、核价)中，是唯一可以全省彻底集中的环节，完善价格体系，可以使报价由过去的“逐单报批”，彻底转向全省统一的价格“点菜单”，这一全省统一的核价平台，将大提升公司统一的核价能力。实时维护“本地化菜单”，将是省公司报价工作组的关键使命。

1、建立报供中心。通过济南市分公司报供结合试点，打通“报供结合”渠道及与配件商的合作路径。目前，省公司已经与济南几十家主流汽车配件商建立起业务合作关系，实现了上海大众、一汽大众、一汽丰田、广汽丰田、一汽奥迪和一汽轿车的实时更新，市场价格低于原系统价格在30%左右。

2、加强价格系统内的使用。包括考核市公司点选率，配件价格异常反馈，管理不同修理厂价格适用类型。

3、对报价根据车损险的赔付率进行实行差异化管理。对车损险赔付率NOC和车险简单赔付率控制在目标值之内的，适当放宽4S店和推荐修理厂的浮动比例，和特殊案件的审批条件，对超过目标值的实行严格管控，确保公司价格管理办法的全面贯彻落实。

三是核赔。

1、变纸制审批为电子化审批，新车险理赔系统上线后，这一提速提效功能已经实现。

2、变超权限审批为差异化审批，利用新车险系统上线的“规则引擎”，将单一的超权限审批设定，设定为可随意进入各市分公司的赔案流程，进行高风险赔案类型的随时检查或异地交叉处理。重点管控风险点高的赔案类型。

3、根据赔付将市分公司权限分为ABC三类，重点上收和严格审核赔付率高的市分公司赔案。实现差异化核赔和交叉核赔等。

第二，狠抓“两联”，从后援中心的角度，发挥平台的关联支持作用。

一是加强核赔/核保中心沟通协作，与产品线共同解决承保关键风险问题。以前省公司的风险反馈，由于没有平台，无法将理赔反馈和承保风险管理工作落地，而核保中心的主要功能，就可以从省级平台上，以信息技术为手段，直接管控全省承保的关键风险点。理赔集中的职责，则可以从直接管控理赔关键风险中，发现高危风险业务，向核保中心及时反馈哪些是关键风险点，然后在产品线的统一协调下，实行差异化的承保管理政策。可以在省级平台上分类四类管控。

第一，统一屏蔽级Ⅰ。主要是坚决不保的业务，通过系统自主设定“黑名单”坚决屏蔽。如500%赔付率以上的业务(如个别市公司船险)，有恶意行为(不法修理厂、客户骗赔)、服务成本极高(如回民运输车辆)的客户。

第二，差异政策级Ⅱ。通过系统关键数据自动归集，明确高赔付型险种、险别、高赔付率客户群体。如我公司内部的超高赔付率的个别代理人，超高赔付率的营运车队，高额单保三者的营运类车辆。非新车6次以上出险，赔付率超200%车辆，承保时需要集中至省公司统一核保。杜绝承保优惠调整差异政策级。

第三，赔付率异常级Ⅲ。主要是从理赔方面，进一步细化“短板分析”，即根据每月理赔业务分析，对不同市地、县区间赔付率异常情况强化监控，对属于承保业务质量问题的，及时与承保中心沟通，实行差异化核保上收。或明确对具体市地的具体操作和指导意见。解决理赔短板问题。

第四，重大保额联合核。对重大风险如船险、企财险等，成立风险联合控制小组。对总保额超高100万的业务承保，采取经总经理室牵头，由产品线，理赔部门联合分析风险点，明确承保条件并共同签字，方可承保。

二是通过95518省集中、逐步把省公司理赔管理工作从“后台审案”变为“前台接案”。变抓“牛尾巴”为直接抓“牛鼻子”。

95518省集中后，全省报案均集中至省公司，第一时间抓住这些报案中的关键报案风险，可以杜绝后期风险处理中的诸多“盲区”。理赔省集中后，人员增多，实力增强，完全可以实施关键风险报案的第一现场处理。

1、加强关键非车险报案第一时间处理。把经年分析的“造假高发区”市地、险种权限(如机损险、工程险)上收直接纳入省公司直接处理，通过集中内部优势资源和外部有效人才，控制第一现场损失和公司内部造假，大力挤压水份。

2、加强关键车险风险第一时间处理。目前全省远程网络已全部覆盖到县。可以通过95518直接引导，将高风险的省内异地出险车辆、老旧及高档进口车型，多次出险非新车等，直接到远程核损点实现远程统一定损，解决定损风险的“不透明”等问题。

3、解决省集中后，服务链条过长，客户服务界面不友好、不统一的问题。报案集中后，由客户理赔部掌握第一时间的服务动态，统一全省服务标准。建立查勘员对服务效率、第一现场事故真实性、定责准确性的考核，强化对未决估损的监督管理，特别是对理赔投诉问题，应在短时间内制定全省统一的处罚方案，集中处罚，限时改进。以提升服务标准化程度，统一全省系统服务形象等。

第三，狠抓“一上收”，发挥理赔省集中后，对未决赔案的平台操作功能与收口管理。

如果理赔效益是公司生存的“血液”，理赔数据就是“血压计”。“血压计”不准，对“血液”的存量流量判断失误，管控将失去依据。在传统的理赔未决数据管理上，由于数据操作权的分散，各公司为盲目追求效益，人为减提未决准备金，人为注销有效报案，人为减少个案未决估损。导致精算失误、效益虚增，来年未决发展不利的现象时有发生。严重危害了公司的实际经营成果和正常偿付能力。

为此，首先通过数据省集中，从系统设置关闭了全辖注销/注销恢复权，集中上收至省公司，从源头上彻底杜绝了为减提准备金而批量注销/注销恢复的行为。其次通过95518省集中，实现全辖补报案的统一“收口”、统一管控。如果再发生人为注销有效报案，基层公司将不可能通过补报案，进行补入操作，补做赔案，上述举措，将有效控制基层造假行为，净化未决存量现值，最大程度的实现未决存量的真实性管理。第三，报案省集中后，通过立案省集中，解决未决增长值，对报案增量实行“入口管理”，分类操作。通过全省统一的立案处理，分检各类赔案，随时进行各类跟踪与回访，确保流入未决的真实数量，准确估损。

三、理赔处理省集中，应预期的问题和处理措施

一是保持客户界面友好，提升服务与集中管控的矛盾。理赔省集中，实质实现了理赔业务流程的再造，后台处理链条由市公司上升至省公司层面，必须要强化效率第一的意识，在正常处理风险赔案的前提下，要站在方便客户的角度加以优化，特别是小额赔案，必须不给客户增加额外的成本，不降低赔案处理效率，进一步加快小额赔案的处理速度、保持查勘、票据收集、支付等接触客户界面的就近服务、确保理赔服务品质的稳步提升。

二是强化规定范围赔案规范化处理与差异化、个性化客户需求之间的矛盾。在保险市场竞争十分激烈的前提下，对于正常条件下的通融、疑难案件，在方便客户、满足客户(特别是保费高、长期投保的优质客户)合理需求前提下，理赔省集中将可能造成沟通成本增大、审批环节增加等诸多矛盾，必须增强差异化服务意识，开辟大客户(优质客户)快速理赔通道，对符合一定条件的客户，采取差异服务、快速理赔政策，增加规范性、标准化处理之外的渠道或途径，并采取严格考核措施，实现对大客户差异化服务的刚性要求。

三是整合理赔资源、优化权限配置与理赔道德风险、“暗箱操作”风险的矛盾。理赔省集中后，省公司理赔权限、赔案集中处理幅度大幅提升，在资源高度集中的同时，必须重视高度集中后的权限带来的新的道德风险，特别是在操作平台上，理赔管理部和核赔中心，必须坚持操作的透明、规范和制衡原则。一个是操作平台，一个是管理平台，两者坚持资源共享、责任共担、权力制衡，不使“运动员”和“裁判员”角色混同，做到权责运行的有效管控，高效透明。

第二篇：提高财险公司盈利水平的措施研究（本站推荐）

提高财险公司盈利水平的措施研究

陈飞

2012-2-3 9:30:47 来源：《时代金融》2011年第27期

摘要：随着财险市场竞争的日益激烈，财险公司的盈利水平如何提高便成了各财险公司必须面对而又必须解决的重要课题。文章从分析财险公司盈利水平低的主要因素入手，探寻财险公司的主要盈利渠道，最后确定了提高财险公司盈利水平的主要措施。

关键词：财险公司，盈利水平，营销方式，盈利渠道

一、财险公司盈利水平低的主要因素

1.保费过低 返还过高

随着财险市场竞争的日益激烈，价格战争不可避免，随意打折现象非常普遍，使原来精打细算出的保险产品定价也因此失去了原本应该有的盈利能力。如何恶性竞争的结果导致财险主体不断想出优惠政策，甚至将手续费等返还给保户，有的财险主体的返还标准甚至高出行业监管标准的上限，导致保险公司成本过高。

2.营销方式简单化

财产保险的营销渠道有三个，其一是通过业务员直接与保户面对面销售相关产品；其二是运用数据库里的资料，确定市场，然后联系客户，销售产品；其三是利用保险公司的柜台或银行、邮政的柜台销售产品。这对保险公司的盈利模式的发展形成了瓶颈。

3.风险评估形式化

在行业内部，如何划分风险等级没有统一的标准，尤其是对保险标的物现时价值的评估以及对承保风险的评估流于形式，保险标的一旦出现巨灾或全损，财险公司便会受到巨额损失，严重时甚至导致财险公司遭遇灭顶之为，失去偿付能力。

4.内部管理粗放化

个别财险公司，内部管理粗放化，程序控制不严，常出现有章不循或无章可循，有法不依或执法不严的现象。尤其是在理赔环节，徇私舞弊现象也时有发生，水份较大，使保险公司的理赔成本增加。同时，个别关键岗位上的工作人员技术素质较低，现场查勘、检验估损、损失理算等工作无法胜任，致公司内部的成本一高再高，其损失难以估量。

二、财险公司的主要盈利渠道

财险公司的盈利渠道主要有以下几种：

1.把承保业务现金作为投资资金

把承保业务上获取的现金作为投资资金是财险公司的普遍采用的盈利手段之一，这些资金多半会投入到股票、证券等，以此来使利润扩大化。这样，无论是承保的业务是盈利还是亏损，公司都可以通过投资后的利润来扩大收益或加以补充。只要最终的结果是正数，那么财险公司的经营就有利润。多余的利润就是公司的经营利润。就拿财险公司争夺的车险市场为例，即便是车险市场综合成本率超过百分之百，承保业务严重亏损，可是，财险公司还是会大量的投入人力、物力、财力以获取更多的客户，取得更多的保费，其目的便在于获得大量的现金，以便把这些现金用于投资，获得更高的利润。这种投资方式虽然说在某种程度上来说能够通过获取投资的收益来获取利润，但是，如果公司承保的利润亏损过大，而这部分的亏损要全部靠投资的收益来补充，那么其风险的巨大是可想而知的。

2.降低销售和机构成本

“节省的就是利润”，这是一条真理。无论是在我们的生活中，还是企业的生产经营中，这种算经济帐的方法都是正确的。降低销售和机构成本是许多中小保险公司必须考虑和采用的一个盈利方式。财险公司通过充分发挥自己所擅长的核心业务产品的销售，来推动整个公司的稳步发展，并以此来减少因盲目扩大规模而使增加的销售和机构成本，使承保利润尽可能高，进一步促进公司的健康稳步发展。这种方法早在上世纪六十年代的美国就有成功的先例。当时的，还是一家中型保险公司将业务重心由个人财险（车险）转向企业工伤和责任保险，这一核心业务产品最终成了该公司崛起的战略转折点，这个利基市场的战略思想至今是所有保险公司推崇的最佳方略。

3.获取更多的保费

从中国财险公司的成长过程可以看出，多数保险公司在开业之初即通过增设机构来扩大市场规模和保费规模，短时间内将公司规模扩展到全国各地，以期通过保费规模的扩大来扩大市场份额，长期下来也能够实现规模效益。该种盈利模式的特点是在公司经营的前几年实现盈利比较困难，基本处于亏损状态，但在公司规模达到一定程度后，进入盈利期，再通过保险公司加强经营管理等措施，就可以实现保险公司的长远盈利。该种盈利模式也是目前中资保险公司主要选择的盈利方式之一，但这对许多中小公司而言效果并不明显，过分增设分支机构耗尽资本金而相应的保费规模却没有达到，后期管理也没有跟上，反而导致了公司的经营困难，这也是目前中国的保险市场上保险公司粗放式经营的主要体现。

4.优化产品结构和管理流程

无论是哪一家保险公司，都不可能仅依靠核心业务产品而发展，一定要通过各种方式，利用各种有利条件，优化自己的产品结构，以此来降低风险。与此同时，保险公司也越来越重视业务流程的管理，以此来降低因内部管理的疏漏而导致公司的组织和经营成本，以此来提高公司在激烈的市场竞争中的最大赢利空间，提升公司的竞争力。这种办法是各财险公司应对国际及中国财险市场中财险承保收益负增长困境的较好办法。

三、提高盈利水平的主要措施

鉴于影响财险公司盈利水平低的诸多因素存在和财险公司的主要盈利渠道的受限情况，可采取以下措施提高财险公司的盈利水平。

1.修改不适销的老产品，加速研发新产品

受国际经济环境大氛围的影响以及自然灾害的频发，财险的经营在激烈的市场竞争中要持续发展仍然是举步维艰。加之财险的种类虽然繁多，但是竞争的核心产品却全部围绕着是屈指可数的企财、车险和货运险。虽然说目前已有许多公司增加了责任险、信用保证险、短期健康险等险种，而且社会需求也不断增加，但是业务量始终是差强人意，发展速度也极其缓慢。财险公司应该及时修改不适销的老产品，让这些老产品能适应已经变化了的市场需要，同时，要加速研发新的险种，用新产品来占领市场，以拓展公司发展的空间。经验告诉我们，新产品上市初期阶段，其费率与保额的匹配一定会优于老产品，市场的竞争也不像老产品那样激烈，其盈利空间相对老产品来说较大，其发展空间也会相对较大，比较容易在市场竞争中形成规模，使业务总量大幅提升。

2.实行精细管理，降低成本，增强风险控制能力

保险公司在卖出一个个保单的同时，也承担着巨大的经营风险。因此，实行精细管理，尽最大可能降低成本，增加风险控制能力是争取经济效益最大化的必然选择。

首先，要改变粗放管理为精细管理，开展好核保、核赔工作，尤其是各个关键环节，不能出现半点儿疏漏，严格按规章制度办事，做到有章必循，有法必依，执法必严，对承保标的风险评估要科学、准确，通过核保程序控制，将那些不可保风险坚决在第一时间剔出，不能因疏忽或人情而降低标准；认真核赔，既要保护被保险人利益不受损害，又要杜绝骗赔、诈赔事件的发生，更要杜绝因为人员的素质差、业务不精导致工作失误而增加赔付金额，或是因为工作人员考虑人情关系而导致公司赔付过高造成的损失，要将理赔环节中的“水分”全部挤出，将赔付率降至合理的位置。

其次，要改变全部承保为分保管理。就是根据《保险法》中的相关规定，本着本公司安全经营的原则，将各险种的自留额标准细化，把超出标准的那些比较大的承保项目以及风险比较高的业务及时地分保出去。通过这种再投保的方式，提升承保能力，降低经营风险。

第三，“安全是最大的效益”，在企业管理中如此，在财险经营中也是这样。做好安全防范工作是提高财险公司盈利水平的关键环节。凡事预则立，不预则废。财险公司在经营过程中，一定要充分认识到防灾防损工作的开展，做好人员和财力的整合工作，大力支持承保者全面开展防灾防损的各种活动，全力配合承保者进行隐患排查，以便及时发现事故隐患，并想办法将事故隐患消除在萌芽状态，达到防灾防损的目的。多年的经验告诉我们，做好防范工作，既能取得良好的社会效益，又能减少支出，最大限度地降低事故赔付率。

第四，要重视高赔付率的原因分析。为了使财险赔付率降低，就要及时分析赔付率高的原因。要加强承保业务的风险动态管理，不断优化险种结构，对有效益的险种，大力发展，扩大规模；对赔付率较高的险种，一定要组织人员认真分析其赔付率高的原因，对症下药，调整对策。尤其是因为赔付率过高而一时难以获利的险种，一定要果断采取措施，使其淡出或退出市场，而对那些暂时不能获得，但有发展的险种，可以等待有利时机，条件成熟后再考虑重新投入市场。

3.坚持以人为本，创建高效团队

无论是开发新险种，还是阻塞管理漏洞，或是规章制度的出台，开源节流的节约挖潜性工作的开展，归根结底都在于人。因此，财险公司要想提高盈利水平，首先要使员工树立正确的价值观，熟悉并深刻领会本公司的经营理念，在以经济效益为中心的经营思想指导下，立足本岗，努力工作。基层员工能将自己肩负的任务指标高质量完成，中层员工能上传民意，下体民情，起到支撑的作用，领导决策层能够听取群众意见，给员工创新平台，鼓励员工开发新的险种，寻找新市场，开拓新局面。让每一个员工都充分认识到，安全是效益，效益是公司的命脉，也是员工的经济来源。其次，要建立健全规章制度，利润的分配要科学、合理，既要考虑到公司的扩大经营发展壮大的投次，又要考虑到员工的收入。员工的收入要在考虑其保费收入的同时，还要加大与利润挂钩的权重。只有公司上下都能从思想上、行动上时时刻刻想着经济效益，想着利润，才能不断提高公司的盈利水平。

4.提高服务质量和服务效率

有的退保或换保险公司投保的客户，原因除一部分人对保险公司的理赔不满意外，许多客户都是因为对保险公司的服务不到位表示不满。所以，财险公司要提高盈利水平，保证客户不流失，保证客户稳步持续增加，就要从承保开始到后续理赔为止，全程保持优质服务，无论是业务咨询、灾害预报，还是日常的办公会议，财险公司都应该充分利用信息手段提高服务质量和效率。可以通过电信设备、物联网等高科技手段来实现全面的自动化办公，必要时可以通过聘用或外包软件、硬件的维护人员，来提高服务质量和服务效率，降低运营成本。

5.工作流程细化、标准化

按规章办事，按流程办事才能更好地避免疏漏，才能更彻底地挤出“水分”。财险公司的经营要经过多道程序，需要多部门间的合作才能完成。从承保、核保、查勘、理赔、财务到人力资源管理、客户服务等，所有的环节都应该按工作流程进行，实现标准化作业，各不同岗位上的员工，毫无例外地，人人都要按照标准化的工作流程进行所有的操作，并按照标准化的工作流程进行及时有效的信息反馈和预警。只有这样，才能有效避免人为操作的失误，减少因操作失误造成的损失，同时，通过工作流程的细化和标准化，还能够规范员工的行为，为客户提供更优秀的服务。

参考文献

[1] 刘兰。财险公司如何提升盈利能力[J].中国保险，2011，04.[2] 江生忠，邵全权。保险公司盈利模式的认识与选择[N].中国保险报，2009-02-10.

第三篇：职业能力探索与提高

课题：职业能力探索与提高

教学目标

1．认知目标：了解能力和职业能力的含义以及能力的个体差异性。2．情感态度观念目标：认识到能力的重要性，树立正确的职业能力目标。

3．运用目标：能正确评价自己的优势、弱势和职业能力，能结合专业特点制定提升职业能力的行动方案，树立正确的职业能力目标，提高自己的职业能力。

教学重点

认识到能力的重要性，能正确评价自己的优势、弱势和职业能力

教学难点

使学生树立正确的职业能力目标，能制定提升职业能力的方案

课时：2

教学过程

导入：回顾认识自我主要包括哪几方面？兴趣、性格、能力和价值观，兴趣是解决你喜欢做什么的问题。性格是解决你适合做什么的问题。那我到底能做什么呢？企业为什么要雇佣你呢？ 职场故事《买土豆的故事》

教师总结：良好的职业素养和职业能力是职业生涯成功的关键，从而导入本节课的主题能力和职业能力。

一、能力与职业能力 1.什么是能力？

教师：从上述案例中可以分析得出能力的含义：指顺利地完成某种活动所具备的稳定的个性心理特征。

特征：能力与活动密切相关，在活动中产生，直接影响着活动效率。2.能力的个体差异

世界上没有两片相同的绿叶——哲学家莱布尼茨 3.职业能力

职业能力是人民从事某种职业的多种能力的综合。4.能力的分类

引导学生阅读课文P39-40,了解九中职业能力的特征及所对应的职业群。然后思考：以上九中职业能力，哪种是你最强的，哪种是你最弱的？哪种是经过努力可以提高的？根据现有的职业能力，你能够从事的职业有哪些？ 5.职业与能力的关系

（1）一定的能力是胜任某种职业岗位的必要条件。举例说明：

医生—敏锐的观察能力（望闻问切）教师—较好的语言表达能力和记忆力 记者—观察力和思考力，文字、语言表达

（2）较强的能力是职业生涯成功的重要条件。（3）职业实践促进能力的发展。

二、职业能力的探索方法

完成课本P40-43活动一：你所擅长获胜的活动测验与课本P45-49一般职业能力自评表测试，了解自己的职业能力以及你将来从事的职业需要具备哪些职业能力。

三、职业能力的培养方法 1.职业实践 P44案例

教师：小陈的事迹给了我们哪些启示? 2.校园文化活动

辩论赛、校园十大歌手大赛、某企业杯篮球赛、“元旦”文艺晚会等，3.职业技能大赛 4.自我学习

四、布置作业

1.能力和职业能力的含义是什么?其具体分类？ 2.职业能力培养的途径有哪些? 3.结合专业特点制定提升职业能力的行动方案。

板书

职业能力的探索与提高

一、能力与职业能力

1、定义

二、职业能力的探索

2、能力的个体差异

三、职业能力的培养方法

3、能力的分类及与职业的关系

第四篇：卷烟零售客户盈利能力分析与提高教案

教案

卷烟零售客户盈利能力分析与提高

一、培训背景描述

（一）培训对象 零售客户

（二）培训目标

进一步明确卷烟零售客户卷烟销售盈利要义，通过对零售客户整体环境分析，找出客户经营管理中存在的问题，并提出针对性的对策，并运用切合实际的方法，使客户提升经营能力，促进盈利能力提升。

（三）培训课时 1课时

二、培训教学设计

（一）教学目标

通过客户和客户经理两个层面，结合客户销售的实际情况，对其盈利能力进行分析，进而引导客户找出盈利水平较低的原因，并对这些原因进行分类归纳，提出相应的解决措施。理解并掌握提高卷烟盈利能力的要素，并运用到实际经营过程中，结合卷烟营销实际，提高零售客户经营水平和盈利能力。

（二）内容分析

本次课程是针对零售客户日常营销工作中盈利能力的研究和指导，零售客户都有一定的卷烟经营基础，所以本次课程将会着重对重点和难点进行讲授。重点：1：造成盈利水平低的原因分析。

（降低零售价格，卷烟档次低，公司所定价格不合理，货源未能满足需求，其他因素）

2：所采取的措施

（提高价差，提高结构档次，按照公司指导价格销售，组织货源满足需求）难点：目标经营客户分析

（1，经营环境分析 2，销售情况分析 3，现有服务分析）

（三）教学策略设计 1.教学方法设计

（1）讲授法。对关键概念及需要注意的关键问题等采 用讲授法。如盈利能力以及盈利能力计算等内容均采用讲 授法

（2）探究法。在对相关内容的引入、过渡等采用探究法。如对盈利水平低的分析方面，通过学员发言等互动方式，启发学员思路，探究解决方法，得出提高盈利能力的方法，从而加深对相关内容的理解和记忆。

（3）案例分析。对重点和难点内容结合工作中的实际案例进行分析。如实际销售过程中，对客户经营环境的分析通过案例，使学员们能准确把握该部分的内容，提高学员们的实际理解运用能力。

第五篇：卷烟零售客户盈利能力分析与提高讲义

卷烟零售客户盈利能力分析与提高

盈利能力：

盈利能力指企业获取利润的能力，也称为企业的资本或资金的增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。

从一般意义上讲，零售客户经营能力就是指通过销售卷烟获取批零差额利润的能力，即盈利能力。从广义的角度看，零售客户经营能力则是客户有效利用资金，通过合理规划、精细管理、甄别选择、热情服务等手段订购、库存、销售卷烟，使其资金周转率和卷烟销售收入成正比，能够引导市场消费、培育卷烟品牌、优化卷烟结构，维持较为忠实的卷烟消费群体的计划组织管理能力的总和。

盈利=销售收入—成本

成本包括：店铺租金、水费、电费、人员管理费、税费、装修、交通费等，卷烟零售客户盈利水平低的原因：

1：降低零售价格其他因素

降低零售价格具体表现为：低于规定的零售价格售烟，表现为卷烟订购量较大，但是盈利水平低

2：卷烟档次较低

卷烟档次较低具体表现为：所购进卷烟，档次较低，众所周知，低档次卷烟，批零差价较低，表现出来的就是卷烟销量较好，甚至很大，但是盈利水平同样较低

3：货源未能满足需求

表现为卷烟规格较少且单一，顾客不能买到自己想买的烟，自然盈利水平较低

4：其他因素：包括硬件和软件

硬件表现为：商店所处位置，店面环境等。

软件表现为：零售客户自身的专业素质，如服务，营销能力等

采取的措施：

提高结构档次：即在允许的情况下订购价格较高的卷烟，提高批零差价高，以提高客户的盈利水平

按照公司指导价格销售：明码实价，不低价卖烟，保证卷烟利润 组织货源满足需求：提高卷烟组合宽度，提供多种选择，提高自己盈利能力

客户分析

经营环境分析：

一个好的经营环境，谓之为黄金地带，其目的就在于大量的人流，且拥有多层次的消费能力，什么样的卷烟都可以卖掉，盈

利水平的自然提高。

销售情况分析：

客户对自己店面的资金流向，商品动销有一定的了解，对于不同的商品订购能够合理分配资金，达到资源的最大利用效率，能够合理的制定理财计划，以提高盈利能力。

现有服务分析：

服务是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。消费者随着收入水平提高，他们的消费需求也逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。服务可以让顾客愉快，服务可以让顾客花钱不后悔，服务可以让顾客获得幸福感。服务可以留住老顾客，服务可以产生好的口碑传播效应，服务可以吸引新顾客。服务可以让员工精神升华，服务可以提升员工满意度，降低员工流失率。

现在，越来越多的零售企业认识到，价格战只是营销的一种初级手段，企业之间的竞争，最终还要转移到服务上来。因此，企业在确定利润和市场份额目标时，只追求市场份额的规模远远不够，产品及服务的质量才真正代表着企业利润的含金量。随着社会环境与零售市场环境的剧变，用户服务需求也正在发生深刻的变化。因此，服务营销的功能不能简单地被归纳为促进产品的交换，其核心理念应是争取用户的满意和忠诚，通过取得用户的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终获取适当的利

润和长远的发展

发展方案：

制定合理的拜访计划，定期上门与客户沟通

切实增强服务意识，改善服务态度，提高服务质量，扎扎实实地把销售工作和服务工作做好，从服务中赢得客户的信赖。做到了高质量的拜访，有利于卷烟经营的促销，有利于业务能力的提升，有利于拉近客户与公司的距离，有利于提升客户对公司的满意度和忠诚度。拜访是客户经理与客户保持正常联系，及时把公司的产品介绍给客户，同时注意了解他们的需求，交流营销信息

当好客户的设计师，提高客户终端形象

和客户协商，提升客户终端形象，为客户打造一流的店面环境，以此来吸引更多的客户

改善客户经营条件,提升客户经营能力

经营交流可以正确地了解到客户的不足和优势从而使客户借鉴和引用这些优势，来弥补客户存在的不足，通过客户经理所学知识，及时地给客户讲解，并把所学营销知识有效地运用到实际当中，为客户实现盈利。

掌握市场信息，指导客户科学进货

市场不可预测，但可以分析，加强服务零售客户的能力，要根据零售客户的地理位置、经营状况、经营资金等情况，科学引

导零售客户合理进货、科学安排库存，对零售客户进行营销、理财等多方面的知识培训。特别是在品牌频繁整合的阶段，更要做好宣传解释工作，做好替代品牌的引导工作。