国内某大型石化企业扩建项目风险管理实例

第一篇：国内某大型石化企业扩建项目风险管理实例

国内某大型石化企业扩建项目风险管理实例

来源：项目管理 时间：2011-03-01 点击：

一、工程建设项目阶段划分

《石油和化学工业工程建设项目管理规范》(HG/T20705-2009)中提到，根据我国基本建设程序规定的精神，结合行业实际情况，工程建设项目从决策到生产运营，共划分为项目决策、建设准备、建设实施、考核验收、生产运营等五个阶段。从项目管理的角度，虽然不包括项目建成后的生产运营管理，但需在项目建成后进行项目后评价，并在项目策划中进行项目建成后的生产运营策划。

根据我国投资管理体制和项目建设程序，企业投资项目周期一般划分为以下五个阶段：

1.项目决策阶段

从项目策划开始，到项目申请报告得到政府主管部门核准止。项目决策一般按以下程序实施：项目机会研究，确定投资方向或领域，进行项目选择;项目初步可行性研究，对项目是否可行作出初步判断，确定是否有必要进一步研究;进行可行性研究，提出可行性研究报告;项目评价，在经济、社会影响、环境影响和安全、职业健康等方面委托符合资格要求的独立咨询机构进行评价;按规定进行项目核准申请。

业主在项目决策阶段的管理工作分为项目策划和决策管理两部分。项目策划包括方案策划、管理策划和生产运营策划。方案策划在项目机会研究后进行，包括目标论证、建设方案策划和融资方案策划。管理策划在项目立项或完成初步可行性研究后进行，包括组织策划与实施规划。生产运营策划在项目评价后进行，包括产品市场开发经营的策划、资金回收和偿还贷款的策划、企业核心竞争力形成与发展的策划、创建先进企业文化的策划。

2.项目准备阶段

从项目申请报告核准起，到项目正式开工建设止。该阶段的主要工作有工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备(场地平整、通路、通水、通电等)。

业主通常在决策阶段的组织策划过程中进行项目实施方式的策划，在项目准备阶段再根据项目特点、自身资源情况、市场信息、项目融资及实现目标要求等条件，通过综合评定后，选择适宜的项目实施方式。

3.项目实施阶段

从投资项目的主体工程破土动工起，到投料试车完成止。这阶段的主要工作有建筑工程施工、设备采购安装、工程监理、合同管理、生产准备、单机试车、联动试车、投料试车等。设计与采购环节的管理工作通常跨越准备和实施两个阶段。试车是工程建设与生产衔接交叉的一个阶段，通常是工程建设扫尾与试车交错进行。

业主在项目实施阶段的管理内容一般可划分为合同管理，勘察设计、采购、施工管理，进度、HSEQ管理，资源管理，沟通与信息管理，风险管理，担保与保险管理，资金与财务管理，审计与税务管理，生产准备及试车管理等。

实际上，业主在项目初期即应成立生产准备机构，根据项目进度适时完善、健全生产准备机构。在试车开始前，业主应成立试车机构，制定试车总体方案，参与单机试车，负责联动试车和投料试车的组织实施工作。过去也有安装单位负责联动试车的做法，但实践中大多由业主组织联动试车。

4.考核验收阶段

从投料试车完成起，到竣工验收交付使用止。这阶段的主要工作包括试生产考核、竣工验收、交付使用等。

经过投料试车，生产出合格产品之后，业主应及时成立考核验收小组，对项目进行生产考核。石油和化工行业，生产考核一般在装置满负荷条件下，持续稳定运行72-120小时，通过合同约定时间的考核合格后，才具备竣工验收的基本条件。竣工验收由业主组织，是全面考核项目质量的重要环节，也是从建设转入投产使用的必经程序。单项工程竣工验收，是已按设计要求建成，经试车考核后已具备使用条件，业主组织设计单位、施工单位对工程质量进行评定，整理有关施工技术资料和竣工图，办理单项工程财务结算和交付使用资产交接手续。全部工程竣工验收是整个项目已符合有关竣工验收标准，通常按照准备、资料审查和验收三个步骤进行，在项目运营阶段完成。

5.项目运营阶段

从项目竣工验收交付使用起。这个阶段一般跨度较长，主要工作有正常生产运营、项目后评价(运营了3-5年之后)、偿还贷款、更新改造等。

属于项目管理范畴内的工作主要是后评价，项目后评价包括决策后评价、实施后评价、建成后生产运营与效益后评价等三方面内容。

二、业主方在项目各阶段所面临的风险

项目风险管理的内容包括制定风险管理计划、风险识别与分析、实施风险应对、风险监控。项目风险管理计划应在项目前期的项目策划时即项目决策阶段制定。风险识别应在项目前期的项目策划时着手，并在项目实施过程中持续进行。风险分析在不同的项目阶段进行相应的分析。对已识别的风险，制定风险应对计划和风险事故应急预案，进行风险应对。项目管理组织应随时跟踪已识别的风险，对风险进行监控，确保将风险控制在与项目总体目标相适应并可承受的范围之内。

可以看出，风险管理应贯穿项目全过程，特别是对业主而言，风险管理不应局限于项目实施阶段。对于项目的业主来讲，在不同的阶段面临着不同的风险。

1.项目决策阶段

业主在项目决策阶段面临的风险可以划分为市场风险、工艺技术与主要设备风险、融资风险、环境风险等。

市场风险包括对宏观经济形势估计不正确所引起的风险，对主要产品的市场供需状况、价格走势及竞争力的判断和预测与实际情况不符所引起的风险，市场调研报告的编制、论证、对报告的评估不正确或不可靠所引起的风险。工艺技术与主要设备风险，是指工艺技术选用的风险，技术来源、技术信息方面所引起的风险，主要设备选型在技术性能参数、配置成套、节能降耗、符合环保等方面存在问题所引起的风险。融资风险包括资金来源与供应风险、利率风险、汇率风险等。环境风险包括政治、法律、经济、文化、自然地理、基础设施、社会服务等因素引起的风险。该阶段对项目影响最大，各项工作应该具有一定的前瞻性。

2.项目准备阶段

业主在该阶段面临的风险可以划分为招标风险、合同风险、设计风险、外部协作风险等。

招标风险是指招标决策失误(法规性、经济性和技术性等)、招标方式选择不当、招标文件存在欠缺、招标程序不符合要求等方面的风险。特别是对于使用国际组织或外国政府机构提供的贷款或援助项目，按照要求必须进行公开招标，否则就存在贷款不能到位的风险。合同风险是指合同类型的确定不当、合同条款及文本内容欠缺、合同谈判失利等。与合同类型相关的，是项目管理模式及实施方式的选择，对项目的效果影响极大。设计环节主要是技术风险以及进度、质量等方面的风险，特别突出的是国外引进技术能否成功消化吸收是影响设计质量的关键。外部风险是指筹资融资、征地拆迁等方面的风险。前几年，国内某大型化工项目，鉴于环境保护的原因，而不得不重新进行项目选址。3.项目实施阶段

项目实施阶段可以进一步化分为设计、采购、施工、试运行等环节，通常是由于管理不善所造成的风险。设计环节，业主面临着设计进度缓慢、图纸延迟交付的风险。采购环节主要面临供货商选择不当、设备性能不能满足设计要求、制造质量不合格、延迟交货影响工期、费用突破预算、采购管理失控等风险。施工环节面临的主要风险是承包商的选择不当、履约不力或不履约、现场安全及质量风险等。工程建设完成即机械竣工后，业主要组织试运行(石油和化工行业通常称为“试车”)，整个工作的组织协调十分复杂，也是各方期望与利益的矛盾交叉点。

该阶段的风险主要体现在质量、安全、费用、进度等方面。质量缺乏有力监控，造成质量缺陷，不符合合同对质量要求的风险;HSE的意识不强，措施不到位，引起的HSE风险;费用管理不善，控制不力及设备材料涨价等引起的费用超支风险;进度控制不力造成进度拖延的工期风险。

4.项目考核竣工阶段

该阶段主要涉及考核验收、合同关闭、竣工结算等方面的风险。考核验收方面主要是条件不具备、不按照程序及标准考核验收等风险。按照惯例及合同约定，在规定的期限内不能进行考核，则视为自动验收，由业主承担验收风险。在项目竣工后，业主重视处理与总承包商或其他承包商的合同未竟事宜，确认是否存在索赔事宜、工程款是否及时支付给各级承包商，尽快完成竣工结算，竣工资料及项目技术文件要及时交接齐全。

5.项目运营阶段

该阶段的主要工作是项目后评价，对项目决策情况、实施情况、建成后的运行及效益情况等进行总结、评价等，该阶段的风险主要是后评价的科学性、客观性，对整个项目的风险管理影响不大。

三、国内某石化企业扩建项目的风险管理措施

本案例中的石化企业处于正常运营阶段，为了进一步提高企业竞争力，2004年决定实施加氢裂化、制氢及柴油加氢等项目。按照项目性质的角度划分，这些项目属于扩建类项目。

2004年，在项目前期策划阶段，业主就初步制定了风险管理计划，对如何组织和实施风险管理做出原则性要求。在风险管理计划中，明确要根据项目特点和难点，邀请业内的专家，从项目全生命周期的角度对项目在每个阶段的潜在风险进行识别和分析，并对识别出的风险进行分类，采取必要的风险预防和采取对策。

1.项目决策阶段，对项目全过程进行了风险识别和分析，主要包括以下几个方面：

(1)项目选择方面。项目是在分析公司运营现状、查找短板或不足，并结合企业战略发展规划的基础上提出的，这些项目也是国家鼓励类项目。业主组织股东专家论证会进行了多次论证，根据专家意见，可行性研究报告的内容和深度达到行业标准要求，经济评价采用的价格体系符合实际情况，市场预测与分析较为客观，项目选择适合公司现状及发展规划。

(2)工艺技术选用方面。加氢裂化和制氢项目选择的工艺技术都是世界或国内首套装置，在工艺包转化及设计、关键设备采购、工程施工、投料试车及生产操作等方面的风险较大。在项目设计阶段要保证充分理解专利商的设计意图，工艺包设计转化为初步设计要严格审查，要保证工艺技术负责人的能力和素质，加大项目实施阶段的管理力度，生产准备、人员培训及试车管理要充分发挥专利商和设计单位的作用。

(3)设备采购方面。2005年前后，国内很多大型石化项目陆续上马，会面临涨价及供货延误等风险。业主在准备阶段，应分析市场趋势，抓住时机及时采购。关键设备的技术要求高、体积大，必须做好技术审查把关，并提前做好大件运输的准备工作。长周期设备制造时间长，在很大程度上决定了项目的总工期。

(4)融资方面。公司信誉状况良好，资金来源与供应风险较小，但未来几年国家的利率政策不明朗，融资方面需要灵活调整，降低财务成本。

(5)项目用地。利用企业现有厂区内的预留地，项目环境风险较小。

(6)项目实施方式。项目策划中，拟采用业主不熟悉的EPC总承包方式，业主对总承包商的招标、合同等管理存在一定风险，在EPC总承包商工作范围、责任点划分等方面存在风险。

(7)组织风险。项目策划过程中，业主准备成立项目管理团队(简称PMT)负责项目建设的管理工作，PMT以原有的工程管理部门为核心，并从其他部门、生产单位抽调专业技术人员及管理人员，组建成以项目部为中心、专业技术组与职能管理组交叉管理的矩阵式组织机构。PMT团队必定需要一段磨合期，特别是对于生产经营中的扩建类项目，PMT相比而言属于次要地位、“二线工作”，PMT人员必然会担心项目完成后的岗位或去向问题，项目实施过程中关键岗位人员变动将增加项目风险。

(8)HSE风险。石化行业的工程项目在施工环节普遍存在HSE风险大的特点，本项目施工又将处在现有装置正常运行的大环境中，现场交叉施工作业多，且必将在寒冷的冬季施工，HSE风险极大，必须识别HSE风险并制定专门的管理规定。

(9)质量风险。加氢裂化、制氢及柴油加氢项目均属于高温、高压、临氢状态，特殊材质的设备及管线较多，焊接施工等技术要求高，且必将在冬季施工，质量管理难度大。

(10)其他风险。如费用超支风险、关键里程碑点及总工期延误等风险。

2.在项目准备阶段，业主对识别出的风险制定了相应的应对措施和管理制度。

(1)招标方面。业主在招标方面明确提出了合法合规的要求，并对招标工作编制了专门的管理程序文件，招标评标过程必须邀请纪委人员参加，保证在招标方式及程序上的合法性。招标文件是合同谈判及签订的前提，必须准备充分，尽量避免招标文件的欠缺。由于业主对EPC总承包商模式不太熟悉，邀请了国内石化行业有EPC总承包商招标经验的咨询公司编制项目总承包商招标文件，核心是界定EPC总承包商的工作范围、管理界限、责任及风险划分等。招标文件中，很多还涉及到项目实施阶段的细节问题，如临时设施的布置与搭建是否放在总承包商的工作内容中，水、电、蒸汽、风等接入点以及收费标准等，HSE及质量管理的原则要求，业主在设备采购方面基于现有运行装置的配套性以及今后操作与维护的统一性方面的考虑，施工环节对第三方检验、焊工入场考试及无土化安装等要求，业主在档案管理方面的要求等。

(2)合同方面。在项目策划阶段，项目的决策层已经确定采用EPC总承包模式，但是还需要选择具体的EPC总承包合同类型，如固定总价合同、固定酬金加奖励等。如果合同类型选择不当，会直接影响到项目的执行结果。在分析了供货市场涨价风险大、总承包商承担风险能力、业主充分发挥生产操作经验丰富、物资采购的增值税可抵扣等因素后，确定采用“固定酬金+节余分成”的合同类型。在合同条款及文本内容方面，继续聘请专业咨询公司在招标文件和投标文件的基础上起草总承包合同，并请熟悉工程项目合同的律师进行审查后，再进行合同谈判工作。业主本着“开明业主、合作共赢”的态度，总承包合同谈判很快达成共识并顺利签订。

(3)设计风险。尽管采用了EPC总承包模式，但是业主继续关注工程设计在进度和质量等方面的风险，特别是业主采用了国际领先的专利技术，必须保证设计环节的充分理解与消化吸收。在设计过程中，业主还邀请国外咨询公司进行了危险与可操作性分析(Hazard and Operability Analysis，简称HAZOP分析)，从系统的角度出发对工程项目和生产装置中潜在的危险进行预先的识别、分析和评价。业主的设计经理、设计管理人员定期去总承包商的单位检查落实设计进度情况，解决总承包商在设计过程中与专利商的沟通、理解方面存在的问题。为了提高设计质量，业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求采用先进的设计软件，如PDMS等软件。同时，在工艺包设计、基础设计等阶段工作完成后，先后组织公司内部审查、股东专家审查、政府专家审查等，后续跟踪审查会纪要的整改落实情况。

(4)设备采购风险。在EPC总承包商确定后的2005年初，业主在供货市场分析的基础上，果断决策，与EPC总承包商完成了反应器等大型设备的订货工作。实践证明，当时的分析和决策是正确的，有效的降低了项目投资和进度方面的风险。

(5)HSE及质量风险。业主针对边生产、边建设的实际情况，分析项目实施阶段在HSE方面的风险，制定了专门的项目HSE管理制度。在质量管理方面，先后编制印发了《工程建设标准强制性条文(石油和化工建设部分)》、《工程质量管理规定》和《质量管理手册》等文件，并对质量保证体系的建立提出明确要求。

(6)组织风险。业主在项目准备阶段正式组建项目管理团队，先后组织EPC总承包管理培训、拓展训练等，促进了项目成员之间的了解，增进了团队凝聚力。

3.项目实施阶段，主要是对设计、采购、施工等环节已识别的风险进行跟踪、监控，确保各项制度及要求执行到位，并及时采取有效应对措施或应急预案。在项目进入实施阶段以前，业主又聘请了国外项目管理公司进行了FEL审查(Front End Loading)，对项目前期工作进行一揽子审查，为项目实施阶段奠定基础。

(1)设计环节的风险管理。业主在项目实施阶段重点是做好设计质量、图纸交付进度及现场设计交底(保证施工单位理解设计意图并充分体现到施工组织设计中)等方面管理和控制。在EPC总承包商做好审查的前期下，业主还督促EPC总承包商组织参建单位、外部专家进行联合审查。设计质量控制的另一个重点，是抓好设计变更的审批程序，不经审批不得实施;对于重大设计变更，特别是影响到技术方案的重大变更，必须充分论证。如该案例中柴油加氢项目的外取热系统要发生重大变更，进行了多次讨论和论证。在国内设计单位工作量严重饱和的情况下(现在依然如此)，设计进度特别是图纸交付日期等管理难度大，业主方的设计经理定期去检查落实设计工作的实际进度。同时，业主还配合总承包商提前做好大型设备的采购工作，及时为设计工作反馈条件。

(2)采购环节的风险管理。业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求总承包商合理划分采购工作包，并为保证新项目设备与现有装置设备材料的整体配套性，为生产运行和维护维修等提供便利条件，提前提出总体性要求。业主确定了选择同一平台、同一档次的供货商的原则，主要体现是供货商长短名单的审查把关上。在制造过程，督促EPC总承包商落实监造制度，从原材料入厂到整个焊接制造过程都进行监控。材料进入施工现场前，EPC总承包商严格执行业主要求的100%抽检制度。仓储管理侧重于仪表仪器、特殊材质等方面的保管要求，减少仓储环节的质量风险。虽然在EPC总承包模式下，设备的延误到货给施工环节造成的影响由EPC总承包商承担风险，但一旦影响到总工期，则业主是最大的受害者。业主与EPC总承包商高度关注催交、催运工作，保证关键设备按时进入施工现场。

(3)施工环节的风险管理。施工环节是项目风险较为突出的阶段。虽然施工承包商的选择是EPC总承包商的权利，但业主在总承包合同中明确了对施工分包商的原则要求，特别是以往业绩、能力水平等方面，保证施工技术方案合理及分包合同的履行等。业主在总承包合同中还明确约定了施工组织设计或施工技术方案的审查制度和程序，以及工艺管线焊缝的第三方无损检测制度、焊工入厂考试制度以及无土化安装制度，与邻近运行装置安全管理的规定等。在项目实施阶段，业主侧重于检查、落实各项审查制度和程序的执行情况。在本文所讲的加氢裂化、制氢和柴油加氢项目的实施阶段，EPC总承包商充分发挥出设计、采购和施工深度交叉和有序衔接的优势，有效的保证了项目工期。

同时，业主还对关键的工序交接进行把关，特别是土建阶段结束后移交安装施工、安装施工完毕等关键点，组织EPC总承包商及施工分包商、监理单位等进行联合检查，并且还外请国内行业内的专家进行检查，做好阶段放行口的检查工作，为降低后续环节的风险打下基础。鉴于加氢裂化及制氢项目工艺技术的特殊性，在施工过程中，业主还按照技术引进合同的约定，阶段性请专利商派出专家到施工现场进行指导、检查。

本项目的业主还高度重视EPC总承包商对施工分包商工程进度款支付方面的风险，在总承包合同中明确约定，EPC总承包商在申请进度款时必须附上施工分包商款项支付情况，且施工分包商在得到总承包商的工程款支付后，同时向总承包商和业主发出回执等。既避免了由于施工进度款支付延误对工程进度的影响，也避免了可能由此引起的法律纠纷风险。

(4)试车环节的风险。在EPC总承包合同中，业主明确了项目的中间交接标准，即机械竣工、单机试车、系统吹扫、水压试验及气密等工作全部完成，具备联动试车及投料试车条件。中间交接完成后，EPC总承包商仅解除工程的保管责任。业主组织联动试车和投料试车，但由EPC总承包商提供开车指南等指导性文件，并参与整个试车过程，组织施工分包商做好试车期间的保镖保运工作。工艺包专利商在整个试车过程中提供指导和技术服务，业主还邀请了国内石化行业的加氢技术专家提供支持。试车环节降低风险的关键是组织齐全、分工明确、职责清晰、方案科学、执行到位，避免处于无序状态。

(5)风险应急预案的演练。在项目实施阶段，业主先后组织EPC总承包商及分包商进行了硫化氢中毒、现场着火等应急预案的演练。

(6)组织风险。在该阶段，业主重视项目组织的稳定性和高效性，采用了团队建设、里程碑奖励、评先争优等形式，在一定程度上激发了项目成员的积极性。但项目团队的某些关键岗位人员在工程收尾阶段基于未来工作岗位及发展机会的考虑等，还是离开了公司，给工程收尾以及试车考核等带来了很大风险。

4.项目考核竣工阶段。在工程达到中间交接标准的半年前，业主就组织成立了开工领导及考核验收小组，按照总承包合同约定的考核验收标准做好各项准备工作，并有序衔接投料试车与考核验收。投料试车产出合格产品后，装置在设计负荷下持续稳定运行72小时后，业主即组织EPC总承包商及分包商等办理移交生产单位的交接手续。

EPC总承包合同中明确约定，在工程中间交接后的三个月内，完成竣工资料及项目技术文件的移交工作，解决今后运营和维护中可能存在的风险。考核验收后，业主与EPC总承包商共同确认总承包合同、分包合同是否还有未竟事宜、索赔事宜等，在验收后的六个月内完成了项目竣工结算工作，并正式办理了合同关闭手续。

四、业主在风险管理中需改进之处

虽然该案例中的工程项目均顺利建成并实现一次开车成功，有效的规避了项目各阶段的主要风险，也得到了某国外评价机构对项目风险管理的高度认可，但是在风险管理方面还存在着很多值得改进之处。

1.业主的项目管理团队中没有成立专门的风险管理机构。国内石化工程项目管理中，业主都充分认识到了项目风险管理的重要性，但是真正落实到组织架构中并形成管理性文件，明确岗位风险责任，却是不为多见的。

2.虽然对项目进行了全过程的风险识别和分析，但并未形成系统的风险登记表。正如国外的评价机构在进行审查时提出的，虽然业主的项目管理团队识别出了很多风险并在实施过程中进行了跟踪和落实，但是没有自始编制风险识别表，过程中没有进行记录和风险识别的更新等。

3.风险管理中大多利用经验做法，没有形成风险管理体系。业主虽然有效的管理和控制了项目风险，但大多是发挥过去的经验做法或借鉴其他项目的风险认识，缺少系统性，没有形成风险管理体系。同样，也难以给后续的工程项目留下集成化模板等，不利于经验的积累。

石化工程项目上的业主应该充分认识到风险管理的重要性，从项目全生命周期的理念出发，对项目的全过程、全要素进行风险识别、风险分析、风险应对和风险监控，形成有效的风险管理体系文件，不断积累管理经验并实现共享，持续提高我国工程项目的风险管理水平。

第二篇：国内某大型化工型企业安全管理

国内某大型化工型企业 业主项目部、监理和EPC 承包商的职责

1.AA工程项目管理部的主要职责

代表CC公司对AA工程的建设进行全面管理，接受IPMT（即业主和某管理公司成立的联合项目管理组）的领导，按照批准的项目管理规定和相关工作程序负责项目的策划和管理，全面完成工程建设任务。AA工程项目管理部的主要职责：

1.2.1组织落实工程项目的各项前期准备工作，协助总部完成基础设计文件的审查工作，确保工程项目按计划开工。

1.2.2负责组织编制项目管理手册和总体统筹控制计划。

1.2.3对EPC进行检查和监督管理，具有对合同执行全过程的监督权和否决权。主要工作内容：(1)负责批准EPC上报的项目实施计划（实施计划是指导EPC按照合同要求，全面实现项目目标的工作手册，主要包括项目组织机构、人力投入计划、各项管理规定等）；

(2)施工分包单位的资格审查、短名单的批准、招标文件的原则和主要条款的批准、招投标活动进行全过程的监督，并对中标单位最终批准；

(3)主要物资供应商名单的批准、资格审查、保护伞协议的确定、重要设备材料短名单的批准、参加重要设备材料的技术谈判、招投标活动进行全过程的监督，并对中标单位最终批准；

(4)对设计、采购、施工的HSE、质量、进度、费用进行全过程监督管理；

(5)具有开工、停工、返工、复工的发布权；

(6)对EPC派驻现场的主要负责人具有否决权。

1.2.4负责项目的地质勘探和原有地面上建筑物的拆迁、现场“四通一平”工作（四通：水、电、通讯、道路，一平：场地平整）。

1.2.5提供项目的有关设计基础条件(水文地质资料、气象条件、原料、总图、公用工程等)。

1.2.6负责提供EPC施工、生活用水、电、汽、风、通讯等公用工程条件。

1.2.7办理工程开工手续，负责联系和协调地方劳动、消防、环保、职业卫生等部门的检查和验收。

1.2.8负责委托监理公司对项目实施监理，并对监理公司的工作进行全面的监督和检查； 1.2.9负责委托HH质监站和第三方具有相关资质的单位对工程质量进行监督、检验。

1.2.10负责制订项目协调程序，并按照协调程序的内容对项目全过程的各项工作进行协调、控制、审查和批准。1.2.11有偿提供单机试车所需要的电力、蒸汽、工业水、循环水、脱盐水、仪表风、工业风、氮气、燃料气、润滑油（脂）。1.2.12 编制装置系统清洗、吹扫、气密方案。

1.2.13负责联动试车和投料试车的组织实施工作并提供联动试车和投料试车所需的全部原料、润滑油、公用工程条件。

1.2.14 组织“三查四定”和“中间交接”，负责项目中间交接后的成品保护、保管和使用。1.2.15 处置项目实施过程中的重大安全和质量事故。1.2.16 组织编制、实施生产准备计划（含即使准备、人员准备、培训等）。

2.监理单位的主要职责

监理单位在全面完成监理任务的同时，承担部分AA工程项目管理部的职责，协助AA工程项目管理部全面做好项目的各项管理工作。

1.4.1 在项目前期阶段的主要职责：

（1）协助AA工程项目管理部完成施工前的各项准备工作。

（2）协助AA工程项目管理部组织EPC单位完成总体统筹控制计划的编制(监理合同范围内工程内容)。

（3）协助AA工程项目管理部审查EPC的分包（包括采购和施工）方案，参加资格预审、招投标活动以及重要的技术谈判。

（4）受业主委托，派人参加基础设计的审查。1.4.2在项目执行阶段的主要职责：

（1）审核、批准EPC提交的项目实施计划和施工组织设计。（2）组织详细设计审查，督促EPC向施工分承包方进行设计交底，并派人参加。

（3）检查、监督EPC在项目实施过程中HSE管理情况，发现问题及时组织整改，保证满足HSE的管理要求。

（4）审查EPC现场项目管理机构的质量、技术管理体系，督促EPC严格执行工程承包合同、设计文件和工程技术标准规范，主持工程质量事故的调查，对质量控制负责。

（5）检查所有工程使用的材料、构配件和设备的质量，并进行必要的[wiki]测试[/wiki]和监控，必要时到制造厂进行设备验收,确保物资供应满足工程进度、质量、费用控制要求。（6）编制项目总体进度计划，负责组织完成项目WBS系统的建立，审定EPC提供的第二、三级进度计划，并督促EPC严格执行、及时调整进度计划，确保工期按总体进度计划进行。（7）对重要的设计修改和变更，提出意见，做好投资控制。

（8）对EPC的工程完成量进行质量确认，作为付款依据。（9）审核、签署EPC的支付申请。

（10）在项目执行过程中，全面进行合同的管理和控制，协助AA工程项目管理部处理与本工程项目有关的索赔事宜及合同纠纷。

（11）协助AA工程项目管理部进行现场的调度协调工作。

（12）协助AA工程项目管理部建立和完善交工资料的管理制度，督促EPC按时整理技术档案资料，审核并及时组织竣工文件的移交。（13）负责组织EPC进行单位工程的划分和单位工程开工报告的批准，负责组织单位工程质量评定。

（14）协助AA工程项目管理部组织“三查四定”和中间交接。

（15）协助AA工程项目管理部完成装置联动试车、投料试车，做好开工服务。

（16）协助AA工程项目管理部组织竣工验收工作。

3.EPC单位的主要职责

EPC单位负责合同范围内的设计工作、国内外设备材料采购供应、设备监造、建设安装、工程管理、单机试车以及中交前的系统清洗、吹扫、气密、仪表联校等, 按照****[****]字***号文的内容要求完成工程中间交接，配合AA工程项目管理部实施联动试车和投料试车，负责处理试车中暴露的设计问题与工程质量问题，直至考核结束，并协助AA工程项目管理部完成竣工验收。EPC单位的主要职责： 1.5.1完成项目设计、采购、施工全过程的工程建设任务，接受和服从AA工程项目管理部的监督和管理。

1.5.2 采用先进的项目管理手段对项目进行EPC项目管理和控制，建立WBS编码系统，派出符合要求的项目管理人员，配备必要的计算机管理软、硬件系统。

1.5.3 认真贯彻ISO9000（2000版）质量保证体系文件规定，根据合同的质量相关条款，开展项目的质量管理工作，以确保提供满足合同要求的合格产品。

1.5.4 必须按照AA工程项目管理部批准的分包计划和认可的分承包商进行分包，EPC的招投

标活动接受AA工程项目管理部的监督、质询和批准。

1.5.5 按照合同规定向AA工程项目管理部提交报告、文件、图纸、资料。

1.5.6 按照合同规定的中间交接内容要求全面完成合同任务，并确保实现考核指标。

1.5.7 负责已完工程的成品保护工作。

1.5.8 施工完毕，EPC负责清除现场一切临时设施和垃圾。1.5.9 按照规定完成交工技术文件的编制。

1.5.10EPC所需的生活和工作设施以及有关的一切费用均由EPC负责。1.5.11EPC必须接受AA工程项目管理部委托的监理公司、**质监站和具有资质的第三方检验单位代表AA工程项目管理部对项目建设进行的项目管理和质量监督。1.5.12 负责对质量检查、“三查四定”、中间交接提出的整改内容进行整改。

1.5.13 组织具体实施系统清洗、吹扫、气密方案。

1.5.14 编制项目的工艺手册，配合AA工程项目管理部进行项目的联动试车及投料试车。1.5.15 配合AA工程项目管理部完成竣工结算、竣工验收工作，提供资产交付清单及有关资料。

“监理如何开展工作,在项目管理中起什么作用”：监理仍然执行国标《建设工程监理规范》、执行监理合同的约定、执行国家、行业与地方政府的相关规定，与一般的监理工作差异不大。监理仍然起监理作用

第三篇：国内几套大型合资石化项目工程管理模式之比较

国内几套大型合资石化项目工程管理模式之比较

2010-5-25 13:50 中国工程管理网 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

目前国内正在进行的大型石化建设项目主要有南海石化项目、扬巴一体化项目和漕泾乙烯工程3个项目，他们根据自己的情况选择了相适应的项目管理模式，从现在的执行情况上看，各有优势。本文就三大项目的管理模式作简要对比和分析。

一、南海石化项目

1.合资企业情况

中外双方各出资50％，外方为SHELL（50％）、中方为CNOOC（45％）和广东投资开发银行（5％），成立中海壳牌石化有限公司（ChinaShellPetrochemicalCompany以下简称CSPC），外方任合资公司项目主任。

2.PMC公司及分工情况

该项目的PMC由中外3家工程公司（BECTHEL、SEI和FW）组成，取3家公司缩写简称BSF，并根据业主要求分别在英国和香港成立两个BSF独立的实体性公司。PMC由3家公司联合成立，集合3家各自的优势，有利于项目目标的实现。

美国BECTHEL公司以管理和综合能力见长，负责项目执行程序、进度计划、人力投入、费用估算和控制、采购、建设、与业主的关系协调，同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计，BECTHEL作为BSF的领导方并任BSF的项目主任。英国FW公司在化工领域有丰富经验，负责BSF的质量保证、技术支持以及国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。

中方SEI以对国内情况的熟悉和人工时成本优势在BSF中负责全厂初步设计文件的编制、地方政府管理的协调、国内标准规范、设备材料分交。现场准备以及大量公用工程／界外设施／HDPE／PP等装置的基础工程设计工作。

3.业主的前期准备工作

南海项目由于前期准备时间比较长，从1997年可研批复到2000年才发出招标书，所以CSPC有足够的时间在前期准备中做了大量的工作，为项目的执行打下了一个良好的基础。其中，完成的主要工作有：

与专利商签订合同，设计基础文件包的编制，可行性研究报告的编制，设计标准规范（DEP）的编制，招标文件（ITB）编制。

4.项目阶段的划分

项目分为两个阶段，称为定义阶段和实施阶段，共58个月，至2005年10月投产。定义阶段：计划18个月完成，包括2个月的投资决策期。

实施阶段：计划40个月完成。

5.PMC合同方式

该项目业主决定采用国际目前通用的PMC（项目管理承包）管理模式，由PMC代表业主对项目工程建设全过程进行管理。

6.PMC商务报价构成按照业主的要求，PMC商务报价主要由两个部分构成：

PMC所投入的人工时成本利润十奖励，包括：固定奖励金和节约工程建设投资奖励金。

7.PMC的职责

PMC将充当业主的延伸，并且与业主的项目管理队伍充分联盟以实现项目目标。PMC将设法通过定义阶段和实施阶段实现项目的完成。PMC将负责的定义阶段的交付文件，包括：在中国境内和境外的运行中心独立工作，完成基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得中国政府对初步设计的批准、完成对执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划。负责HSE、价值工程及项目总体优化、可施工性研究等工作。PMC将按需要提供工作和服务以支持业主及其顾问获得项目融资，包括有出口信贷机构参与的总的采购策略的优化。

在实施阶段，PMC将管理详细设计（主要由中国设计院执行），通过EP合同及独立的施工C合同，和／或EPC合同来管理采购和施工（中国施工单位），同时直接管理试车工作直到RFSU（readyforstart-up）生产准备完成。在RFSU之后，PMC将协助业主开车和项目性能检测。

PMC的分支机构可以依照与业主先前的协议列入投标商的名单中，执行公用工程、基础设施和工艺单元所定义的设计和／或采购和／或施工工作包。然而这部分的工作包将不会基于单一来源的基础而被授标，并且PMC的分支机构如投标此项工作包将不能被允许参加对此部分工作包的评标和授标工作。

8.南海石化工程管理特点

南海项目是一个相对而言比较典型和规范的PMC项目，业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。相应地，业主可以投入较少的技术和管理人员，风险也可以由PMC分担。虽然在项目建设期由于PMC的费用一次性投入可能比较大，但考虑到将来建设人员的转迁，这种模式可以从总体上减少业主人员费用、避免产生包袱，对于缺乏基建能力和经验的业主而言是一个比较好的选择。PMC采取中外联合，各取优势，互相弥补，从项目执行的总体效果上看是好的。

二、扬巴IPS项目

1.合资情况

中外双方各出资50％，外方是德国BASF.中方有比较强的基建能力和经验。

2.PMC公司及分工情况

扬巴一体化石化基地项目（简称IPS项目）的工程建设组织结构是根据合资合同的有关原则制定的。即在合资公司总裁领导下，组建以PMC为主的一体化联合管理组（IMT）负责一体化项目的实施。联合管理组由项目主任组统一领导，主任组设主任一名，直接对合资公司总裁负责；副主任一名和执行主任一名，协助主任工作；正、副主任可列席董事会。项目执行主任负责IMT的日常工作，并对两位主任负责。

3.IPS项目划分为3个建设阶段：

第一阶段从2000年11月至2001年1月，共3个月。主要任务是人员动员和制定规章制度。即项目定义阶段。

第二阶段从2001年2月至2002年6月，共17个月。主要任务是开展并完成主要工艺装置基础设计和EPC招投标。即基础设计阶段。

第三阶段从2002年7月至2004年12月，共28个月。主要任务是实施EPC并达到全面机械竣工。即实施阶段。

4.IPS项目管理综述

项目采取管理模式是业主和PMC成立一体化管理团队，称IMT.采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，FD公司在IMT中的PMC角色是和业主共同扮演的，没有南海项目PMC那样的独立的组织机构和管理层面。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定，对职责和风险规定得不是很清楚。

业主与PMC签订的也是人工时付费合同，有固定单价和总的人工时数，而且有最高费用限制。费用的构成和南海项目相似，包括固定成本和利润十奖励，而且IMT定期聘请第三方对PMC的工作进行检查和审计，包括质量、费用、进度等方面；审计结果直接影响到PMC的利润和奖励。PMC公司的人工时消耗截止目前已经超出原先报价的预算工时，但是基于IMT的承包模式，业主只能给予PMC相当程度上的许可。

三、赛科项目（漕泾乙烯工程）

1.合资情况

中外双方各出资50％，外方是英国BP公司，BP公司在国际上几个大的业主中相对而言是一个比较灵活的公司。中方有较强的基建能力和经验，在项目执行中有相当的决策力度。

2.管理体制

赛科项目的管理体制是董事会领导下IPMT负责制。IPMT和合资公司事实上是同级并行的两个独立机构。IPMT的人员主要由中外双方业主派遣和支持承包商AMEC的人员三方组成。IPMT的管理工作主要靠双方业主人员担任，AMEC派出部分专家承担技术顾问和技术协助的工作

3.阶段划分

分两阶段进行，第一阶段为FEED阶段，类似于定义阶段，以完成基础设计包为标志。

第二阶段为实施阶段，工艺包设计没有作为一个明确的阶段划分，这主要是因为合资规定BP提供的专利技术文件达到基础设计的深度，此外也有为加快建设进度的要求。

4.IPMT的组织机构

IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设主任一名（由中方担任）、副主任一名（由BP担任）。下设6个职能部门：控制部、技术部、采购部、实施部、施工部和行政部，各部门设经理一名、副经理一名，分别由中外双方出任。同时另设5个项目组直接分管项目。项目经理由实施部派出，同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应调整。

5.合同方式

赛科项目共分为5个大包、9个小包。由于受技术来源的限制，基本采用定向议标的方式。由中外承包商组成联合体，承担EP＋C或EPC的合同。外方承包商为主的是EP＋C的合同，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC合同。另外通过招标选择中方的监理公司承担建设监理。

6.IPMT的特点

赛科项目管理模式和PMC模式从概念有所不同，比较类似于我们通行的业主管理（或基建指挥部管理）模式。项目管理工作全部由中外双方业主团队来负责，而且在各工作包上是由承包商来承担部分设备材料的采购和施工。赛科项目由于启动比较快，时间比较紧张，不可能按照一般的项目程序进行定义阶段的工作。比如在标准规范的准备上，一般应该由业主委托一个分承包商结合业主的要求和习惯在对工作包进行发包之前编制本项目的标准规范，这样也便于投标商进行投标报价和合同谈判。

赛科项目采用的是业主为主附加管理公司的管理，业主的管理和协调能力决定了项目的管理水平，因为管理公司不像PMC那样有明确的责任和利益。从目前的咨询费用上看是比较低的，但业主方面的投入比较大。而且如果中方业主的能力不是非常强，这种模式下中方的控制能力将会受到很大制约。

对比上述3个项目的模式，南海CSPC项目是比较典型的PMC、扬巴IMT项目是半业主半PMC、漕泾项目应该是业主管理模式。由于项目本身的特点、合资公司的不同情况，3种模式的制定各有各的考虑，并有各自的优势。

第四篇：最新国内某大型上市企业述职报告

一．考核期内主要业绩、工作创新、工作质量及成效

1.主要工作业绩：

2.工作创新，工作质量和成效

二．自我评价（包括本人需要向上级汇报的其它方面内容）

三．工作中的主要问题和不足。

四．对今后工作的思考

五．本人对考核的建议

第五篇：国内大型呼叫中心管理六大难

国内大型呼叫中心管理六大难

随着国内经济的发展，呼叫中心价值日趋显化，规模化发展是当前很多呼叫中心的重要策略。大部分有一定规模的呼叫中心都会通过如呼入电话、电子邮件、网站、传真、回呼等方式与客户进行接触，所以，我们也可以称其为“客户接触中心”。

国内一千座席以上的大型呼叫中心不乏少数。大型呼叫中心与小型呼叫中心相比，管理难度更高。笔者将从以下几方面和大家共同探讨目前国内大部分大型呼叫中心存在的几种困难与不足，以及有哪些改进的措施。困难之一：招聘难

大型呼叫中心拥有员工几百甚至上千人，每年人员流失率可以高达约20-30%。对于人员流失需要有一个全新的概念，人员流失并不仅指那些离职的员工，而应包括那些内部调岗的员工，即不再参与生产的员工都算人员流失。人员流失情况应按月进行计算，如1月流失率为3%，则全年流失率预计为3%*12=36%。

为保证呼叫中心的正常运作，人事HR部门需要对全年、季度的人员流失率进行预判，进行预招聘工作才能不“被动挨打”。如8月是某呼叫中心的离职高峰，则人事HR部门需要提前进行招聘工作，保证在8月的时候新招聘的员工已经培训完毕，能够上岗工作以弥补人员缺口。

HR的工作很重要，做得好不好将直接影响了呼叫中心的成本与收益。如果招聘了一个不合格的客服代表，他提供了劣质的服务给客户，导致客户重复来电，导致服务水平下降，客户打不进来还将导致客户满意度下降，不满意的客户态度变得不好，将影响其他好的客服代表，好的客服代表又提供给客户劣质的服务，导致恶性循环，企业成本必然上升。所以，招聘工作很重要。

大型呼叫中心HR部门总疲于招聘，并非仅因为流失率高，还因招聘一个岗位往往有上百个应征者，苦于人员选拔工作。笔者建议首先需要明确招聘岗位的最低技能，如招聘客户服务代表的最低技能为WINDOWS系统操作的能力、打字能力、普通话水平等。针对这些最低技能要求设计测试软件，对应征者进行逐层筛选。如第一个测试为打字测试，系统设置最低要求60个字/分钟，系统记录通过测试的应征者，并通知他们参加下一轮语音测试，可以通过拼音选择题或电脑语音识别系统（有条件的话）对应征者的普通话进行测试，系统记录成绩。对于WINDOWS系统操作的能力，在考试的过程中就能体现出来，如果连系统都不会用的人，是不可能通过打字测试的。HR只需要从系统里导出通过打字测试与普通话测试的应征者名单，通知他们进行最后一轮面试即可。这样既能广泛选拔人才，又能确保招聘的人员具备所需的最低技能要求。困难之二：排班难

大型呼叫中心人多，对人心的管理显得尤为重要。一个好的排班师应利用最低的人力资源成本去拟合话务。但大型呼叫中心的排班师可以说是最不称职的排班师，因为他们大部分时候是在进行人员的排班；同时他们也是最痛苦的排班师，因为要平衡员工需求与企业需求。大型呼叫中心讲究人性化管理，在排班上有许多雷池不能逾越，如班次起止时间、每周固定休息天数、连续上班天数不能超3天、班车要求等等，在满足了以上这些原则后，排班师几乎不用做话务预测就能把人员安排好，所以说他们是最不称职的排班师。但是，服务水平是一把利刃，必须完成，排班师只能绞尽脑汁在大原则不变的前提下进行细化调整，使时段话务能够更好地拟合，尽量平衡员工需求与企业需求。任何的排班变动，排班师都要面对向员工解释的压力，所以说他们也是最痛苦的排班师。

大型呼叫中心为进行人性化管理与使服务水平达标，往往会采取应用小时工的机制。如某些大型呼叫中心会招聘在校学生、残疾人、家庭主妇等特殊人群，覆盖他们的话务高峰。困难之三：服务一致性难

培训是大型呼叫中心另一件紧急重要的工作，他们希望客户能够有一致的体验，即客户咨询同一个问题，不同的客服代表给到的答案是一致的。他们的理想状态是能够做成像麦当劳一样，装薯条的动作都是一致的，给到客户的薯条味道都是一致。但是，这很难做到。我们来看看客户咨询问题都经过了哪些流程。客户咨询问题——客服代表听后在脑袋里进行处理，转化为自己的语言——客服代表向客户确认是否是问这样的问题——客户听后在脑袋里进行处理，转化为自己的语言„„不断重复这样的流程直到电话结束。这个流程里存在了很大的信息偏差问题，即在脑袋里处理的过程会因人而异。大型呼叫中心如何能够避免这个问题？

大部分大型呼叫中心管理人员都会对不同的业务点制定统一的回答口径给到客服代表，但效果往往让管理人员头痛，对员工用一致性口径回答听着总感别扭。管理者业务生疏，他们是离客户声音最远的人，制定的口径难免不实际。但民间智慧是无穷的，笔者建议应每天坚持听录音，选取客服代表的日常回答中最好的的回答作为一致性解释口径，相信效果会更好。如果有条件，还应对民间所取的优秀解释口径进行案例分析，与所有人员共同学习，学习他人优秀的服务态度与聪明的回答技巧。困难之四：现场人员管理难

大型呼叫中心人多，对于员工的工时遵守率与排班遵守率很难控制。他们往往将员工分成若干个班组（约20人/班），安排一名班组长进行班组人员管理，由现场巡台的主管对这些班组长进行监控，还会有辅助的监控系统。这似乎看来很好，但事实并非如此，他们会发现当天明明安排了很多员工上班，员工都签进了系统接电话，但服务水平还是很低。因为客服代表尽管签进了系统，但是并没有在为客户服务。人多，聪明的客服代表往往就懂得钻CTI的漏洞来偷懒。

为了全面了解各个客服代表的工作实况，大型呼叫中心会进行数据管理，对员工的综合数据进行分析。数据管理的层级参照行政层级的划分，班组长对20个班组员工进行数据管理，现场巡台主管对所有班组成绩进行数据管理，检查班组长的管理情况。

大部分大型呼叫中心都认识到平均值管理的不足，普遍采用标准差管理方式，找出标准差以外的两头，特别关注后20%的“尾巴”管理。班组长通过数据分析员工的状态，将结果告诉员工，告诉员工如何改进并加以辅导。困难之五：完成投诉积压难

大型呼叫中心每天接收到客户上10万通的来话，其中有不少的客户是要进行投诉的。大部分大型呼叫中心对投诉处理准确率进行考核，比如有要求48小时回复、2个工作日回复等硬性周期时间的要求。投诉处理人员往往需要进行加班才能完成投诉积压单。大型呼叫中心流程复杂，部门之间在概念上会存在不一致的理解，更容易增加投诉单积压量。如，企业对客户承诺，24小时内回复电话投诉结果，13：00有一客户投诉，客服代表提交工单并告诉客户他的投诉将在24小时内得到回复，投诉工单处理人员接收到工单时间是17：00，投诉工单处理人员在第二天的17：00回复客户，得到的是客户的另一次投诉，客户投诉为什么不是在24小时内给到答复？

我们需要对周期时间加以定义，周期时间是根据客户的期望值，从客户端发出需求到客户接收到解决方案的时间。如上述问题，企业承诺客户在24小时内回复电话投诉结果，对于一个7*24小时的服务中心而言，应从客服代表13：00提交工单开始计算周期，到第二天13：00为24小时，即投诉工单处理人员应在第二天的13：00前回复客户。困难之六：提升员工工作自豪感难

国内呼叫中心的员工普遍有一种自卑感，天然将自己置身于一个社会弱者的地位，感觉似乎被客户欺负了，这与国外呼叫中心有很大的差别。大型呼叫中心员工存在同样的问题，员工的自卑感让他产生一种自我保护的意识，往往出现与客户较真，或服务态度差的情况。很多大型呼叫中心的管理者都看到了这个问题，尝试从多个方面去提升员工工作自豪感。较为成功的方法有，改变称呼，如将话务员改称为“座席代表”、班组长改称为“客户服务经理”等，同时为员工印名片，以提升员工的岗位认知与自豪感。

以上是笔者在大型呼叫中心中看到的一些问题，提出了几点建议，希望能够增加大家对大型呼叫中心的认识。

本文应“客户世界”邀约专门撰写；作者单位广东移动客户服务（深圳）中心。