对家乐福的深入思考-公司文化（推荐阅读）

第一篇：对家乐福的深入思考-公司文化

对家乐福的深入思考-公司文化(2009-06-02 19:17:24)标签：公司文化 杂谈

分类：我的十年(1998-2008)

谈家乐福公司文化之前，我们在简单的回顾说明文化三个层次的睡莲模型： 1.水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度，程序 2.中间的枝和梗是各种公开倡导的价值观，包括使命，目的，行为规范等 3.最下面的跟，是各种视为当然的，下意识的信念，观念和知觉

以上的睡莲模型说明的是广义的文化，其中包括制度，这篇文章里我重点要剖析的是狭义的文化，包括2和3---公司的使命，目标和价值观。

记得N年前家乐福推广公司文化的时候，被称做公司圣经的“公司政策”里面记录了公司的使命，价值观和公司的相关政策。前两天咨询人事部，听说“公司政策”的手册已经取消，与员工手册合并后改为“员工手册合订本”。翻开第一章总则，看到家乐福的使命和价值观，摘录如下：

家乐福的使命：

我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。

家乐福的价值观：

家乐福的价值观为企业的员工所认可，并且通过他们每个人的行动体现出来。

作为一家全球规模的公司，家乐福对顾客，员工和合作伙伴赋有特别的责任和义务。

作为行业的领导者，不仅拥有行业领先的骄傲，也同时意味着永远追求卓越。

作为零售商，我们要始终如一地向世界和人类敞开大门。· 为了销售，我们应当倾听和了解我们的顾客。

· 为了了解，我们应当尊重我们所服务的群体的文化差异。我们的核心价值观是由家乐福公司的创始人和各组成公司带给我们的宝贵财产。这些价值观是：

自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步

家乐福公司能有这样的使命和价值观，我想应该感谢我们的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管家乐福时迅速的国际化和1999年与Promodes的合并让家乐福成为了世界零售业排名第二的跨国公司。2002年全球推广的公司价值观又给家乐福注入了新的活力直到2004年他的离开。在2004年之前，作为家乐福的一员我都深深地为它的优秀文化和优良资产而自豪，有时候甚至对它的完美而震惊（人员，资产，公司氛围）。我想家乐福的迅速崛起和Mr.Bernard的领导是分不开的，尤其是他创造的文化氛围，公司在人治的基础上不仅注重结果，也同样注重所有员工的价值观念。我想家乐福的老管理层绝对会赞成我的观点，但是最近5年来的发展，我想用“伤筋动骨，杀鸡取卵”来形容是不为过的。

让我们先来看看公司的使命和目标：

我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。

我想家乐福的使命虽然不是最好的，但在80年代能提出这样有一定高度的使命其实是相当不错的，如果我们所有的员工都为了这个使命而共同努力，我想家乐福一定会成为世界上非常伟大的公司。梦想永远是美好的，可惜的是公司使命，目标，价值观作为文化的范畴，不是公司和所有员工用嘴巴说出来，有双手写下来的，它是我们所有人共同做出来的，他体现在我们所有人的行为上面。如果现在采访中国家乐福的管理层和员工，我相信几乎不会有人能感受到公司的使命，现在的使命已经荡然无存，只是员工手册上的装饰品。为了最大化家乐福公司的利润，中国公司的管理层想方设法的发明各种管理工具来消减店内员工人数和公司正常的营运费用，曾经是家乐福营运和利润核心的门店已经是千疮百孔，难以维系家乐福引以为傲的门店管理标准（商品陈列，价签正确，品种齐全，顾客服务等），这不仅极大的打击了店长和门店员工的工作积极性，而且也颠覆了我们的公司使命（满足顾客需求），商品的缺货，价签管理的混乱，卖场不适宜的温度，极差的卖场服务已经危及到顾客的利益。我们不是没有使命，是公司新的管理层已经用行动证明了公司在抛弃曾经引领它辉煌的使命。

公司目标并没有在员工手册里明确提到。使命的放弃和目标的不确定性，产生于一定的历史背景下，我谈谈个人的观点。自从Daniel2004年离开家乐福后，公司发生了很大的变化，首先是公司创始人放弃了公司的控制权，将其交给不熟悉零售行业的法国亿万富翁bernardarnault及美国私有股本公司colonycapital，从而令家乐福完全变成市场化运作的公司，成为了新一代控制者资本运作的工具，其结果是丧失了公司自创立以来的美好使命和梦想，资本是逐利的，利润最大化必然成为公司追求的唯一目标，当然这个目标是不可能写在员工手册里的。具有学者风范，CFO出身，和蔼可亲的Duran自然是无法认可来自于股东会的目标，希望公司可持续发展的美好愿望与公司短期利润最大化的冲突让他一直在默默坚持中痛苦挣扎，最终他不得不在这种矛盾中隐退，从某种意义上来说其实他延缓了家乐福市场化的过程，他对公司的作用是良性的，减缓了家乐福的衰败和老一代家乐福人的离开。

老家乐福人对公司的热爱和感情阻碍了公司市场化的发展，这几年来全球家乐福的离职率相当高。公司越来越青睐会开刀动手术的职业经理人，三年前中国公司引来了新一代的CEO，于是家乐福在中国的噩梦开始。作为把CEO当作职业的Eric骨子里是不可能把家乐福当作自己的公司来经营的，他唯一的使命是如何才能达到巴黎总部执行委员会的目标，作为职业经理人他并没有错，问题是出在公司的最高管理层。

三年多来家乐福迎来了无数的商业项目，为提高营业额的价格投资计划，为消减费用的TOP项目和COSTOPTIMIZATION，为提高利润的CCUORGANIZATION，以财务和结果为导向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，这些令人眼花缭乱的项目真的带来了业绩的大幅提高，在2006-2007的两年里，Eric受到了全球CEO和股东们的一致好评，高升为大中华区总裁并成为全球执行委员会成员，似乎中国家乐福的未来是一片光明。事情的发展真的是这样吗？让我来总结下ERIC的核心策略：利用令琅满目的项目大量消减人事费用和营运费用，通过CCU的建立加强商品后台毛利的谈判，将大量节省的营运费用和后台毛利投入到商品的价格当中建立良好的价格形象，不断增长的客流将把公司的运营带入良性循环。其实策略是相当不错的，如果这个策略生效，我想家乐福在中国的所有竞争对手将面临巨大的压力。但是任何策略也有它的负面性，法国民族的自由，散漫也许让家乐福忽视了所有策略的基础：绝对不要损害员工与顾客的利益，顾客和员工是企业的基石，没有客户和员工的忠诚度，企业是不可能基业长青的。

在巨大的价格攻势下，家乐福的价格形象和营业额应该是有大幅提升的，但是可悲的是因为过度的裁员和消减营运费用，开心购物家乐福的门店标准不复存在，大量的缺货，不舒适的购物环境，几乎等于0的顾客服务，却极大地影响了公司的业绩，追求结果和满足顾客需求的矛盾再一次体现在我们的策略中。虽然前两年公司的业绩有一定的提升，但并不是价格投资的真实反映，以生鲜处为例，商业毛利从原来的25%降到12%，销售仅仅提升不到30%。当然价格投资是有一定积极作用的，只是销售结果不仅仅来自于价格投资，还来自于家乐福完美的基础，激情高昂的员工，优良的资产，良好的企业形象。2006-2007年，家乐福在取得辉煌业绩的同时，中国管理层也在透支它的未来，这是为什么我用“杀鸡取卵”来形容这三年的发展。曾经信誓旦旦的投资策略：“我们省下的费用和压榨中国供应商的诸多收入一定会全部投入到价格中”也在真实的绩效表中成为谎言。三年来，几乎所有处的商业毛利率都在下跌（杂货除外），但是整个店的利润确实在增加。让我们看看真相，所有的利润主要来自于杂货处收入的增加和店费用的大幅消减，所有的销售增长都来自于食品，尤其是杂货处（在某些区域已经达到70%的占比）。这种畸形的绩效表带给我的唯一讯息就是公司很难持续发展，坚持走价格战的策略如果触及了员工和顾客的利益将把家乐福推向深渊，在走价格战的同时，为什么我们不能也关注下价值战呢？（提供附加值的顾客服务），看看中国最成功的零售商大润发的绩效表，我能读出他们未来发展的巨大潜力，在家乐福工作11年，想到这些，我真的是很痛心！

中国家乐福三年多来的核心问题就是抛弃了我们耐以生存和发展的使命。我们唯一的目标就是利润最大化，盲目的追求结果导致公司管理层的短识和对短期利益的趋之若鹜。在追求结果的过程中，同样也慢慢的放弃了公司的宝贵资产（七大价值观），为求结果不择手段的工作方式使家乐福落入道德的深渊而逐渐的丧失了企业的五种社会资本（员工，顾客，合作伙伴，股东，社区对它的信任),用GOOGLE和百度看看三年来所有人对家乐福的评价，企业形象是一落千丈的。

没有使命和目标的公司绝不可能成为一家伟大的公司，在会议上公司高层绞尽脑汁的分析大润发的商业模式希望能找到他们成功的秘密，但是却没有人能把他们成功的秘诀上升到更高的公司使命和目标上，这点是令人惋惜的。也许短识的家乐福高层们认为这些都是虚无缥缈的，只有技术和商业模式才是最重要的，他们是大错特错了。让我给大家分享大润发公司的使命和目标，也许你看了后就会明白他们为什么如此成功：

大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐．

幸福---经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善． 快乐---合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境．

公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表．

公司愿景：成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者。（公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司；企业存在的理 由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求）

公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场．ＦＤＳ Fashion DiscountStore时尚的折扣的商店

大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享。

大润发管理理念：公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪。

大润发公司赋予使命和目标很高的社会责任感，当所有的员工都秉持这样的崇高使命并统一行动，他们将具有极强的精神动力。在看完大润发公司的使命，愿景，目标和他们的门店后，我深刻的感受到他们是通过行动真正地在朝这个目标努力。作为世界500强的家乐福使命缺少精神层面的社会责任感，相比大润发逊色的多，即使家乐福没有抛弃公司的使命，与大润发的竞争也将是异常的激烈和艰难，更不用说如今辉煌不在的Carrefour。大润发自豪的宣布2009年销售收入将全面的超越中国家乐福，并将在香港股市上市，将是最好的例证，可惜我们的管理层还在苦苦探求他们的商业模式。企业之间的竞争最后说到底就是企业文化的竞争，卓越的企业一定会有优秀的公司使命，目标和价值观，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企业文化就知道为什么短短10年的时间，他们就成为了中国最优秀的公司。

家乐福问题的根源就是没有将精力投入到企业文化的建设中，而是抓住企业利润最大化的目标不放。我们也不能谴责中国的CEO和管理团队，因为全球家乐福的最高管理层已经将公司的目标锁定，作为职业经理人是无法改变这种宿命的，家乐福也必将在未来的日子里走向没落，除非公司的领导层在它灭亡前觉醒。

在这样的大背景下，中国家乐福和它的CEO被迫选择利润最大化的目标，开始慢慢地塑造了一种矛盾的企业文化。公司标榜和鼓吹的企业文化，七大价值观与公司强烈追求结果的行为发生了巨大的冲突，一种奇怪的，矛盾型的企业文化诞生。这种矛盾型的文化可以解释公司里的很多奇怪现象，我举例说明:

1.公司的假大宗一会喊停，一会又NOMORE,NOLESS，一会又喊停，很多管理者在这种矛盾的状态下做出了很多奇怪的行为，收银分单结账，大宗款存入个人帐户等等

2.公司一方面宣扬正直的价值观和职业道德手册，一方面逼迫已签定不退货合同的供应商退货；经常因为少支付正常的员工补偿金而沾沾自喜，甚至动用一些卑鄙的手段。在2009年购物卡的销售大潮中，在公司内部大肆宣扬购物卡的提点政策，希望通过回扣的方式来笼络企业的采购人员。

3.公司一方面提倡以销售为目标的促销商品陈列原则，禁止采购人员收取国家法律不允许的各种费用；另一方面又拼命的追加堆头费用和改头换面的APPENDINGFEES目标，让公司的采购人员无法明确自己的方向。

4.公司大量消减店内人员和店营运费用，区长来参观时质问店长为什么空调不开，店内服务人员太少。

5.公司推行TOP1,2,3项目，仓库压缩越来越小，甚至开始拆除仓储货架，一面批判店内缺货严重，一面派内审严格检查TOP项目的执行情况。

6.公司一方面大量晋升新人，另一方面大量解聘经验丰富的家乐福老人，最近三年众多区长的命运不是很好的说明吗？

............................................................无数自相矛盾的冲突体现在公司内部的每一个角落，我有时候笑称家乐福就是一个大的矛盾混合体，它是说明制度与文化内在精神的统一性的一个很好的反面例子。这种矛盾形成了奇怪的家乐福用人文化，为了追求利润最大化，非常强势（不无道理的强势）能提供结果的管理人员受到追捧，道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义成为了公司的主流，为了追求结果，管理人员可以不择手段，弄虚作假之风蔓延，逐渐地家乐福丧失了宝贵的，指导员工行为的七大价值观念。某些管理人员为追求结果不择手段的方式在台面上与公司的七大价值观发生冲突时，又成为领导层表面上维护公司文化的牺牲品，所以我们经常看到某些强势和弄虚作假的管理者前两年还是大红人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化让领导层和管理层都迷失了方向，到底家乐福需要什么样的管理者？我想这的确是最近三年我看到的非常奇怪的现象,在这种矛盾的文化氛围下，如果不能改变自己，老家乐福人的离开是在所难免的。一方面选择扭曲个人的价值和道德观念，另一面是被迫离开自己热爱和工作多年的公司，这种矛盾同样也体现在老家乐福人的身上。

最后谈谈公司宝贵的财产---七大价值观，自由：是家乐福获得成功的很重要的一个价值观

早期的家乐福基本上走的是人治的路线，正因为自由的价值观创造了充分授权的工作氛围，管理者的潜能很容易被激发出来，店面的灵活性能很好的适应消费者的需求和商业竞争的需要，著名的店长责任制（中央分权）让家乐福在四十年的时间里成为了一家全球排名三甲的国际零售商。但是也带来了系统和制度上的缺陷，每家店面的布局，陈列，价格都不尽相同，这给劳动密集型的零售行业留下了管理不能标准化的隐患，为未来的大规模扩张设置了一些障碍，尤其是在领域广阔的中国。

最近三年的中国家乐福开始改走法治的路线，选择了中央集权的方法，希望建立标准化的系统和制度来统一门店的运作和管理，需要门店的管理者加强执行能力，他们的灵活性和自由度大大降低，这让习惯自由的家乐福老人一时难以适应。以前的店长责任制和扁平化的管理慢慢的向区长责任制和矩阵式管理过度，家乐福的管理中心逐渐上移，以区长为利润核心的机制和以多向沟通和监控的矩阵式管理架构使包括店长在内的管理层失去了大部分的自由，公司要求区长承担很多以前需要店长做管理决定的责任，于是区长们也开始极大的关注很多商品及管理的细节，这种管理重心的上移导致区长开始做店长的工作，店长，处长做处长和课长的活，课长是基本无事可做，因为丧失权利和利益的心里失衡，有时候甚至产生逆反心理，障碍了公司的发展。

自由这条价值观在公司40年的发展里是举足轻重的，一代又一代的家乐福人在自由的熏陶下，擅长单兵作战，灵活性和创造性是他们最大的优点，现在在中央集权的管理模式下却变成了最大的缺点，这种矛盾虽然并不是不可调和，但是改变是需要付出沉重代价的。中央集权的优势要完全发挥，需要有卓越的领导和管理层制定正确和具有说服力的战略和战术，优秀的文化和价值观保证在加强执行力的前提下，店内管理层在遇到执行不畅时能及时反映和提出建议。自由的价值观实际上与中国家乐福管理模式的变迁有不可调和的矛盾，因为自由和散漫，公司的核心领导层经常改变和调整技术层面的战术，卖场布局的经常性调整，台湾和中式料理面包的概念，海报排版的调整都是很好的证明，有时候半年内工作方法的反复修改很难让人理解。公司核心管理层总是高举“拥抱变化”，“不改变，就换人的”红旗要求加强执行能力，实际上是“瞎子打灯笼，找别人，不照自己”，你自己体会下总部，大区，区长三方面管理思维的冲突就能理解，举个好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店时建议非食品的季节区移动到下扶梯的位置比较合理，大区，区长都认可，店长在充分发挥快速执行的优势后，仅仅一周以后当大区再次巡店，在没有任何销售数据的支持下完全推翻CEO的决定，要求将促销区搬回到原来的位置，可怜的店内管理人员又连夜加班执行。事实上总部，大区，区长作为家乐福的老人，自由的价值观深深地影响着他们的行为，在行动上他们无意识地体现着自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理层之间的冲突。自由的文化和中国家乐福的制度开始背道而驰，公司要么抛弃制度，要么抛弃自由。公司文化产生制度，来源于公司创始人和公司最高领导者的价值观，作为一家市场化的公司，家乐福是注定要抛弃自由的价值观，至少在中国它和公司的制度已经无法融合。昨天来自于家乐福总部的消息印证了我的想法，公司的七大价值观将被修改成三条，自由已不在其中。

责任：谈论自由的时候是离不开责任的，自由与责任成正比，自由越大，责任越大。

2005年前的家乐福是扁平化的管理模式，CEO，区长，店长，从最高管理层到门店只有三层的结构，加上自由的文化，扁平化的架构充分发挥了灵活，反应迅速的优点。店长责任制让店长职位成为公司最有权利和工作乐趣的职位，店长下面的处长，课长都有明确的常置职责，因为充分授权所以没有过多的条条框框，基本上是结果导向的工作责任。那时的家乐福管理人员责任大，权利也大，基本上他们是把家乐福的生意当成自己的来经营，公司极大地调动了管理者的积极性，门店不错的绩效和激情高昂的员工让家乐福成为了中国零售业的楷模，所有竞争对手向它学习，家乐福还被冠以“零售行业的黄埔军校”。扁平化的管理模式和自由的文化让管理者的权利和责任还是对等的，那时候的家乐福人有很强的责任感，绩效不好，睡觉做梦都在想怎么把生意上做去。但是后期权利过大的体制也产生了一些弊病，比如说官僚主义的产生和个人利益膨胀的膨胀。

2005年后的家乐福采用了国际流行的矩阵式管理模式，CEO,大区长，区长，店长，从最高管理层到门店有四层的结构，还外加众多的FUNCTIONAL部门，这也是中央集权的特点，庞大的商品部，价格部，市场部，负责管理和控制的风险防范部门，内审部门等等，公司总部和区办的人员在不断的膨胀，一线工作的门店员工越来越少。矩阵式管理模式的特点就是打破扁平化管理的弊端-权利过大的门店，单线管理的架构容易让公司失去控制，所以要加强公司功能型部门的参与权和监控权，管理者除了要向直接上级汇报外，还要经常与功能性的部门沟通，比如CCU店长，区风险防范部经理，区BOM，区生意控制经理等。通过功能性部门的参与与监控来防范风险。

在国际上矩阵式管理模式受到推崇，的确是有很多正面的例子，比如通用电器等。国际化的公司因规模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩阵式管理模式能很好的解决这个弊端，但是我们也不能忽视它的缺陷---内耗引起的工作效率的降低。尤其在中国，我个人是反对矩阵式管理模式的，因为它在西方的兴起是以西方文化中的个体主义解决方案为预设的，契约，平等，权利的文化基础不会给多向的沟通造成障碍，所以它容易成功。但是传统的中方文化是建立在儒家仁和义的集体主义解决方案上，中国人的伦理从古到今都是“守纲常，亲亲，尊权贵”。这种文化底蕴和中国人的内敛，不善于表达是矩阵式管理的最大障碍，很容易就走向互相推诿和消极怠工的误区，每次CCU会议和各种重大会议上参与发言的大部分都是老外也可以说明。

中国人很不习惯在矩阵式管理的模式下工作，比如说门店经常会接待领导的参观，CEO，大区长，区长，全国和地方商品部总监，不计其数的FUNCTIONAL部门的头头，很多的参观建议和决定都是自相矛盾的，门店经常按照区长的意见调整完毕，大区长又有新的想法，再次修改后，又发现功能性部门的头头说不符合消防，食品安全的建议，最后很有可能又回到最开始的地方。因为中国人尊权贵，很难表达出自己的意见，慢慢的就形成了“老板满意，而不是让顾客满意”的工作作风。不能坚持原则，坚持自己的职责，表达自己的观点是很难推行矩阵式管理的首要原因。久而久之，门店的管理人员自然丧失了自己的创造性和独立的想法，习惯选择消极怠工和推诿的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己无关，能推的就推出去，反过来这就影响到公司的另外两大价值观-分享和团结。

在推行矩阵式管理模式前，我想公司的最高领导层是没有做好充分思想准备的，十四年的时间并没有让家乐福能和很好地了解中国的文化，是令人遗憾的，这再次证明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的结果导向管理，老家乐福人很不擅长过程管理和严格精准的流程，这是矩阵式管理模式失败的第二个原因。对策略和流程的自由，让我们在过程管理中遇到很多争议，比如DMTOPBANNER的选品要求，定价原则等不计其数并不精准的指导原则留下了减弱执行力的隐患，很多问题得不到明确的答案，你让中层管理者如何执行呢？在2年的徘徊和挣扎中，很多家乐福管理者放弃了以前强烈的责任感而维持基本的责任，权利和责任不对等的关系开始出现：总部的权利大，承担的责任小，CCU和区长有一定的权利，也承担一定的责任，门店权利小，但是承担很多的责任。即使公司的高层管理者会否认这个事实，但是老家乐福的店长责任制还是会经常会让他们想到过去而给店长们很大的挑战。权利和责任不对等的事实也影响了公司创造公平,公正的工作环境，这也是家乐福当前面临的问题，不能充分地调动员工的积极性，是很难实现“责任”这条价值观的。

以上写的都是公司内部管理者的责任，公司自身对员工，顾客，合作伙伴，股东，社区的责任在前面的篇章中略有提及，这里就不须赘述。

分享和团结就留给大家思考吧，如果你读懂前面的文章，结论应该自己能推出来！

正直：

对结果极度的苛求导致家乐福对员工行为和公司过程管理的放纵，为达到目标不择手段的结果就是道德的沦丧。没有道德，何来正直？公司对虚假大宗的默许，对虚假库存的视而不见一次次的鞭挞我们提倡的正直。不择手段，假话连篇的管理者在这种氛围里受到追捧，正直已经成为家乐福考核管理者最不重要的因素，这让很多道德上的虚无主义者钻了空子，公司的用人和选人标准逐渐脱离了以正直为核心的科层制体系，在我眼里这种风气的形成对公司的发展有莫大的伤害，可惜我也无能为力！更可悲的是高层管理者在不经意间也会表现出对正直的不屑一顾，比如对合作伙伴的欺骗，撒谎等。

在我眼里最重要的价值观被践踏，被我视为生命的信用也伴随正直而远去。没有信用的企业和个人，如何立足于未来的世界，会有怎么样的未来？

尊重：

正直已经远去，尊重还会来吗？对目标的不择手段造就了公司骄横跋扈的管理层，曾经在沟通技巧里的倾听早已被他们抛之脑后，“I don't care“的粗暴文化形成。作为管理者，如果不通过倾听收集一手的信息，怎么帮助你做决定呢？2008年新劳动法的推出提高了管理层尊重的意识，但他们骨子里缺乏对人性的基本尊重，家乐福强势，缺乏尊重的文化也是不容争议的事实。前面文章里提到儒雅型或学者型的管理者很难在家乐福生存就是这个原因，为了达到目标，某些领导者甚至在全球对尊重价值观做民意调查时还弄虚作假，命令员工必须按照事先准备好的答案来回答，绝大部分的儒雅型管理者是很难昧着良心这样做的。

骄横跋扈的家乐福在对待供应商时缺乏从头到脚的尊重：商品的订货，收货，上架，退货基本上每个环节都会遇到障碍，预约好的会面也要等一个小时才能见到令人尊敬的家乐福领导，在牛的供应商看到我们通常都笑脸相迎，因为家乐福是掌握终端消费者的零售商，即使偶尔停止付款，强迫退货，供应商也是敢怒不敢言。11年的观察，我得到的结论就是公司高层领导者骨子里压根就没有重视双赢和尊重，这就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。

员工被粗暴和不公平地对待后倒霉的自然是被奉为上帝的顾客，粗暴的服务态度和不专业的回答自然让消费者不同程度地感受到家乐福的文化-缺乏激情的员工和功利心较重的卖场陈列影响了他们的购物乐趣，即使我们有好的价格投资策略，这些都会被大打折扣。可笑的是具有强势文化的家乐福当遇到强权主义者(政府机关等)又变得唯唯诺诺的事实再次强化公司道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义。

进步：

进步是我唯一感受到并认可的家乐福价值观，它表明公司管理层积极向上的思想和怕落后的危机感。11年来我无时无刻不感受到进步的存在，每年公司都会在国际范围内分享各个国家成功的经验，这让我受益匪浅。每几年中国家乐福都会根据管理的需要调整公司组织架构来适应市场与顾客的需求，无数商业经验的分享让家乐福管理者的综合能力不断完善，就个人能力而言，在零售行业家乐福人是最强的，这也是家乐福被冠以”零售业黄埔军校"的原因。1995到2004年家乐福的演变充分证明它是一家极度追求进步和完美的公司，无数同行业大卖场的竞相模仿，让作为管理者的我们引以为傲，尤其是家乐福门店的高标准是同行业学习的楷模。

2005年后对进步过度的追求让家乐福进入翻天覆地的变革期，令人眼花缭乱的项目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等让门店应接不暇，我们彻底颠覆家乐福传统的管理模式，尤其是门店的组织架构和基本运行模式，这让习惯了自由的家乐福人找不到方向。前一，两年迅猛增长的业绩假象更加坚定了最高领导层的信心，他们要把改革进行到底。大润发的店长经常调侃说：他们有今天的业绩并不是自身进步神速，而是家乐福在退步，大润发仅仅只是在老家乐福的运作模式上稍作改良而已，而我们还在苦苦探求他们的商业模式。

我个人很赞成华为任正非的观点： ”不要轻易变革去颠覆前人在实践中留下的宝贵经验，尽量在公司内部提倡改良，而不是改革“。家乐福三年的变化很大，改革来的很猛烈，也很彻底，我的确佩服ERIC LEGROS作为职业经理人开刀动手术的能力，只是手术动的太大，一旦失败，中国家乐福的命运将是凄惨的。不管如何改革，卖场高标准的丧失是最大的败笔，因为它触动了顾客购物的便利性-零售业的核心基础。改革的愿望是美好的，中国家乐福的成败还是未知数，让我们试目以待，历史将证明一切！

写到这，文章即将进入尾声，公司的使命和目标绝不能是单纯的赚钱，应该赋予公司更崇高的使命，更多的精神诉求和社会责任。太庸俗和容易达到的目标是没有吸引力的，世界上最宝贵的是你永远得不到的东西，给予所有人一个崇高的梦想是公司使命和目标的意义。至于价值观，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基础上，脱离这个核心的任何价值观都很难建立全面合作的文化基础，没有员工对公司的信任和不求回报的付出，公司很难发挥出团队的力量做到可持续发展。从家乐福的例子里可以看到价值观一旦确定，必须自上而下的贯彻，领导的以身作则是价值观能否被员工认可的基础。我们不需要领导嘴巴里和墙上贴着的价值观，我们希望大家都能做到的价值观，光是说和写，不能做到，公司还不如没有价值观来的更直接。最后我将再次重申公司文化的重要性，因为它影响公司全体员工的行为。公司文化产生制度，没有优秀的使命，目标和价值观是很难产生良好的制度。关于制度，请参看下面的文章！

第二篇：对文化引领的思考

对文化引领的思考

今年是十二五开局之年,西铭矿提出了12663工作思路,并确定为管理年和文化年.这年思路不仅是对建设五个西铭思想的继承和发展,更是对五个西铭思想的充实和创新,进一步明确了西铭发展建设的方向和今后一段时期内的工作重点,具有深刻的思想内涵和可操作性.在12663思路中,提出将文化引领作为各项工作的重要举措,这在西铭建矿史上乃属第一次,令人注目而又振奋,充分体现了领导班子适应新时代对企业文化建设的重视,充分体现了领导班子对文化建设的自觉性和主动性,也体现了西铭矿在科学发展的道路上,企业的管理已经站到一个新的高点.一个民族的觉醒,首先是文化的觉醒.同样一个企业的觉醒和进步,首先也是文化上的觉醒和进步.当今的时代,人们对文化的认识看法已不仅仅是文明的载体和历史的承继,而且是国家整体力量的显现.文化的作用也已成为一个企业引领发展的精气神,成为企业在发展竞争中的核心力,一个企业如果没有自己的文化涵养,没有先进文化的引领,犹如失去灵魂,就可能在发展的道路上失去方向,管理上失去凝聚的力量.充分认识当今时代文化在企业发展中重要作用,发挥文化在各项工作中的引领地位作用,统一企业职工的思想行动,朝着共同目标奋斗,体现了领导班子高瞻远瞩的超前思维和转型跨越形势下对企业管理的一种创新理念.各级领导干部和全体职工应认真学习新思路,深刻理解新提法，主动融入企业文化建设，探索文化引领措施，推动企业科学发展．

文化引领举措的提出，给各级领导干部提出了新的课题，如何认识和实现文化引领，是各级领导必须思考探索和实践的重要问题．

首先对文化的认识，不应局限字典的意义，更应从文化的主体定人，文化的本质是人去理解，文化由人而产生，文化也因人而精彩．文化的发展首先是人的发展，人在生活社会实践中创造了文化，反过来人的文化的自觉又使先进的文化发挥了更大的激活作用，又进一步推动了人的更大进步和社会的更大发展，认识文化要从文化本质去理解，就是要认识到文化的轨迹，就是从人开始到人结束，以人为本，以文化人，这才是文化的真正含义．作为企业文化的根本是企业职工，企业文化建设就是要以文化人的目的，就是提高职工素质塑造高尚人格．来自五湖四海，不同家庭的职工汇聚在一个企业组成集体，无疑会产生各种不同道德伦理和价值理念的冲突和交锋，其实质就是不同文化的交流融合．企业作为经济实体，不仅是为社会提供产品和服务，而且是培育和塑造人的熔炉，只有塑造好人的品格才能塑造好企业和形象．如何将不同价值理念和职工统一在企业科学发展的旗帜下，形成一个有凝聚力竞争力的集体，这就需要引领，而文化是最有效的引领．用文化引领提高企业的管理水平，必然为企业实现更高层次的发展追求提供了重要的途径．

如何实现文化引领，企业文化的核心是企业引领者，管理者精心培育，全体职工一致认同，并经长期塑造形成的共同遵循的价值观行为规范和贯穿到企业全部活动中的人格和精神动力．文化引领的根本任务就是要用企业的核心价值观塑造企业的职工，提高企业职工素质，培育企业的共同人格和精神，在建立企业同价值观基础上用文化引领培育新时代的干部，职工队伍提升企业的发展水平．文化引领并不是用文化本身去促进安全生产经营管理，而是要通过文化改造人，培育人，塑造人提升干部职工的思想能力，推动干部职工的思想进步和文化觉醒，从而实现工作质量企业各项工作和管理水平的提升，在全面发展人的基础，推动安全生产的发展．所以企业文化要以人为本，要立足全体职工，文化引领就是要首先发挥各级领导干部的作用，发挥表率带着作用，把企业文化的核心价值观和先进的理念落地根植到全体职工，教育提高职工培育塑造职工，通过文化塑造改变职工形象来塑造提升企业形象．

开创文化提升的新局面，把企业文化建设作为企业发展的制高点，就需要对文化的内涵和实质的更深刻的认识，经认真选择确定企业的核心价值观和各项工作的先进理念，并形成统一的企业意志和行为模式，实现文化与企业的管理深度融合，使价值观成为引领企业发展的内在动力，调动在塑造新型职工，调动职工主动性，积极性和创造性方面发挥引领作用，从而科学发展和实现企业的特色发展．

西铭矿在55年发展的基础上，已经找准了目标，明确了举措，文化引领的提出使西铭矿在文化自觉中走出了跨越一大步，实现文化引领是一个创新的过程，各级干部要勇挑重担，挖掘出更多的智慧，更多的创造，更多的自由境界，把西铭矿建设的更加美好，成为太原西部亮点，名声远播的西山铭珠．

第三篇：对晋商文化的思考的摘要

内容摘要：

山西是面食之乡，山西人喜欢吃的面食，据不完全统计有百余种，诸如剔尖、擦面、拨面、猫耳朵、河捞、拉面、刀削面、拨鱼、揪片、浇肉面、打卤面、三和面、鸳鸯面等。面食文化的发展是与晋商的推动分不开的。晋商很注意吃，形成了晋商饮食文化，推动了饮食业的发展。而文化必有其特点，就是在晋商内部、各商号饮食、待客用饭、家宴红白喜事都有其不同的特点。弘扬晋商饮食文化，为山西的经济发展做出新的贡献。

晋商是中国最早的商人团体之一，其历史可远溯到春秋战国时期,明清时及至巅峰，声名远扬，纵横商界500年，在我国商业史、金融史上留下了浓墨重彩的一页。电视剧《乔家大院》，以本土的晋文化为依托，以真实历史人物、事件为原型，以真实的故事发生地为拍摄场景，反映了晋商票号的发展过程，彰显了“诚信为先，礼义为道”的晋商精神。为了探究剧作题材的真实性、寻找历史原型，查阅县志及有关晋商的历史书籍。虽然这些作品中蕴含了丰富的晋文化，但是还有很多在现有的影视作品中没有得到再现和弘扬。所以，我们通过以后的学习，并把之前的学习系统化，专业化，把晋商文化弘扬全国，甚至世界。

关键词：面食之乡；弘扬；推动；经济发展；贡献；商人团体；山西真人真事；影视作品；晋商文化

第四篇：家乐福公司五一促销活动总结报告

家乐福公司五一促销活动总结报告

本次促销活动时间从2011年5月1日到2011年5月7日，共7天活动时间。经过对本次促销活动的仔细回顾，现作出如下工作总结：

一、活动基本情况

1、业绩情况：完成预定销售计划，与2010年同期销售基本持平，略有上升；

2、宣传情况：活动期间，通过媒体、广告等方式对本次促销活动进行了大力宣传，宣传面广，力度大;

3、超市布置：活动期间对超市各个专柜进行了布置，工作服也进行了改进，较之以前有一定的进步。

二、取得的成绩

1、活动氛围较浓，积累了一定的人气，大大提高了营业额，并超额完成任务；

2、礼品实在，顾客易于接受；

3、提高公司在社会上的地位，扩大公司信誉。

三、存在的问题

1、由于准备时间仓促，礼品准备的不够充分；

2、各楼层专厅促销活动，不能定期反馈给企划部，专厅促销信息成了内销文件，不能起到增加品牌顾客的作用，薄利多销的目的也成了一相情愿；

3、员工对活动的促销知识了解不够，缺少服务热情，对促销活动促进上缺乏技巧和活力，在员工心目中没有“活动是在大量资金与人力投入下，营业额大幅度拔高”的概念。

四、经验教训

1、抓准准确的市场背景；

2、周密的计划；

3、密切的结合与配合；

4、强悍的执行，强化细节管理，规范员工行为，触动顾客心灵。

市场部

二〇一一年五月十日

第五篇：谈判方案——宝洁公司与家乐福

甲方：保洁服务有限公司

总经理：xxx

销售总监：xxx

财务经理：xxx

乙方：家乐福有限公司

总经理：xxx

财务总监：xxx

市场总监：xxx

技术总监：xxx

谈判时间：2012年X月X日

谈判地点：xxx

一：谈判双方公司背景

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。公司名称：

外文名称：

总部地点：

成立时间：

经营范围：

公司性质：

公司口号：

年营业额：

员工数：

董事长： 宝洁公司Procter & Gamble 简称P&G美国俄亥俄州辛辛那提1837年美容美发、居家护理家庭健康用品股份制宝洁公司，优质出品83,503.00百万美元(2008年)110,000人 麦睿博

宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。在日用化学品市场上知名度相当高，宝洁公司经营的产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

宝洁目前在中国的品牌包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、品客、吉列、锋速

3、博朗、金霸王

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。2012年3.15晚会被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。公司名称：

外文名称：

成立时间：

员工数：

二：谈判的主题及内容

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）入驻的产品品种。定价问题。违约的赔偿问题 摊位租金问题。促销措施及奖励。家乐福Carrefour1959年456,295人（2006年）

三． 谈判目标

（1）宝洁公司将四种旗下产品引进家乐福，其中包括海飞丝，沙宣，伊卡璐，潘婷。

（2）我方规定以成本价的百分之二十定价

（3）违约的赔偿问题：按照定价的两倍赔偿。

（4）宝洁公司租用家乐福两个外围摊位，租金为6000元每年。

（5）奖励办法及促销活动方案

A.沙宣（包括护发素）150~250瓶的，超出部分每瓶返3%的现金。达250~350瓶的，超出部分每瓶返5%的现金。月销量达350瓶以上的，超出部分每瓶返7%的 现金。

B.玉兰油护肤霜月销量达200~300瓶的，超出部分每瓶返4%的现金，月销量达300瓶以上的，超出部分没瓶返7%的现金。

C.月销量持续三个月达200瓶以上的，被评为形象店之一，还将接受本公司的额外奖励：现金300元。

（3）厂家支持

A旺季：1~3月，7~9月，九五折优惠，送袋装护发素

B国庆、元旦、春节八八折，送试用装。

C淡季：送洗发试用装+护法试用装+护肤试用装

四、谈判形势分析

（一）我方优势分析

1、中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。宝洁公司产品种类繁多，品牌影响力大，信誉好，实力强公司产品对消费者具有很大吸引力。

2、在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。

3、2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。

（二）我方劣势分析

我方作为全球最大的日用品的销售商之一，宝洁中国的主要竞争对手是联合利华(力士、夏士莲、清扬等品牌)、广东集团和丝宝集团。宝洁与联合利华是处于同一商业领域的日化公司, 彼此实力相当。

（三）我方人员分析

孔维娟：洞察力强，看问题比较冷静，擅长沟通谈判艺术，是本次谈判的主要 对手和 关键人物。

李丹丹：注重细节，性格开朗，我 公司的 核心人物之一，具备较强的 销售经验。袁园：办事认真 负责，有较强 的 逻辑 分析 能力，具备较高的管理财务素质。陈立春：心思细腻，熟悉 国内外相关法律程序，有利于双方合同的规范签署。

（四）客方优势分析1、2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长34%。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。

2、规模化经营：大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。大规模的销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。

3、家乐福的经营模式就是连锁经营。1999年家乐福在全球的总店铺数就达到4441家。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。

家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产

4、家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现与竞争企业便宜2-5成的低价格战略。

（五）客方劣势分析

家乐福的劣势1 家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的发展趋势面前显的不合时宜

2中国大中型零售业接近空白而家乐福在门面布局上过于注重一线二线城市扩张灵活度欠缺

3收购模式有所欠缺

（六）客方人员分析

：统筹全局能力强，思维严密，亲和力强，头脑灵活是一位合格的将才。：熟悉生活用品行业，市场经验丰富，看问题善于抓住本质。

：性格友好在气氛紧张时缓解局面，遇事冷静。

：办事果断干练，言辞犀利，雷厉风行，典型的女强人风格，遇事冷静。

五．谈判的 方法及策略

1谈判方法

把横向谈判和原则性谈判相结合。在谈判过程中，在确定谈判所涉及的主要问题后，把拟谈判的议题全部横向展开，多项议题同时讨论。在立场上可以软硬兼施。

2.谈判策略

（1）突出优势。对对方立场、观都有初步的认知后，再将自己在此次谈判事项中所占有的优、劣势，进行严密的周详的列举，尤其要将己方优势，不管大小新旧，应全盘列出以作为谈判人员的谈判筹码。而已方劣势，当然也要注意，一面仓促赢敌。

（2）模拟练习。就是将各种可能发生的情况，预先模拟，以免实际遭遇时人荒马乱，难以主控战局，想象各种可能发生的状况，欲作策划行动方案。小至谈判座位的摆放都要详加模拟。

（4）了解对手。知己知彼百战百胜众所周知，谈判前，了解对方的可能使用的策略及谈判对手的个性特质，对谈判的圆满完成将有莫大助益。如果对方喜欢打球，不妨在谈前寒暄，着意提及，将对方的戒备敌意先行缓和，以培养宽松的谈判气氛，有助于谈判达成。

（5）随机应变。战场状况，瞬息万变，谈判桌上应随机应变。谈判时，出现对手突有神来一笔，超出己方假设状况，己方人员一定要随机应变，见招拆招。实在无法拆招，手忙脚乱时，先实施缓兵之计，再图谋对策。

（6）埋下契机，双方若不能达成相当程度的圆满结果，谈判面临破裂之际，不能伤了和气，买卖不成仁义在。双方好聚好散，好为下回谈判圆满，埋下契机。

六．谈判的风险及效果预测

（一）谈判风险

（1）对方可能会在谈判中凭其优势地位不肯在价格上让步，我方必须发挥自身优势和经销商的身份迫使其做出让步。

(2)谈判对手可能会对我放采取各种手段和策略，让我方陷入困境，对此我方必须头脑清醒，发挥好耐心的优势，冷静而灵活地调整谈判策略。

（二）谈判效果预测

双方以合理的条件取得谈判的成功，实现双赢，双方能够有好的结束谈判，获得成功，实现长期友好合作。

七、谈判预测费用

A．车费150B.住宿费400C.饮食费800

D．电话费100.E.旅游礼品费用300

合计 ：1700

八、谈判议程

（1）双方进场。

（2）介绍本次会议安排与与会人员。

（3）正式进入谈判。

A.介绍本次谈判的商品型号。

B.递交并讨论代理销售协议。

C.协议一致货物的结算时间及方式。

D.协议一致定金的支付，违约的赔偿办法及法律责任。

（4）达成协议。

（5）签订协议。

（6）预付定金。

（7）握手祝贺谈判成功，拍照留念。

（8）设宴招待，谈判圆满成功。