财务-集约化推进措施及执行（五篇范例）

第一篇：财务-集约化推进措施及执行

推进项目集约化管理的具体措施

--*局*工区(项目)财务部

在目前激烈的市场竞争时代，当前企业规模化、集团化、集约化发展方略势在必行。企业集约化管理贯穿涉及到所有点、面的具体工作业务范畴，为了保持企业运作高效有序，全面提高企业经济运行质量。根据局集团公司整体发展战略规划要求，结合（中铁…企发[2013]-322）及（中铁…[2012]-9

号等相关文件精神，我项目部积极深化推进并严格按相关要求具体落实。

作为财务职能管理部门，加强企业内部控制、集约、精细化管理尤其重要。内部会计控制作为内部控制的重要组成部分，我部是既立足于会计，又不限于会计而实施的一系列控制方法、措施和程序及动态改进过程。财务部门工作的双重性质角色。在推行集约化管理的过程中，执行并实施了很多具体措施和方法，现就从主要几方面谈谈：

一、资金预算及AB帐户管理

.项目资金实行预算管理

遵照局、公司相关要求，以确保施工现场为重心，对项目资金支付实行预算管理。配套建立了项目资金使用预算管理办法，在成绵乐五局指挥部的指导、监督下，按“轻重缓急”的原则，统筹、合理安排好资金支付。由财务编制上报月度资金预算表和上月度资金预算执行情况表，局指挥部要对上月资金预算执行情况进行审查，原则上不允许超预算，现场需要特别资金，可

以申请特别支付。

在实施资金预算管理过程中，项目积极推进完工计量等内业资料的上报。局指挥部统筹兼顾，一方面积极与业主计财部沟通、联系，适时掌握其资金筹集、到位、拨付情况，确保资金来源；另一方面因铁路项目毛利率较低，计量周期较长等因素，业主还要扣10%的质保金和预留款，局指挥部通过及时验工计价款，完善已完工程的变更、补偿费用资料，取得了业主的理解和认同，做到了对业主无实质上的应收帐款，更未形成已完工未结算款的良好财务环境。从而基本保证了我项目生产资金的周转。

项目资金预算内容分三大类：第一类为本月预付款，如电费、火工品、拆迁费等需先行预付的资金；第二类为上月完成应结算款，如民工工资、职工工资、地材款；第三类为以前月份负债合理支付，如机械租费、二三项料费等。

项目执行资金预算管理，为项目现场施工生产提供了良好基础保障，作到了资金使用“有的放矢”，大大提高了资金使用效率。我部没有出现过因欠电费、火工品、砂石料而影响现场正常生产的问题，确保了业主及局指的各节点工期和整体施工工期。也没出现过相关拖欠农民工工资而闹事上访等事项发生，确保了项目的稳定。如在2012年春节前，按照局相关维稳精神，要求全部付清拖欠的农民工工资、职工工资。我部在日常工作中强制性要求劳务班组落实到位，采取现金现场监督发放或实名制打卡支付方式，仅在2012年度劳务工工资卡实名制办理并使用

共855张，累计支付劳务工资2760万元（其中打卡支付约1762万元），在资金预算中作为监管的重点，足力确保了农民工工资的及时、足额支付，劳务工群体利益得以充分保障，也得到了业主、局指及社会的肯定。

.资金实行AB帐户管理

为转变项目资金的管理模式，加大对项目资金的监管力度，对项目资金实行集中管理和计划审批制度，根据《中铁五局直管项目资金预算管理暂行办法》、中铁五成工司[2013-17等文件精神要求。

项目部严格执行资金集中管理原则：收支分离、效益优先、先批后拨。资金预算管理模式：项目部的银行存款科目下设立A、B两个子帐户，业主拨付资金首先流入A帐户，项目部提出资金预算报公司批准后，再将批准同意的资金从A帐户拨至B帐户。A帐户的所有权和使用权属于公司，B帐户的所有权和使用权属于项目部。

由于我部属局授权（委托）以局名义组建的项目，同时资金管理结合参照《中铁五局直管项目资金预算管理暂行办法》执行项目部对劳务班组申请拨款，由项目部编制《项目预算外资金审批表》，若劳务款财务帐面超拨现象，项目须得书面上报公司形成原因及后期扣回方案予以说明，经项目经理签署意见后，报公司财会部, 经总经理批准后执行。项目部自A帐户拨付资金至B帐户。

公司对重点资金集中支付等原则性要求并督促项目严格执

行，还经常进行监督、检查。但也注意处理好了一般性与特殊性的关系。对项目确实存在的特殊困难，也尽量帮助解决，原则性与灵活性相结合，不走极端。从实际出发的资金管控政策，不仅为公司层面整体统筹运行提供了可靠的财务动态信息资源，也防范了项目部财务支付风险。

二、非生产性费用精细化管理

.从日常工作的细节中开展

项目部严格按照公司相关规范制度执行，主要是如用电、用水、用餐、通信、耗材等方面入手，严格树立节俭意识，切实降低管理费用。在用水方面，加强对公司水网管理，对于已生锈的漏水水管要及时更换，严厉查处不正当用水行为，坚决杜绝浪费水资源现象；一般性的内部资料传阅充分使用网络共享资源减少纸张消耗，最大限度使用电脑耗材、合理排版双面打印纸张等；下班后，随手关闭电灯、空调、电扇等电器设备，做到节约用电；业务招待尽量不要到高级酒店用餐，内外有别原则严格控制就餐标准；很显然节约日常管理费用开支从每个员工做起，从每件小事做起，真正把节俭观念深入人心，养成习惯。

.从架子队现场管理费中开展

对各专业架子队现场管理费结合月产值实行综合考核，项目部制定较为合理、科学的具体管理办法。针对如架子队水电、油燃气费进行量化指标考核，严格兑现节奖超罚，促使架子队全员切身感受“抓成本、增效益”就在身边，从细节作起。从而大大提高了现场基层员工成本意识。附考核指标各表：

.从低质易耗品管理中开展

低值易耗品作为企业的流动资产,具有数量多,流动性大,难控制等特点。因此，要做好对低值易耗品的购进、领用登记管理，各部门对领用的物品要有专人或兼职人员保管，做好低值易耗品的存放保管工作，防止损坏、丢失等现象，严格控制浪费。我部至开工以来,通过一直的执行和管控,截止至2013年3月份累计项目管理费为7170万元,占开累产值比重为5.4%,非生产性费用可控在较合理管理水平.三、加强财务管理监督职能

财务部门更应充分加强企业经济业务事前和事中的管理、控制职能。从控制资金角度入手，参与业务过程，从而加强监督，因此，财务监督职能包括对企业相关内部部门、相关具体业务及管理层的监督。财务的监督职能涉及资金流过的每一个环节，除通常的对资金、成本费用、利润等的计划完成的总体监控外还包括对涉及资金流出和费用消耗的具体业务项目的监督，即财务部门从财务专业的角度，从企业整体利益出发，判断业务项目的合理性、合法性。

总之，项目集约化管理的内涵,我部通过近一年的深入开展,贯穿于项目施工的各点各面,加强各管理环节执行力度，充分调动员工的积极性，群策群力，想方设法降低企业的经营成本，在工、料，机、管等诸多方面精细化管理，完善各项具体措施，精耢细耘，不断提高项目经济运行质量，为企业的长远发展战略规划打下扎实的基础。

第二篇：推进财务集约化 实现管理大跨越

【摘 要】 财务集约化的推进，对财务工作和财务人员提出了更高的要求，必须夯实财务基础，大力推进管理创新，建设符合集团化运作、集约化发展的财务队伍，以提高公司管理水平，推动公司跨越发展。

【关键词】 财务集约化； 财务管理； 管理创新

2010年7月23日，国资委召开了中央企业负责人会议，要求各中央企业从着力资源整合、提高运行质量入手，加强企业内部资源整合，进一步强化集团管控能力，提高资源配置效率，实现企业物流、资金流、信息流的集成和统一，增强核心竞争力。在国家电网公司年中工作会议上，刘振亚总经理再次强调，构建三集五大体系是公司从传统企业向现代一流企业转变的必由之路，指出三集工作的重点是继续加强对人、财、物的决策权、调配权、监督权的集约管控，统一调配公司核心资源，充分发挥规模效应，提高经济效益。财务集约化管理作为三集的重要内容，核心是全面推进六统一、五集中管理，实现财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中，进而建立起适应现代企业制度需要、科学高效的财务集约化管理体系。为促进和加强财务集约化建设，推动公司工作再上新台阶，省网公司广大财务工作者必须大力加强如下工作。

一、统一思想，深化认识，增强推进财务集约化工作的责任感

山西省电力公司自2009年9月启动财务集约化工作以来，经过公司广大干部员工特别是财务工作者的不懈努力，取得了阶段性成果。实现财务管控系统对399个会计主体的全覆盖，账务集中部署已具备了核算一本账和报表一键式生成的条件；基本建成涵盖省、市、县三级的资金集团账户管控体系，资金归集率由95.3%提高到98.87%；建立了电网检修运维和管理费用的标准成本体系并全面推广应用；通过提前还贷和融资结构的调整，实现资金管理和运作效益2 230万元；重大资产重组取得实质性突破；全面清理对外投资，处置对外担保9.2亿元；研究提出并实施了财务与各相关业务部门的集成方案，横向融合与重点集中效果明显。但是也要看到，与当前国家电网公司两个转变的新要求相比，公司财务集约化工作推进还存在较大的差距。会计主体仍较多，管理基础还不牢固，内控制度尚不完善，风险管控有待加强，公司各专业数据口径、业务流程、管理要求还存在差异，信息平台支撑能力仍需加强，一体化运作水平还需进一步提高等等。这些问题都将影响和制约公司进一步规范管理、科学发展，需要统一思想、提高认识、集中力量，加快实施财务集约化，以提高公司核心资源的集中度和调控力，全面提升公司经营效益，促进两个转变，实现新的突破。

二、加大沟通，强化协同，以财务管理为中心促进经营管理水平的全面提升

实施集约化是集团公司成功的标志。集团公司的健康发展首先是以财务集约化为主线增强整体控制的，资金的统一调度和集中管理，以及财务管控能力的高低，决定着集团公司整体效益的提升。集约化也是科学管理的必由之路。财务集约化管理是一项系统工程，涉及公司各层级、各相关业务领域在管理方法、流程、职责界面、组织机构等方面的变更，工作内容多、涉及面广、调整改革力度大，是对传统管理模式的变革和创新。集约化不仅对财务人员和财务部门的工作提出了新的要求，而且对各部门各专业都提出了学习新规则、适应新变化、服从新流程、执行新制度的要求。

（一）财务集约化工作的推进，对财务人员的素质能力提出了更高的要求

一要提高协同能力。财务集约化使财务管理从原先独立的工作通过网络成为集团管控中的一个核心内容，从单纯的处理账务转变为需要上下左右沟通协调的控制中心。因此，财务人员要根据工作内容和工作方式的变化，提高沟通协调能力，加快角色转变，充分发挥财务管控中心的作用。

二要提高盈利能力。财务集约化为财务运作提供了更大的空间，使原来仅靠实物运作实现增值的方式，转变为更多地通过财务运作实现资金的时间价值，达到增值和盈利。因此，迫切需要财务人员转变思想观念，开拓视野，加强学习，掌握多元化的资本运作手段，提高资金集中管理和资本协同运作的能力，拓展资金运作空间，增强资金的控制力，不断开辟新的利润增值点。

三要提高执法能力。规则意识是财务人员头脑中始终要绷紧的一根弦，依法合规是对财务管理最重要最根本的要求，尤其是在当前各种监管越来越严格的形势下，财务人员一定要认真执行制度，严格规范行为，使每一笔账务处理都符合财经法规、会计准则的要求；要以推行财务集约化六统一为契机，强化财务执法行为的统一规范。

四要提高避险能力。要加大与财政、税务、监察等政府相关部门的沟通联系，积极争取电价、财税政策支持，合理避税、避亏，增强抵御外部风险的能力，保障经营安全，提高经营效益。

五要提高服务能力。财务人员要树立为中心工作服务的意识，为公司中心工作、重点工程提供资金保证，把资金用在最需要的地方。要善于抓主要矛盾，厘清资金供给与需求的关系，合理疏导，保证重点，促进发展。

（二）财务集约化工作的推进，对财务管理的中心站位提出了更高的要求

为公司管好家、理好财是财务部门的职责所在。财务作为企业经营管理的中心，贯穿于生产经营的全过程；公司的经营业绩和管理水平最终都将体现在财务成果上。因此，财务部门要树立中心意识，自觉提高站位，实现管理触角和视角的两个延伸，以财务管理带动生产经营管理水平的整体提升。要将管理触角延伸到生产经营各环节，深入了解公司的运营状况，全面掌握项目的运转情况，充分发挥资金流对项目实施的监督和管控作用，促进项目管理的合法合规，确保资金使用的安全性和有效性。要加强对基层单位的服务与指导，促进公司整体资金使用效益的最大化，体现管理价值。要将管理触角延伸到公司发展全局，在做好预算管理、资金管理、成本管理、电价管理、会计核算等财务基础工作的同时，更加注重经营效益预测和运营质量分析，不断延伸、拓展财务价值链，增强公司的竞争能力和盈利能力。

（三）财务集约化工作的推进，对相关业务部门的协同配合提出了更高的要求

财务集约化工作涉及每一个部门，各部门高度协作、有效衔接、数据准确、完整集成等工作尤为重要，需要有高度的全局意识和协同配合意识。各部门要树立关注财务工作就是关注自身发展的观念，通过财务管理这条主线自觉加强专业管理，增强工作的协作性，为财务集约化管理提供坚强的业务保障，促进公司管理水平和运营效益的整体提升。各部门首先要严格项目审核，确保项目的必要可行；同时，要善于运用资金调控功能，验证项目运作的合法合规性，这既是配合财务部门账务处理的需要，也是促进自身规范运作、防范经营风险的重要手段。各部门、各单位要以财务集约化建设为推动，切实增强财务与专业管理的融合度，推动运作规范，促进管理增值。要认真落实财务集约化在各相关业务环节的管理要求，配合财务集约化对相关业务流程进行梳理和再造，主动研究业务管控系统与财务管控系统的集成路径与措施；要按照综合计划、预算、项目、资金四位一体的管控模式，将预算分解、过程控制、分析评价等关键业务从财务后台推向业务前台，实现标准成本体系应用与现场生产作业标准化紧密结合；要充分利用信息化手段实现物资采购、设备管理和财务资产部门三者之间的联动，解决好工程项目跨部门协作问题，以一体化信息平台建设为带动，确保各业务部门的集约化管理与财务集约化管理保持同步，消除集成融合中的壁垒和系统运行中的自转现象。要进一步增强对财务工作的理解，认识到有时资金支付滞后是为了确保资金使用的安全。在这种情况下，一方面要积极做好自身工作，为财务工作创造好的条件；另一方面要主动地做好与供应商、施工方等的交流沟通，争取理解支持，确保各项工作任务的顺利推进。

第三篇：财务集约化管理

（二）财务集约化管理

1、加强预算管理

健全制度体系，夯实管理基础。修订《预算管理办法》和《现金预算管理办法》，制订《资金审批报销管理规定》、《预算外支出管理办法》等。

深化月度现金流量预算管理。将公司各项支出全部纳入现金预算管理，加强预算与实际收支的差异分析，有效促进项目预算与现金预算的有机结合，提升预算对资金流动的管控能力和资金使用效率。

建立预算会审制度，提升预算的科学性、准确性和可行性。明确预算会审流程；建立配网及成本费用会审标准；以规范性文件将公司预算会审流程、标准及内容等制度化。

2、强化成本管控

探索建立标准成本管理体系，提升成本管控能力。开展管理性费用支出分析、10千伏及以下配网项目的成本分析、35千伏及以上电网项目的成本分析，建立相应的标准成本库。

完善成本管理制度，高效完成成本结算进度。修订《成本管理办法》；制订《财务管理考核办法》；完善生产、营销等各系统成本项目实施、结算管理办法；按照市公司成本管理要求，抓好贯彻落实。

深化标准成本管理，实现规范有序引导需求。实行预算会审制度，确保预算管理的严肃性和准确性，加快业务预算与财务预算的沟通融合，深入一线开展基层单位业务需求调

研，征求基层单位业务需求建议，确保取得祥实、准确的第一手预算支撑材料。

正确处理好工程“管好与管活”的关系，做到动态管理，实现可控在控。围绕“工程造价、各项消耗指标、可控管理费用、非生产性支出明显降低”的目标要求，推行“项目动态储备”与“资金集中安排”相结合的支出安排方式，优化资金投向。

3、提升固定资产精益化管理水平

完善固定资产盘点制度。定期对存量固定资产进行全面清查，完成账、卡、物的清理核对以及核心资产的价值管理细化工作，做到资产卡片与资产实物的对应一致。

健全固定资产保险及报废制度。制订固定资产保险制度和固定资产报废财务制度，完善逾龄资产、报废拆除资产管理要求，建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制。

探索引入固定资产动态管理技术。严把固定资产购建关口，强化固定资产日常管理，引入条形码、射频等技术，建立设备、资产的动态连接，探索设备、资产实时互联、信息双向流动的方式。

4、提高会计核算业务工作效率

建立营销电费与财务电费核算信息化通道。探索建立营销电费与财务核算的关联业务协同处理，建立营销电费信息到财务账务的实时自动传递，提升信息传递质量和效率。

加大工作协调与督导力度。从2011年预算编制开始，针对各部门在工单填报、固定资产卡片创建、外维服务确认等易出现问题的环节，加大与前端业务部门的协调与督导，确保各项业务满足会计核算要求。

夯实会计核算基础。按照“六统一”要求，细化完善会计科目体系，组织财务人员认真学习国网公司会计核算办法，及时掌握相关业务的核算模式，确保会计核算工作扎实规范。

第四篇：浅析构建集约化财务管理模式论文

摘要:集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一,集约型财务管理保证了集团总体财务目标的实现,在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。

关键词:集约化 财务管理

集约化管理是现代企业集团,提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素,进行统一配置,以节俭、约束、高效为价值趋向,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

一、多元化、集约型财务管理模式的构建

由于不同的子公司都有各自不同的经营内容,经营特点与管理模式大相径庭,而且彼此都为平等独立法人,如不加以适当集权,很容易各自为政,造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况,集约型财务管理模式设计应遵循以下原则:有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性,发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。

(一)强化集权,适度分权

总体来看,集约型的财务管理是集权前提下的分权体制,过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看,绝对集权和绝对分权是没有的,恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于总部,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。

(二)会计制度多元化,内部控制统一化

会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求,企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度,来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序,以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外,制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任,包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现集团内部管理的制度化和程序化。

(三)实现财务集中制管理

实施财务委派制,实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公,组织业务学习和加强业务培训,财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。

(四)成立会计中心

1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质,有计划组织财会人员轮岗交流,为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件,并定期组织专业培训和学习,旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力,大力促进财会人员的大局观念和责任感,从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。

2.依照《会计法》等会计法规和制度,对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务,根据审核后的原始凭证,及时、准确地为各单位填制记账凭证,登记会计账簿,进行分户核算;为各单位编制会计报表和财务分析,并提供相关的会计信息资料;对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。

3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统,利用管理系统和财务软件,将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上,财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况,全面控制集团经营情况,及时发现存在的问题,减少经营风险和防止国有资产流失。(五)实行全面预算管理

全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确集团与子公司各自的责权利,减少摩擦、增强凝聚力,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,需要设立预算委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。

在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说,子公司的预算控制在于企业利润目标控制,也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。

(六)构建子公司的绩效考评体系

首先,子公司不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团下达的目标利润指标;其次,针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时,不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据,同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三,对子公司的绩效考核,必须在消除集团总部对其施加的影响后,还原到正常状态下进行,这样才能保证考核的公正公平和合理性。

财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体,良好的人文环境和机制环境,才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行,保持企业集团的可持续发展,最终实现企业集团价值最大化。

二、结论

总之,多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统,以人为本,把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。

参考文献:

[1]林铭玲,建立集团财务集约化管理模式,发展研究2008年第12期

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理,中国商界,2009年第05期

第五篇：强化成本管理,推进集约化工作

强化成本管理，推进集约化工作

——访职工代表、公司合同管理处处长檀小兵

赵刚经理在这次“两代会”工作报告中提到“要进一步深化经济责任制”，“ 要进一步推进经营集约化、精益化”，“要进一步加强总部建设”。从公司目前的经营状况来看，强化成本管理，推进集约化工作应作为我们合同管理处今后工作的重要目标和管理核心。

新版的内部经济责任制现已全面实行。公司通过发布工程量清单综合单价，统一内部结算依据，增强成本测算准确度。通过运用内部经济业务平台，全面掌握责任制的实施情况，基本上达到了降本增效的预期目标。但是新版责任制实施时间不长，仍然需要一个完善的过程。我处将做好工程量清单的日常维护工作，计划每半年对责任制实施过程中发现的问题进行梳理，对责任制配套文件进行补充，增强责任制的可操作性、规范性、权威性和严肃性。

为大力推进经营集约化，加强总部功能，我处将把工程分包管理的广度从招投标管理和结算备案管理拓展到合同签订、履行环节，环环相扣，把管理的深度从结果管理上升为过程管理，我处将在招标管理软件全面推行的基础上，进一步完善分包合同管理软件，设计开发结算备案管理软件，实现对分包整体过程的有效管理和监督。

经营集约化同时要求我处加强项目对外的竣工决算管理，切实提高索赔和决算的成效。我处将把合同交底和索赔管理作为部门重要职责，一方面强化部门人员的合同交底意识，落实合同交底过程，全面掌握施工范围和费用范围，深刻理解费用条款的含义。另一方面，加强索赔策划，完善索赔流程，负责组织和协调跨部门索赔工作等。通过有效的合同交底，正确运用施工索赔，提高索赔成功率，维护公司利益，增加公司效益。

公司“两代会”的胜利召开，肯定了我处以往的工作成效，更重要的是为我处今后的工作指明了方向。我处将更加紧密围绕公司“两代会”的精神，充分结合本部门的工作职责，努力探索更为有效的管理方式和方法，从而进一步强化成本管理，推进集约化工作，为公司的可持续发展作出积极的贡献。