中国企业培养全球化领导之路

第一篇：中国企业培养全球化领导之路

中国企业培养全球化领导之路

联想收购IBM个人电脑事业部之后，采用国际外派、影子学习、超常规用

人机制（stretchedrole）、圆桌会等多种方式培养国际化人才。这对致力于培养全球化人才的中国企业来说，可以视为标准教材。越来越多的中国企业正处于全球化之中。随着公司战略和业务运营模式不断国际化，企业高管团队向国际化转型的需求越发明显。有些企业虽已实现业务国际化，在多国开展运营，但高管团队的管理思维及管理能力却没有相应升级到国际化水平，成为企业全球化道路上的瓶颈。因此，培养全球化领导，作为一项重要的全球化战略措施，被很多企业提上议事日程。

管理培训业界有一个共识，即对于领导人的培养和发展需遵循7-2-1原则。通俗地讲，领导人的学习和成长，70%是来自关键岗位的锤炼与经验积累，20%是在和他人互动交流中获得，只有10%来源于传统的课堂培训和学历教育。全球化领导的培养也不例外。在高管培养中，国内不少企业已开始重视并应用7-2-1原则，联想集团（微博）是其中做得比较成功的企业之一。联想集团在2005年收购IBM个人电脑事业部之前，对于10%的部分，即传统的员工培训和教育，投入很大。收购之后，联想在全球范围开展业务整合。从那时起，联想开始重视70%的部分，即关键岗位尤其是全球化关键岗位的锤炼与经验积累。我有幸从2006年到2010年在联想人力资源部任职，负责多个全球性部门的人力资源管理，对联想集团在培养全球化高管方面的具体运作体会颇多。关键能力：女儿成绩报告单的启示

最近仔细审阅6岁女儿带回家的冬季学期成绩报告单。女儿就读的是一所国际学校的学前班，成绩报告单和我孩提时代的报告单很不同。老师对孩子诸多方面的发展，做出详细汇报和评价，包括英文的听说读写及呈现能力、数学计算能力、认知探索能力、音乐绘画、体育、中文以及社会交往和自我管理能力。老师在对每一领域的能力发展做出定性评价之外，还采纳4个等级的测评：能力初现（Emerging），逐步发展（Developing），基本具备（Established）以及熟练掌握（Proficient）。报告单中关于社会交往和自我管理能力的测评引起我注意。

对于社会交往能力，孩子在4个方面得到评价：承担责任、尊重他人、合作精神、团队角色转换能力。对于自我管理能力，有5个方面得到评价：时间管理、有序安排个人物品和活动、行为自律、自主独立、完成家庭作业。这让我将这些测评维度和人力资源管理中的领导力胜任素质模型联系起来，特别是中国企业全球化领导当前所亟需培养的一些关键能力，比如跨文化、跨地域、跨部门的领导能力等等。

开始中西方业务和文化整合时，联想集团发现，西方同事所展示出来的跨文化跨地域项目管理能力比起中国同事更胜一筹。从主动请缨担任项目牵头人，组织召开电话会议，到阶段性与各个部门沟通、征求意见、获取并整合资源，到汇报总结，整个项目管理得井井有条，忙而不乱。在项目管理过程中，他们的勇担责任、善于合作、积极沟通、尊重差异等一系列全球化领导人素质得以充分展现。当时我们很诧异：为什么这些看起来年纪轻轻、经验并不丰富的西方同事，竟能把一个跨文化跨地域的项目管理得如此精致？跨部门沟通能力，也是中国企业领导人在全球化过程中需要快速提升的一个方面。当出现部门利益冲突时，不少在东方文化成长起来的管理者感到十分头疼。在积极担纲新项目、主动承担责任、冒着得罪人的风险仍然坚持不懈地推进项目等这样一些行为上，我们看到在整合之初，东西方管理人员有着不同的表现。例如对于一些跨部门沟通项目，中方管理者没有表现出积极担当的态度，更多选择沉默。不少中方管理人员习惯于“各人自扫门前雪”、“守好自家三分田”，有意识地回避可能会触及其他部门利益的项目管理工作。

在全球化企业中，部门之间无论时间、空间和业务的距离，都会急剧扩大。如果缺乏跨部门的领导能力，全球化企业部门之间容易转化为难以沟通和跨越的鸿沟。

国际外派：不下水怎能学游泳？

不下水就永远不要梦想学会游泳。想要培养全球化领导，就得真刀实枪，让中国企业管理者进入真正的全球化工作环境。联想集团在培养全球化高管过程中，国际外派起到很大作用。如今分布在各个关键部门和关键岗位的高管，不少人都有接受短期或长期海外派遣的工作经历。

整合之初，公司宣布英文为工作语言，而中国高管大多在英文听说能力上存在问题。有时中方管理人员因没听懂外籍同事的问题，常有答非所问的情况。毋庸置疑这多多少少会影响业务，但为了长远的全球化高管培养，联想选择经历短期阵痛。从2005年底开始，很多高管开始被“扔进”国际化业务的海洋，让他们去亲身感受国际化企业高管所面临的压力和挑战，帮助他们在管理思维和管理行为上快速适应国际业务。这也得力于联想集团的全球化决心和对短期阵痛的风险控制能力。

在国际化海洋中学会游泳绝非易事。进入国际化工作环境接受锤炼，需要毅力，需要忍耐。但只要这些关口熬过去，学会游泳的日子就不会太远。

联想集团全球供应链部门，是当时公司全球整合中最早实现业务和管理全球化的部门。成立之初也是文化冲突最紧张的时期。当时部门高管中有4股力量在较劲：一股是来自IBM的外籍高管，一股是从戴尔（微博）来的强势外籍高管，一股是老联想从本土走向国际化的中国高管，一股是来自外企的“海龟”背景的中国高管。

在高管会议上，经常出现令人头疼的局面。一些面对面坐着的西方高管，通过电脑即时通讯软件对话，讥讽会议低效；中方高管在台前汇报，被外籍高管劈头盖脸地指责为没有直话直说，而实际情况是中方高管因英文表达受限而辞不达意，造成外籍高管的误解。一个个曾在国内市场叱咤风云、呼风唤雨的中国高管，哪里吃过这苦头，受过这洋罪？但在这样一种起起落落中，联想很多高管在跨文化跨部门跨地域管理方面得到锻炼。

国际化之初，有些中方高管意识到自身国际化管理经验不足，主动接受企业安排，将职位拱手相让给外籍高管，自己进入国际一流商学院潜心学习，现任联想集团高级副总裁及首席技术官的王晓岩，曾经因国际化业务需要，从集团非常关键的岗位退居副职，通过国际外派与学院进修来提升自己。现如今，她的领导风格更趋稳健，更具全球化。美丽的蝴蝶，也许命中注定要经历从蛹中挣扎出来的痛苦。

影子学习：“2-in-1-box”机制

“2-in-1-box”的高管培养机制，是指两位高管共掌一个岗位。有些企业采用该机制，或是出于安排两位高管并肩作战以实现权力制衡的考虑；或是由于两位管理人员均不足以单挑大梁，企业试图实现 “1+1>2” 的互补效应；或是因为管理人员冗余，管理职位有限，二位高管难分仲伯，企业只好让两人在一个职位上“相依为命”。但“2-in-1-box”机制，在联想被智慧而有效地运用在全球化高管培养实践中，效果非常显着。

收购IBM个人电脑事业部后，联想本土的国际化人才储备捉襟见肘。每当国际化业务出现一个空岗，人力资源部门把人才库翻个底朝天，有时很难找到合适人选，管理层只能被动地去考察欧美港台的高管候选人。其实，早在2003年联想曾考虑过国际化人才储备先行，然后实现业务国际化的策略。但是没有业务的国际化作为前提和基石，国际化人才的吸纳、培养和保留基本行不通。于是，管理层创造性地大胆尝试一些高管培养方式，“2-in-1-box”是其中的一种。

“2-in-1-box”高管培养机制，在联想带有很强的目的性，即在预先界定的时间框架内，安排来自中国的领导者和西方管理者并肩工作，通过快速学习与成长，为他未来全方位引领国际化业务做准备。联想通常是选择国内一些高潜质管理人才，外派到其它国家，和当地高管一同工作，这些当地高管通常也是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说，没吃过猪肉，还没见过猪跑。有些本土成长起来的管理人员，尽管拥有很高领导潜质，但因长期摸爬滚打在国内市场，还真就没见过国际化运营的“猪跑”。通过“2-in-1-box”的培养模式，联想高层希望他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身演练等方式，实实在在地在岗位上接受磨练。

联想管理层对有些岗位的设置，甚至略带“因人设岗”的色彩。联想有一个在2005年并购前从未出现过的职位，叫做“Chief of Staff”，它的中文对应是“办公室主任”。这是一个“二把手”岗位，既是实职又是虚职。“实”是因为的确可以管很多部门的事务，“虚”是因为没有该设置，部门照样运作。在“2-in-1-box”模式的实践中，有了这样一个“二把手”岗位，一种被称为“影子学习”的培养实践成为可能。

在美国，很多商学院里的MBA学生自己掏钱，委托经纪公司帮助自己和一些企业高层建立联系，渴求得到几天到几周不等的陪伴高管工作的机会。目的是贴身学习高管日常工作的方式，了解真实的决策过程，熟悉真实的商界生活。这样的学习远比商学院的教科书和课程来得直接和有效。

尽管今天的联想仍然面临巨大高端人才短缺的挑战，但相比6年前并购初，国际化储备人才逐渐“脱贫”，不再处于“捉襟见肘”的窘境。

该出手时就出手：超常规用人机制

如果你怀揣老鹰的心，却拥有小鸡的翅膀，你的生活可能纠结而挣扎；如果你怀揣小鸡的心，却拥有老鹰的翅膀，你的生活也许会因此精彩而辉煌。

乔健，加入联想时是一位青涩的大学毕业生，爱哭爱笑爱打毛衣。如今这位女大学生已经成长为联想集团全球人力资源部高级副总裁。当年的她，可能从未想过自己有一天还能和希拉里等领导，同时出现在女性领导力峰会上。联想集团对高管的培养，拉近了她和全球叱咤风云的女性领导之间的距离。这位在国际化商业舞台上成长起来的女性高管怀揣小鸡的心，却在联想的培养下插上了老鹰的翅膀。

我们不禁要问，这位高管是如何成长的？联想是如何培养这位高管的？其中一条答案就是，联想集团在合适的时间有意识地给高潜质领导后备人员提供略超个人能力的岗位。在被称为stretched role这种做法的背后，隐藏着联想集团的用人理念：对于值得信任的高潜人员，即便冒些短期业务风险，也要着力长期领导力培养。

在联想集团并购IBM个人电脑事业部前，乔健曾经历若干重要岗位。从企业规划到市场营销，再到中国区人力资源部一把手，她体验着从业务后端到业务前端再回到业务后端的持续变化。2005年起，为了配合对IBM个人电脑事业部的全球收购整合，她将联想集团人力资源部一把手的岗位，让给被收购的IBM个人电脑事业部的人力资源负责人，自己担任起部门副手。当时的她，因为是日语专业出身，英文基础薄弱，听说读写都成问题。明知山有虎，偏向虎山行。高层决定外派乔健到联想当时在纽约的总部，让她生活学习在纯西方的工作环境里。

在对高管培养实践中，联想多多少少渗透着“屁股决定脑袋”的概念。不把“屁股”放在纯西方环境里一段时间，“脑子”就很难彻底地跳出中国业务而专注国际业务。客观地讲，关于乔健的外派决定，是有风险的。因为乔健进入纽约总部，是中方安排高层人员融入西方管理团队的明显举动。所有经历过国际公司收购兼并案的人都知道，这无疑会引起被收购方的不安和防御。另外，乔健的外语、跨文化沟通能力及全球化视野，也远非今天的水平，万一沟通不畅，因东西方之间的误解和猜忌而产生的矛盾就会接踵而来。但是，联想的收购战略，并不是一味地保持国内业务永远由中国人做、国外业务永远由外籍人士来做的状况，而是最终要整合全球人才资源，发挥文化多样化的战略优势，用一批多元文化的高管团队来引领联想的全球业务。这也就意味着在全球化过程中，对于中国高管的全球化培养，是一项长期而异常重要的任务。这样的人才战略一旦确定，即便冒些风险，也是必要的。

收购整合一年多后，全球业务的重要关注点之一是新兴市场。乔健再次接受挑战——从北美洲飞回亚洲。不过不是回北京，而是到了一个同样陌生的环境——新加坡，当时联想集团在亚太业务的总部所在地。等着她的是一个更具挑战的岗位——亚太区人力资源副总裁。以前从未亲自带过来自不同国家的下属，爱人孩子无法陪同常驻新加坡，面对种种挑战，乔健也不由得为自己捏把汗。新加坡当地国际化人才众多，当时高层不是没有能力为亚太区业务招聘一位人力资源高管，但高层坚定地运用略超个人能力的岗位来锤炼高管，让他们往国际化方向前进。

一年多来，乔健把原本基础薄弱的亚太区人力资源工作，做得是有声有色。组织再次调动她重新回到美国设在北卡州的新总部，让她更近距离地和联想全球人力资源新任一把手并肩合作。如果说在新加坡她还只是执掌区域人力资源业务，那么当乔健转身回到美国，已经实实在在地开始全球人力资源工作。此时的乔健，外语已经非常流利，在国际化业务和跨文化沟通上更加游刃有余。在新岗位上，乔健更能有效地在东西方高层管理之间搭建起沟通的桥梁，对联想集团的文化整合起到举足轻重的作用。

同样也是一年多后，联想集团缺乏一位首席战略官来领导战略规划部门。董事会决定让乔健上任。从自己相对熟悉的人力资源部，突然转变为首席战略官，这样的变化不能说不大，巨大压力也随之而来。她立即开始调研全球优秀企业中首席战略官们都在做什么以及怎么做。乔健奔走于全球各地，全面将自己从业务后台重新推至业务最前端。一年后，乔健凭借出色的成绩晋升为联想集团仅有的两位女性高级副总裁之一。在担任首席战略官一年半后，乔健重新回到全球人力资源部一把手的岗位，以她更成熟的全球化战略眼光和运作能力执掌公司的人才战略。

我们不难发现当事人一直被安排在极具挑战的岗位上。岗位职责要求至少在表面上看是略超当事人当时个人能力的。联想高层在整体高管人才培养方面有太多可圈可点之处。尤其令人钦佩的，是企业高层对培养高潜力领导干部表现出的“该出手时就出手，风风火火跑全球”的强大决心和使命感。在企业界经常看到优秀管理人才，依依不舍地离开深有感情的组织。重要原因之一，是企业该出手时不敢不愿或不能出手，而是更愿意在管理者个人能力完全具备或已经超出职位需求时才出手。到那时，我们容易错失良机，因为自发的市场化人才优化机制，最终会将优秀管理人员配置到敢于和善于出手的优秀组织中去。

圆桌会：有效的人际学习

圆桌会，顾名思义，是一种围坐圆桌展开的会议。在联想集团，它属于“20%”范畴中的一个相对简单的领导人培养模式。联想集团几乎所有高管层以及人力资源团队，都熟悉并能娴熟运作圆桌会。通常参加会议的是一位高层管理人员，一位人力资源同事作为会议主持，8到12位员工。这些员工可以是不同群组，例如一线管理人员、高潜力人员、中层管理干部、新晋升经理等。通过一个小时的互动，员工近距离和高管接触，了解公司战略、文化、价值观、对管理人员的素质要求等诸多方面的信息，甚至可以通过高管的一些“内部消息”，了解一些重要决策背后的故事。

从表面上看，圆桌会更多是为了培养员工和经理，加强管理层和员工的有效沟通，但实际上圆桌会一个非常重要的副产品，是培养中国籍高管人员。在公司实现业务全球化之初，我们通常会看到中国高管在表达和呈现技能上略逊外籍高管。最初在圆桌会上不少中国高管特别依赖会议主持人来推进会议进程。形成鲜明对比的是，外籍高管召开同样形式的圆桌会，他们都显得有主持人的风范，一会儿提问，一会儿互动，一会儿阐述，一会儿聆听，管理者的人格魅力和亲和力表现得较为突出。

当初，不是所有中国高管都对圆桌会形式感到舒服。他们比较担心冷场，担心对有些问题的回答有失领导水准。很多高管要求提前收集圆桌会上的问题，以做充分准备。认真的态度无可厚非，但这也暴露出领导个人的不放松和对局面控制的不自信，对不确定性的容忍度较低。通过圆桌会方式，中国高管慢慢变得适应，不需要太过准备，也能在员工面前优雅谈吐，随机应变，甚至开始用外语和员工开小玩笑，逐渐展现出亲和力和幽默感。

跨文化信任：认识动机和行为的偏差

在联想集团领导培养过程中，动机和行为的关系经常被提及讨论。甚至有一段时期高管层对此有热议，主要原因是不少东西方高管在跨文化沟通和管理中深深感受到的痛。

有一则小故事也许都听过。在陡峭凶险的盘山路上，两辆汽车迎面相错时，一位女司机面色通红、杏眼圆睁，向对面男司机吼道：“猪。”男司机火冒三丈，毫不留情地回道：“你才是猪。”话音刚落，只见自己车前不到20米路上横躺着一只野猪。男司机恍然大悟，自己错把别人善意当敌意，甚至还恩将仇报。

每个人都可能犯类似的错误。斯蒂芬？柯维（Steven Covey）说，我们凭外在行为来判断别人，而拿内在动机来判断自己。动机和行为很难做到百分百一致，而对方所能感受到的动机，往往是通过行为表现出来的动机。当动机和行为发生偏差时，对方的感受就自然发生变化。动机和行为的统一，不是件容易的事情，更何况在跨文化沟通中双方对彼此文化还处于陌生状态。

因此，在全球化领导培养过程中，尤其是最初阶段，联想集团外籍同事和中国同事在磨合碰撞中，跨文化沟通不畅造成的误解、猜疑、苦恼甚至憎恨时有发生。这种冲突并不是简单地停留在员工的日常工作层面，而更多存在于高管层的沟通和互动里。如果冲突没有得到及时化解和处理，经常出现的一个现象是，中国同事和外籍同事之间，本可以拿起电话沟通解决的问题变为僵局。彼此更多依靠电子邮件往复，几个回合下来，问题没有解决，彼此反而变得极不信任，导致互相指责。中国员工抱怨外籍员工对公司没有真正的责任感和大局观，外籍员工抱怨中国员工不能做到有话直说、透明沟通。

面对即将出现的东西方员工之间的信任危机，联想人力资源部顺势出手，高调推出全球文化调查行动，试图找出搭建东西方文化沟通桥梁的关键要素。在这项全球人力资源行动中，有不少值得外界关注的“力作”。其中在全球范围开展的跨文化培训中，有一项重点针对高管的系列文化培训——“建立信任”高管交流会。

联想人力资源部请来斯蒂芬？柯维的儿子小柯维，为交流会策划设计和到场执行。交流会上与会者每人获得小柯维的最新畅销书《信任之速》。交流会的最大成果，是高管们一致地意识到自身良好的动机，并不意味着自身行为也能传递着同样良好的动机，有时我们的行为背叛了我们的动机，准确传递动机是需要技能和方法的。

在统一思想的基础上，人力资源部出台用于指导日常行为的若干准则。“联想内部国际会议须知”便是一例。在“须知”中有一些非常具体的行为界定，例如在电话会议中，发言前需要自报家门，减少使用专业缩略语，对用非母语发言的同事多些耐心等。经过几年的全球文化整合努力，我们听到员工在中外文化差异方面的抱怨大幅度减少。对于存在的文化差异，员工尤其是管理层更倾向于用一种开放学习的心态去认识，理解，包容和接纳。

人才管家与文化管家：人力资源工作的最高使命

联想对全球化领导的培养，离不开高管层长期以来对人力资源部的极度重视和持续塑造。联想集团人力资源部，过去几年间一直有来自IBM、戴尔、微软（微博）等公司的资深人力资源领导者的加盟，综合能力和人员素质迅速得到全面提升。他们接触着全球最前沿的人力资源理论和实践，吸收众多跨国企业经过多年积累起来的宝贵人才和组织管理经验。联想集团人力资源部现已成为国内众多企业争相学习的对象，成为很多企业试图从中挖走人才的部门。

联想集团对人力资源部门的工作要求非常高，人力资源部门也不是一直将自己仅仅定位在执行层面。当全球很多企业的人力资源部还在讨论如何从执行层面成功转型为业务的战略合作伙伴时，联想的人力资源团队已开始讨论：如何将人力资源部门从战略合作伙伴角色，提升为整个组织的文化管家和人才管家。联想人力资源部门经过多年的积累沉淀，在组织内部和外部赢得口碑，形成业务部门懂得如何用人力资源业务、人力资源部门懂得如何强化业务的良好局面。在联想有一个在很多企业很难看到的现象，即业务部门很愿意在做某些业务决策时邀请人力资源部门参与讨论，因为他们清楚知道人力资源部门有能力帮助他们达成组织和人才管理目标。

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第二篇：中国企业全球化十大模式

中国企业在全球化的道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式

海尔安营扎寨模式

海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。

TCL品牌共享模式

TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。

联想借船出海模式

联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。

华为技术领先模式

华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。

长虹产品代理模式

长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。

中石油、中海油资源互补模式

中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。

中国企业海外上市，借鸡生蛋模式

中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式，就是到海外上市。中国目前已有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康，盛大等一大批新经济的企业。这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式，不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。

温州星火燎原模式

中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。这种模式主要是一些中小企业。他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是一种值得鼓励的模式。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。

对外承包工程模式

这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国政府对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。

劳务合作模式

劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。中国是一个劳动力的资源大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。

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第三篇：全球化背景下的中国企业文化建设新思路

全球化背景下的中国企业文化建设新思路

作 者：著名国学专家 段俊平

经济全球化作为一种趋势，影响着世界经济的发展方向，也影响着国际企业文化发展的动向。在全球化的背景下，如果跨国公司不能进行文化的整合，那么它就不可能在全球范围内的多种文化中生存下来，也不可能取得辉煌的业绩。跨国公司进入中国，其企业文化也要进行中国化改造，同样中国企业融入世界，也要在自身文化上嫁接具有全球化视野的文化基因，只有如此，中国企业才能适应全球化的趋势。

在全球化背景下，中国企业必须强调跨文化管理，必须进行与当地的文化融合。当企业走出国界进入国际市场的时候，就面临着不同区域、不同民族文化的融合，“跨文化管理”对中国企业的发展有着巨大的影响。当中国企业跨国经营时，往往采取并购的方式，但实践证明，并购的成功率是极低的，失败的原因往往是并购双方的文化融合问题没有妥当的解决。

举两个典型的例子。我国的TCL公司并购法国的阿尔卡特公司。这次并购从开始到解体总共只有八个月的时间，结果是失败的结局。其失败原因主要是TCL在并购前对文化的整合考虑不足，并购之后，TCL又将自己的文化强加到阿尔卡特员工的身上，造成很多员工自行离职，使公司失去了这些有专长的员工。没有了骨干员工，企业肯定是经营不下去的。与之相反的另一个是成功的案例，我国的联想集团并购IBM的 PC业务。刚开始这个并购并不为外界看好，被称为是“蛇吞象”的行动，并且在并购初期，确实也出现了各种各样的问题。柳传志在后来的演讲中说：“当时面临的一个很大的冲突就是文化冲突。所谓文化冲突，具体讲是指从高层管理人到项目管理人，特别是高层之间如何互相配合工作，这是决定一个公司能不能好好发展的重要因素和最根本原因。在金融危机出现时，联想就出现了大幅度亏损，表面原因是金融危机所带来的直接冲击，但从根本上讲，是部门管理问题，是文化冲突的问题。”针对这个问题，2009年，联想董事会下定决心进行了改组，形成了优秀的中西合并的领导班子。建立了中西方相结合的企业文化，企业文化中，既有IBM的优秀文化基因，还保留了联想集团的优秀文化基因。此后半年，联想集团在团队和文化等方面实现了很好的融合，业务也成功扭亏，取得了高于市场平均水平的强劲增长。（更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点）

不同国家、不同民族的风俗习惯、道德传统、生活环境、物质与精神追求等都是不一样的，对于跨国并购的中国企业而言，如何进行文化融合是一个课题，全球化文化融合包括两方面的内容：一个是公司文化层面的融合，另一个则是民族文化层面的融合。而公司文化的融合必须在民族文化融合的前提下来进行融合。文化融合的“跨文化管理”是中国企业全球化的一门必做的一门课程，也是全球化企业文化建设的重要战略。

在全球化背景下，中国企业必须把诚信作为企业文化的首要部分。信誉是一个人的安身立命之本，是一个企业持续发展的关键。中国入世之初，世界贸易组织总干事穆尔先生就说了一番意味深长的话：“中国入世后，从长远看，最缺乏的不是资金、技术和人才，而是信用，以及建立和完善信用体系的机制。”因此，在经济全球化的今天重提诚信是非常有意义的。

诚信是一个企业的无形资产。有些企业百年不衰，靠的便是诚信。诚信会给企业带来高质量的产品、良好的信誉，从而为企业赢得顾客，赢得市场赢得利益。国际上许多大企业都很重视诚信**。比如，IBM把“诚实”作为企业的座右铭；松下公司把“赢得人们的信任”作为企业的价值观；诺基亚把“科技以人为本”作为自己诚信的实质。反之，一个不守信用的企业，不管它的技术力量多雄厚，广告力度多大，在经济全球化的今天也不可能创出好的信誉和品牌，不可能发展壮大，必将最终面临着被揭穿、被淘汰的可悲结局。近年来，我国已

经发生南京冠生园陈馅月饼、“三鹿奶粉事件”、重庆火锅底料掺假以及“紫砂锅”事件等一系列的悲剧，无一不说明诚信的缺失。因为一些企业失信，还可能造成整个地区、整个行业都受到打击。像南京冠生园陈馅月饼事件使当年全国月饼销量锐减四成以上。在重庆火锅底料掺假被媒体曝光后，重庆火锅业遭受了巨大信誉危机和惨重经济损失。（更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点）

诚信，这一经济活动的首要准则，历来被世界各大知名企业视若生命。在经济全球化的今天，我国境内的企业面临着激烈的竞争，这不仅有来自国内的竞争，还有国际的竞争。在这种情况下，诚信俨然已经成为我国企业能否参与国际竞争与合作的关键。对于中国企业来说，信用积累与升华形成的商誉是企业宝贵的无形资产，要让诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层；要建立良好的职业道德，经济效益与社会效益“双赢”的思想和可持续发展的观点。

在全球化的背景下，中国企业的企业文化必须不断创新。在经济全球化的背景下，企业文化的内涵和文化管理模式都不同于原来仅限于国内市场低层次的竞争，因为塑造企业文化的参照背景发生了变化，企业文化内涵和机制的创新也就势在必行。

企业文化的创新，第一个方面是理念的创新。必须创造一种适应全球化趋势的企业文化，有利于提高企业国际竞争力的企业文化。总体上讲，这种理念的创新有三种形式：第一种是基于对知识价值的认识，建立学习型企业，适应知识经济时代的要求；第二种是从道德的角度，强调企业的社会责任；第三种是基于对人性的认识，旨在建立尊重人、激励人的文化。

企业文化创新的第二个方面是文化管理模式的创新。文化管理不同于以往的以生产过程和质量为核心的管理模式，它强调的是管理过程中的人的因素，要做到以人为本。以人为本的思想认为企业不单单是一种经济组织，人也不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资源和财富，这对开发人力资源和人力价值起到了重要作用。

企业文化创新的第三个方面是企业文化个性方面的创新。中国企业文化建设现在存在一个误区，就是雷同化和形式化，缺乏个性。个性化的企业文化应该包含一种独特的理念，特殊的经营方式，形成属于自己的特殊的气氛。我们看到，很多成功的跨国企业都有属于自己的不可复制的企业文化。

总之中国企业在全球化背景下，企业文化的建设必须要有战略眼光，要想成功的走出去，中国企业必须在企业文化的跨文化管理、诚信和文化创新三个方面下功夫，任何企业的兼并成功与否，固然有许多因素，但文化融合是主要因素，企业全球化的过程其实就是文化融合的过程，中国企业在全球化的发展过程中，一定要建立一套具有中国化特点又有全球化视野的新型企业文化系统。

作者：段俊平，著名国学专家，著名书法家，知名管理学者，中华书画艺术研究院院长，中国化管理商学院院长，爱维龙媒咨询集团董事长

第四篇：孩子培养之路

【林婼岚孩子培养之路】上面的方法很有用

1.多给孩子念图画书和说话 家长必须注意在日常生活中尽量多地对孩子讲话，就像对大人一样，用正确且条理清晰的语言对他们说话，使他们能够由此产生逻辑性的思维。除了对孩子说话，父母还应多给他念图画书。要提高孩子的语言能力，培养他对文字的兴趣，使他自发地产生想读书的愿望，念图画书是最好的。

2.单纯的玩耍不利于孩子的成长 因为婴幼儿时期是大脑发育的第二个高峰期，如果外界给予发育中的大脑以各种刺激，一方面可使大脑的发育更快更好，另一方面大脑优秀的组织结构和功能又会反过来作为其智能发育的基础，表现为孩子的高智能。如果孩子只是单纯的玩耍将会错过大脑发育的这个高峰时期，由此导致孩子将来的智能达不到应有的程度。

3.重视家庭对孩子注意力的影响 在家里，要注意创造良好的学习、生活环境，避免分散孩子的注意力。家长无论是教孩子收拾、放置物件，或是使用各种劳动工具，都要提出具体的要求，并且给予具体的指导，使他做事有始有终，做出结果。

4.在游戏中培育孩子的注意力 游戏是孩子们最喜爱的一种活动。游戏不仅可以寓教于乐，让孩子在游戏中不知不觉获得智能的开发，还可以通过家长的参与，增进亲子关系。就培养孩子的注意力而言，游戏也是一个很好的方法。

4～5周岁 阅读和表达 数字和方位

1.鼓励孩子自己看书 家长可每天大声阅读书籍，并鼓励孩子自己看书。同时还可为孩子提供一些阅读材料，如报纸上的广告，上面有不少的生字和内容可以让孩子阅读。和孩子一起念一些儿歌并用手指表演，鼓励他们给更小的孩子讲故事。

2.为孩子提供多种艺术体验 让孩子玩生面团和安全的橡皮泥之类可以用手捏的玩具；鼓励孩子尝试用新的材料，如软木塞、吸管、棉线和纱线等来做拼贴画。家长在教他画画时，还可教会他混合不同的颜色，产生新的颜色，同时激发他对色彩的好奇和好感。

3.树立孩子数字和方位的概念 把看到的各种东西分类并计数，如金属物品、袜子、石头、树叶等等。在与孩子的讲话中谈到里面、上面、正面、后面、旁边、以前和以后，比较大小以及太近、太远等概念。

4.培养孩子的创造力 当孩子提问时，应该很认真地倾听他的问题，然后和他一起思考问题的答案并教给他寻找答案的方法，即使遇到家长不懂或很不好回答的问题，也要通过积极的方式表扬他的提问，保持他的好奇心；当孩子正热衷于某一事物的时候，不要打断他，不要用大人的想法来对孩子所专注的事情指手画脚；对孩子所做、所想的事情给予充分的肯定和赞扬。

第五篇：全球化市场环境下的中国企业核心竞争力的锻造

全球化市场环境下的中国企业核心竞争力的锻造

在全球化市场经济条件下，竞争是配置资源的核心机制。作为市场竞争主体的企业，如果拥有核心竞争力，就能提高资源配置效率，促进经济发展。核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。企业核心竞争力的培育也是非常重要的，应该制定出培育、提升核心竞争力的详细发展规划，并把规划寓于企业的发展战略中，该战略有6个要点：提高企业的制度创新能力、提高企业的技术创新能力、提高企业的管理创新能力、树立战略经营理念，培育独特的企业文化、实施专业化归核化的经营战略，实施品牌化营销战略、加强对核心竞争力的战略保护。这样就能有效锻造中国企业核心竞争力。