条线化管理模式及交通银行条线化改革经验借鉴

第一篇：条线化管理模式及交通银行条线化改革经验借鉴

条线化管理模式及交通银行

条线化改革经验借鉴

人是组织中最重要的资源，怎样组织他们对于一个企业战略的有效性至关重要。研究表明，组织结构影响着企业的业绩。组织结构是企业正式的报告关系机制，程序机制，监督和治理机制，以及授权和决策过程。有效的结构为企业成功实施战略提供了稳定性，并能保持企业当前的竞争优势，而这些正是未来竞争所必需的。/view

一、组织结构模式概述

大部分企业都经历了战略和结构关系的某些模式。世界著名管理学家钱德勒就发现：企业趋向于在一些可预知的模式上的成长。一直以来，成功的企业都是从简单结构开始转向职能型结构再到多部门结构，来支持其发展战略的转变。

㈠简单结构模式

简单结构是在许多小型企业内十分常见的组织类型。其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动，而员工只是为管理者监控权力的延伸而服务。

㈡职能型结构模式

职能型结构是以要完成的主要工作为基础。其由一名首席执行官及有限的公司员工组成，在重点职能领域如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等配备职能层次的经理。

职能型结构有利于多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略。它的主要优点是组织的最高层具有更大的经营控制权，与此相关的是对各项任务、职位和工作有清楚的界定。但是，它也有缺点，尤其是当组织变得越来越大或者越来越多样化时，其不足就变得更明显了。

㈢多分部结构模式

多分部结构的主要特征是组织被分成一个个子单位，这些分部可能是以产品、服务、地理区域或企业的生产程序来进行划分的。多分部经营常常是为了克服职能型结构所不能解决的分散化和多样化的问题。

多分部结构的主要优点是：

1、公司高管能更为精确地监控每一个业务单位业绩，简化控制问题；

2、部门间的比较更为便利，更易改进资源配置过程；

3、激发业绩较差的部门经理去寻求提高本部门业绩的方法。但多分结构也存在着缺点和不足，因为多分结构的组织经营和控制常常不是直接的。例如：可能混淆责任的重点，各分部间有冲突，成本高，以及协调起来很复杂等。

㈣矩阵结构模式（条线化管理模式是其形式之一）

矩阵结构是一组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，或者经常采取职能和分部结构，纵列双式运营。目前，许多大型企业组织常常采用矩阵结构，这是因为在建立组织结构时要考虑的不只一个因素，以致简单的单纯的分部结构已不再适合。

不仅仅大规模的复杂组织采用矩阵结构，有时在很小组织内也能发现这种结构，并且其在专业服务组织中也比较普遍。有些专家认为，组织内某些企业（如地区分部）的主要发展战略，所带来的利益可能以其他企业的利益（如世界范围的生产协作）为代价，当存在这种风险时，采用矩阵结构可以提高决策的质量。

二、条线化管理模式

条线化管理是指企业以实现整体效益最大化为核心目标，按照所经营的产品、地区、客户等原则业务划分业务条线和职能条线，通过条线高效运作和协同，共同保障企业业务运作的管理方式。企业按条线组织经营和核算，实现经营管理的标准化和专业化，提高企业管理效率、提升专业化水平。

㈠以效益最大化为目标导向，实施条线化管理，提高管理效率和专业性

在条线化管理模式下，以客户或产品分类为基础，构建以垂直业务条线为主、横向职能条线为辅、纵横结合的垂直化组织架构，整合集中条线资源优势，加强业务条线、职能条线间横向联动和协同配合，业务条线、职能条线内不同层级机构高度分工合作，最终实现企业整体效益最大化。

各业务条线作为企业的经营中心和利润中心，在企业总部的统一领导下相对独立开展业务。各职能条线作为企业的成本中心，充分发挥业务支持保障和业务监控职能。通过对业务和职能实行条线化管理，实现从总部至基层组织的专业化经营和管理。

根据管理实际，在条线化整合的基础上，合理切分面向客户的业务前台、财务管理和风险控制为主的中台、负责支持保障的后台，理顺前中后台配合关系，业务和职能条线高效运作，有利于提升管控效率和业务运营效率，有利于加强高素质专业人员的配备和培养进而提升各条线的专业化水平。

㈡稳步推进七项基础工作，保障条线化管理顺畅运营

1、构建条线区分、前中后台高效协作的组织架构

实施条线化管理，改变以行政职能划分、管理效率低下的“金字塔”式行政组织架构，按照产品、客户划分业务条线和按照战略、财务、人力资源等职能划分职能条线，共同构建业务条线和职能条线高效协同的条线化组织架构。

2、建立授权合理、高效运行的权限分配体系

条线化管控模式下，从以往的层级授权和层级责任的模式，向横向层级和业 务单元双向授权、双向责任体系的矩阵式模式过渡。明确各条线的责、权、利匹配关系，构建符合业务发展需要、符合风险监控要求、保障各条线各层级高效协同的权限分配体系，实现日常业务和职能工作的分工合理、责任明确、运营高效。

3、梳理和完善符合条线化管理模式需要的运营流程

以客户、产品细分为基础，根据业务条线和职能条线的拆解，重新定位不同条线、不同层级、不同单元的职能设置，明确前中后台的业务流转、支持保障工作内容及工作方式。以业务顺畅运营为基准，对业务流程、支持流程和管理流程进行重新梳理，构建适合条线化管理的流程管理体系。在业务流程重组优化中强调专业化管理，构建前、中、后台责任体系明确的产品服务模式。

4、建立条线化管理模式下的高效决策机制

在条线化管理模式下，根据责权利对等的原则、考虑风险控制，在合理的授权体系下，制定符合业务发展需要的高效的决策机制。以有效管控风险、提升决策效率为原则，构建总部对业务条线、职能条线重大事项的决策机制，同时，建立各条线内部、业务条线之间、职能条线之间、业务条线与职能条线之间的决策机制和沟通机制，保障各层级、各专业、各条线之间的高效决策和执行。

5、明确条线化管理模式下的汇报路线

条线化管控模式下，需建立垂直化组织架构下的新型工作报告制度，实行以纵向的业务条线“负责报告线”为主，横向的职能部门“报告线”为辅的双线报告路线。最终实现在发挥下级业务单元经营积极性和主动性的同时，也保持总部对各级机构的监管和指导，增强对下属机构的管理和控制能力。

6、制定高度市场化的绩效考核体系

各业务条线作为相对独立的经营中心和利润中心统一核算，在条线内统一配置人、财、物等资源，承担经营责任，确保经营目标的实现。实行纵向的业务计划管理和财务预算管理，使业务部门成为综合经营计划考核的客体，实施分部门预算管理，将行政划分模式下的“块块”考核为主向“条块结合”的考核转变，最终实现“条条”考核，实现对各条线的垂直考核。

7、实现符合条线化管理需要的人员配套

条线化管理模式下，从业务条线、职能条线日常运营管理需要出发，结合前中后台的职责定位，重新梳理配套各条线、各层级、各专业、各岗位人员，确保人员素质能力能够胜任条线化管理模式下业务和职能运营需要。

㈢逐步构建条线化管理模式的保障机制

一是建设功能强大的总部。

二是搭建高度扁平化的组织结构。

三是建设先进的信息化系统。

四是重塑企业文化，统一员工对实施条线化管理理念的认同。

五是培养高素质的员工队伍。

㈣实施条线化管理模式需要关注的外部对接因素

一是与监管体制的对接。条线化管理模式下组织机构的设置需要与监管机构的设置、监管要求和汇报路线相衔接，保证条线化管理模式下对监管机构的顺畅汇报和响应。

二是与行业发展程度的对接。条线化改革需要考虑同业竞争情况和同业的改革进度，考虑业务运营上下游和客户等行业的发展成熟度，保障条线化管理模式能促使企业更顺畅、高效的运作。

三是与母子公司管控模式的对接。实施条线化管理，进行各业务条线、职能条线的拆分与分工时，需要考虑与原有母子公司的管控模式和公司治理程序对接。

总而言之，从行政化层级式管理模式向条线化管理模式演变的过程，对于原有经营模式会带来一定的冲击，组织架构改革涉及面广、波及范围深、影响巨大，因此，在模式改革推进过程中，需要在统筹规划、谋篇布局的基础上，根据企业实际情况，制定详细的改革推进措施，逐步开展各项基础建设，逐步实现既定的改革目标。

三、交通银行条线化改革

㈠交通银行条线化改革背景

交通银行是脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，按照行政权力和行政区划，与其他国有商业银行类似，在总行之下，长期采取的是“分行—中心支行—网点”的三级管理体制。业务和客户被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构模式，形成分级管理、一级经营的业务运作模式。这种模式有以下弊端：

一是利益的多元化和目标的多元化，统一整体经营目标较为困难。

二是集约化经营要求进行合理配置经营要素，追求投入产出的最大化和业务发展的可持续性。

三是总行各部门组织架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。

四是风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监督、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明晰，分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。

五是不能形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场、主要客户群不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。

㈡交通银行搭建条线化垂直管理架构

一是构建差异化的扁平化管理模式，提高管理效率，为实施条线化管理奠定基础

交通银行对网点数量在40个之下的城市分行，基本都进行了扁平化改造，既从中心支行的下属网点中挑选出部分，并从网点上级中心支行中挑选得力人手出任行长，将这些只有个人业务的单一化网点，改造为个人和公司业务齐备的全能性营销窗口—分行的直属支行。管理层级由“分行—中心支行—网点”三层，变为“分行—网点”两层。同时，交通银行扁平化改革并没有采取“一刀切”的方式，对于网点数量在40个以上的分行，为防止分行管理半径过大难以进行管理，并没有采取扁平化的措施。

二是逐步推进条线化整合

交行自2002年起，开始借鉴国际商业银行主流模式，实施以客户为中心、以效益为目标的组织架构再造，各业务板块经过一系列整合，按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成纵向为主、横向为辅的专业化、垂直型的经营管理组织架构框架。在此基础上，交行稳步实施推进以后台集中为主要内容的流程银行再造工程，构建授信条线、审计条线和风险监控的垂直管理架构。

三是建立“三大系统八大总部”的组织架构

交通银行按专业化、集约化的要求，进行组织架构再造，形成三大系统：一是业务拓展系统，主要包括市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运作体系。业务拓展部门是创利的主体，按业务条线和客户实行独立核算，属于利润中心。二是管理控制系统，主要包括财务管理、信贷管理、审计、法律等部门。它们对业务系统和分支机构起着重要的作用，业务系统和分支机构的财务分析和考核等综合管理要由这个系统完成。三是支持保障系统，包括信息技术、人力资源、研究发展以及后勤保障等。这些部门是为业务部门提供设备、技术的保障与更新、地区经济发展前景分析等服务。

八大部门中，资金与市场业务总部、企业与机构业务总部、零售与私人业务总部划分为三大前台总部，成为全行的经营中心、利润中心和管理中心。财务管理总部、风险管理总部纳入中台，直接对前台进行支撑；行政管理总部、信息技术总部和战略研究部纳入后台。不仅前、中、后台相互分离并彼此制衡，八大总部还将对各自业务条线的成本、收益进行独立核算。

第二篇：实施网格化管理模式工作情况与经验（本站推荐）

实施网格化管理模式工作情况与经

验

实施网格化管理模式工作情况与经验

自底开始，区做为建设部首批启动城市网格化管理工作十家试点地区之一，按照部颁标准和北京市地方标准构建了网格化管理系统。为实现区“两轴两中心”的网格构架体系，区城市管理指挥中心设在区城管监察大队，并在原城管指挥中心的基础上进行部分改造。为区城市综合管理协调委员会下设机构，现由城管大队代管。

一、领导重视，有效整合资源完善组织体系建设

大队党委高度重视区指挥中心与城管大队指挥中心的对接工作，多次召

开工作会与专题研讨会，就如何有效发挥原有资源作用，如何进一步根据新要求升级完善软硬件建设，以及如何真正实现双方资源的整合与利用，广泛征求意见，进行缜密分析和讨论，从而寻找最合理可行的升级改造方案，并最终形成指挥中心建设规划，形成制度保障。

随后立即成立区指挥中心建设改造小组，大队长亲自任组长，指挥中心、行政科、行财科、政工科负责人任副组长，责成具有相关经验的专业人员负责建设改造事宜。并在建设过程中随时与区网格办、区信息办加强联系沟通，适时根据实际情况调整改造方案。8月至12月底，短短半年间，就完成了指挥中心派遣大厅硬件改造与指挥调度系统的软件建设工作。

投入使用后，指挥中心本着制度为保障的建设宗旨，总结规律，规范流程，逐步形成了指挥中心特有的工作体系与方法，并建立了通报制度、内部考评制度、责任追究制度等一系列工作制度规

范，定期召开中心工作例会、协调会、基层调研会，以完善的制度确保指挥调度工作的日产日清。

二、全面培训，提高综合指挥调度派遣能力

指挥中心的每名人员都既是网格派遣员又是城管值班员，多方位的工作对个人素质的要求较高，大队法制科、指挥中心针对此种情况，详细收集相关资料，认真分析培训需求。主要加强了对派遣人员四个方面的培训。一是法律法规培训，使其熟练掌握职能行使所依据的法律法规；二是工作方法培训，帮助其形成合法、规范、平和的执法方式；三是专业技能培训，使其对执法所需的专业性知识有所了解；四是心理培训，帮助城管队员减轻工作时的心理压力，增强其应对突发事件的能力。

同时对指挥中心全员以及个城管分队的网格操作人员进行了培训，使他们在了解和掌握网格化管理基本情况和流程分布工作的基础上，通过详细听取

监督中心、网格办和网络技术人员授课，掌握网格化管理的全过程。经过培训，业务承办、运转、反馈等流程畅通，任务分解和派遣及时、准确，形成了上下一致畅通的派遣网络，三、加强协调，推进网格化管理模式向纵深发展

一方面将城管执法中多部门协作、多警联动的成功经验运用于网格案件的办理。实施联动、互动有效整合资源。做好与区相关管理部门的沟通协调，定期与这些部门举行工作例会，商榷、探讨综合执法中所遇到的新问题、疑难案例等。加强与街道地区办事处沟通，整合社会资源，建立巡查队伍，完善工作网络。并通过建立举报制度、落实举报责任，建立查处辖区违章的快速反应机制，及时有效地查处各类违法现象。

一方面发动社会力量，推进管理社会化，扩大网格化管理覆盖面。大队通过街乡联手将我区主要道路逐步推行“门前三包责任制”，通过商家之间的互

相监督，提高门责履约率；通过“三会四帐”抓源头，有效管理并监控辖区社会单位和建筑施工工地，通过与社会企事业单位共建，建立市民志愿者队伍等形式，形成“人民城市，人民管”的良好氛围。

四、不断探索，将高科技执法设备与先进执法理念相结合

一方面将运用信息交流传递平台提高工作效率。一是完善局域网络。在大队科室健全局域网的同时，建立各分队的局域网，并与大队局域网链接，使各分队的执法资料和日常的运作信息，直接传送至大队，便于大队及时掌握分队的动态。实行定人、定时、定期接收和传递各类执法数据，充实和提高城市管理综合执法管理信息系统数据库的效能；二是大队对外信息交流。建立大队与区各职能部门、各街乡、各居委等信息交流平台。采取网络传输手段，达到信息互通的目的。

一方面依托网格化管理的资源，推进城管数字化进程，使网格管理与城管

执法相辅相成。大队超前思维，大胆构想，以建立高科技长效管理体系为目标，开展各项基础调研工作。参与区电子监控点位分布的调研与标注，积极努力争取与相关职能部门实现监控资源共享。开发数字集群系统、pda终端系统，力求通过数字化手段，将网格化管理理念融入城管执法当中。

通过一年来的网格工作情况和城管执法情况，感觉到实行网格化城市管理模式，体现了管理与监督职能相分离的新型城市管理体制，使城市管理系统结构更加科学合理，从真正意义上实现了城市环境的长效管理，提高了城市管理水平。

第三篇：关于班线公司化经营改造善后处理方案

一、车辆评估

从车辆上线之日起至交车月份止计算折旧，折旧方法按照使用年限10年，行驶里程50万公里，权数各占50%，（加、减现场评估调整值），计算净值

二、提前交车、签约的优惠

本次改造班线承包经营均在年××月日到期。

根据本次改造班线车辆的实际情况，凡在××月日前交车并在年4月

15日前签订协议的，公司给予每车10000元奖励。本文来源：公务员在线 http://www.xiexiebang.com

××月26日至××月××1日交车的承包人给予5000元奖励，过期不交的，不再收取车辆，车辆由承包人自行处理。

三、对原超类别经营调整的班线或当时以个人名义审批的班线，经予每车2万元补偿费（公司自有班线承包人不享受补偿）

四、对原承包人是驾驶员的，凡身体健康，经营业绩良好、符合年龄要求（配合公司化改造，有相关技能的，由个人申请后，经考核后可优先录用。

五、其他

1、凡提前交车的承包人其尚未使用完的保险费等均按实退还给承包人。

2、凡不配合公司化经营改造的承包人须在年××月日将牌证交公司并在2个月内将车辆自行处理完毕。公司协助办理车辆转出手续。否则一切后果和损失均由承包人自行承担。

年 月 日

第四篇：实施网格化管理模式工作情况与经验汇报

实施网格化管理模式工作情况与经验汇报

今年以来，阳泉市矿区紧紧围绕“基层组织建设年”工作部署，认真贯彻落实省委组织部“社区网格化管理全覆盖”要求，全面推进社区“网格化”管理，收到了初步成效。

一、网格划分全覆盖，管理体系科学化

一是管理区域划网格。划分网格是实施社区网格化管理服务的前提和基础。矿区在不突破原有社区辖区范围，不打破原有居民小组格局的基础上，按照任务相当、方便管理、界定清晰、责任明确的原则，对范围内的人、地、事、物、组织等要素进行综合考虑，科学分类，设置网格。以每300户左右为一格，在全区40个社区划分了以街巷型、楼院型、单位型为主要形式的252个社区网格，分级绘制了网格地图，将社区的主次干道、背街小巷、居民小区、公共场所、商贸中心、驻地单位等全部纳入网格，实现了横向到边、纵向到底、全面覆盖。同时，按照“党组织设在格上”的原则，坚持社区党组织和网格同步设置，全面创新基层党组织设置模式，把社区党员全部调整划分到网格中，并根据党员分布情况，单独或联合组建党支部或者党小组，确保每个网格都有党组织，每位党员都在网格中，充分发挥好党组织领导核心和党员的先锋模范作用。目前，全区90%的网格都建立了党组织，形成了区委、街道党工委、社区党委（党支部）、网格党小组的四级党建工作网络。

二是管理网格配团队。社区网格管理团队由网格督导员、网格长、网格员三级管理梯队组成，确保社区网格管理服务运行高效畅

通。全区共设立网格监督员12个，网格长252个，网格员1408名。网格督导员由街道干部担任，代表街道负责指导、协调、处理多个社区及网格事务。网格长由社区干部或社区工作者担任，是社区网格管理的直接责任人，负责掌握网格内基本情况和帮助居民办理各类服务事项，经常性地在网格内巡查，成为发现、受理、处置、协调、报告第一人。网格员由网格内热爱社区工作、在居民中有一定威望的常住居民担任，负责了解本楼院、本单位、本街巷的有关情况并及时将了解到的信息上报网格长，协助网格长处理日常网格事务。同时，为网格内党支部或党小组配备党组织负责人，明确由党员网格长、有一定党务工作经验的离退休党员或驻地单位党员担任，共配备党组织负责人205人。

三是管理团队明职责。网格化管理，使每位社区党员、干部都有了自己的“责任田”，工作内容涵盖网格单元的日常建设和管理工作，及时协调办理格内居民反映的问题。切实发挥好网格管理工作人员担当网格民情信息收集员、政策法规宣传员、社区治安巡逻员、矛盾纠纷调解员、居民事务服务员、日常活动组织员、困难群体帮扶员等“七大员”作用，做到天天入格内，情况全掌握，下去一把抓，回来再分家，形成“人在格中走，事在网上办”的运行格局，使社区网格内事务都能在第一时间内得到解决。

二、网格运行三统一，日常工作规范化

以“三个统一”为抓手，确保了社区网格化管理工作内容全覆盖，运行机制规范化。

一是统一公开身份。为区域内网格监督员、网格长、网格员及公开身份的在职党员统一制作公示牌、温馨提示卡，亮明网格管理人员的身份、主要工作职责、联系方式、监督电话，方便居民联系网格工作人员，反映情况和进行监督。全区共制作公示牌、温馨提示卡2772块，全部在楼宇显眼处进行了公开。

二是统一工作流程。建立了网格监督员、网格长、网格员工作流程，网格员在收集到社区居民反映的信息后，按照处理权限和职责进行定位，属于一般性工作的进行现场处理，直接向居民反映处理结果；属于需要协调处置或需要审批的工作，由网格员向网格长进行汇报，网格长收集信息后进行分类整理，能在网格内协调解决的网格内协调解决，不能在网格内解决的上报社区，并协同社区及时协调或者向有关责任部门上报予以解决；需要审批类的工作，由网格长交由社区管理服务站审批解决或者上报有关部门进行审批解决，最后将反映处理结果向居民进行反映并登记备案。另外，为满足居民的多元化需求，还建立起了网格、社区、街道、区级职能部门四级互动式处置体系，形成了上报、分流、办理、反馈、结案、建档六步环闭式工作流程，基本实现了小事不出网格、大事不出社区、难事不出街道、矛盾不往上交的目标。

三是统一管理制度。从发现问题到解决问题，从处理问题到结果反馈，整个网格化管理过程均以制度的方式对如何解决社区网格事务进行了规范。建立了网格互联互动机制，坚持分格不分家，完善了网格事务处理制度、定期走访制度、服务承诺制度、民情日记记录

制度、网格事务分析解决制度、民情民意回应制度和网格员快速反应制度等。虎尾沟社区建立了15分钟便民服务圈，就是要为居民提供全天候、零距离、快捷化服务。

三、网格管理无缝隙，为民服务精细化

一是保证日常化服务。实行党员入户制度和“六必访”制度，明确要求每位网格长每年必须对网格内每户居民进行一次走访了解，做好上门服务；对网格内居民实行一户一档管理制度，对涉及群众民生和权益的档案要长期保存，以备查阅；统一制作了民情日记本，要求网格内工作人员要认真记好民情日记，设立好民情台账，对服务对象基本情况、服务时间、服务内容及居民反映的问题、建议和措施、办理结果进行详细记录；设立网格服务热线，居民不出门就可通过热线电话寻找网格工作人员，确保居民需求随时掌握，突发事件及时处理，个性化需求限时办结，基本实现了日常服务的零距离、零障碍。二是开展组团式服务。各网格根据网格内居民情况、人员构成的不同，以网格长、党小组长、党员为骨干，联合区域内片警、楼宇长、医务人员、物业负责人、水电暖专业技术人员、家政服务人员、教师等组建各具特色的服务团队，提供医疗咨询、家政服务等。同时，加强街道便民服务中心，社区便民服务站、街道党员服务中心、爱心超市等服务网络建设，实现优质服务全覆盖。

三是提供精细化服务。按照“一区一品牌，一格一特色”的原则，通过成立党员志愿者服务队伍和社区志愿者协会等方式，开展个性化、多样化、精细化服务。桥头街道刘家垴社区面向空巢老人开展

了“邻里守望”活动；平潭街道东社区创新开展“139”老年服务平台，为社区老年居民提供9大类27项服务；蔡洼街道建立了网格管理服务平台，为居民提供更加便捷、高效的信息化服务；赛鱼街道党工委、沙坪街道党工委分别与阳煤新景矿、阳煤一矿党委推行了党员到居住社区报到制度，党员8小时以外挂牌制度和党员在社区表现反馈制度；全区连续4年开展了“我是党员我承诺、服务居民促和谐”活动，6500余名在职党员和新社会组织党员在各自的网格内承诺、亮诺、践诺，满足了不同群体多样化、个性化的服务需求。

通过实施“网格化”管理，我们收到的初步成效是：一是基层管理运行更加高效。在网格化的推行下，社区居民基础数据更加详细，情况掌握更加准确，反馈机制更加快捷，初步建立起了涵盖社区各项工作的数据网络，实现了资源共享，社区管理走上了信息化轨道，日常管理更加高效。二是党的执政基础更加稳固。党组织在网格化管理中充分发挥动员、协调和调动功能，团结凝聚社会各方面力量，针对群众反映的重点难点问题综合施策，领导核心作用发挥更为充分，党的执政基础更加稳固。三是党员作用发挥更加明显。广大党员通过网格党小组和网格服务队，直管党员模范带头、在职党员“身先士卒”、老年党员“奉献余热”作用发挥更加明显。四是人民群众得到更多实惠。网格化管理推行以来，服务群众体系进一步健全，全区新组建义务巡逻队、义诊巡诊队、老年帮扶队等专业服务队40个，1300余名党员志愿者与群众结成帮扶对子，为群众解决实际问题和困难2400余个，广大群众从中得到了更多的实惠。

“网格化管理”是我区社区管理模式的一种新的尝试和探索。虽然取得了一些的成绩，但与上级党组织和区域化大党建的要求还有不小差距，在下一步的工作中，我们将继续完善管理机制、夯实基层基础、打造党建品牌，更好地解决群众困难、满足群众愿望、赢得群众拥护，以优异的成绩迎接党的十八大胜利召开。

第五篇：网络治理：北京市网格化管理模式的经验探讨

北京市网格化管理模式的经验探讨

摘要：随着信息技术的快速发展，“数字城市”建设不断对我国现代化城市建设和管理提出新要求、创造新机遇。北京市抓住这一历史机遇，率先试点网格化城市管理模式，对城市管理功能、管理方式、管理理念进行了一系列的摸索创新。本文在对网格化城市管理模式产生背景、概念特征的总结分析基础上，结合北京市网格化管理的运转情况、成效与问题进行总结，并提出相关建议，希望能够起到抛砖引玉得作用，以期能进一步促进网格化城市管理模式的研究与发展。

关键词：数字城市 网格化 管理 北京

一、引言

网格化城市管理模式是在“数字城市”迅速建设与发展的背景下产生的新型城市管理模式，是城市管理工作的新突破。以北京市为代表的实践经验表明，网格化城市管理模式能够有效提高城市管理工作绩效。网格化城市不仅是现代信息技术在城市管理领域的集中应用，而且为城市管理理念提供了新的范式。对这一模式进行深入研究，具有重大的理论价值和实践意义。

二、网格化城市管理背景及相关概念

（一）网格化城市管理模式产生的背景

第一，城市化的快速发展对现代城市管理工作提出了新要求。城市的发展与繁荣是现代文明的重要标志。从改革开放初到2004年，我国的城市化率由18%上升到42%，平均每年增加近1个百分点，内地城市数量由193个增加到660个，其中人口50万以上的大城市、特大城市已达94个。[1]另一方面，也带来了城市规模膨胀、人口流动加速、城市地理复杂性提高、各类公共设施庞杂、设备专业化程度高、公共安全隐患增多等一系列问题，使得控制难度加大、管理问题激增。电话亭、信息亭、停车咪表、造型灯饰、景观雕塑等新型市政设施大量涌现。传统城市管理模式下落后的组织方式和工作方法，面对这些日益增多的城市问题只能是疲于应付，捉襟见肘。因此，改革城市管理模式，采用先进技术，创设新的管理方法，是提高城市管理水平，满足城市发展的需要。

第二，城市信息化水平的提高为新模式产生奠定了技术基础。一方面，信息化发展初见成效。2005年年底，我国政府网站达到11 995个，部委、省级、地级和县级政府网站的拥有率分别为96.1%、90.3%、94.9%和77.7%。2006年1月1日，中央政府门户网站正式开通，政府门户网站日益成为政务公开的重要窗口。跨部门信息共享和业务协同稳步推进。以“金盾”、“金税”、“金审”、“金财”为代表的一批国家电子政务系统的建设取得了良好成效。国土资源基础数据库的建设与应用取得新进展，全国人口基础信息库已加载12.1亿人口数据。城市信息化水平的提高，尤其是电子政务系统和地理信息系统的建立，为城市管理模式的改革奠定了技术基础，使得网格化城市管理模式的出现成为可能。

（二）网格化城市管理模式的概念与特征 1.格化城市管理模式的概念

网格化城市管理模式是一个新兴概念，人们对于它的认识不尽相同，比较有代表性的观点有几种：一种观点认为，城市网格化管理是对资源的整合以及协同利用，它基于城市电子政务专网和城市基础地理信息系统，运用“3S”(RS、GIS、GPS)技术、地理编码技术和移动信息技术，以数字城市技术为依托，将信息化技术、协同工作模式应用到城市管理中，建设网格化城市管理平台，实现市、区、专业工作部门和网格监督员四级联动的管理模式和信息资源共享系统。[2]另一种观点认为，网格化城市管理模式就是采用万米单元网格管理法和城市部件管理法相结合的方式，应用、整合多项数字城市技术，研发“城管通”，创新信息实时采集传输的手段，创建城市管理监督中心和指挥中心两个轴心的管理体制，再造城市管理

[3]流程，从而实现精确、敏捷、高效、全时段、全方位覆盖的城市管理模式。还有观点认为，网格化城市管理模式是以信息化为手段，综合集成各种管理服务资源，在特定的社区网格内，及时发现并综合解决各类问题，更好地满足群众需求和管理需要的一种创新模式和机制[4]。本文认为，所谓网格化城市管理模式是指建立在数字技术基础之上的，以单元网格管理为特征的一整套城市管理思路、手段、组织、流程的总称。2.网格化城市管理模式的特征

与传统城市管理模式相比，网格化城市管理模式独具特征：有的学者认为，网格化城市管理模式具有六大特征：第一，该模式是整合管理资源的有效手段；第二，网格化管理的监控、反馈和督办功能；第三，可以避免城市管理中的死角和盲点；第四，事前预警性管理；第五，该模式是城市管理改革与管理现代化的一个方向；第六，有利于实现市民与政府的快速互动。[5]也有学者认为，网格化城市管理模式具有5大特征：第一，由被动管理变为主动管理；第二，由粗放管理变为精细管理；第三，变传统管理为信息化管理；第四，变“小城管”为“大城管”；第五，变偏重管理为监管并重。随着信息技术的迅速发展，网格化城市管理还呈现出数字化管理、闭环式管理、精细化管理、动态化管理等新特征。

三、网格化城市管理模式的基本构成及关键技术

（一）网格化城市管理模式的基本构成 1.管理方法

网格化城市管理模式是建立在数字技术基础之上的新型管理模式，因此应用了与传统模式截然不同的管理方法。具体体现在两个方面： 第一，运用单元网格管理法。“网格”是指为实现精确、敏捷管理而划分的基本管理单元。万米单元网格管理法在城市管理中运用网格地图的技术以大体相当于1万m[2]的面积为一个独立的管理单元，各个单元互相连接，形成不规则边界线的网格管理区域；对网格中的数据资源、信息资源、管理资源、服务资源进行整合，实现共享；由城市管理监督员对所分管的网格实施全时段监控，同时明确各级地域责任人为该辖区城市管理责任人，从而在纵向上实现对管理空间的分层、分级、全区域管理。北京市东城区在实行单元网格管理过程中，根据自然地理布局和行政区划现状，在大比例尺地图上按照现状管理、方便管理、管理对象整

[2]体性等原则，把全区25.38km的范围划分为1652个网格单元，从而在空间层次上形成4个递进的、逐渐细化的管理层面，每个层面都有明确的城市管理责任人。第一个层面是指东城区整个区域，城市管理的责任人是区政府；第二个层面是10个街道，责任人是街道办事处；第三个层面是137个社区、责任人是社区居委会；第四个层面是网格单元、责任人是驻地单位和门前三包负责人。

第二，运用城市部件管理法。该方法是指把物化的城市管理对象作为城市部件进行管理，运用地理编码技术，将城市部件按照地理坐标定位到万米单元网格地图上，通过信息平台进行分类管理。在勘测和定位标图的基础上，按照不同功能，将全部城市部件分类建立数据库。对每个部件加以编码，标注在相应的单元网格图中。这些编码相当于城市部件的“身份证”，部件的名称、现状、归属部门和准确位置等信息都可以通过其编码在信息平台中查到。2.组织设计

网格化城市管理模式在组织体制方面最显著的特点就是建立两个轴心，实现监管分离。其中一个轴心是指“监督轴心”，“监督轴心”的职责是发现问题、传递问题信息，并对问题解决情况做出评价；另一个轴心是指“调度轴心”，“调度轴心”的职责是接收监督轴心传递的问题信息，继而通过指挥调度解决问题。具体做法上，不同地区略有差异。北京市东城区通过对各部门城市管理职能的整合，分别建立了城市管理监督中心和城市综合管理委员会，前者即“监督轴心”，后者即“调度轴心”。监督中心下设3个中队辖10个分队，每个分队负责一个街道的管理范围。招聘了400多名城市管理监督员，每个监督员负责巡查大约12个网格单元，18万m[2]和1400个城市部件。城市综合管理委员会是在市政管理委员会基础上建立的，负责指挥、调度、协调与城市管理工作有关的27个专业部门和10个街道办事处的有关单位。两者在空间安排、人员配置上都是截然分开的；北京市海淀区根据自身特点采取了视频指挥调度中心、城市管理监督指挥中心、行政事务呼叫中心“三心合一”的组织设计，通过空间合并和功能整合、实现了“监管分离”的同时降低了转换成本。3.管理流程

网格化城市管理模式实现了管理流程再造，基本可以概括为6个环节，即信息收集、案卷建立、任务派遣、任务处理、处理反馈、核实结案和综合评价。具体程序是：每个单元网格内的监督员、视讯采集设备、责任单位(个人)等作为收集信息的主体，将发现的问题通过一定渠道向监督中心报告。同时监督中心也可以通过热线电话、特别服务电话以及网站等渠道了解社会公众和媒体反映的有关问题。监督中心得到这些信息后，立即进行甄别、立案，并将相关案卷批转到城市综合管理委员会的指挥中心。指挥中心根据问题归属，立即派遣相关的专业部门到现场进行处理，如果是市属部件发生问题，指挥中心则协调市级部门进行处理

；专业人员处理完毕后，通过专业部门向指挥中心报告处理结果；由指挥中心将处理结果反馈给监督中心；监督中心收到反馈结果后，立即派出监督员进行现场核查，处理结果和现场核查两方面的信息一致后给予结案。同时，在处理过程中，信息平台可以自动生成有关数据资料，作为考核评价有关方面工作的重要依据。4.监督评价

网格化城市管理模式依托信息平台，建立了内部评价和外部评价相结合的监督评价新体系。所谓内部评价，就是按照设计的评价模型和指标体系，根据信息平台自动记录的有关数据资料实时生成评价结果。所谓外部评价，就是对信息平台记录数据不能反映的指标，由有关人员按照要求征求市民和相关方面的意见，进行主观评价。评价对象包括城市管理监督员、专业管理部门、监督中心、城市综合管理委员会，以及区政府、街道办事处、社区居委会、驻地单位和门前三包负责人等四级责任主体。各项评价指标均以五级计分法进行测评，并通过不同的颜色显示在相应的网格图中，在监督中心和指挥中心的电子屏幕上实时公布。

[6]

（二）网格化城市管理模式关键技术 1.“3S”技术

“3S”即地理信息系统(GIS)、全球定位系统(GPS)、遥感(RS)三项技术的缩写。通过对地理信息系统技术的应用可以做到对城市部件管理的“一目了然”，实现了图文一体化的协同工作环境。全球定位系统是一种以空间为基础的导航系统，可在全球范围内全天候地为海上、陆地、空中和空间的各类用户提供高精度的三维位置、三维速度和时间信息。遥感是一种利用物体反射或辐射电磁波的固有特性，通过观测电磁波识别物体及物体存在环境条件的技术。遥感能及时提供准确、综合和大范围内进行动态监测的各种资源与环境数据，利用航空遥感技术，可以获得城市遥感图像信息，实现城市管理信息可视化。2.分布式数据库及分布式计算技术

分布式数据库是由相互关联的数据库组成的系统，它是物理上分散在若干台互相连接着的计算机上，而逻辑上完整统一的数据库。它的物理数据库在地理位置上分布在多个数据库管理系统的计算机网络中，对于每一用户来说，他所看到的是一个统一的概念模式。分布式数据库的设计需要用到分布式计算技术。从概念上讲，分布式计算是一种计算方法，在这种算法中，组成应用程序的不同组件和对象位于已连接到网络上的不同计算机上。用于城市管理的数据位于不同地区、不同部门的系统或者数据库中，因此城市网格化管理系统需要用分布式计算技术来构建异构的分布式数据库。3.网格及网格计算技术

互联网把各地的计算机连接起来，网格则把各种信息资源连接起来。而网格计算则是把计算机和信息资源都连接起来。在网格计算中，资源是分布的，资源及其提供者也是分布的。在城市的网格化管理中，各种计算资源和信息资源异构分布在不同地区和不同部门，网格和网格计算技术对信息处理一体化、信息资源共享与协同工作将起到重要作用。4.构件与构件库技术

构件是被用来构造软件可复用的软件组成成分，可被用来构造其他软件，它可以是被封装的对象类、类树、功能模块、软件构架、分析件、设计模式等。应用构件技术可以有效地提高软件开发的质量和效率。构件库是把一组功能和结构有联系的一组构件组织在一起形成的有机的系统，可以对组件进行查询、管理、编辑等，类似于数据库管理系统。城市网格化管理系统有许多结构和功能差异很大的子系统，需要用到不同的数据库和软件系统，因此在系统开发过程中构件和构件库技术的使用将大大提高系统的开发效率。5.中间件技术

中间件是位子平台(硬件和操作系统)和应用之间的通用服务，这些服务具有标准的程序接口和协议。针对不同的操作系统和硬件平台，它们可以符合接口和协议规范的多种实现，具有易集成、易移植、高可靠、易使用等特点，可分为数据库中间件、远程过程调用中间件、面向消息中间件、基于对象请求代理中间件和事务处理中间件。中间件技术能够将分布式的、多层的应用系统集成为一个高效的整体，使其更高效、灵活地运转。6.地理编码技术

地理编码是基于空间定位技术的一种编码方法，它提供了一种把描述成地址的地理位置信息转换成可以被用于系统的地理坐标的方式。在城市网格化管理系统中用到许多不同部门和类型的数据，地理编码技术对于这些信息资源的集成和融合具有重要的作用。

7.移动GIS(MGIS)技术

移动GIS系统主要由移动通信、地理信息系统、空间定位信息服务(Location Based Service，简称LBS)和移动终端四个部分组成。移动GIS作为一种服务系统，当用户与现实世界的一个模型交互时，在不同时间、不同地点，这个模型会动态地向不同用户提供不同的信息服务。可见，移动GIS具有移动性、动态(实时)性、强大的应用服务支持、对位置信息的依赖性、移动终端的多样性等特点。在城市网格化管理中，指挥中心利用移动GIS技术可以随时了解网格管理员的位置信息及工作路线，网格管理员则通过PDA手机可以自动获取自己所处位置周围的基础地理信息。

四、网格化城市管理经验反思

自2004年北京市以东城区为试点创新网格化城市管理新模式以来，得到了国家各大部委的高度关注。北京市采取试点先行，分步推广的原则，将三环以内城区、四环周边城区和农村地区分三步纳入网格化管理；以事件管理为重点，管理内容从城市环境管理拓展到社会管理，纳入对人、对单位的管理；推进城市管理社会化，调动门前三包单位、保洁队、绿化队、物业公司等社会力量参与城市管理；以96105作为统一呼叫平台，信息化城市管理系统与政民互动系统进行对接。2009年1月始，北京市利用丰台区原有政务信息平台进行网络管理，并投入300万元建立起网格管理体系。外部与工商、质检、统计、住建委等单位实现信息共享，内部与职介、社保、就业等部门实现信息共享；通过划分网格、配备人员、开发系统、建章立制等工作，目前，丰台区的7.8万户企业、70万名劳动者全部实现网格化管理。按照区、街道、乡镇为基础划分成三个层级网格，包括专职、兼职和协管在内242名劳动监察员负责三层共95个基础网格的管理工作。在圆满完成劳动监察“两网化”管理试点街道（乡镇）30%的覆盖率后，2010年，北京市人力社保局在丰台区召开全市劳动监察“两网化”管理工作现场会，决定在全市推行劳动监察网格化管理的新模式。[7]劳动监察实现网格化管理后，监察工作将发生由阶段性监察向常态性监控、全面监察向重点监察的转变，行政执法案件办理的整套流程全部在信息化平台上进行，信息化系统自动对案件进展情况实时监控、提示，监察效率将不断提高。具体而言：

第一，明显提高了城市管理效率。网格化城市管理模式极大地提高了城市管理效率。北京市东城区自2004年10月24日系统投入运行以来，政府系统本身对城市管理问题的发现率达到90%以上，而过去只有30%左右；任务派遣准确率达到98%；问题处理率为90.09%，问题平均处理时间为12.1小时，而过去要1周左右；结案率为89.78%，平均每周处理问题360件左右，而过去每年只能处理五六百件，城市管理水平明显提高。[8]

第二，有效降低了城市管理成本。网格化城市管理模式建立在数字技术基础之上，一方面，数字化的信息传送方式使得管理成本有效降低，同时，信息传递的快速准确使得各类损害、危险能够在第一时间被发现、解决、从而降低各类城市部件的维护成本；另一方面，数字技术使得组织人员的集约化分工配置成为可能，传统管理模式下，某一区域内不同类别的设施、事件，需要不同专业部门分别派人监督，而在新模式下这些工作可以完全交给一名监督员来完成。专业部门不再承担发现问题、捕获信息的责任，彻底从“监督”工作中解放了出来，降低了人员消耗。北京市东城区的经验充分证明，由于城市管理监督员对万米单元进行不间断巡视，各专业部门的巡查人员相应减少了10%左右，各类费用明显降低；由于问题定位精确、人员分工明确，各专业部门的部件、事件处理成本大大降低。由于城市部件破坏、损伤发现及时，城市部件维修、重置费用等也大大降低。第三，有助于建立城市管理长效机制。网格化城市管理模式在很大程度上克服了传统城市管理模式的制度缺陷和技术障碍。信息收集传递的及时准确使城市管理工作做到了有的放矢、有条不紊，走出了过去“群众运动式管理”、“突击式管理”的尴尬境地；与网格化城市管理模式相适应的新型组织结构和人员分工方式解决了职责交叉、推诿扯皮、多头管理等问题，提高了管理主体的活力和效率；网格化城市管理模式推动下的管理工作流程再造，使得城市管理由过去的粗放、被动、分散向高效、敏捷、系统转变，进一步强化了政府的社会管理和公共服务职能，为建立城市管理长效机制做出了有益探索。

五、结语

城市网格化管理是一种革命和创新。从它的功能来看，可以将过去传统、被动、定性和分散的管理，转变为今天现代、主动、定量和系统的管理，城市网格化管理，成为要走向数字化的北京不愿错过的尝试。城市网格化管理是一种革命和创新。它将过去被动应对问题的管

理模式转变为主动发现问题和解决问题；管理手段数字化，这主要体现在管理对象、过程和评价的数字化上，保证管理的敏捷、精确和高效；科学封闭的管理机制，不仅具有一整套规范统一的管理标准和流程，而且发现、立案、派遣、结案四个步骤形成一个闭环，从而提升管理的能力和水平。

参考文献

[1]中华人民共和国国家统计局[DB/OL].http://www.xiexiebang.com/pub/guanwei/A/A2/.