V第七篇广电运营管理模式与业务运营调研报告

第一篇：V第七篇广电运营管理模式与业务运营调研报告

广播电视网现状及未来发展趋势

分组调研报告

第七篇 广电运营管理模式与业务运营调研报告

NGB总体专家委员会 2009年9月15日

I

目录

1.运营管理模式现状...................................................................................................................1

1.1.局网台合一...................................................................................................................1 1.2.网台分离、事业运作...................................................................................................2 1.3.企业化运作...................................................................................................................3 1.4.资本化运作...................................................................................................................6 1.5.与地方政府的关系.......................................................................................................9 2.内容管理现状.........................................................................................................................10 2.1.内容生成和管理的实体.............................................................................................10 2.1.1.数字电视内容集成平台和付费频道.............................................................11 2.1.2.电视台.............................................................................................................18 2.1.3.资料馆.............................................................................................................22 2.1.4.民营影视制作机构.........................................................................................24 2.1.5.外资传媒.........................................................................................................26 2.2.内容管理和分发现状.................................................................................................29 2.2.1.数字化的内容制作和管理.............................................................................29 2.2.2.有线、地面和卫星传输.................................................................................31 2.2.3.在线交互电视服务.........................................................................................35 2.2.4.影视院线.........................................................................................................36 3.数字电视服务平台.................................................................................................................41 3.1.直播业务平台.............................................................................................................41 3.2.互动业务平台.............................................................................................................42 3.3.运营管理平台.............................................................................................................44 3.3.1.网络管理子系统.............................................................................................44 3.3.2.客户管理子系统.............................................................................................46 3.3.3.终端管理子系统.............................................................................................47 3.4.服务支撑平台.............................................................................................................52 3.4.1.运营支撑子系统.............................................................................................52 3.4.2.运营维护子系统.............................................................................................54 3.4.3.呼叫中心子系统.............................................................................................56 3.5.增值业务平台.............................................................................................................58 3.5.1.中兴IPTV增值业务平台介绍......................................................................58 3.5.2.增值业务平台系统框架.................................................................................59 3.5.3.增值业务门户.................................................................................................60 3.5.4.应用业务平台.................................................................................................62 3.5.5.平台能力接口.................................................................................................64 3.5.6.增值业务管理系统.........................................................................................67 3.6.平台的运营模式.........................................................................................................68 3.6.1.广电模式（杭州）.........................................................................................68 3.6.2.IPTV模式.......................................................................................................75 3.6.3.P2P流媒体模式.............................................................................................87 4.数字电视业务运营模式.........................................................................................................92 4.1.数字电视业务的分类.................................................................................................92

II 4.1.1.音视频类.........................................................................................................92 4.1.2.信息类.............................................................................................................93 4.1.3.娱乐类.............................................................................................................93 4.1.4.应用业务.........................................................................................................93 4.2.传统音视频业务.........................................................................................................94 4.2.1.内容提供商.....................................................................................................94 4.2.2.内容集成商.....................................................................................................98 4.2.3.本地网络运营商...........................................................................................100 4.2.4.跨域内容（服务）提供商...........................................................................100 4.3.数字电视增值业务...................................................................................................105 4.3.1.开发与运营现状...........................................................................................105 4.3.2.商业模式.......................................................................................................108 4.4.各地开展的业务和服务...........................................................................................109 4.4.1.互动电视.......................................................................................................109 4.4.2.IPTV..............................................................................................................120 4.5.传媒业的发展趋势...................................................................................................134 4.5.1.时代华纳.......................................................................................................134 4.5.2.凤凰网...........................................................................................................134 5.数据和通信业务...................................................................................................................135 5.1.宽带业务...................................................................................................................135 5.1.1.广电宽带业务发展策略...............................................................................135 5.1.2.用IP网络提供宽带业务.............................................................................136 5.1.3.用HFC网络提供宽带业务.........................................................................140 5.2.通信业务...................................................................................................................148 6.下一步工作建议...................................................................................................................148 6.1.产业政策上为NGB争取发展空间........................................................................148 6.2.引导各地广电取得当地政府支持（资金、政策、资源、业务等）...................150 6.3.推进广电转制改革，面向市场...............................................................................151 6.4.广泛吸纳全社会的科研力量，打造产业链...........................................................151 6.5.在总体组；指导下指定目标和详细的计划...........................................................152

III 1.运营管理模式现状

1.1.局网台合一

在管理模式上，我国长期以来对广播电视业长期实行的是局网台合一的模式，这个体制是随着广播事业的诞生与发展而逐渐成型的。

1949年6月5日，中共中央发出通知，将新华社语言广播部扩充为中央广播管理处，与新华社为平行的机构，同属中宣部领导。新中国诞生之初，又将广播管理处改建为中央广播事业局。当时该局的任务是:领导全国各地人民广播电台，直接领导中央人民广播电台，普及人民广播事业，领导和管理各地私营广播电台。中央广播事业处以及中央广播事业局的出现，标志着我国广播电视管理体制体系己初露端倪。“在此之后，这种管理体制也会出现一些新的提法，但其基本精神始终没有发生变化，从体制上来说一直保持局网台合一的模式”。

（一）1983年中共中央1983137号文件确定了“四级办广播、四级办电视、四级混合覆盖”的事业建设体制，形成了行政区域化的广播电视发展格局。报刊、图书出版发行行业也相应地进行了规划与建设。

（二）1996年中共中央办公厅、国务院办公厅的《关于加强新闻出版广播电视业管理的通知》，1997年广播电影电视部的《关于贯彻落实中办、国办(关于加强新闻出版广播电视业管理的通知)的方案》以及《关于县(市)广播电视播出机构合并的意见》，这三个文件提出“三台合一、局台合一”的广播电视机构合并模式，但这次调整只限于在同一个县(市)内将广播电台、电视台及有线电视台合并为一个实体一广播电视台，在此基础上再将县(市)广播电视局与广播电视台合并。此外对报刊等进行治散治乱。

局网台合一模式基本意思是，作为政府公共管理部门的各级广播电视局，在职能上既是事业建设和管理的部门，又是党的宣传机关。它与广播电台、电视台在实质上是一个难分彼此的整体，它同时承担新闻宣传和行业管理的双重职能，也就是说在这里行政和事业没有分离。在具体操作上，中央广播事业局与中央电台、国际电台和北京电视台是局台合一的体制。对外是一个局三个台，内部组织机构是一个局内三个部，即对内广播部、对外广播部、电视台。在地方，省、地 广电局(厅)与电视台、电台实行的也是局、网、台合一的体制，电台、电视台是广播电视局的一个组成部分，广电局(厅)长或副局(厅)长往往兼任台长。各广电局(厅)一方面作为政府的行政管理部门抓整个辖区内的行业管理，一方面又要承担新闻宣传实体的职责，都设立了总编室一类的机构，直接领导所属台的新闻宣传工作。

对于这种管理模式，行业内人士早就发表了一些不同的看法。在第四次全国广播会议上，局、网、台的关系成了会议的一个中心话题。各省、自治区、直辖市的代表提出了各自不尽相同的方案。陕西、广西的代表提议广电局和电台、电视台彻底分开，天津、福建的代表认为应实行局、网、台合一，提出把“局台作为一个机构两块牌子”。上海等地的提案还提出了更为特别的意见:“管理机构作为国家机关，编播机构为党委的宣传单位，以社会团体面目出现。”

局、网、台合一的模式是在计划经济的大背景下出现的，适应了高度计划、集中统一的时代特点，它的存在具有一定的必然性，而且在事实上也有利于充分调动力量、配置资源，这一点在电视业初创的时期尤其显得重要。当然在今天看来，这种模式导致了管办不分、政事不分，使得政府管理机构的独立性大大降低，管理职能受到弱化。同时，电视机构由于缺乏足够的独立性，其自身的主动性和创造性也不易得到充分的发挥。

局、网、台合一这个阶段的体制带有浓厚的计划经济色彩，政府直接决定媒介机构的多少，而不是通过市场竞争进行自然地优化组合;政府撮合具有行政区域化的集团，行政权与经营权一体化，一言以蔽之，政府为媒介机构制定业务发展规划，成为市场的主体。

1.2.网台分离、事业运作

中国拥有世界上规模最大的有线网络却没有最好的网络收益，其主要的原因从宏观上看主要由于条块分割的管理体制造成各有线网络业务不能互联互通，形不成合力，微观的原因还在于有线电视机构的事业单位、企业化管理的体制障碍造成的激励效应不强。中国有线电视台网目前实行的是事业单位、企业化管理的模式，从实践上来看，有线电视台网在初建期间不仅没有以国家预算拨款作为资金来源，而且在还清债务后，更多的有线台网的收入被作为政府预算外收入统一 管理，所以其事业性特征几乎丝毫不存。另一方面，有线电视的企业法人地位又极端不清晰，受多个部门多重规制，不仅不能独立行使自己的权利、履行自己的义务，而且也不可能独立承担自己经营行为的后果，可能直接导致有线电视台网在国内外的市场交往中会出现严重的信任危机。另外，由于没有现代企业制度作为制度保障，有线电视资本的扩张性受到严重制约，而且资金的安全性也受到了严重威胁。有学者指出，在规范的市场环境中，中国各类电视台(包括网)的双重身份并不一定能够兼得“事业单位”、“企业单位”的优点和优势，倒是有可能因为两种不同性质的单位经营目标和管理方式与手段的不同以及矛盾而导致“精神”和“行为”的分裂。

1.3.企业化运作

1978年召开的党的十一届三中全会，果断停止使用“以阶级斗争为纲”的口号，恢复了党的实事求是的思想路线，在党的指导思想上实现了拨乱反正，开创了改革开放的新的历史时期。随着党的工作重心的转移，人们对电视媒体基本功能的认识，从单一的宽泛意义上的舆论宣传工具或者狭窄意义上的阶级斗争的工具，转化为认可其既具有舆论宣传功能，又具有信息传播功能、文化娱乐功能以及社会服务功能。

1983年中央在27号文件中明确指出“广播电视必须努力为全中国人民和全:世界人民服务，成为党和政府联系人民群众的桥梁，成为人民群众喜闻乐见的朋友。”此外，还提出了对广播电视业的具体要求“;扬独家之优势，汇天下之精华”、“千方百计提高节目质量，增加数量，最大限度地满足群众的需求。”在这里，既强调了广播电视作为党和政府的“喉舌”的工具功能，又承认它是满足人民群众需求的大众媒介。1990年，中国广播电视学会组织专家撰写了《中国广播电视学》一书。该书认为:广播电视除了是新闻媒介外，还是社会媒介、娱乐媒介、服务媒介，并且还列举了广播电视的九种功能:即宣传功能、导向功能、沟通功能、告知功能、批评功能、监督功能、教育功能、服务功能、娱乐功能，从而指出“广播电视的确是具有多种功能的大众传媒”。对广播电视的功能作出的这种概括应该说是非常详尽和全面的，甚至都显得有些繁琐，但它体现了人们重新认识广播电视时的宽阔的视野和开放的胸襟。1997年9月1日开始施行的《广播 电视管理条例》，是现在国内具有最高法律效力的广播电视管理法规。其中对广播电视的功能也作了意义大致相同的描述，只是更具概括性和涵盖力:“广播电视事业应当坚持为人民服务、为社会服务的方向，坚持正确的舆论导向。”

如果说电视是党和政府的耳目喉舌，这是指电视媒体的政治属性。政治属性决定了电视是一个新闻舆论宣传的工具或者平台。过去一般情况下只承认电视的政治属性，而现在对电视性质的认识己经发生了根本的变化，人们普遍认为电视具有双重属性，也就是说在承认电视的政治属性的前提下，还强调电视的经济属性。电视的经济属性决定了电视业在作为一个新闻舆论宣传平台的同时，还是一个被赋予高度期待的信息或者文化产业。

1978年，人民日报社等首都几家报社被批准实行企业化管理，实施的原则是“企业经营，独立核算，盈余留用”、“包干上缴，结余留用’。就这样，以“事业单位，企业化管理”为核心的经济管理体制在报界首先推广。根据有关规定，这些单位可以从经营收入中提取一定比例用于职工的福利，以及改善传媒自身的条件。1979年，中央电视台也被选作企业化管理的试点单位，在体制上开始有了筹措部门经费的权力。为了改变“花钱靠财政”的传统模式，中央电视台在试点当年成立了中国电视服务公司，以此作为创收的窗口。当年4月电视台参与了我国第一部涉外合作片，日本汇人了300万日元，成为中央电视台历史上第一笔外汇收入。随后中央广播事业局为中央电视台申办了外汇帐户，立项为广告收入和劳务收入。按照创收留成奖励办法，上述收入去掉合拍片成本费用，节余按比例留成用于更新电视台的电视设备。到上个世纪80年代中期，“事业单位，企业化管理”的制度在全国包括电视媒体在内的新闻单位中广泛推行。这项管理制度的出现，影响重大，它意味着电视业开始真正算经济帐了。

1992年，中共中央、国务院发布了《关于发展第三产业的决定》，第一次把广播电视业划归第三产业，明确要求广播电视业必须和其他第三产业一样做到“自主经营，自负盈亏”。而且还提到“现有的大部分福利型、公益型和事业型第三产业单位逐步向经营型转变”。1999年，国务院办公厅转发信息产业部、广播电视总局《关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知》中，明确指出:“广播电视网络已成为国家信息产业的重要组成部分。”并要求以省为单位组建广播电视网络传输公司，对于加快广播电视网络建设和产业经营起了推动的作 4 用。

2001年中央办公厅、国务院办公厅转发中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署《关于深化新闻出版、广播影视业改革的若干意见》，这是中央高层第一次全面论述广电产业的重要文件，其中的主题词就是改革。文件提出以结构调整为主线推进改革，积极推进集团化建设，实行多媒体兼营和跨地区经营，开辟安全有效的融资渠道，加强市场整合，运用高新技术，推动产业升级等一系列重要意见。在这之后，中央和一些省市广播电视管理部门，充分发挥广电的产业功能，努力做强做大，采取内部整合外部扩展的办法，组建了一批广电集团，中国广播电影电视集团、上海文化广播影视集团、北京广电集团、湖南广电集团、浙江广电集团、山东广电总台等，显示了体制创新之后旺盛的发展与改革活力。

2003年12月31日，国务院颁发《文化体制改革试点中支持文化产业发展的规定》和《文化体制改革试点中经营性文化事业单位转制为企业的规定》两个重要文件，就文化体制改革试点中的有关政策，做出了适用于转制单位的若干政策规定，改革方案最大的体制突破表现在把事业部分留住，剩下部分则大胆地放开。全国文化体制改革试点工作以创新体制、转化机制为重点，实现“三个转变”:从国有事业单位转制为企业;从一般国有企业转制为股份制企业;从股份制公司转制为上市公司。改革涉及到了媒介产业完全市场化的敏感问题，改革的设想是将包括新闻传媒产业(新闻宣传业务除外)在内的文化产业全面推向市场，完全以企业形式自主经营、自负盈亏、自我发展。

2003年国家有关部门再次强调国家对媒体核心部分的控制，强调“进行改革的时候必须坚持四个不变，即党管媒体不变，党管干部不变，党的喉舌性质不变，正确的舆论导向不变，坚持电台、电视台事业单位的体制不变。”

为了适应未来的竞争，十六大做出了关于文化体制改革的决定，意图推动包括传媒业在内的文化产业深化改革，增强竞争力。市场经济演进的内在驱动力开始呼唤体制的变革。十六大把文化单位分为文化事业和文化产业，要求积极发展文化产业、深化文化体制改革。文化产业的提法从根本意义上改变了对媒介属性与功能的认识。把允许经营的资产、资源和业务从目前的事业体制中分离出来，与事业部分分别管理、分别运营。除新闻宣传以外的社会服务类、大众娱乐类节目，特别是影视剧的制作经营可以从现有体制中逐步分离出来组建公司，实 5 行所有权与经营权分离，自主经营、自负盈亏、依法纳税。

为了贯彻落实党的十六大精神，加快广播影视业的改革与发展，国家广电总局在2004年提出了《关于促进广播影视业发展的意见》。认为我国“广播影视业已经从主要依靠财政拨款转为以经营收入为主、财政拨款为辅，广播影视的产业功能和良好的开发前景正日益显露出来。”该《意见》要求逐步加大广播影视市场的开放力度，放宽市场准入，吸引、鼓励国内外各类资本广泛参与广播影视产业发展，不断提高广播影视产业的社会化程度。尤其是其中特别强调要区分广播影视公益性事业和经营产业，提出可以把电视台的除新闻宣传以外的社会服务类、大众娱乐类节目，特别是影视剧的制作经营从现有的体制中逐步分离出来，按照产业发展的方向和现代产业制度和企业制度的要求组建公司，实行所有权与经营权的分离，自主经营、自负盈亏、依法纳税。在这里，关于电视业的公益性事业和经营性产业的区分，可以理解为对电视媒体政治和经济双重属性的认识进一步深化和细化。

2003年中共中央办公厅21号文件提出了要全面深化文化产业体制改革，之后国家广播电影电视总局下发了《关于促进广播影视产业发展的意见》，昭示着中国广播电视产业规制变革步入了一个新的阶段。该意见主要有以下特点:(l)将媒介业按属性的不同分为公益性事业和经营性产业两类，将除新闻宣传以外的社会服务类、大众娱乐类节目和专业报刊出版等经营性资源从现在的事业体制中分离出来，按现代产权和企业制度组建公司，实行所有权与经营权分离，并推进经营性资源的区域整合和跨地区经营。这一点与17号文件有所不同，即将改革的重点放在了经营性资源上，而经营性资源是指那些与新闻、宣传、政策性、理论性无关的非核心业务。全面放开对经营性资源的资本运作，允许各类所有制机构作为经营主体进入非新闻宣传类的其他项目运营。将核心业务从市场主体的经营中抽离，所有的市场性政策都是就“经营性资源”而言的。

1.4.资本化运作

对广电运营商来讲，资本化运作融资的方式有两种，其一是内源融资，其二是外源融资。内源性融资是指企业的留存利润，也就是以网络维护费用和广告费 6 用为主的收入，广电运营商在滚动发展的过程中，内源性收入是主要的收入来源之一。但在进行网络整合、做强做大的过程中，单靠内源性收入是难以达到整合的目标的，这种情况和马克思曾经说过的经典比喻是一致的，即如果单靠自身有钱了再办铁路的话，可能铁路到如今也不会修起来。因此更多的广电运营商选择了外源性的融资办法，即通过上市或合作等的方式来筹集整合网络的资金。根据国办发82号文件精神:“结合广播电视业的改革和中央关于治散治滥的精神，以现有广播电视网络资产为基础，以省、自治区、直辖市为单位组建广播电视网络传输公司，地(市)、县相应建立分公司或子公司，统一经营管理广播电视传输业务”的规定，从全国的情况来看，以省为单位的各地有线电视采用了如下几种整合方式:(1)直接入股的西安模式，即省台和地市县的网络资产评估后一次性折股加入省网络公司的直接模式。西安模式在全国实行起来难度较大，最主要的原因是地方有线电视产权主体不会轻易拱手将有线电视所得利润按帐面净值逐级上交。此种模式在广东省的遭遇很有代表性，如广东省有线网络公司由广东省有线广播电视台从总值10亿元的网络资产中拿出7亿入股、各地市有线电视台以20万~50万元现金入股组建而成。但入股各方仍分级经营、开发和管理各自的网络资源，只是统一使用广东视讯宽带网品牌，实际进入广东省有线网络公司的网络资产就只包括全省干线网和广州市一个超过60万用户的接入网，最后不得不求助于直接招股上市的方式来弥补收购省内有线网络资产所需的巨额资金缺口，以实现对全省网络的控制。

(2)直接上市的“歌华有线模式”。歌华有线的前身是从北京有线电视台分离出来的有线电视网络中心。1997年，北京有线广播电视网络中心的网络部分资产划转至北京歌华文化发展集团。1999年北京歌华文化发展集团作为主要发起人，联合北京青年报业总公司、北京有线全天电视购物有限责任公司、北京广播发展总公司、北京出版社共同发起设立歌华有线股份有限公司，并于2001年初上市。目前歌华有线在政府力量的协助下，将海淀、朝阳、丰台和石景山4个郊县的有线电视网络以大约300元/每户的成本价格收归其摩下，实现了对北京市区有线电视网络的整合。

歌华有线是广电总局下发暂停广播电视网络传输公司上市的82号文后首家 7 直接上市的企业，属于有线网络公司上市的一个特例，其上市与收购的行为并不是任何一家省级有线网络公司可以模仿的。

(3)利用上市募集资金收购的“湖南电广传媒模式”。湖南电广传媒股份有限公司是湖南省广电厅下属广播电视产业中心控股的上市企业，1999年“电广传媒”将首次募股的部分资金4000万元，与湖南省有线广播电视台、长沙市广播电视局三家共同建立长沙广达有线电视宽带网络有限公司，电广传媒持股40%。2000年“电广传媒”以每股30元的增发高价筹集15.9亿元，其中8个多亿用来收购湖南省内有线电视网络。2001年底，公司完成了省内7市38个县的网络投资，用户数增加到250万户。2002年通过发行可转换债券、增发新股、银行贷款等形式筹集资金，继续其余的40多个县的有线网络资产的收购以及全网的双向改造项目。从2002年开始，“电广传媒”开始收购外省市的城域有线网络资产，拟将用户数扩展到了1000万户规模，使公司已经初步发展成为大型区域性有线网络公司。湖南电广传媒与歌华有线同属上市融资的例子，虽然收购地市县有线网络的做法对公司要求较高、上市等待时间较长，代价较大，但加快了网络整合的步伐，风险较小。自歌华有线上市后一直还没有新的网络传媒企业上市，部分原因是国家暂停有线网络上市的政策限制，另一方面也与部分上市公司目前所遭遇的主业赢利速度缓慢(或主业荒废)以及多元投资的负面效应影响有关。从长远来看，有线电视网络公司直接上市筹集发展资金也不失为一条行之有效的捷径。

(4)多方合作的“上海有线网模式”。上海有线网络公司的股权结构为上海信息投资股份有限公司51%、东方明珠29%，有线电视台20%。上海有线网络的多方合作模式是目前较为理想的产权调整模式。一般来说，资产重组者所必须具备的唯一条件是能力:资本能力和经营能力。没有足够的资金，重组者既没有能力实施重组，也没有足够的承担风险的能力，同时重组者还必须具有很强的经营管理能力，即不仅要使企业的重组投资产生收益，而且要有能力改变原企业的经营困境，使重组后的企业迅速走上正常的经营轨道。在上海模式中，控股股东上海信息投资股份有限公司由代表上海市政府的上海联合投资公司、邮电和广电三方出资设立，隶属上海信息办(直属信息产业部)，是上海信息港的主开发公司和上海“三网合一”业务的主营运营商。上海模式体现了资产重组中依靠资本能力而不是行政能力进行资产整合的做法，虽然三方联合控股突破了广播电视系统必 8 须持有线电视干线网51%以上的股份的要求，但保持了国有性质资金绝对控股地位。

1.5.与地方政府的关系

1955年9月12日，国务院颁布了《关于地方人民广播电台管理办法的规定》，对各省、自治区、直辖市人民委员会及广播事业局在广播事业管理方面的职责做了较为明确的划分。《规定》指出:“各省、自治区、直辖市、省辖市人民广播电台为各省、自治区、直辖市、省辖市委员会的直属机构，受各级人民委员会及广播事业局的领导。”上述各台的编制、财务、计划及一般行政业务，受各该级人民委员会的领导。各省、自治区、直辖市、省辖市人民广播电台的广播业务、广播技术和广播事业建设规划，受广播事业局的领导。省辖市人民广播电台的上述业务，由广播事业局通过该省人民广播电台加以领导。在这里，除了强调各级广播电视管理机构的管理只能外，还特别提到各级地方政府在广播电视事业发展的特殊的领导地位。

1983年以后，中国广播电视走上了“四级办广播、四级办电视、四级联合覆盖”的道路，正是在中国广播电视体制由两级过渡到四级的过程中，有线电视的建设主体开始由企业逐步转向各级地方政府，有线电视发展的速度大大加快了。但是伴随着人们对有线电视特性的认识，80年代中后期至90年代初期，有线电视台网曾经出现过快发展、盲目建台的现象，因此90年代初期对有线电视管理权限进行调整，将企事业单位建造的有线电视台纳入广播电视行业管理的范围，将非广播电视系统建立的行政区域有线电视系统全部移交给广播电视系统管理。为避免多个部门争利现象，广播电视部还制定了一区域一网的方针。因此，90年代以后，中国有线电视网络主要是地方各级人民政府广播电视行政部门作为产权主体建立的区域性有线电视台网。各级地方广播电视局在有线电视网络的建设中，基本上很少或完全不依赖国家或地方政府的投资，走出了一条“取之于民、用之于民，服务于民”的滚动发展的道路。

在宏观上，由于广播电视承担着党委、政府的宣传工作，有线电视接受党委(宣传部)、政府(广电局)主管，并受人大、法院监督。1983年后，各地有线电视台网隶属于各级广播电视系统，形成了国家、省、市、县四级管理架构。首先，广播电视系统受地方党委和政府的双重管理，党委(宣传部门)主要管理大政方针、重大决策、宣传方向以及核心层人选的任命等，而政府行政部门(广电厅局)则主要负责行政管理。其次，由于宣传部门和广播电视厅局直接受各自上级机关的领导，地方有线电视台网还必须接受上级党委、政府机构的管理，目前最上层的有线电视管理机构称为中共中央宣传部和国家广播电影电视总局。总局主要负责全国有线电视的管理工作和有线电视事业发展规划，省、自治区、直辖市广播电视行政管理部门主要负责本行政区域的有线电视管理工作和有线电视事业发展规划。第三，还必须接受上级有线电视台网的业务指导，由于上级有线电视台网对下级台台网没有人员、经费等的控制权，尽管名义上上下级之间为业务指导关系，但往往指导不力，即四级有线电视台间并不是国外电视台与附属台之间的合同契约或隶属关系，也不是如公司制企业中无论企业大小，一律都是平等的主体之间的关系，各级有线电视台网更像是小农经济时代的农民之间的关系，其直接后果就是中国有线电视的网络被区域分割，全国有线订户总数不少，但难以形成规模经济效益。第四，在建设过程中必须接受各级信息产业部门的管理，在频道占用、使用中接受信息产业部门的指导，并且在网络建设的标准上必须满足信息产业部门所制定的标准。第五，由于有线电视属于自然垄断产业，因此一个地区的有线电视系统在运营的过程中，其价格水平还必须接受政府各级价格主管部门的监督，在价格调整时要举行价格听证制度。

2.内容管理现状

2.1.内容生成和管理的实体

电视内容提供的产业链包括内容集成商和电视节目内容制作商，目前我国批准了五家全国性的内容集成商:中央数字节目平台(中数传媒)、上海文广互动电视有限公司(文广互动)、中影集团（华诚）、中广网络、北广传媒（鼎视）。电视节目内容制作商主要包括各级电视台、民营影视制作机构、外资传媒、资料馆、电视媒体数据库、以及一些互联网信息和增值业务提供商等。

目前互联网信息和增值业务提供商在在电视节目内容制作商中所占比重很小，在将来数字电视发展成熟阶段，互动电视、IPTV、手机数字电视等展开广 泛应用时，互联网信息和增值业务提供商很可能成为内容提供商中不可或缺的一部分。

2.1.1.数字电视内容集成平台和付费频道

有线数字付费频道于2003年开始启动，逐渐成为数字电视的一项重要的业务类型。在专业频道大量出现以后，为了节省双方的交易成本，中央级的节目集成商随之出现。这些全国性的节目集成商不仅能够自己生产内容，同时还能利用自身的网络基础和强大的资金实力，为其他全国平台的付费频道提供传输和营销服务。在节省交易成本的利益基础和内容集成商出现的制度基础上，付费频道开始作为新面孔出现在各地有线数字电视网内。目前各内容提供商的节目通过内容集成商将电视付费频道、节目集成打包再交由网络运营商传输。有线数字电视付费频道和内容集成平台的出现

国家广电总局在2001年举行的苏州会议上第一次提出了四个平台的初步设想。然后在2003“网络发展年”，总局又制定了《全国有线数字广播影视业务发展总体方案》以及《建立有线数字电视技术新体系的实施意见》，大力推动数字化建设，正式提出由节目、传输、服务和监管四大平台构建的产业格局。节目平台的主要任务就是负责组织、审查、集成、播出数字广播影视节目。考虑到节目制作所需具备的大量人力、物力和雄厚的经济实力等，节目平台分设为其节目面向全国播出的中央节目平台和面向本省范围播出的省级（自治区、直辖市）节目平台两级。

中央节目平台于2003年7月中旬建成并投入试运行，在2003年下半年陆续推出6套付费频道，2004年6月改为中央数字电视传媒有限公司，作为频道集成运营机构，代理中央节目平台和其他省市付费频道的传输、营销业务，并宣布2004年9月1日正式实现收费，目前，中央节目平台承诺的12套节目中已开播并实现收费的有6套，代理其他省市付费频道有30余套。2004年8月，国家广电总局又批准了上海文广、中影集团、中广网络、北广传媒等四家全国付费频道集成运营机构。至此，在有线数字电视产业政策的指导下，面向全国的有线数字 11 电视内容集成平台已经成型。

2003年11月14日，国家广电总局颁布《广播电视有线数字付费频道业务管理暂行办法》，正式启动了数字付费频道的管理。该文件不仅对有线数字电视的内容生产和播出做出了指导性规定，还明确鼓励社会力量参与付费频道的建设，有力的提高了各地电视台申办付费频道的积极性。有线数字电视四大内容集成平台现状概述

（1）中央数字电视传媒有限公司（简称“中数传媒”）

中数传媒成立于2003年10月28日，注册资金1个亿，是由国家广电总局授权，中央电视台和中国国际电视总公司共同出资成立的，是国内第一家数字付费频道集成商，亦即第一个内容集成平台。作为国家广电总局授权的中国数字付费频道集成运营机构，公司的主要职责是从事数字电视付费频道集成、播出及代理营销业务。中数传媒系统包括核心机构中数传媒运营中心，关联机构央视风云传播以及中视数字电视科技有限公司（简称“中数指南”），其中央视风云传播是负责制作面向全国播出的付费电视频道。因此，中数传媒在数字付费电视中扮演两个角色，一个是付费电视频道制作，一个是负责全国付费电视频道的集成运营商。

2004年9月1日，中数传媒正式启动数字电视的付费模式。截止2006年6月，中央节目平台共集成了44个付费频道。其中标清频道43个，高清频道1个。在标清频道中，央视风云制作的付费频道10个，集成地方付费频道33个。上述节目信号通过亚洲4号卫星已经传输到我国内地130多家省、自治区、市、县级有线电视网络前端，然后再通过这些有线电视网络公司传输到户，覆盖全国有线电视用户6400多万户，全国已有300多万户数字接入用户可以看到中数传媒运营的节目。

（2）上海文广互动电视有限公司（SiTV，简称“文广互动”）

上海文广互动电视有限公司（SiTV）是上海文广新闻传媒集团所属的经国家广电总局批准的全国有线数字付费频道集成运营平台，成立于2001年12月31日。截至2006年底，文广互动全国数字付费频道集成运营平台播出数字节目超过100,000小时节目，集成全国数字付费电视频道21套，其中自我集成播出的15个频道，与国内其他付费频道合作集成6个频道。《新视觉》高清频道的签约 12 城市已近40个。通过卫星传输到全国120多个城市的有线电视网络，用户数量已超过500万，在全国有线电视用户中覆盖率超过70%，并开通了中国首个公共媒体专业客户服务呼叫中心，24小时接受用户的节目咨询和建议。

（3）鼎视数字电视传媒有限公司

鼎视数字电视传媒有限公司是经国家广电总局批准的全国性数字付费电视集成运营商。由北京北广传媒数字电视有限公司、中央人民广播电台、天津时代天创传媒发展有限公司、山东省广播电视总台、安徽电视台五家股东共同组建成立。

鼎视经营全国性数字付费电视集成、传输和营销业务。目前为全国数字电视用户提供四款付费频道产品，共20套数字付费电视频道，包括：

“鼎视多”（鼎视节目包）：内含《车迷》、《四海钓鱼》、《动感音乐》、《环球旅游》、《新娱乐》、《家庭健康》、《收藏天下》、《快乐宠物》、《时代家居》、《时代出行》、《时代美食》、《时代风尚》、《冰雪》、《碟市》、《玩具益智》、《家庭理财》、《智趣》、《家家购物》等18个频道。另外三款付费频道产品分别是 《考试在线》频道、《亲亲宝贝》频道和《收藏天下》频道。

（4）华诚电影电视数字节目有限公司

华诚电影电视数字节目有限公司是经国家广电总局批准，由电影频道节目中心和中国电影集团公司共同出资组建成立的，公司于2004年正式成立并投入运营。

华诚定位为付费电视频道节目集成商和营销代理商，其业务涉及提供各地数字电视频道的上星传送及在全国的代理销售服务，独家全权代理两个新数字电影频道“CHC高清电影”和“CHC动作影院”的营销推广活动。在新业务方面，华诚还将涉及视频点播（VOD）、IP网络电视、移动通信视频(3G手机)等数字业务，以及影视节目制作发行、影视技术服务和劳务提供等业务。数字付费频道发展现状概述

国家广电总局发布的《广播电视有线数字付费频道业务管理暂行办法》对“付费频道”定义为:“以有线数字方式播出传输并须单独付费，才能收听收看的专业化广播电视频道。”只有经过授权的用户才能获得主动地收看各类更新、更快的高质量的电视节目，并可以随时根据用户的不同口味与需求更换节目。收费电 13 视与传统的“你播我看”式的单向电视广播有着天壤之别，其最大的特点就是用户收看电视期间可以自主选择自己喜欢的电视节目而不受到广告的干扰，使人们由被动收看变为主动选择。付费电视实现了观众直接为收看的节目付费，满足了少数观众的偏好和选择，其市场更接近于传统意义上的市场。高质量或高成本的节目给观众带来了更高的福利收益。付费电视的运营商面临着如何提高投入产出效率、能否实现收支平衡的问题。付费电视总给观众以“不播广告”的印象，实际上，其广告多以不占用节目播出时间的方式出现，如赞助、联合冠名、字幕信息或赠送订户专门的广告频道（购物频道）。

整体来说，目前数字付费频道还存在内容瓶颈，发展不尽如人意，当观众在电视频道上看到大同小异的节目时，往往认为付费电视相对公共频道的竞争优势并不突出。从数量上来看，目前大中城市可以收看到的模拟有线频道已经达到四五十套，而付费频道的节目与公共频道没有多大区别，甚至还不如公共频道的精彩。付费频道的节目多以体育、影视剧、综艺、专业节目为主，目的在于区分用户群体，但现在的情况却是精彩的体育转播还是要放在有广告效应和最大用户群的公共频道;影视剧则往往缺乏新意;综艺类节目内容雷同;专业节目也并不专业。虽然有运营商推出了无广告电视节目作为诱饵，但节目内容难有创新，形式上的改变并没带来质的变化，这些都使得现在的付费频道乏人问津。

付费频道遇到的内容瓶颈主要有以下方面:（1）与数字付费频道所处的产业环境息息相关——封闭的传媒体制，严苛的政策监管，断裂的产业价值链以及终端营销能力的匮乏。（2）没有形成专业的数字节目内容提供商，专业频道不能提供足够多的专业内容，频道自身内容质量的竞争力不足（3）中国国内用户习惯了盗版、免费下载等资源获取方式，与国外用户相比知识产权意识较淡薄，缺乏通过付费获得节目内容的习惯。

数字付费电视频道收视排行（2006年的，还没找到最新数据）01 家庭影院 0.34 02 风云音乐 0.16 03 游戏竞技 0.12 04 风云足球 0.09 05 风云剧场 0.09 14 06 第一剧场 0.09 07 世界地理 0.08 09 汽摩0.08 10 留学世界 0.07 11 视觉生活 0.06 12 东方物流 0.06 13 天元围棋 0.05 14 彩民在线 0.04 15 收藏天下 0.04 16 梨园频道0.04 17 孕育指南0.04 18 彩民在线0.04 19 早期教育0.04 20 法律服务 0.03 21 中华美食 0.03 22 英语辅导 0.03 23 老年福0.02 24 吉祥购物0.02 25 时代家居0.02 26 卫生健康0.02

从数据中可以看出：一方面，数字付费电视整体收视率不尽如人意，还有很大的发展提高空间；另一方面，电影、音乐、游戏和体育等时尚内容能够吸引社会人群中最有消费力的那部分群体，最容易受到用户的追捧，这一点与国际上数字电视发展的特点相同。付费频道营销策略和套餐设计

对于数字付费电视内容集成商和有线数字电视网络运营商来说，每一个付费频道都只是元产品，他们会把这些元产品纳入到自己的产品体系中，并基于各自的运营服务现状和水准，重新设计出合理的产品销售形态。

（1）节目包模式

节目包是指将多个频道打为一个包，作为一款产品，标明价格，供用户订购。节目包有多种类型: 1基本包或付费电视基本包：这是有线数字电视运营商可能设计的常见的产品销售形态。消费者必须订购该包后才能再订购其他付费电视节目服务，因此，对于消费者来说，它是必选的。鉴于中国内地有线电视服务中已有“网络维护费”这一项基本费，因此，称之为“付费电视基本包”可能更为准确。目前绝大多数设计此类包的有线数字电视运营商把它和数字机顶盒捆绑销售。这类包的一般特点是:频道数量较多，包内频道平均单价较低，频道类型以专业一大众类和专业分众类为主。

2品牌包：这是数字付费电视集成运营商和有线数字电视运营商可能设计的常见产品销售形态，是运营商按照其服务品牌体系和策略推出的节目包。这种品牌包又有很多类别: 第一，不考虑其他因素，纯粹以运营商的服务品牌命名或设计的节目包，以薄利多销、便于销售管理和树立运营商服务品牌为目的。比如数字付费电视集成运营商一鼎视传媒的《鼎视多》节目包，是把鼎视所集成的、除了指明要做单选不参加打包的个别频道之外的所有频道打成一个包进行销售。比如厦门的有线数字电视运营商一厦门有线电视网络公司推出的“厦门有线数字电视《超值包》”，是把所有在厦门落地的、除了几个高价值的仅限于单选的频道之外的所有频道打一个包。

第二，数字付费电视集成运营商按照频道运营商的企业品牌体系和策略将该频道运营商的多个频道打为一个包。比如中数传媒，就将其所集成的风云节目制作公司的多个频道打为一个《风云包》。比如，天津时代天创出品的《时代家居》、《时代美食》、《时代出行》、《时代风尚》这四个频道可以打一个品牌包。

第三，品牌家庭包、专业包、精选包，这是指数字付费电视集成运营商和有线数字电视运营商将其所集成或落地的频道，根据家庭消费指向、专业喜好指向、以及精选各类频道中最优秀的，按照其品牌体系和策略推出其家庭包、专业包、精选包。

(2)自选套餐模式

自选套餐是指数字付费电视集成运营商和有线数字电视运营商允许消费者 16 从其制订的节目包中任意自选其愿意购买的频道，一般会制定一个自选的底线，比如自选3或4套，同时给一个合理的优惠折扣。比如鼎视传媒的《鼎视多》节目包中的所有频道均允许自选，厦门、佛山、昆明等地的有线数字电视运营商节目包中的频道也允许自选。自选套餐的核心诉求是尽可能满足消费者的个性化需求，同时较好地实现产品线的价格覆盖。

(3)单选频道模式

单选频道是指可供消费者单独购买的单个频道，一般而言，它应该是单价较高的高价值频道，否则，将影响数字付费电视集成运营商和有线数字电视运营商的客户ARUP值。单选频道又分以下两种类型: 1 只能单选，不和其他任何频道一起打包。其原因可能是其节目版权、节目制作成本很高，因此频道单价也很高，而节目包是以量多价优为导向的，因此不宜打包，比如《家庭影院》、《第一剧场》;也可能是频道的目标订户非常明确，对于非目标用户来说，该频道可能毫无价值，比如《考试在线》频道，对于考生来说价值连城，对于其他人来说，毫无价值。因此，也不宜参与打包。既能单选，又支持进包。有些专业一小众类频道，虽然频道的目标订户非常明确，但对于非目标用户来说，该频道可能也有欣赏价值，因此，该频道进包还是有带动整体销售的作用，比如，《收藏天下》频道，虽然其目标订户很明确，就是收藏爱好者，但对于普通人来说，欣赏收藏节目不存在技术性障碍(相反，象围棋、桥牌等类节目，如不懂围棋、桥牌规则，就基本看不懂了)，同时也是休憩怡情的一种方式，因此，它就适合于既单选，又可进包。不过，同时对于此类频道就会有一个价格策略的制约，即它的单价不能太高，否则进包后较低的包内平均单价就造成整体价格体系的紊乱。

(4)资费套餐

资费套餐是指数字付费电视集成运营商和有线数字电视运营商将不同的产品销售形态进行捆绑而产生的新的销售形态，一般总是有优惠折扣。消费者在同时购买两款以上产品时，由于资费套餐的优惠导向，就会在一定程度上倾向于选购资费套餐。

2.1.2.电视台

一直以来，电视台是中国电视内容制作的主要力量，因为它不仅拥有丰富的频道资源，而且拥有丰富的电视节目生产资源，包括人力、物力以及节目制作经验。中国自创办电视台以来，便采取采编播一条龙的模式，这一模式最大优点在于能牢牢掌握电视舆论宣传这个阵地，但其缺点也是显而易见的。自制自播的节目客观上缺乏竞争机制，因此节目质量良莠不齐，特别是很难制作出富有长久生命力的节目;另一方面，电视内容生产对人才、设备、技术乃至资金有着很高的要求，电视台很难承受如此巨额的成本，而目前各电视台巨额花费之后的节目，基本只在本台播出，利用率极低，相对成本巨大。作为中国电视内容生产最为重要的主体之一的国营电视台的数量电视台的数量呈现出由少变多再由多变少的变化规律，以1997年的923台为最多。1997年之后电视媒体数量之所以减少，并不是因为国家和地区对电视媒体的投资力度减弱，而是因为在国家行政力量的干预下，电视媒体之间进行了资源的整合，特别是进行了电视台之间的兼并与重组。

中国现行的广电体制是按行政区域来建立电视播出机构，也就是“四级办电视”，这项方针促进了我国电视事业的蓬勃发展，也在一定程度上导致了条块分割和重复性建设的局面。目前中国电视业内的竞争，主要是频道的竞争、节目的竞争、台与台之间的竞争、地区与地区之间的竞争。竞争实质是电视广告市场份额的切分。目前我国电视台可以划分为四大板块：央视台，省级卫视台，城市电视台，境外电视台。

（1）中央电视台

中央电视台作为唯一的国家级电视台占尽了中央政策、节目资源、网络覆盖等方方面面的优势，令人望而兴叹。中央电视台具有遍布全国甚至全球的记者网络，同时也几乎独家享有诸多重大新闻事件的第一手报道机会；很多转播或者直播的节目，国家有关部门往往会只允许中央台一家购买转播权；中央台的卫星节目，根据中央要求各地必须无条件转播；而在治理、整顿、合并各级电视机构的同时，中央台的卫星节目也从最开始的8套增加到了目前15套，据说在未来几年将增至30套之多。更让各地电视机构领导头痛的是引进的人才资源往往是需要经过被中央台选拔一关的，而很多优秀的本地人才最后还都投奔向了央视的大 营，那里几乎集中了全国最好的电视人才。也正由于其广泛的覆盖度和权威性，中央台的广告收入历年来都占到全国整体电视广告收入的1/3左右而一枝独秀。特别是自2001年来中央台的广告收入一直保持着一个同比快速增长的态势，从2001年5月以来连续44个月持续快速增长，2004年突破80亿元大关，基本上保持了20%左右的增长速度。2003年中央台总收入75.3亿，2004年达到80个亿。央视的垄断地位很大程度上源于其强力垄断的渠道优势，凭借15个上星频道，央视2005年全年实现创收124亿元，其中广告收入超过86亿元，而2005年最为火爆的湖南卫视全年广告收入只有区区6亿多元。2006年11月，中央电视台2007年黄金时段广告招标结束，其总金额达到创纪录的67.95亿元，这是地方台可望而不可及的。

（2）省级卫视台

最初让省级台上星的主要考虑是节省投资，提高地形、地貌复杂、面积辽阔的省、区的人口覆盖率，方便群众。但随着电视产业市场化步伐的加快，特别是浙、鲁等较早上星台的广告收入有了明显增长后（浙江台1994年上星后，广告平均价位提高了75%），各省级台对上星的热情骤然加温。国家有关部门经过一段时间的矜持和观察之后，终于同意各省级台分期分批全部上星。到1999年中中国大陆31个省级电视台节目都实现了跨省际和跨国际传播的愿望。原有的以行政区域为主的电视传播市场壁垒实际上已被打破。中国电视市场一体化的进程大大加快了。原有的中央台—省级台―城市台三角竞争的市场格局，被中央台—省级台―省级卫视台—城市台—城市有线台多极竞争的市场游戏所取代。

省级卫视的独特处境创造了一个少有而复杂的管理任务。作为一个有着商业追求的组织，遭遇了外部环境带来的强大的、有时甚至是相互冲突的压力。这其中包括下降的财政收入、日益加剧的竞争，以及政府计划和媒介技术带来的许多暂时的但又不得不面对的重要议题。对省级卫视来说，上行实现了卫星传输，但下行却必须通过陆地的无线电波和有线网络来实现。也就是说，省级卫视的市场容量主要由陆地因素来决定。对于所有的电视频道来说，市场容量=市场容积×市场密度。市场容积是指市场的空间范围，市场密度是指市场的聚集程度。省级卫视的市场容积表面看是全国性的（或者假定它可以实现全国性），是一个相对 19 恒定的数字，因此市场密度就成为唯一的自变量。市场密度通常由覆盖率或者入户率这个物理条件确定。但是，这个市场容量只具有理论意义，因为真正有效的市场容量还取决于收视率、忠诚度等指标。我国省级卫视频道已具有区域或全国影响。到2004年省级卫视全国累计可接收人口已经达到79.7亿，是全国总人口的6.3倍。一批省级卫视频道的可接收人口也已远远超过本省和本地区人口。例如浙江、山东、广东、安徽、四川、福建东南、贵州、云南等省级卫视，其全国可接收人口均突破4亿人，是本省总人口的4.3-31.8倍，是本地区总人口的1.2-2.6倍。

（3）城市台

城市台作为“四级”电视运营及管理体制中的“第三层面，就其整体状态而言，在传播的实力与影响力方面与中央及省级媒体间有着相当的差距。但由于有相对“固化”的传播覆盖区域以及在本土观众心目中所具有的亲和力，城市台能够融合一定地域内的地方文化、历史轨迹、文化方面的底蕴，不断增强其辐射力和影响力。因此，城市台是其他电视媒体无法取代的，近年来始终保持着较为稳定的发展势头。一方面，城市台充分发挥地域化、都市化、贴近性的独特优势，“精心营造出一批具有地方品牌效应的名牌栏目，从而与本地观众建立起更为亲密的地缘、亲缘关系，并以其收视率、喜爱度、忠诚度诸多指标赢得了社会效益与经济效益的良性互动与良性循环。”另一方面，在电视节目的购买、制作和播出方面，城市台成本较低。制片商为了达到最大化的利润和收益，往往根据电视频道的覆盖来把城市台、全省地面频道、卫视、央视划分为四个级别，覆盖面越小价钱越便宜，越先播出。所以城市台的电视剧或电视节目往往比较新颖、比较快捷。其次，广告商也会在一个省选择主攻市场，比较发达的省会城市和计划单列市城市反而成为首选电视媒体，赢得大量的广告预算。根据央视索福瑞媒介研究公司的统计数据，2004年中国电视广告收入达到231亿，其中中央电视台占31%，省级电视台占32%，城市台却占到了37%，比省级电视台多出11.55亿。甚至一些“计划单列市”及经济发达区域的省会城市台，在传播发展能力以及传播市场中的实际影响力方面均已接近或超过了相当一部分省级媒体。深圳电视台以4.5亿名列第8位，大连、南京等城市台的广告收入甚至远远超过一些西部省台的广告收入。

20（4）境外电视台

2002年岁末国家广电总局连续批准了3家境外电视媒体在中国获得有限落地权，分别是凤凰卫视资讯台、星空卫视和彭博财经亚洲频道。至此，包括CNN、HBO、BBC、WORLD、澳门卫视、阳光卫视、华娱电视等在内的境外30家电视频道都已在国内获准有限落地。所罗门美邦发表的报告称此举意义重大，允许播出聊天及游戏节目是一回事，允许资讯台之类的24小时新闻及信息频道则明显不同。《华尔街日报》由此评论：“历史可能证明，这一事件是媒体业的转折点”。而2003年4月2 6日全球最大的传媒集团之一——维亚康母公司正式通过广东省有线电视网顺利落地，全天24小时循环播出MTV音乐电视频道的独家节目。此举开创了境外电视媒体无障碍落地内地的先例，并由此成为了全球媒体业界瞩目的最新焦点。而对于中国传媒业，特别是电视业来说，这更是倍感压力的开始。外资品牌雄厚的资本实力和累积的品牌效应，是目前我们国内媒体无法比拟的。据新闻集团2003年8月13日公布的2003财年（2002.6-2003.6）全年的财政报告，尽管受到战争和经济衰退的影响，新闻集团全年纯利润达到10亿美元，比2002财年增加了73亿美元。而2002年中国电视广告总收入也不过28亿美元而已。现在全世界的卫星电视节目有300多套，仅亚洲上空就有近百套电视节目，其中有美国、日本、英国等10余个国家的近50套节目高悬在中国的上空，只要我国禁令一开，实行对外市场准入，电视讯号就会像倾盆大雨一样狂泻下来，对中国电视市场造成巨大的冲击。当然任何国家，包括自认为政治最民主、经济最自由的美国，都会对传媒业的发展制定各种措施，尤其是对外国投资会千方百计地加以各种限制。由于政策限制，境外电视的覆盖范围主要是三星级以上宾馆和涉外小区，受众数量比较有限，因此对广告主的吸引力还不够大，外资品牌要产生巨大的影响还需要更多的时间和耐心，在短期内，也还不会对国内电视行业造成很大的冲击。但是媒体的全面开放是早晚的事。在新闻集团举行的庆祝频道落地中国的酒会上，集团负责人就说过这是“一个历史性的协议”，“具有深远的影响”。华娱的高层己经放风要进入北京、上海这样的大城市，星空传媒的中国区总裁戴杰明在接受媒体访问时也表示星空的目标将是整个中国大陆。当境外电视扑面而来的时候，将会对中国卫星电视产生巨大冲击。

2.1.3.资料馆

中央电视台的中国广播电视音像资料馆是中央电视台自彩电中心工艺系统建设以来投资最大、规模最大的一项电视工艺系统建设项目。

中国广播电视音像资料馆位于西城区真武庙二条九号，原国家广电总局灰楼旧址。北邻光大大厦，西侧是《中华全国总工会》，总占地面积7050M2，建筑面积44829 M2，建设总高度为72.20M，地下2层，地上17层。土建工程于1999年9月8日正式开工，2002年8月30日通过竣工验收。2000年3月成立工艺设计工作组，2002年9月进行工艺系统方案征集招标，2003年7月开始安装工艺系统设备，2003年9月1日整个工艺技术系统完成设备安装、系统集成和功能联调。

中央电视台是国家电视台，始建于1958年，至今已有四十多年的发展历史。经过几代电视人的艰苦努力，中央电视台目前已拥有相当数量的节目资料和素材资料。这些音像资料是中央电视台最为宝贵的财富，而且还是中央电视台在未来日益激烈的市场竞争中得以持续有力的发展和保持领先地位的重要资本和信息基础。随着事业的发展，节目制作播出的规模越来越大，水平越来越高，质量越来越好，数量也越来越多。同时，随着岁月的流逝，许多珍贵的历史资料和音像素材都急需加以复制和保护。中央电视台现有的磁带库在磁带存放、磁带管理、磁带保存等方面都已无法满足需要。从各方面业务需求来看，中央电视台作为中国规模最大和最具影响的电视媒体，其音像资料存储和管理业务根本不能仅依靠现有的设施和系统来承担。

中国广播电视音像资料馆的建设既承担着抢救音像资料的历史责任，又肩负着改善音像资料存储环境、提高音像资料管理水平、高质量、高效率地提供现代化信息服务的现实重任。

中国广播电视音像资料馆一期工程的建设，在组织实施上是以中国广播电视音像资料馆（中央电视台部分）工艺设计工作组为系统总设计和总集成，委托专业技术公司负责各分项系统的设计集成，首次在我台的工程建设中采用技术咨询顾问和工程管理顾问为工程的设计和实施提供技术咨询支持和工程建设实施管理的模式，为巨大复杂系统工程的建设摸索出了成功实施的经验。

广播电视音像资料馆工艺系统的建设采用了大量的高新技术，在应用系统中 首创了基于工作流的三层结构；用于近线存储节目数据的大型数据流机械手磁带库的规模和容量在世界广播电视媒体业界位居第一；在国内广播电视音像资料编目应用软件中首次采用了国家广电总局最新制定的《广播电视音像资料编目规范》作为音像资料编目的标准。

中国广播电视音像资料馆对内为中央电视台节目制作播出提供音像资料信息支持与服务，对外为广大媒体和受众提供广播电视音像资料的查询、检索服务、视听服务和信息服务。同时具有以下功能：

◆ 按照现代化的音像资料管理流程，科学有序地整理和存储原始音像资料；

◆ 对于正在运行的音像节目和素材资料进行实时入库处理并妥善存放；

◆ 对音像资料进行智能化管理，提高音像资料的管理水平、质量和效率； ◆ 充分体现库存音像资料的价值，直接或间接地为节目制作和播出提供信息支持和服务；

◆ 采用现代高新技术对音像资料信息进行存储和保存。

中国广播电视音像资料馆工艺系统的建设是由中央电视台中国广播电视音像资料馆工艺设计工作组负责总设计和总集成。参与系统集成、软件开发和工程建设的公司有：北京中科大洋科技发展股份有限公司、北京运轩科技有限公司、北京长天应用软件有限公司、国际精华株式会社、中视远图科技有限公司；项目管理公司为美国汇特集团；技术咨询公司为北京新晨科技股份有限公司。此次工程开通了中国广播电视音像资料馆到中央电视台的光纤网络和通讯系统，系统实现了对电视音像资料的原始介质库存管理、音像资料的预处理、上载、转码、提取关键帧、内容编目加工、检索查询、视听审看、远程服务和信息发布、节目资料下载、用户安全认证等全部功能。建设了网络中心/通讯中心机房、计算机中心机房、数据流磁带库、AV中心机房、数据上载机房、编目工作区、查询检索工作区、自助审看区、专业视听审看间、原始介质磁带库、四声道同声传译室和480平方米报告厅等机房和工作区。

目前，一期系统具备20万盘原始录像磁带存储能力，在线数据存储量45TB，近线数据存储量400TB。10个人工上载工作站和一套自动化机械手上载系统，每日上载数据量为130小时，馆内设有80个编目工作站可完成每天上载数据的 23 编目整理工作。在公共检索大厅开通了10个查询检索终端，在自助审看区开设了10个单/双人审看席，在3个标准视听室中可以审看高清晰度的电视节目；系统可以进行各种规格和格式的录像带复制及光盘制作。在报告厅可以播放高清晰度电视资料，设有四通道同声传译系统以适应国际性学术交流研讨的需要。大规模数据流磁带库设有10台磁带驱动器，可存储5500盘数据流磁带，数据流存储量1000TB。系统现阶段存储容量为10万小时，最终设计目标存储容量为100万小时。

省级综合音像资料馆，由本行政区域的省级广播电视行政部门设立。是负责收集广播影视节目及其他各类音像资料，并进行综合利用的专门机构。按照国家《音像资料管理规定》的有关要求,省级综合音像资料馆，广泛收集具有本地特色的政治、经济、文化、军事、科技、风土人情等方面的音像资料，并对各种载体的广播影视节目资料进行全面收集和整理。利用所收集、整理的音像资料，为政府部门决策提供信息，为广播电影电视宣传提供服务，也可分类向社会提供。对所收集的音像资料进行分类、标引、著录，并进行计算机管理，逐步实现全国联网。

2.1.4.民营影视制作机构

民营影视制作机构是中国目前另一电视节目制作的主体。从目前来看，尽管中国的电视节目制作仍然主要由国有电视台完成，但民营影视制作机构已成为不可缺少的补充力量。根据《中国广播电视年鉴(2005)》的数据显示，20()4年中国视节目播出时长为1103万小时，其中，电视台自制节目播出时间385万小时，占%，购买交换节目播出时间467万小时，占42%，转播节目播出时间257万小时，占23%。在购买和转播节目中，很大一部分节目是来自于民营影视制作机构制作。民营影视制作机构在中国的发展经历了相对漫长的时期。1958年至1994年政策空白阶段。在这一时期，国家有关电视的政策和法规主要针对各级政府主的电视台及其相关人员，与民营影视制作机构没有任何关系;而且在1994以前，虽然中国已经存在一些民营广告公司开始零星的从事电视广告和其他节制作业务，但中国没有出现一家在工商部门正式注册、以电视节目制作和经营主要业务 24 的民营影视制作机构。中国第一家民营影视制作机构是1994年成立的嘉实广告文化发展有限公司。随后，民营影视制作机构如雨后.春笋般涌现出来，并在2000年前后在电视容生产方面形成了一定的规模。近几年来，民营影视制作机构的发展风头更劲。至2004年，民营影视制作机构已颇具规模，派格环球影视公司、北京嘉实传媒公司、星美传媒公司等均在业内有所作为，大有与传统国营主流电视制作机构分夺半壁江山之势。其中，光线传媒是国内最早为数字电视提供节目的内容商。目前上海文广互动播出的数字娱乐频道的全部节目都是由光线制作的，而光线旗下的“娱乐现场”、“音乐风云榜”等节目早已成为业界知名品牌，每天的数字电视内容提供t达到了5.5小时。2003年下半年，一些社会制作公司获得了电视剧制作甲种许可证，显示了社会制作公司在电视节目市场不可或缺的地位。正是电视播出机构对节的巨大需求与制播分离的实施促成了电视节目社会制作发展的前提，中国入世后的电视改革以及数字电视的发展为电视节目社会制作提供了机遇，而相关政策的逐渐明朗，也为电视节目社会制作提供了制度保障。民营影视制作机构的发展昭示出中国电视节目制作与销售方式将向多元化、专业化、市场化、集约化、工业化方向发展的前景，这是与我国传媒机构的改革与发展相互关联的。2005年9月2日《中国广播影视报》报道，中央电视台副台长李晓明透露，央视的节目成本高于地方台4至12倍，2004年央视巧个频道制作节目的直接投入达41亿元。在去年央视80亿元的广告收入中，超过50%的收入都投入了节目制作。“随着频道数量的不断增多，以及付费电视、网络电视等新媒体形式的出现，对电视节目有着海量需求。我们要考虑成本控制，制播合一的这种方式我们已经承受不起了”。一方面是电视播出机构节目需求与自制成本的提升，另一方面又是社会制作机构跃跃欲试，蓄势待发，这种情势必将激荡起电视内容产业的又一轮涟漪。据业内专家估计，目前中国的民营影视制作机构大约有80%的公司在北京，而保守的估计，北京已有1100家电视制作和发行公司，北京之外也有数百家公司。由于专项统计资料的缺失，目前很难获取历年来民营影视制作机构生产的节目在电视节目播出总量中所占比例的变化，但从2005年的《中国广播电视年鉴》中可以看出，2004年电视台自制播出节目仅占35%，另外65%的播出节目是通过购买交换或转播进行的，因此不难推断，目前民营影视制作机构制作播出节目至少在30%以上，己成为中国电视节目制作非常重要的 25 主体，其实将它称之为中国电视内容节目制作的半壁江山也并不为过。

民营影视制作机构参与节目的制作大致有三种模式:第一种是民营影视制作机构与电视台的公司合作，实现“公私合营”，但有时台内的公司享受了电视台的优惠政策，只想好处独占，不让别人挣钱，再加上体制内的一些根深蒂固的病疾，最终会变成一揽子买卖:第二种是民营影视制作机构与电视台合作经营，具体操作是由民营公司提出创意，电视台也参与意见，而后可能还是由民营公司制作出样片，电视台如果认可，就介入制作，民营公司此时则退出制作，把主要精力放在节目的服务和经营上。这样的模式对双方的协作要求较高，一旦扯皮，往往不欢而散;第二种是民营影视制作机构独立运行，如“光线”、“嘉实”、“银汉”等。这些公司独立制作出电视节目，然后出售给各家电视台，由电视台负责终审和播出。这是最接近完全意义上的制播分离的模式，但是在实际操作中，由于制播分离在当前中国运行的政策空间有限，因此，这些独立运行的民营制作公司也不得不“挂靠电视台联合制作，打政策擦边球”。

从以上三种模式来看，电视制作机构的主体有民营影视制作机构与电视台。就这两者的关系来看，二者的地位显然是不平等的。光线传媒总裁王长田曾经形象地总结了社会制作公司在电视节目市场上的不平等待遇。他指出，电视节目播出至少要过十关，即人情关、进台关、广告关、价格关、品牌关、收视关、合同关、版权关、审查关、以及磁带费、卫星传输费、复制费等三费关。改变这一现状一个可行的办法是制播分离，实现电视制作机构的平等竞争。

当然，由于电视台级别不同，经营能力不同，制播分离改革不能整齐划一，需要根据本台实际情况，探索一条适合自己的节目资源配置方式。总体说来，最终把电视台内部的节目制作机构从电视台剥离出来，成为市场主体，与其他电视制作机构平等竞争，才能真正实现电视节目资源配置的合理化。

2.1.5.外资传媒

目前，我国国产电视节目自制能力还不充足，不能满足现有频道的节目播出需求。这一现实，使我国电视传媒从国外引进大量电视节目，来填充我国电视台的节目播出。引进电视节目有个适度问题，过度引进和播出就会冲击我国电视传 26 媒业，不利于我国电视传媒业做大做强。国外一些国家对本国电视台播出节目的一些限定，如法国规定各电视台播出的节目中，欧洲制作的节目必须占60%，其中50%又必须是法国制作的等。这些经验值得我国借鉴。这是因为电视节目除了经济意义之外，还有文化意义。特别是在我国，电视传媒产业化还处于初级阶段，中国电视传媒业国际竞争力弱的现实还没有根本改变，如果在电视屏幕上充斥的是“洋节目”，对我国电视传媒业的经济伤害还在其次，更为严重的是对我国传统文化的伤害，这直接影响到中华民族的伟大复兴之路。因此，优先保护国产电视节目的播出，对国外电视节目的引进与播出进行限制是完全有必要的。

目前，我国对境外电视节目引进与播出的主要部门规章是2004年国家广电总局颁布《境外电视节目引进、播出管理规定》。在该规定中，明确规定不引进时事性新闻节目，引进境外电视节目应严格把握导向和格调，确保内容健康、制作精良。至于可以引进节目的标准就是不准载有下列内容

(一)反对中国宪法确定的基本原则的；(二)危害中国国家统一、主权和领土完整的；

(三)泄露中国国家秘密、危害中国国家安全或者损害中国荣誉和利益的；

(四)煽动中华民族仇恨、民族歧视，破坏中华民族团结，或者侵害中华民族风俗、习惯的；

(五)宣扬邪教、迷信的；

(六)扰乱中国社会秩序，破坏中国社会稳定的；(七)宣扬淫秽、赌博、暴力或者教唆犯罪的；(八)侮辱或者诽谤他人，侵害他人合法权益的；(九)危害中国社会公德或者中华民族优秀文化传统的；(十)其他违反中国法律、法规、规章规定的内容。

我国引进较多的境外电视节目是电视剧和动画两种类型。在这两个领域，我国都有严格的规定。对进口电视剧的播出，国家广播电影电视总局于2000年发布《电视剧管理规定》规定:广播电视播出机构应当按照国家的有关法律、法规的规定播放电视剧，并坚持播前审查制度;电视台每天所播出的每套节目中，进口电视剧不得超过电视剧总播出时间的25%，其中黄金时间(18时至22时)不超过15%。这是一种典型的对国产电视剧播放的一种优先保护。在对境外动片的播 27 出上，2008年2月4日，国家广电总局发出《广电总局关于加强电视动片播出管理的通知》，规定:自2008年5月旧起，全国各级电视台所有频道不播出的境外动画片、介绍境外动画片的资讯节目以及展示境外动画片的栏目的段，由原来的17:00-20:00延长至17:00-21:00。中外合拍动画片在这一段播出，需报广电总局批准;各动画频道在每天17:00-21:00必须播出国动画片或国产动画栏目;各少儿频道、青少频道、儿童频道和其它以未成年人主要对象的频道在这一时段必须播出国产动画片或自制的少儿节目，不得播出内外影视剧。各级电视台引进境外动画木偶剧、动画人偶剧需报广电总局批准;级电视台不得播出未经广电总局批准引进的境外动画木偶剧、动画人偶剧。各电视台在每天17:00一21:00之间，不得播出境外动画木偶剧、动画人偶剧。动画频道、少儿频道、青少频道、儿童频道和其它以未成年人为主要对象的频道，严格执行每天国产动画片与引进动画片播出比例不低于7:3的规定。从中可以看出，我国对境外电视节目在我国电视台的播出有着严格的限制，这为国产电视节目的播出提供了保障。

除了对我国电视台播出境外电视节目作出具体限制外，我国还严格控制境外电视频道在我国的落地。在这方面的代表文件是2004年国家广电总局颁布的《境外卫星电视频道落地管理办法》。该文件明确规定:经广电总局批准，境外卫星电视频道可以在三星级以上涉外宾馆饭店、专供境外人士办公居住的涉外公寓等规定的范围及其他特定的范围落地，可以落地的境外电视频道需具备以下条件:(一)所播放的内容不违反中国法律、法规、规章的规定:(二)在本国(地区)为合法电视媒体;(三)具备与中国广播电视互利互惠合作的综合实力，承诺并积极协助中国广播电视节目在境外落地;(四)申请落地的频道及其直接相关机构对中国友好，与中国有长期友好的广播电视交流和合作:(五)同意通过广电总局指定的机构(以下简称指定机构)统一定向传送其频道节目，承诺不通过其他途径在中国境内落地;(六)同意并委托指定机构独家代理其在中国境内落地的所有相关事宜。此外，该文件还规定:广电总局每年审批一次境外卫星电视频道落地申请，每次有效期限一年，一般在每年七月至九月办理:对于一个境外广播电视机构，28 原则上只批准其所属的一个卫星电视频道在规定的范围内落地;原则上不批准新闻类境外卫星电视频道在境内落地;不批准境内广播电视机构及其他有关部门、团体、企业、个人在境外开办、合办的卫星电视频道在境内落地。特殊情况，须报广电总局特殊批准;经批准落地的境外卫星电视频道，应按照指定机构的要求相应调整原卫星信号的播出覆盖范围、方式等;履行与指定机构的协议:不得私自在中国境内开展其电视频道及其品牌和有关接收设备的推广活动等。综上所述，境外电视节目无论在我国电视台的播出，还是境外电视频道在我国的落地都受到相当严格的限制，这对保护我国电视传媒业完全是有必要的。然而，我们也应看到，境外电视传媒产品在我国的播出中，“港台风”、“韩流”、“日流”还具有相当大的受众市场。这说明，限制和禁止并不足以消饵进口电视节目的影响力。因此，限制或禁止境外电视节目的播出，只是保护我国电视传媒业的一种手段，不是目的。

2.2.内容管理和分发现状 2.2.1.数字化的内容制作和管理

数字电视是指电视节目的采集、制作、编辑、播出、传输、接收的全过程都采用数字技术。与模拟电视相比数字电视具备以下优势:

1、2、清晰度高、音频效果好、抗干扰能力强;频道数量成数倍增加，利用现有的一个8MHz模拟电视频道，可传输6一8套DVD质量或15-18套VCD质量的数字电视节目，电视频道资源的充分利用，能满足用户自由选择电视节目的个性化要求;

3、可开展多功能业务，电视网站、交互电视、股票行情与分析、视频点播等新业务的开展将变得更加容易，用户将从单纯的收视者变为积极的参加者。

有线电视由模拟信号传输到数字信号传输是一种必然的趋势。包括发达国家在内的世界各国政府都非常重视。数字化传输后的有线电视不仅有了更清晰的图像与声音,而且数字化可以节约更多的带宽用于其他增值业务的开 29 发,数字化也奠定了有线电视与其他信息产业最终融合的技术基础,是适应无线电视以及电信公司竞争的手段。数字电视的出现给当下的大众媒介带来的变化，首先是频道资源由稀缺走向富有，这必然带动整个管理体制的变革;其次是经营方式从免费走向付费，最根本的一点，是从观众走向用户的变化。数字电视的概念最先是由欧洲国家于20世纪80年代提出的。美国于1994年开展Ku波段卫星电视直播业务;1997年FCC(联邦通信委员会)公布了数字电视服务规则;同年通过国家行为规定了模拟电视向数字电视过渡日程表。中国政府较早关注到了数字电视，并开始着手规划数字电视发展。1999年6月14日，由国家计委牵头，国家经贸委、科技部、信息产业部、广电总局、质检总局组成的国家数字电视研究开发及产业化领导小组正式成立，协调、规范数字电视研究开发及产业化工作，同时成立国家数字电视研究开发及产业化协调小组及协调小组办公室。其中领导小组是决策机构，对国务院负责;协调小组是执行、协调机构，对领导小组负责;办公室是具体办事机构，对协调小组负责。2003年，中国广电系统制定了一系列数字电视发展的战略规划，其中，三个核心战略最为重要，即“三步走”、“四大平台”和“整体转换”。“三步走”即针对数字电视的三种传输形态，采取有线先行、再卫星、再无线的过程;“四大平台”即对数字电视产业链中的主要力量的角色定位，指节目平台、传输平台、服务平台、监管平台。“整体转换”要求一个小区在同一时间全部转换为数字信号用户，尽量缩短模拟和数字同时传输信号的时间，这样就可以在最短时间内最大限度地扩张用户。中国数字电视时间表具体确定为:2005年全国1/4的电视台将发射和传输数字电视信号;力争2005年开始在有条件的城市推广数字电视播出;2008年的北京奥运会上向全世界传输数字高清晰度电视节目，主要的大城市开始数字电视商业广播;2010年计划全面实现数字广播电视;2015年停止模拟广播电视的播出，数字电视成为电视播出的主要方式。2015年关闭模拟电视时，数字电视的节目容量将增加到500套左右。数字电视的推广与应用将带来数字内容产业的勃兴，包括所有内容和服务的生产、经营和销售，以及支持数字内容产业服务的技术生产、设计、经营和销售。包括数字传媒、文化娱乐、教育和学习、商业导向的内容、新兴的移动内容服务等等多个方面。虽然中国已经具备了发展数字内容产业的基本条件，但是目前数字内容产业还受到市场化基础较差、产业链生态环境尚未形成、互联 30 网环境下的商业模式不成熟和政策层面支持不力等方面因素的制约，特别是节目内容匾乏，观众消费热情不高。

2.2.2.有线、地面和卫星传输

我国数字电视传输网络包括地面无线传输、有线电视传输和卫星电视传输三大传输网络。因此，按照传输网络的不同，我国数字电视也分为有线数字电视、卫星数字电视和地面数字电视三种。有线数字电视

为了能接收有线电视，需要直接连接到地下的有线网络。现在的有线电视业不同于最初的有线通信服务，当时是作为中转媒介，将地面无线广播信号转送到因地理位置的限制而接收不到信号或信号接收质量不好的地区。早期的有线电视系统受到容量的限制，一般只能开通较少的频道。后来随着传输技术的改进和机顶盒转换器的应用，有线电视系统的容量得到了扩充。数字压缩技术的发展再次扩充了现代有线网络的容量。除了转播地面无线电视频道的节目之外，有线系统还提供其他的服务，比如转播受欢迎的卫星节目和付费电视节目。由于大多数有线电视系统会向地方企业出售广告插播时间，有线电视业开辟了多种财源：地方广告收入、收视费、高速上网服务等。有线电视比地面无线广播电视提供更多的频道，在人口密集的城市地区建立有线网络非常经济，这是在城市中普及的主要方式，但是观众在收看有线电视之前必须预先付费。

中国有线电视起源于共用天线系统。从年原中央广播事业局北京服务部等单位在北京饭店安装中国第一个共用天线电视系统至今,中国有线电视已经走过了多年的历程。多年来,中国有线电视系统,目前己经形成了全球最大规模的有线网络系统,拥有全球最多的用户群。目前各区域有线电视实体的收入主要来自于以下几个方面：1 网络维护费用；2 上星台节目入网费用；3 广告收入以及有线网络的其他经营性收入。而赢利前景最为稳定的综合业务开发还处于起步阶段，原因在于：1中国有线电视系统产生发展的过程却造就了不同区域的产权主体，由于我国有线电视网络四级办的原因，虽然总体上占有世界最大的用户规模，但由于各网络之间相对离散独立，并没有形成相应的运营规模，因此规模的缺失是 31 制约有线电视网络效益发挥的主要原因之一。2 单向传输的有线电视网络结构制约了有线电视综合业务的开发。

目前，对有线网络的整合正在加速进行之中，目前，江苏、广西、山西等地已经完成了省内的有线网络整合，而湖南、浙江、广东等地的有线网络也正在整合当中。近期，国家广电总局局长王太华再次强调了全国有线电视网络整合的时间表，即要确保2010年底前各省基本完成整合，为今后全国广播电视有线网络规模化、产业化发展奠定基础。

目前全国有1.3亿家庭有线电视用户，自2003年整体平移转换后，截至2009年2季度，中国有线数字电视用户数已达到约5400万。一些有资金有能力的网络运营商正加快有线电视网络双向化改造，力实现双向、交互、多功能，大力开发付费电视、VOD视频点播、电视物、电视商务、交互电视等增值服务，满足人民群众多层次、多样化、性化的精神文化和信息资讯需求。

在数字付费频道的建设方面，数字电视付费频道逐年递增。2003年共38套，2004年底92套，在国家广播电影电视总局2009年7月31日公布的《付费频道名录（截至09年7月）》里，全国播放的付费电视频道共112个。付费频道经营按照市场经济原则，由用户自由选择、自愿订购、付收看。所有城市中不愿意转换的用户，其节目中至少保留6套模拟电视节目。卫星数字电视

卫星电视简介数字卫星电视是近几年迅速发展起来的，利用地球同步卫星将数字编码压缩的电视信号传输到用户端的一种广播电视形式。主要有两种方式。一种是将数字电视信号传送到有线电视前端，再由有线电视台转换成模拟电视传送到用户家中。这种形式已经在世界各国普及应用多年。另一种方式是将数字电视信号直接传送到用户家中即：Direct to Home（DTH）方式。美国Direct TV公司是第一个应用这一技术的卫星电视营运公司。第一种方式相比，DTH方式卫星发射功率大，可用较小的天线接收，普通家庭即可使用。同时，可以直接提供对用户授权和加密管理，开展数字电视，按次付费电视（PPV），高清晰度电视等类型的先进电视服务，不受中间环节限制。此外DTH方式还可以开展许多电视服务之外的其他数字信息服务，如INTERNET高速下载，互动电视免费电影等。DTH在国际上存在两大标准，欧洲的标准DVB-S和美国标准DigiCipher。32 但DVB标准逐渐在全球广泛应用，后起的美国DTH公司Dish Network也采用了DVB标准。

1999年1月，中国正式启动卫星直播到村的第一期“村村通”工程，用鑫诺1号卫星的一个Ku频段转发器，采用数字压缩技术卫星传播中电视台节目和广播节目。2001年全国许多省级电视台打破地域性电视媒体的传统格局，纷纷星播出，各地交换落地。省级卫视冲破本省省界限制，影响到全国，30省级卫星电视频道，40套电视节目上星播出，全国可接收人口上亿的频已增加到23个。

2008年6月9日20时15分，“中星九号”广播电视直播卫星在西昌成功升空。而“中星九号”将首次采取不加密方式开展电视节目直播到户的传输业务，其成功发射，意味着中国将进入电视卫星直播的时代。“中星九号”直播卫星有以下特点。

一：不加密方式传输节目

作为一颗高功率、长寿命、高可靠的直播卫星，“中星九号”将采取不加密方式传输节目，居民只要安装卫星地面接收设施就可收看；“中星九号”按照要求传输47套免费的高清和标清数字电视节目，对电视观众免费。

二：信号可以直接到户

“中星九号”属于直播卫星，信号可以直接到户，而不必经电视台再转送。在地面只需要一个半米“小锅”就可以接收。

三：覆盖面积大

和地面、有线数字电视相比，卫星直播数字电视的优势是覆盖面积大，而目前一个卫星电视接收套站的价格只有几百元。具体来说，卫星投入使用后，不仅大大增加了传输容量，提高了节目收视质量，而且将我国广播电视覆盖率提高到98%%以上。“中星九号”的投入使用将有效解决中国广大偏僻乡村无法收看卫星直播节目的尴尬。

实际上，“中星九号”并不是我国发射的第一颗直播卫星。2006年10月，同样装载有22路Ku转发器、设计寿命15年的“鑫诺2号”升空。按照设计，它1/3的资源被用于向全国发送公益性的47套电视节目和广播节目，其余2/3则被用于发射商业化节目。彼时，“中星九号”只是作为其备份卫星出现在计划中。但同年12月，中国国家航天局证实，“鑫诺2号”由于定点过程中出现技术故障，致 33 使太阳帆板二次展开和通信天线展开未能完成，无法提供通信广播传输服务，最终报废成太空垃圾。

“鑫诺2号”发生故障，使“中星九号”担负起开启我国直播卫星时代的重任。而计划于2008年底发射的“鑫诺4号”将与其一起，利用先进的双星共轨技术，共同构建我国第一代广播电视卫星直播空间段系统，使广大电视用户有机会直接接收150套至200套标准清晰度和高清晰度的卫星广播电视节目。

在“中星九号”的相关报道中，最引人注目的是其不加密的节目传输方式。“中星九号”的商业模式是向各地的卫星电视台收取卫星带宽租售费用，而对电视观众是免费的。与“几百元初装费+几十元月租费”的有线数字电视相比，观众只要花几百元安装卫星地面接收设施就可免费收看数字电视节目，在国家广电总局2008年5月中旬发布的《中国广播电视直播卫星“村村通”系统技术体制白皮书》中，“中星九号”就被定位于“村村通”卫星。国家广电总局科技司有关人士则表示，“中星九号”主要针对偏远的、看不到电视、听不到广播的农村地区，而对于其在城市是否免费的问题，直播卫星计划的初期国家不会允许城市地区接收卫星电视，因为有线电视网络和数字化已经投入了巨大的前期经费和资源。因此，有线电视依然会在城市地区继续垄断。根据国务院颁布的《卫星电视广播地面接收设施管理规定》，个人不得安装和使用卫星地面接收设施，单位设置卫星地面接收设施的，必须由省级人民政府广播电视行政部门审批。这意味着，至少目前，城市居民无缘免费卫星直播数字电视。

虽然卫星直播电视被定位于对有线数字电视的补充和延伸，但直播卫星启动后，随着政策的调整和卫星增值业务的开展，卫星直播广播电视业务与有线电视之间的竞争会加大。卫星直播电视形成一定规模后势必对有线数字电视业务造成冲击，如果收费卫星直播电视成为现实，规模较大、收视率较高的卫星电视台将成为最大的受益者。

2006年发布的《中国直播卫星产业报告》预计，一旦个人接收卫星节目的政策放开，到2010年，我国的直播卫星用户将超过1500万，终端设备市场以及收视费的总体规模将在百亿元左右。从美国卫星直播电视的发展来看，自1993年开始采用数字直播卫星技术至2003年，直播卫星电视从有线电视手中抢走了21%的用户，其年均增长率更是超过了有线电视订户增长率。目前各地有线电视 34 网络在向电视用户收费的同时，还向各地的卫星电视台收取一定的费用，因费用纠纷而影响节目播出的现象并不鲜见，甚至有些地方有线电视网络为保护本地节目收视率，不愿意与收视率较好的卫星电视台合作。但在卫星直播电视的运营模式下，节目供应商可不必通过地方有线网络而直接向观众收费，有利于规模较大、收视率较高的卫星电视台的发展。地面无线电视

地面无线电视这是最古老最常用的电视广播技术。传统地，电视是使用超高频段的模拟信号进行地面广播的。地面无线方式的成本最低，可用于移动和固定的无线接入。由于技术的原因，这部分易于地对地传输的电磁频谱受到严格的限制。因此，只有非常有限的频道可以进行模拟广播。即使可以对模拟频道加扰，模拟频道还是可以让每个收看的人免费接收。

地面无线数字电视有三种接收方式：地面固定接收、移动接收和手持设接收，分别应用在家庭电视、车载移动电视和手机、MP4、PDA、笔记本电脑等小尺寸便携终端上。2006年国标委颁布地面数字电视传输国家标准后，广电总局组织有关单位在技术试验、配套标准、频率规划等方面做了积极准备，组织编制了十多项配套标准，研究确定了国标应用的主要工作模式，确定了实施国标的方案，初步完成了重点城市的频率规划。广电总局将移动多媒体广播电视作为重点工作加以推进，坚持立足自主创新、立足民族工业的原则，制定颁布了具有自主知识产权的中国移动多媒体广播行业标准(CMMB)，组织150多家企事业单位进行了端到端的产品开发，2007年10月5日，中国移动多媒体广播CMMB在青岛试验成功，青岛电视塔成功播出了CMMB信号，使青岛市成为全国八个试点城市中第一个成功试验的城市。2008年1月1日，北京地区开始播出数字高清晰度和数字标准清晰度电视节目，收到了良好的效果，标志着我国地面电视数字化转换工作的正式启动。

2.2.3.在线交互电视服务

随着广电总局数字电视整体转换政策的出台,各地掀起了数字电视网络建设 35 的热潮,发展互动电视、开展增值业务已经成为全国有线电视网络运营者的共识。各大设备厂商纷纷推出自己的互动方案，对于传输网络改造采取的方案主要有EPON技术、IPQAM技术、IPQAM +CM或ADSL方案。

1、方案原理

下行信号流程:VOD server响应点播请求,将单节目传输流(SPTS)封装成UDP包经IP骨干网络传输至IPQAM,IPQAM完成解封装并将多个SPTS流复用成多节目传输流(MPTS),MPTS流经IPQAM调制输出RF信号经HFC传输到STB。上行信号流程:物理网络可以用CMTS+CM作为上行数据通道,或以太网,ADSL等,STB端集成相应的上行模块;DOCSIS或网卡或ADSL解调模块。DSM-CC(SSP,LSCP)RTSP等各种协议通过上行通道完成与前端服务器之间的交互。

2、方案优点

在开展增值业务的同时还可以发展数据业务。通过骨干IP传输网络,可以很方便地将前端视音频节目送到分前端的IPQAM。用IP骨干网代替传统SDH传输ASI(TS流)信号,效率高。随着数字电视整体转换,HFC网络中传输的模拟信号减少,在频谱规划中可以将550M～750M中的25个频道用于IPQAM。点播信号采用3.75M的MPEG-2TS流,图象质量大大高于MPEG-4的传统以太网IP点播。前端可利用原DVB平台的MPEG-2信源,无需进行MPEG-2至MPEG-4的转码。IPQAM方式只需在需要开通业务的分前端架设设备,前期投入小,随着业务的增加,扩容相当方便,只需在分前端增加IPQAM设备。STB为符合DVB标准的通用产品。点播时为每个用户开通3.75M的单独通道,QoS有保证。

2.2.4.影视院线

（1）新中国成立到20世纪70年代末

新中国成立后，模仿苏联电影的管理体制，建立起了一个从管理到生产、经营的完整配套的新中国电影事业体制。

1953年，在苏联专家帮助下，我国制订了第一个五年计划中的电影管理计划。其中，对制片厂实行行政指令性管理，建立了摄制工作制度和制片主任制度及制片生产的各项规定。在发行方面，把中国影片经理公司改组为中国电影发行

放映公司，将各大区公司建制为各省、市发行机构，并建立完善了发行放映经营管理的各种规章制度，在电影局设立了电影放映管理处，各省、市、自治区文化管理部门亦成立相应的各级机构，有一级政府就有一级电影发行放映公司加强放映工作的统一管理。这一整套设施的建立，都是以行政化机制为依据和功能目标的，而市场效应和市场运转则作为辅助的手段，因此形成了从中央到地方垂直管理的政企合一的电影发行体制。

从20世纪50年代开始逐步完善起来的电影产业结构体制，以它特有的规律运转，除了1958年和1976年由于众所周知的原因发生过几次动荡外，30年来，其基本架构和内部经济关系未有任何本质上的变化。同其他行业一样，电影业走的是计划经济体制，统一由国家预算拨款和专项拨款维持其建设、生产和流通。制片方面，制片厂根据上级对数量及题材的严格计划接受影片拍摄任务。发行方面，作为全国发行放映总代理的中影公司负责收购影片，之后通过等级分明的各个发行放映公司以业务和行政相结合的手段从省、市、县往放映单位发放拷贝。

（2）20世纪80年代

改革开放后，电影业在20世纪80年代初期开始，出现了几次改革浪潮。1979年的《关于改革电影发行放映管理体制的请示报告》，调整了发行收入分成比例，增加了用于发行放映事业的生产基金。1980年，文化部又以1588号文件的形式规定，中影公司根据发行需要所印制的拷贝量按一定单价与制片厂结算，使制片厂产量增加，利润上升。1984年5月，文化部正式提出成立中国电影总公司的体制改革方案。1985年1月，电影局在广州召开电影体制改革座谈会，提出简政放权、政企分开和扩大制片业与发行业经营自主权的精神。同年，同意在一些地区对部分影片的票价实行浮动，以缓和电影收入的下降趋势，电影的价格体制在经历了35年之后（始终维持在50年代的0.20-0.35元之间），终于在市场竞争的冲击下出现了初步的松动。

随着改革开放的逐步进展，录像业、歌厅和综合文化娱乐业开始兴盛，电视日渐普及，使电影观众出现了明显的分流。1984年仅一年时间，电影观众就减少了52亿人次。迫于市场压力，电影制片迅速走向娱乐化类型化。

1986年1月，电影局从文化部划归广播电影电视部领导，加强影视统一领导和统筹规划是合并的初衷，但电影局合并到广电总局后，各地电影单位特别是 37 省、市、县级发行公司仍由地方文化部门领导和管理，以至形成“上合下不合”的现象，对电影全行业管理造成了很大的困难。1986年，全国电影市场进一步萎缩，全国三分之一左右的发行企业亏损，许多放映单位该营它业，反过来又影响到了电影制片企业的严重亏损。针对这种情形，1987年曾经提出了代理发行、一次性卖断和按比例分成等五种结算方式发行影片，但1989年又很快倒退回来，顽强地按拷贝结算的方式。

（3）20世纪90年代后至今

20世纪90年代的电影改革以1993年元月以“广电字（3）号文件”即《关于当前深化电影行业机制改革的若干意见》及其《实施细则》（征求意见稿）为标志。自此，40多年的计划经济下电影的统购统销以及由此形成的制片、发行、放映三者之间经济分配上的不合理开始发生重大变化，其中重要一条就是中影公司的全国垄断经营被打破。但是问题紧接而来，各省级公司在自己的行政区域内独家经营、垄断发行以及发行行业中间环节过多的局面仍然普遍存在。经过发行影片直接面向地市级公司的“江苏突破”、“山东突破”后，制片厂、中影公司与省级公司在发行上的矛盾更加突出。

1994年8月1日，广电部电影局下发了《关于进一步深化电影行业机制改革的通知》（94年348号）。这个文件按照中华人民共和国《著作权法》和国务院《关于进一步加强知识产权保护工作的决定》精神，明确影片（著作权）发行权拥有单位可以直接向北京等21家省市（11家老、少、边、穷省、区除外）的各级发行、放映单位发行自己的影片。这一指导思想使得电影全行业所有企业的经营自主权得到认可，在很大程度上促使市场多主体的形成。

1995年1月，随着当时广电部《关于改革故事影片摄制管理工作的规定》（广发影字[1995]001号）的出台，昭示着制片行业几十年一贯制的计划管理模式的改革终于迈开了小小的、但却极有意义的一步。根据文件规定，全国拥有故事片出品权的不再仅仅是原来的16家制片厂，一大批一直未得承认的省级电影制片厂终于赢得了自己的影片出品权。很快，一方面省办厂的积极性很快调动起来。山东厂、浙江厂、山西厂等分别投拍了《孔繁森》、《信访办主任》、《刘胡兰》等重点题材影片。但由于其他配套设施的缺乏，制片行业并没有得到真正的复兴。

由于市场上影片节目的严重缺乏，使得改革必须往前迈进一步。1997年，38 制片（出品权）进一步放开，无论“机关、企业、事业单位和其他社会团体”，甚至“个人以资助、投资的形式”都均可“参与摄制电影片”。1995年的改革还仅仅是打破原16家制片厂的垄断，而1997年的改革则是完全取消了国有制片企业的垄断保护权力。改革方案很快得到执行，北京紫禁城率先尝到了改革所带来的实惠。因《离开雷锋的日子》一炮走红的北京紫禁城影业公司，得到了广电部电影局果断给予的极高奖赏——影片制作企业生产的出品权。

也是在1997年，单片发行权开始放开。《鸦片战争》以民间集资方式操作并以此成立四川《鸦片战争》影视制作有限公司，这一举动在电影界引起强烈反响。发行上，电影局则对这家没有单独出品权的公司首次给予了影片单独发行权，政策方面享有同峨影厂发行此片时一样的权利。同年，地处深圳的南国影联开始了从放映行业争取单片发行权的第一步。这家以放映为主的股份公司，于1997年10月以委托代理方式购买了合拍影片《联合出击》的国内版权。

2002年开始，以新的《电影管理条例》颁发为总标志，中国电影业开始了新一轮的体制改革和产业化进程。其中重要一个环节是制片业的初步放开，一些民营机构也拥有了独立拍摄电影的条件。这进一步促使民营资本注入到电影制片业中来，从而为电影制片业带来新鲜血液。以往，民营机构拍摄电影是比较困难的，因为缺乏“资格”，所以必须与电影制片厂合作，使用厂标。近年来，广东巨星、华谊兄弟、北大华亿、中博时代、海润等一些民营影视制作机构迅速成长，它们以其独特的理念和手法成为一支不可忽视的力量。但是，由于政策上的限制，他们只能以影视界“游击队”的身份存在。而此次改革意味着民营机构无需再买厂标，可以独立投资拍摄电影。该措施适应社会主义文化市场规律要求——此次形成的制片格局打破了旧有的国有制作机构一统天下的格局，呈现出了多元化的特点（虽然现在这个多元悬殊还很大），将更具有竞争性，因为它们都将在市场规律下平等坐次，优胜劣汰。

发行放映业的机制改革同样激烈，主要体现在“院线制”的推广上。经过近半年时间的酝酿组建和紧锣密鼓的运作，2002年6月1日，全国23个省（市）的30条院线正式挂牌营业。其中，11条为跨省院线，19条为省内院线。同时，北京、上海、湖北、湖南、广东、四川、江苏、浙江等8省（市）已率先完成了两条院线的组建工作，而江苏和浙江则分别组建了3条院线。

院线制的生命力在短时间内显示出来，7月中旬上映的分账大片《星球大战2：克隆人的进攻》仅10天，30条院线的票房就突破2000万元，院线制的威力可见一斑。上海联合院线成立伊始，一个接一个创造票房佳绩，远远超过院线制之前的票房指数。北京新影联院线成立以来也是捷报频传，市场走势强劲。重庆万和院线所属6家影院在经历了6月份市场严重下滑之后票房全面回升。院线制最大的直接受益者当属广大电影观众，电影公司引进分账大片的速度明显加快，《精灵鼠小弟2》几乎与国外同步上映，加盟温州雁荡院线的一家县城影院，已能与北京、上海等大都市的影院同时上映分账大片，使小城镇的观众也能在第一时间欣赏到分账片，这在实行院线制之前是绝对不可能的。

应该说，院线制是电影历史发展的必然，也是电影发行放映与时俱进的必然。其深刻意义在于彻底改变了电影市场环境，使中国电影市场打破行政分割与封闭状态，在国内地域间形成一个整体，从而扩大电影市场规模，促进电影资源的流动性，从而建立起良性运转的电影市场机制。不过，由于在院线制的推广上行政措施太多，组建的市场化因素过于弱小，组建时间仓促，目前院线之间实力、规模及运行机制相差较大，有的还不太正规，因此当前所建立起来的院线制仅仅是一个雏形，只能说它为过去的四级发行划了个句号，至于院线的发展壮大，尚任重道远。同样，院线制中影院所应该享受的自主权，诸如充分的选片权，以影院为主、发行公司指导为辅的票价定价策略，还没有受到足够的重视。改制后的影院位置依旧停留在“一头在市场，一头在国营”的状况中，还处于低级运行阶段。

同时，引进片的发行垄断陆续被打破。虽然引进片依然由国家统一进口，但是开始调整了进口影片的供片机制，实行影片进口与发行分离。中国电影集团在2002年5月宣布将美国影片《浩劫惊魂》的播映权出售给上海嘉禾——一家由香港嘉禾部分所有的公司。这是该集团公司首次将电影发行权出让给带有外资色彩的非大陆中国公司，这在中国电影发行业中具有重要意义。同时，除中影集团原进口影片发行公司外的另一家股份制进口影片发行公司——华夏电影发行股份有限责任公司，经过两年时间的酝酿和筹备，于2003年6月19日正式宣布成立。华夏电影发行公司属于股份制企业，注册资本6000万元，有19家企事业单位共同投资，中国广播影视集团作为最大股东持有20%的股份，中影集团和上海电影集团各持11%，长春电影集团持10%，剩下的是国内电影系统有影响的制 40 片厂和院线公司。这对进口片发行市场的多元化主体建设将有重要的意义，同时公司内部的多元化产权结构，也有利于公司的效率和良好监督机制的形成。

在农村，发行放映问题随着改革的深入日渐开放。最基层的农村放映单位或个人拿到了属于自己的权力。首先，1993年3号文件明确了县级公司购买农村16毫米拷贝的权力，并一再强调，县级公司应该通过更新观念，转变机制来成为16毫米的经营主体，而不是通过行政手段赋予。此后，1995年8月，广电部颁发了《关于改进和家农村16毫米影片发行放映工作的通知》（即474号文件），进一步放开农村16毫米拷贝经营权，强调任何一级公司和集体、个体的放映单位都可以自由购买，每个16毫米拷贝均含有全国放映权。这种新的运行机制，引入了社会主义市场竞争机制，调动了农村放映队的积极性，让所有的农村电影经营者站在同一个起跑线上公平竞争，优胜劣汰，激活市场。同时，打破人为的市场阻隔，放开区域限制，让16毫米拷贝自由流动，以最大限度地实现其价值。文件还明确要求今后每年定期举办16毫米影片全国性的交易会。同年11月在郑州举行了一次全国性的16毫米影片交易会。4天的交易会成交16毫米影片节目近400个，现货、期货拷贝达3500多个，成交金额为400余万元。交易会深受基层单位的欢迎，但是在执行474号文件的过程中，由于利益的冲突，仍有一些地方阻止农村放映队购买影片和限制放映队活动区域。而后农村电影放映推行“2331”工程和“西新工程”，都取得了一定的成绩。

3.数字电视服务平台

3.1.直播业务平台

直播数字电视是老百姓最常用的功能，也是广电核心业务。直播数字电视较传统的模拟有线电视和IPTV有节目数量丰富，节目质量高等不可替代的优势。

直播电视子系统分省总前端和各地市的分前端。

省总前端建设的目标是建立信源整合、汇聚、调度、分发、监测为一体的统一DVB信源中心平台。通过省SDH网为个地市输送统一的直播节目以及全身统一的数据业务。省总前端通过卫星、IP、SDI等信源获取130余套的广播电视节目，编码或处理后输出至省SDH网。

省前端设置全省统一的CAS系统，可支持加密流和清流同时输出，下级地市若未设置独立的CAS系统，则可使用省中心的统一CAS，接收加密流；或下级地市已设置独立CAS系统，则接收省中心未加密的清流，各地市可根据实际情况选择。省同时也设置统一的运营支撑系统，为今后全省业务整合提供技术条件。上述做法既考虑了省中心统一信源又照顾到各地市的实际情况，最大程度的

做到了降低各地市投资和运营成本。

考虑到全省各地经济社会发展情况不同，各地市的有线数字电视定价策略等各不相同，这就要求机顶盒有区域控制功能。在省统一中心中输出的传输流中插入多各地区描述子。不同的地市接收不同的地区描述子并与本地市机顶盒智能卡中的区域码对应，以此达到区域控制的功能。

数字卫星节目模拟卫星节目加密节目远程节目数字卫星接收机 IRD模拟接收机解码器TS流复用器直播数字电视子系统TS流加扰器QAM调制器HFCEPG发生器CAS条件接收系统OSS业务支撑系统编码器编码器适配器RXSDH视频服务器视像库数据服务器（股票查询、信息广场）TS流加扰器QAM调制器节目压缩机顶盒QAM调制器信息源

图3-1 直播电视子系统

地市分前端接入省SDH网络，接收统一的传输节目流，将省网IP节目流和本地节目以及来自于卫星的其他节目流复用调制后输入到本地的HFC网络中，为各地市用户提供丰富的节目。地市分前端包括本地编码器，复用器，QAM调制器，CAS，EPG，OSS，马赛克等子系统。

3.2.互动业务平台

视频点播子系统系统架构主要分为以下三个层次：

图3－2 视频点播子系统

（一）流媒体系统层，宽带流媒体系统的核心层：

 媒体制作系统——提供流媒体MP4格式和WMV格式节目的直播/录播/点播内容的采集、编码和入库；

 Web服务系统——通过WEB页面展现给用户最直观的视频节目的内容介绍和分类，让用户能够选择自己喜欢的视频节目来播放；

 后台管理系统——提供媒体资产管理、内容管理、系统管理、广告管理、DRM管理和统计分析；

 认证计费系统接口——提供用户资料管理、媒体服务的认证授权和计费处理的接口。对普通PC用户，通过系统与网通增值应用管理平台的认证、计费接口，由增值应用管理平台对用户进行身份认证和用户计费，和在增值应用平台的统一出帐。对IPTV用户则通过系统与数字电视业务支撑系统的认证、计费接口，由数字电视业务支撑系统对用户进行身份认证和用户计费，在该系统中的统一出帐收费。

（二）内容提供层：

 CDN网络：流媒体系统的服务质量保证层，通过内容分发网络（CDN）将视频流服务推送到网络边缘，减轻骨干节点压力，为终端用户提供最佳质量的服务；本期建设计划部署14个边缘节点。

 播放系统：提供流媒体MP4格式和WMV格式节目的就近播放。通过部署在14个边缘节点的3台内容服务引擎服务器向宽带用户提供就近600个1500Kbps 并发流的MP4视频点播服务和300个800Kbps 并发流的Windows Media视频点播服务

（三）客户端层：流媒体系统的终端层，用户即可使用典型的PC接入网络，亦可使用新型的IPTV机顶盒接入网络，享用流媒体系统提供的视频服务。

3.3.运营管理平台 3.3.1.网络管理子系统

网络管理系统的建设是为了方便地从全局角度对整个系统的所有产品进行资源、拓扑、故障、性能和安全等的管理。

网络管理系统框架如下图所示：

网络调度部门运行维护部门网管中心用 户 界 面安全管理报表管理资源管理配置管理用户界面网络维护部门性能管理数据库设备信息采集/协议转换告警管理传输设备网络设备系统设备

图3-3 网络管理子系统框架

网络管理系统的核心功能主要由告警管理、性能管理、电路管理、资源管理、44 报表管理和安全管理等模块构成。

1、告警管理

告警管理分为实时告警、历史告警、告警日志管理和告警处理几部分，实时告警实时显示网元设备中出现的告警事件，反映网元当前的设备运行状态。并且能通过颜色、告警声音正确反映告警的变化。历史告警是已经消失的告警。历史告警在分析障碍、分析网络运行情况时起很大作用。数据库中需要保存一定时间的历史告警资料。对于历史告警，可以进行查询、统计等分析手段，以总结网络的运行维护情况。具体的查询条件，显示结果都与实时告警一致。所有的告警、性能都可以通过查询记录再以报表的形式显示打印。系统提供告警处理帮助系统，值班人员可记录告警处理方法，存入告警处理方法管理库中，其他维护人员可查询各种告警的处理方法，并且通过与GSM短消息中心的互联，可以将告警信息发送到相关维护人员的手机上。

2、性能管理

性能管理是将从传输系统中采集性能数据进行分析和统计，以便预见告警和故障。性能管理的目的在于根据性能数据的统计结果，供用户评估传输线路的质量，预测将来的系统性能。

3、配置管理

配置管理的目的是为了能够识别、定义和监视传输网中的管理对象（MO）。 识别所有的管理对象，为每个对象分配唯一的标识；  根据管理的需求，对管理对象实例及其属性创建和修改；  配置发生变化能够进行识别和一致性检查；  对传输网络数据进行配置；

 对传输设备的参数进行配置：厂家、位置、设备类型等进行编辑管理，以及对通路进行配置管理。

4、资源管理

资源管理的目标是建立起网络资源的图文数据库，智能化的物理和逻辑资源管理，结合起地理信息系统技术辅助实现网络组织和优化，为决策和经营部门提供定量的分析数据及图表，利用率曲线分析，为端到端资源配置提供辅助实现系统和技术支持。

5、报表管理

统计报表系统的主要目的是实现办公的自动化，尽量达到无纸办公。使以前的完全手工的统计报表变成自动化的统一的报表管理系统，实现了报表管理的自动化、制度化、原则化、一致性、灵活性、界面友好，易于维护。

3.3.2.客户管理子系统

客户是各个业务系统管理的重要对象，是最为宝贵的财富之一。规范有序的客户管理，可以实现对跨区域、跨业务的海量的客户资料的整合和管理，提供真实准确的客户信息，从而实现对客户行为的跟踪分析，加强客户关怀，优化和客户的关系，最终实现提升盈利能力。

用户管理系统框架如下图所示：

统一客户管理统一产品管理客户管理接口处理流程定义流程执行流程监督流程重组流程报表宽带业务数据通信业务增值业务计费和结算产品管理接口处理产品订购订单语音业务„„帐本管理批价及优惠帐单管理统一工作流平台数字电视业务订单处理合同管理客户服务管理系统业务管理系统服务请求资源管理系统服务开通网络管理系统业务计量自动接口工单处理终端人工配置服务使用记录服务保障运行/生产系统(网络和系统管理处理)网络元素管理物理网络说明：IT系统IT系统处理功能处理方式内部/外部处接口

图 3－4 用户管理系统框架

用户管理系统包括用户帐户管理、用户属性管理、用户应用管理、用户服务管理和用户关系管理等核心功能。

 用户帐户管理

通过本功能对用户帐号进行管理，包括开、销户，锁、解户、查询、修改等；管理的用户帐号包括普通用户帐号、对曾经对系统进行攻击或对国家信息安全进行破坏的用户的帐号或大额欠缴费用的用户的帐号以及公免帐号。 用户属性管理

用户的属性能够根据需要动态的添加而不影响其他功能；用户属性是指与用户相关的信息，辅助管理和定位用户，包括用户地址、证件号码、支付帐号类型、支付帐号、信用等级等。 用户应用管理

对用户申请的应用/业务服务内容和每项应用/业务服务的最大用户数进行管理；对具体应用/业务的扩展服务进行管理。 用户服务管理

具体包括用户投诉和用户报障两种基本服务：对用户提交上来的投诉，系统能够及时跟踪、显示目前处理的流程和状态，对处理结果，能够及时以多种渠道（短信、Email等）通知用户；对用户的故障，系统能够及时跟踪、显示当前的处理状态，并及时反馈故障处理完备的信息。 用户关系管理

系统对海量用户资料进行整合和管理，实现对用户行为的跟踪分析，为用户提供个性化服务和信用控制，加强客户关怀，优化企业和客户的关系。

3.3.3.终端管理子系统

根据数字电视终端的管理需要，终端管理子系统的需求规划如下：

 收视率数据的采集和分析，主要包括：用户收看的电视频道、开机、待机、唤醒等操作和时间信息

 终端信息的采集和统计，主要包括版本信息和：软件版本信息、硬件版本信息、STBID、固件信息、厂家信息、机顶盒型号等。

第二篇：小公司怎么运营管理模式

企业管理：小公司怎么运营

现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢? 管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。

对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

管理工作的好坏可以用管理的有效性(效率和效益)来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。

管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。

对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。

在管理中应该有怎样的管理思想呢?管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。

对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢?这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。

办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

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一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。

在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：

一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力;

二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向;

三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失;

四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署;

五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致;

六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。

那么，小公司该如何运营呢? 1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

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为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊!2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

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第三篇：商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。

商业地产运营管理模式之物业经营

物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理

而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。

商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较

在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

商业地产运营管理模式之建议

商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理当中。

第四篇：搅拌站运营管理模式

销售合同管理

1)按行业、地区、业务员对合同资料进行分类管理；

2)完成客户销售定单登记、查询、打印功能。包括合同编号、合同单位、签定日期、合同 类型、工程名称、货物明细及有效期限等内容；

3)提供销售合同进程管理，合同状态分未审核、已审核。为生产计划部提供生产计划数据源；

4)全程跟踪合同的执行情况,若有变更,可以通过销售合同补充协议进行说明，生产计划以补充协议为数据源；

5)可在实时统计出任何时候的合同执行情况。

生产管理

1)根据客户的需货记录，合理的安排生产计划；并合理的下达生产通知单安排生产；并通知试验部门进行生产配方的安排；

2)当混凝土生产的同时，记录下生产记录，生产记录能够自动根据配合比通知单计算出消耗的原材料，当实际的材料耗用比配方有增减时，可以记录入材料的附加耗用；当材料耗用出库，自动按照加权平均法等进行原材料成本核算；生产记录填制后会还会自动生成相应的混凝土送货单，可以极大的减轻发货部门的工作量。3)方便的生产记录查询，统计；能够实时查询出混凝土的生产日报、生产周报、生产月报等；能够实时查询出原材料耗用的日报、周报、月报。

运输调度

对发货车辆、司机进行虚单调度管理；发货情况查询；司机运量查询；车辆的运量查询；车辆收入核算；工地距离、工地往返时间计算。

发货管理

1)当混凝土生产后自动生成一张混凝土送货单，当混凝土出厂时，核对数据的正确性，并审核该送货单；

2)根据发货的情况自动记录客户的应收款情况；

3)送货单签收单回厂后，进行一次签收，进行二次签收；并根据二次签收的情况修正客户应收情况。

4)当混凝土送货出现串户时，串户处理，并自动调整串户前后客户的应收情况等；

5)实时的查询：方便的查询出混凝土的方量统计；实时的查询出客户的各工程发货与原材料耗用的情况对比；根据送货单计算混凝土的产品收入情况等。

仓库管理

1)厂内物资的出入库管理,入库管理包括原材料采购入库、物资采购入库、产成品入库、调拔入库、回收入库、其它入库等，出库管理包括产品销售出库、材料耗用出库、领用出库、其它出库；

2)当库存实际数量与账面数据不符时，用库存盘点单进行盘亏处理； 3)当原材料需要转换使用时，用形态转换将原材料的形态进行转换； 4)提供先进先出、后进先出、移动平均等多种计价方式灵活处理不同仓库不同计价方式的要求，自动核算出原材料、办公用品、油类等各种物资的出库价格、成本。

5)实时的查询：方便的查询出混凝土的方量统计；实时的查询出客户的各工程发货与原材料耗用的情况对比；根据送货单计算混凝土的产品收入情况等。

备管理

1)本模块具有设备基本信息设置、设备变动、计划管理、运行管理、设备报表等功能。自动形成设备台帐数据，生成各类数据报表，具有分类管理，分项查询，自动汇总功能;2)具有开放的体系结构，充分满足企业工作变动与制度改革的需要，切实解决商品混凝土公司设备管理工作中重要的、繁琐的统计工作，保证生产的正常进行，并兼顾国家政策规范和企业实际工作的应用特性。

地磅管理(采购管理)

1)本系统对商品混凝土企业的原材料进出厂、混凝土的进出厂等进行管理，并能根据进出厂情况分析和统计原材料、混凝土销售之间的关系； 2)对进厂的物资进行成本的核算； 3)可实时查询出物资采购报表； 4)可提供原材料的价格升降曲线；

5)系统提供足够的查询条件，可以实时查询出：各物资出入库台帐、物资出入库明细表、收发存、库存量。质检管理

1)配合比管理：功能包括配合比库管理、配合比通知单；

2)根据配合比通知单的砼的标号要求，从配合比库取出满足其技术参数的配合比，并且以当前按出库材料成本值排序，供生产人员选择成本数据提供更优的砼配方；

3)原材料质检管理：功能包括原材料取样管理、原材料检验、原材料检验报告发送；

4)按批次抽样采购的原材料，按不同的类别，日期进行检验，将检验的结果分析或发送给客户，保证原材料质量符合生产要求；

5)产品质检管理：功能包括产品抽样管理、产品抗压、抗折、抗渗试验管理、产品检验报告发送；

6)按批次抽样出库产品,制作试件,记录不同的龄期的抗压、抗折、抗渗试验数据，及时发现产品的质量问题。控制产品质量； 7)产品评定分析：砼评分析； 8)对大量、某时期内抽样产品（包括试配）试验的各项技术参数按组数进行统计法（方差法）与非统法分析，生成各种趋势图，根据结果跟踪配合比，从而优化配合比。人事考勤

本系统采用先进指纹智能考勤设备，及先进的管理理念，其目的是完善人事考勤管理制度，实现人事考勤管理的电脑化，从而达到提高管理水平、节约资源、提高办事效率。本系统包括人事档案、指纹登记、考勤登记、人员调动相关报表等功能。

工资核算

1)系统主要帮助您实现薪资的核发管理。它的功能包括：部门档案、人员档案、工资类别档案、人员类别、扣税设置、工资类别人员设置、业务函数设置、工资项目表、工资核算，根据设置进行每月薪资的核发，进行奖金的核发；

2)用户也可以根据公司的实际情况自定义业务函数，进行人员薪资的调整，并可以编写自定义函数与业务系统相连，提供自动核算工资的数据，如计件工资，计量工资等的自动核算。

采购合同管理

1)按行业、地区、业务员对合同资料进行分类管理；

2)完成采购定单登记、查询、打印功能。包括合同编号、供应商、签定日期、合同类型、结算方式、货物明细及有效期限等内容；

3)提供采购合同进程管理，合同状态分未审核、已审核；

4)全程跟踪合同的执行情况，若有变更，可以通过销售合同补充协议进行说明； 5)可自由定义采购合同条款和合同打印格式。

决策支持

本模块具有决策、控制和预测功能，能在复杂多变的外部环境中，辅助人作出科学的决策，同时把管理从面向事务处理的管理模式向面向智能、优化管理模式的方向发展，它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行，这样就可紧紧跟踪、甚至可达到超前于市场的需求变化，快速作出正确的决策、并以最快的速度执行这些变化。1)以发货和往来款数据为基础，采用专业的分析方法，从多角度对企业销售状况，客户状况，历史对比状况等进行分析； 2)对库存的上下限进行报警等；

3)对销售额与材料额的比较情况进行对比分析； 4)根据采购数据、生产记录、发货等情况统计分析；

5)对销售额的增长、成本的增长、毛利润的增长等进行分析。

第五篇：现代商业银行运营管理模式探讨

现代商业银行运营管理模式探讨

张玉庆马树江宋利鹏

(中国农业银行股份有限公司天津市分行天津市300074

摘要:本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进 而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。

关键词:商业银行;运营管理;流程银行;集中作业

中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1007-4392(2011)05-0030-03

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定

运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(则务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造则富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成木文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

(一)国外商业银行运营管理发展基本情况

20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成木、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

(二)国内商业银行运营管理发展现状

近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早,1996年数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方而取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对木行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方而取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全而推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径选择

商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方而而的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全而整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的 运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为:

(一)业务的后台工厂化、集约化处理

实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上卜联动、协同作业的运营新格局。

(二)流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全而设计再造柜而业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜而作业流程。

(三)风险的专业化、集中化管控

实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的买证分析

(一)流程银行建设实证分析

梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素:供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3.要推进体制机制的完善与再造。一方而，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方而，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层而，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

(二)后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而卜建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源” 的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

(三)后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往 分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全而、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如卜:

1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。

2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。

3.对于发现的问题由系统产生“差错单”，卜发到有关营业机构落实整改并做好对整改问题的再次监督，直至问题彻底消除。