保险领域的颠覆式创新和数字化改良

第一篇：保险领域的颠覆式创新和数字化改良

保险领域的颠覆式创新和数字化改良

一 | 保险领域的颠覆式创新

1技术进步、保险领域痛点多，给保险创业制造了巨大的机会

近年来，技术的发展超乎想象。从全球的范围来看，到2017年，互联网用户将达到33亿；到2018年智能手机用户将达到23亿；社交网站渗透率基本达到73%；计算成本和宽带通信成本不断下降，过去20年基本是以每年30%左右的速度下降，过去的创业成本跟今天的创业成本已经是不可同日而语。个人、汽车、房屋这三个领域颠覆性的技术创新基本都已经进入到商业化的拐点。

然而，保险领域痛点依然很多。虽然客户的行为已经发生了很大的改变，保险客户转战到线上渠道的趋势很明显：客户使用电子邮件、手机、网络渠道的比例将近50%；实体渠道的使用量正在逐步下降，近60%的客户都表示不愿意为面对面的咨询和服务付费。与此同时，消费者对于保险公司的服务满意度却是很低的。不过客户痛点越多的地方往往机会越大。从调查结果来看，消费者渴望新的保险模式：我们针对12个市场进行调研，结果发现无论是发展中国家，还是成熟市场，消费者对于保险的需求差异不是很大，是有共性的，消费者期望全新的保险模式的出现。

2全球范围内保险创业方兴未艾

技术的升级、客户行为的改变以及当前保险行业的痛点，共同造就了目前保险类创业公司高速发展的态势。Quid数据库的统计显示，2005年全球的保险创业类公司是697家，到2009年增长50%，达到914家，到2015年，则又翻了一倍，达到2118家。不同时期创业公司拟定的发展方向也有很大不同。2005年的时候保险类创业公司主要是集中在工人薪金、员工福利还有保险公司的IT系统开发；2009年新增的300多家保险类创业公司主要是集中在比价网站和车联网两个领域，以及预防性医疗；2009年到2015年间新增的保险创业公司则都是从传统的保障型保险产品转为积极主动的预防型保险产品，无论是健康险、房屋险还是旅游险。从保障到主动管理是一个大的趋势。这新增的一千多家创业公司，共获得约380亿美元的投资，在全球金融科技领域的占比在30%—50%之间。为什么保险领域创业公司所占的比重这么大？第一，保险行业盈利情况良好。在这个行业里面创业，往往从现有蛋糕里面拿一块即可。第二，保险业的客户满意度和数字化水平很低，所以有很大的机会。从具体的投资分布来看，数字销售和市场营销37亿美元；IT和大数据大概是52亿美金；网络安全、反欺诈44亿美金；支付计费、投资管理相关47亿美金；健康险相关的主动管理83亿美金；交通出行有关66亿美金；在线交易平台大概是45亿美金。从中我们可以看到，最大的一块还是在健康险这个领域，第二大块在车险领域。这些保险领域的创业公司，给价值链的各个环节带来一系列的创新：

由于这些创业公司的存在，客户的期望也正在发生根本性的变化。客户到底要什么？大概就是这五个词语：简单、便捷、透明、个性化以及社交化。

新创立的保险科技公司的业务模式形成一个闭环：运营产品招募客户，给客户创造价值，建立跟客户的信任感，采集更多的数据，用数据再进行创新，提高在客户心中的重要程度，继续去扩大它的客户。而传统的保险公司根据风险需求开发出产品，通过产品找到渠道，找到渠道培养销售人员，让销售人员找到客户，销售完成——是一个线性的保险开发产品过程。

保险科技公司都是从满足客户需求入手，但其核心还应该是生成数据，基于这些数据做再次创新，才能最后形成六步法的循环。例如，中国平安通过社交媒体、二手车平台等提供有价值的服务，招募到客户，通过客户获取相关的数据，运用数据二次开发找到小众创新的保险产品。对中国平安而言，这个过程中，最核心的就是生成数据。纵观失败的案例，虽然一开始确实能够抓住客户的痛点，但由于数据没有拿到，或者即便拿到数据却没有进行进一步的创新，最终导致失败。所以核心还是要做成循环，而循环的核心在于数据的采集和二次开发。例如，奥斯卡这家公司的前端体验很好，客户每次进入都可以通过可穿戴装置生成客户数据，跟诊所医院形成共享数据，客户再次进入的时候，就能与诊所和医生做自动化的匹配。过去的诊疗记录在这个过程中，也能帮助进行更准确的诊断，从而减少客户的实际就诊次数，从而降低赔付成本。Climate也是一样的，以100平方米为单位，采集全部美国农田数据，并跟踪记录土壤、天气等数据，不但能做保险理赔，还能为农民提供建议，提供积极的预防式管理。纵观GOOGLE、亚马逊、NetFlix，这三家成功的科技公司有三种特质是值得我们学习借鉴的：第一预见未来的能力，第二打造规模化平台的能力，第三大胆尝试的能力。GOOGLE预测PC平台逐渐消亡，未来是物联网世界；打造规模化的平台，安卓是典型的平台；大胆尝试，GOOGLE+失败了，GOOGLE VIVE失败了，做第三方支付的人说GOOGLE钱包也是失败了，失败也很多，但是大胆不遗余力去尝试。亚马逊，相信纸媒一定是消失的；打造规模化的平台，包括亚马逊电商平台；也曾经历多重失败。3对于传统金融企业而言，变革并非易事 为什么传统的金融机构做创新很难？传统的公司其实也知道应该去尝试，为什么却做不成，原因有三：一是在传统企业中做创新业务与老业务之间的冲突非常明显，自相残杀很难做到；二是各个层级都会有地盘意识，都想做创新业务，会产生“打架”的现象；三是创新面临很多的不确定性，而在大公司，项目都需要经过审批，需要一个可以预知的未来，确定性不足就很难通过；四是日常经营上抽不出来很多人专门做创业创新，公司整个培训跟创新的理念也是背道而驰的。不只是金融企业存在这些问题，互联网公司大了，也存在同样的问题。保险公司创造了很多的APP，各个公司都在内部进行了很多的改革改良，但基本都是小修小改，没有突破性。主要是因为：

一、对外部供应商依赖太严重；

二、新产品新服务的开发周期需要很多年，有些企业坚持不到。传统的金融机构在做什么？第一，成立投资和并购基金。第二，战略联盟合作。第三，设立自己的加速器和孵化器。每年保险公司在这三个方式上其实投资了很多钱，前五大保险公司里面有三四家已经开始类似的设置。

金融机构自己内部成立的孵化器和创业加速器，这里面也有三种模式：

传统的金融机构与创业企业之间的差距还是挺大的，传统保险公司更注重效率，创业企业更注重创新；传统公司看中标准化，创业企业注重的是个性化；创业公司希望通过免费的售前服务建立起客户群，建立起忠诚度，而传统的保险公司通过持久性建立忠诚度；创业公司建设的是开放性平台，传统保险公司建设的封闭平台。我们与传统公司接触的时候，会发现思维是有很大不同的，大部分的互联网公司或者创业从用户、场景、云的角度去看，认为世界是网状的，而传统的金融机构基本是产品、渠道、用户。二 | 保险领域的数字化改良

从传统的保险公司发展历程看，现在遇到最大的问题不是技术，最大的问题其实是它的客户群发生了改变。原先客户群体，主要是通过与代理人面对面的交流获取信息和产品，而现在，随着数字化进程的加速，越来越多的客户开始借助网络获取信息和产品。客户，尤其是40岁之前的年轻客户的购买行为已经发生了深刻的变化。保险公司的痛点在于，消费者的购买行为发生了变化，然而保险公司却没有做好相应的改变。例如，调查显示，现在客户购买保险产品时，50%会登录到官网，27%左右的购买环节是发生在社交网站，现实情况看，保险公司虽然在社交圈有服务中心，有自己的官方网站，但整体购买体验是比较差的，很多服务中心是解决投诉不是解决销售咨询的。保险公司需要做什么？第一，重新思考客户体验；第二，成本优势；第三，数据使用。1重新思考客户体验 调研显示，从搜索、购买、保全、理赔到续保五个环节中，保险公司提供的在线服务的消费者满意度呈下降趋势。就中国市场而言，整体优于全球平均水平，具体而言，理赔环节与国际水平相当，但保全和理赔环节仍然需要改进。

哪些在线功能会吸引更多的客户？调查显示，提供更简单的产品和更快捷的服务可以在不降价的情况下吸引66%的客户转换保险公司。提供更简单的产品可以在不降价的情况下吸引85%的客户转换保险公司。

因此，在保险领域，渠道以及渠道整合创新的机会蛮大。可以与传统保险公司合作，后台接入他们的产品，前端运用自己的技术，如果能提供简单的服务、简单的产品、简单的信息，都会有很大的机会。在中国，大家希望保险公司做出哪些改变？第一，个性化的产品服务。第二，保护隐私。第三，网页简单便捷。个性化的服务和产品有点难，但是诉求是比较简单的。

客户最不满意的是什么地方是我们的机会。创新创业有时候一款产品不用解决所有痛点，一个产品里面解决一条就可以，只要你解决得好。车险三大机会：第一，投保流程太长；第二，按需购买；第三，保障条款能不能做灵活调整。这三个是车险里面最大的机会。家财险三大机会：第一，大家不知道应该购买家财险；第二，合适的条款政策；第三，按需购买。

寿险业两大机会：保险条款太过复杂，难于理解；寿险风险保障程度太低。

旅游险风险太低，保障时间和需求时间不匹配。

2创建成本优势

通过商业现有商业模式的优化，可以大大降低保险公司的成本。以车险为例，在车险的生态系统里，所有相关方都能赚到钱，只有保险公司很苦恼，赚不到钱。数字化能对保险公司现有的价值链上带来哪些改进？纯粹的数字化车险公司与现有的车险公司做对比，完全数字化能降低16—22个点的综合赔付率。这也就意味着利润的空间还很大，或者说产品价格降价的空间很大。

价值链上哪些环节会有机会？最大的两个机会：大数据定价和数字化营销。比如车险综合赔付率降低的16—22个点里面，7个点来自于大数据定价，7个点来自于数字化营销，其它的环节机会相对小一些，例如，自动化的优化保单管理和服务流程，只能降低1个百分点。中国的信息化建设从97、98年就已经开始，自动化程度已经很高，因此空间不大。车险理赔环节有很大的机会，国外有1.5个百分点的改进空间，国内应该更大。充分利用数字化技术和手段，相对于传统保险公司现有业务就会形成很大的成本优势。数字化营销也可以很大程度上降低车险公司成本。假如通过网络销售车险，代理商的佣金可以降低14个百分点，但在数字化广告、客户画像以及精准营销的投入增加7个百分点，这样一来，数字化营销还是可以降低7个百分点的成本。现在国内正在进行商车费改，竞争加剧，为避免亏损，行业需要降低成本，最主要的解决办法就是数字化营销再加上大数据定价，优化承保、优化理赔等可能节省的空间已经很小了，最大的机会还是在销售端。3战略性地管理数据 无论是数字化营销还是个性化定价，关键还是看“数据”。大部分客户是愿意分享个人信息以换取利益的。

中国客户对于个人隐私的保护意识和敏感度更是远低于全球，只有不足10%的人表示绝对不会分享个人信息，而全球在这一点上的平均水平是25%。对保险公司来讲，这是最好的一个时机，因为中国消费者早晚也会意识到个人隐私的重要性，对信息安全的意识也会越来越高。

这些数据可以帮助保险公司实施领先的大数据项目，保险公司需要战略性地管理这些数据。以南非Discovery公司的 “健行天下”（Vitality）健康促进计划为例，旨在通过建立科学的健康管理和激励体系，鼓励消费者关注自身健康，并对参与者的健康行为和饮食进行干预，改变其行为（例如，健康的饮食、运动和戒烟等）。截至2013年年底，全球的“健行天下”项目人数已经高达550万，而且“健行天下”的项目参与还增强了顾客的继续率。

大数据对保险的“改良效应”，体现在价值链的各个环节，但BCG认为，最重要的“改良效应”发生在五个环节：风险评估和定价、交叉销售、防止客户流失、欺诈检测、索赔预防和缓解。尤其是在风险评估和定价环节——保险公司往往不愿意谈论这个事情，因为担心一旦客户知道自己可能发生的赔付，就会自己去做准备，而不再需要保险公司。

此外，数字化会改变保险公司基础精算理论和产品定价体系。我们的研究显示，数字化会削弱全球的保险收入，大概是350—500亿美元左右。因为精准定价，客户保险更了解，定价更透明，很多险种会消失，很多风险保障需求总量会降低。但数字化也可增加保费收入，主要在于新的保险品种的出现，比如网络防盗险、数据安全险等。

调查显示，国内险企普遍认同大数据对保险价值链各方面的“改良”作用，超过40%的国内保险公司正在积极推进风险建模、风险评估与定价、新客户获取等相关工作，但在防止客户流失、欺诈检测方面开展的工作还比较少。

可以说，数字化时代，传统保险公司可以改进的领域还是在大数据方面，核心问题是能力不足。为捕捉大数据机遇，保险公司需要强化大数据的获取以及应用能力。

现场Q&A 提问：以您的经验或者国际化的视野来看，请列举三个国内保险创业最有潜力的领域。何大勇：第一是车险。汽车保险已经到了一个临界点。过去，车险通过4S店以及代理人销售，后端的理赔等工作非常分散，且行业的竞争不是很激烈，利润率也处在较高的水平。然而现在，商车费改导致市场竞争更加激烈，车险市场增速放缓，中国客户日益挑剔，行业会有很多的颠覆式创新的机会，尤其在个性化定价、精准化营销方面。第二，寿险代理人环节。在美国，代理人基本只销售高端复杂的产品，简单的产品基本已经实现了线上直销，但在中国的三四线城市，很多简单产品依然在依靠代理人的销售，而且在这个环节利润丰厚，客户不满意，保险公司不满意，因此存在很大的机会。第三，健康险控费环节。在中国，保险公司是弱势方，没有办法控制医疗环节的费用支出，因此商业健康险发展不起来。如果各级医疗体系各个层级、环节信息化水平有所提高，保险公司可以实施对于医疗费用的控制的话，无论是反过来帮助政府实施控费，还是开发医疗险产品都会有很大的机会。健康险发展的两个主要抓手：主动管理、控费。在国外，控费不是问题，因此创业公司主要发力于主动管理，而在中国，控费的发展空间比较大。

提问：UBI对于车险是一个机会还是挑战？商车费改后，很多公司的综合成本率都达到了100%左右，您怎么看待UBI的发展空间？何大勇：UBI的发展空间还是比较大的。既然亏损，保险公司就必然要寻找出路，UBI是一个解决办法。消费者需要UBI产品，保险公司销售UBI产品也不会亏损，只不过保费收入会下降，利润会下降。险企越亏损越有动力研究UBI，因为UBI确实能降低成本。UBI不用研究驾驶行为，只需根据驾驶距离来判断，不会很复杂。保险公司对此的态度还是很积极的，近期，会有保险公司投资相关项目。

提问：互联网保险在国内确实掀起了一些浪潮，但也有一些情况需要注意：一些2C的产品确实很好，但都是小公司研发的，监管出台文件，更是规定只有三类产品才可以在互联网上销售，您怎样看待行业未来的发展趋势？香港保险引热议，有说法认为，买了香港保险，就等于做了九倍十倍的杠杆，会存在这种情况吗？何大勇：监管机构的任务一是要保护消费者的权益，二是要保护金融市场的稳定性。监管机构做出这样的调整是可以理解的，我相信方向不会改，只是暂时因为一些情况需要审慎。对比不同国家的监管机构，中国的监管机构已经很开放了。Uber广州总部被查的那一天，曾有人拜访Uber总部，Uber相关人士还是坚持认为，如果把全世界的政府按照开放和创新程度做一个排名的话，排名第一的是美国加州政府，排名第二的就是中国政府。很多困难都是短暂的，长期来看、中期来看，保险行业的发展还是要取决于两个最根本的问题：技术是不是有价值？消费者是不是行为改变有需求？ 香港保险的赔付率确实是高，一是生命表不一样；二是境外资金确实便宜；三是杠杆确实高，买大额保单一般会做一笔融资。四是一些客户是将香港保险作为了转移资金的途径。这些因素导致香港保险非常火热。

提问：您认为人流、物流或者家庭的互联已经达到成熟的条件，但就目前而言，实际销售情况并不好，是因为我们的创新程度还不够，没有满足消费者真正的需求？还是说市场没有达到成熟阶段？何大勇：第一，主流产品包括车险、寿险，保险公司下的功夫多，留给创业者的空间就比较小，此外，监管上的突破也比较小，所以目前创新主要集中在长尾产品。第二，需要时间。长尾产品实现互联网化后，如果效果不错，大家才会进一步考虑主流的险种，例如车险等。寿险当中，3-5年期的寿险产品，类似于理财产品，过去都是走银保通道为主，现在直销应该会进入到一个临界点。这有点类似于余额宝以及银行理财等。寿险只是还需要一点时间。车险方面，目前，英国车险保费至少20%都是通过互联网实现的。

第二篇：如何应对互联网颠覆式创新的冲击

如何应对互联网颠覆式创新的冲击

任正非

互联网思维一时热了起来，甚至有人说今天看一个产业有没有潜力，就看他离互联网有多远。传统企业大都感受到了互联网的冲击力，我们不得不说真真能够用互联网思维重构的企业，才能在这场战争中赢得最终的胜利。当然，传统企业也不可盲目改变。华为总裁任正非当然也有自己的一些看法。

互联网思维一时热了起来，甚至有人说今天看一个产业有没有潜力，就看他离互联网有多远。传统企业大都感受到了互联网的冲击力，我们不得不说真真能够用互联网思维重构的企业，才能在这场战争中赢得最终的胜利。当然，传统企业也不可盲目改变。华为总裁任正非当然也有自己的一些看法。

新旧年交汇之际，华为总裁任正非在干部大会上发表了重要讲话，其探讨的问题只有一个：华为这种年营收已经达到385亿美元的传统电信设备巨头，如何应对互联网颠覆式创新的冲击？对此，任正非给出了自己的回答，保持冷静，拥抱变革。

华为窘境

尽管华为的营收和利润依旧令人嫉羡，但面对移动互联网大潮，越来越多的人开始认为，华为正深陷发展窘境。

一个直观的例子是华为的手机业务和小米之间的对比。华为是一家成立25年的企业，小米是刚刚成立3年的手机公司。2013年，小米的出货量仅是华为出货量的36%，收入却是华为的60%，利润是华为的200%，净利润率是华为的350%。从这些数字可以看出，华为手机虽然在销量上超过了小米手机，但在移动互联网时代最有机会的业务已经被后来者给追上了。

对此，有分析人士认为，华为这样的战略失误可以被“创新者的窘境”所解释：颠覆性创新往往最早出现在大公司，但常要为主营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。

目前，华为收入来源于三大事业部：运营商设备事业部、企业设备部以及终端消费者事业部。前两个事业部面对企业客户，收入分别占华为收入总比的73%和5%，第三个事业部面对终端消费者，主营业务是手机，收入占比22%。华为把所有资源铺到主营业务上去。有市场人士据此估算，华为手机业务收入已经是主营业务的1/4左右，增长率是主营业务的2到3倍，表明这个业务完全有可能成为新兴主业。

但华为轮值CEO徐直军的致辞中总结的2013年华为八点成绩，智能手机仅仅被排在最后，只是“在智能手机为代表的终端市场极大地提升了产品品质和品牌竞争力”。由此可以看出，华为对这一可能成为新兴主业的业务并不太重视。

但让华为无法忽视的是，运营商设备市场几近封顶，华为已经不可能再靠这一业务获得高增长。华为2011-13年间的主业收入增速分别为3%、6.6%、4.1%，如果按负责华为手机业务的公司高级副总裁余承东微博透露的手机业务增长18%计算，2013年华为主业增长仅仅有2.5%。因为多重原因，华为无法大举进军美国市场，这使华为错失了全球最大的运营商设备市场；另外，受到微信等移动互联网应用的冲击，运营商正在迅速地空心化、管道化，盈利点从语音变成数据，短信和电话这些收入来源都正在枯竭。更为重要的是，华为所在的电信设备市场目前已经成为一个成熟市场，近十年行业规模一直徘徊在1200亿美元左右。目前华为几乎已是行业老大，市场占比达到大约30%，可供挖掘的潜在空间已所剩无几。

对于目前的形式，外界普遍认为华为应住机遇，转向2C市场。但也有分析认为，即便华为转型，前景也难言乐观。2011年华为提出未来若干年收入要达到1000亿美元，超过IBM成为全球最大的IT公司。要达到这一目标，华为每年需要保持20%的增长。在主营业务放缓的情况下，手机业务不得不多快好省地追求收入与利润。余承东微博提到2013年华为手机业务“盈利明显改进”、“贡献利润超额完成目标”。但尽管如此，华为的手机业务和小米这样的互联网公司相比，在盈利能力上仍有这巨大的差距。

拥抱变革

在移动互联的大变革时代，唱衰华为似乎成了一件很时髦的事。只是，在得出“廉颇已老，华为已死”的结论之前，唱衰华为和任正非的人，往往忽视了一点——任正非并不是个因循守旧的人，在某种程度上，他和华为都是走在时代前列的变革者。

任正非在“用乌龟精神，追上龙飞船”的内部文章，指明了变革的方向，并提出了面对变革华为应该如何应对。

首先，任正非告诫华为同仁少安勿躁，不要让“冲动”这个魔鬼把公司带入歧途。在全民热炒“互联网思维”的时候，任正非极其冷静的给华为管理层浇上一盆冷水，建议大家少安勿躁，大话少说、行动为要。进入互联网只不过是华为业务转型的冰山一角。

其次，任正非强调，变革创新是一项系统工程，中国与美国在创新环境上有着本质性差距。在一块贫瘠的土壤环境中，还不能够一步到位地向苹果和谷歌看齐，依然需要在聚焦客户需求的应用级创新上积蓄力量。超越是必须完成的事业，但现实是采取最有效的策略来缩小差距，为未来的超越赢得机会。

其三，拥抱变革，融入移动互联时代是必须的。任正非认为，华为要想在移动互联时代持续成功，需要具备超越互联网思维的商业能力。任正非清楚，中国正处在大转型期，移动互联革命方兴未艾，华为将面临前所未有的一轮又一轮的严峻挑战，即使被眼前这阵狂风巨浪托起来的企业，也未必能够在下一次浪潮中屹立不倒。因此，华为只有具备持续创新的能力，才能在风起云涌中长久地生存下去。

保持冷静，但绝不忽视创新，是任正非内部讲话的核心。事实上，这一直以来都是华为的生存战略。早在几年前，华为就开始了由较为单一的运营商业务向运营商、消费者终端和企业业务三大领域的变革。据华为此前透露的规划，在2013至2017的五年销售收入年复合增长率将达到10%。其中，运营商业务占华为总收入占比将从2012年的73%下降到2017年的60%；企业业务占华为收入占比将从2012年的5%增长到15%；消费者业务收入占比将从2012年的22%增长到25%。如果按照10%的年增长率，2017年华为终端和企业的销售收入将超过1400亿人民币———中国制造业企业中销售收入过千亿的公司屈指可数。

互联网布局

尽管电信设备制造仍是华为的主业，但任正非谋划的华为变革，却已悄悄发生。2012年初，负责华为互联网业务的朱波离职一事，曾在业界引起“华为没有互联网基因”的说法。但不久之后的2012年6月，华为终端公司的电子商务部悄然成立。这次组织架构调整在当时外界几乎毫不知情，唯一可见的迹象是，华为终端公司首席安全官徐昕泉的微博自我介绍从“云管端”变成了“电子商务”。

其实，早在2012年巴塞罗那电信展会期间，当时的华为终端公司董事长余承东已经高调张扬“华为要做电子商务”，2012年3月18日华为商城已正式对外营业。

“公司成立电子商务部，起点非常高。”有知情人士称，虽然电子商务部隶属于华为终端公司，也就是现在的华为消费者事业部门，但其独立性很高，运作、经营都有自己的节奏。知情人士还介绍，电子商务部的高规格就是华为在互联网发展战略上新思考。华为想通过电子商务部的运作，通过手机在电商上的努力和试探，从而找到华为设想中的“互联网之路”：依托电子商务，结合手机等终端产品的销售，开始自己的互联网建设。电子商务部的成立，让华为补全了这条互联网通路。

在从事互联网业务时，华为明显借鉴了纯互联网基因的小米公司的经验：华为并没有把线上渠道仅仅当成一个线下渠道的补充，而是做了特别规划，比如把传统渠道与电商销售的手机截然分开，甚至一款新推出的主流手机，先在电商上销售，传统渠道完全没有铺货。例如，在推广荣耀2和As-cendD 1手机时，华为选择了电商渠道；而主打高端人群的P6手机则是先走传统渠道，随后才在电商渠道发售；而近期推出的荣耀3C手机，目前则完全在电商渠道销售，并充分学习了小米的影响策略，销售情况喜人。

对于这样的电商布局，华为有自己的考虑：当传统渠道的主推手机过了市场主攻期之后，华为就会将其放在华为商城销售，进一步通过电商渠道补传统渠道的“漏”，并不主推，与线下渠道并不冲突；而对一些针对年轻用户的手机，例如荣耀3C，华为则选择在年轻人更为熟悉的电商平台发售，这样将得到更好的销售成绩。

事实上，终端业务是华为重点培养的新兴业务，任正非对华为终端的发展有过四点明确指示：要有盈利能力、要有持续发展的能力、不能出现恶意库存、要管理好风险。从这个角度讲，华为的电商策略符合任正非对终端业务的总体布局。

瞄准消费市场

目前，华为的电商业务已经实现盈利，不但符合任正非对华为新兴业务的发展预期，也让任正非对互联网销售有了切实的感觉和更大的设想。据悉，在内部会议上，华为的电商业务已经形成了较为完整的思路：以尽量少的编制，优先发展低成本渠道，达到最大化的销售覆盖；电商将同时扮演B2C渠道和B2B交易平台角色，以此为目标分阶段实现。另外，在以开放市场为主的国家中，华为将通过加强与大零售的合作，实现快速和高效的渠道覆盖；而对于有电商基础和发展潜力的区域，则会采取优先发展电商模式。

销售手机，只是华为的第一步。在电信设备领域利润日益见顶的情况下，华为将目标瞄准了更广大的消费市场。

“电商做好了以后，我们的酒也从这上面卖，我们将来从阿根廷买回来的牛肉也可以在网上卖。我们的货物是真的，我控制货物质量。京东、淘宝都管不住质量。我们有货源，全球140多个国家，从每个国家买个好东西放到电商上销售，华为公司的零部件将来都可以拿到网上卖。”任正非的这段内部讲话，被很多华为高管认定是华为未来进军消费市场的宣言。

据介绍，2013年4月初，任正非应邀参加南美某运营商活动，在一个私人宴请上，当他品尝了南美的烤肉和各色水果之后，任正非做大电商的念头开始酝酿发酵。结束访问回国后，在一年一度的华为终端战略研讨会召开，任正非毫不客气：“你们太僵化了，”他认为，华为应该优先发展低成本的电商，以改变格局，“我看可以大胆地干。”任正非为华为电商的发展定了调。

余承东对于任正非的这番讲话也给出了自己解读：“任总说的电商是指我们销售手机的一种模式，卖牛肉是开了一个玩笑。”尽管不会去卖牛肉，但进军消费市场，任正非却是玩真的。

2013年，在智能手机、平板电脑和移动无线WiFi设备等方面，华为已经在消费类电子市场创下了多个世界第一。这些标志性成就包括全球最薄智能手机AscendP6、全球最大屏智能手机As-cendMate和采用全球最快LTE技术的智能手机AscendP2。华为还在无线WiFi设备领域巩固了其领先地位。

据市场研究机构StrategyA nalytics最新统计显示，2013年第三季度，华为已经跃居全球智能手机出货量第三。其中，国外市场手机出货量就占到了华为手机总出货量的40%，较第二季度上升了10%。2013年上半年，华为智能手机全球出货量达2114万部，比2012年同时期增长超过80%。

只有既能深刻理解传统商业本质，又具备互联网思维的人才能赢得未来。互联网企业最大的优势在于手握用户资源，真正能用好用户资源的人，是敢于打破行业壁垒，跨界创新的组织。

任正非对于互联网时代的六个思考

任正非“互联网思维”如是说

在产业互联网时代，任正非作为企业领袖，他是怎么思考？怎么看待互联网精神和互联网思维的？这些，可能就是华为对互联网时代的一些基本判断。1.任正非如是说之：不要妄谈工业 4.0，工业自动化的堡垒还没跨过“我们应该走进新的未来时代，这个时代叫人工智能。首先，我们要强调工业自动化；工业自动化以后，才可能走进信息化；只有信息化后，才能智能化。中国走向信息化，我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化，还有很多工业半自动化都做不到。这个时候，我们提出了类似工业 4.0的方案，超前了社会实际，最后会成为‘夹心饼干’。所以我们国家要踏踏实实地迈过工业自动化。工业自动化以后，就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平，从人的质量入手。”

任正非把工业4.0的步骤看得很清楚。

我们不可能一步迈入新时代，一步迈入工业4.0，可能先要经历2.0、2.5，还有3.0之路。很多企业还要思考一个问题，你的企业、你的团队，能否掌握信息革命的这些工具，能否攻克工业革命的堡垒？自己手里的那张“旧船票”，还能够登上产业互联网的这条“快船”吗？这种变化我们能适应吗？所以任正非提出来要踏踏实实迈入工业自动化。工业自动化是什么？工业自动化是工业信息化的前站。

对互联网思维，任正非有一个基本观点：“一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐„„”2.任正非如是说之：要让桃子树上长西瓜华为现在干什么？任正非总提出一个很重要理念，桃子树上长西瓜。他说：

“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。因为桃树的树干，就是公司共同支撑平台，根状要分不同客户去汲取不同营养。” 这句话该怎么理解？比如现在最典型的是大家都在谈华为手机，华为手机是什么？是“富二代”创业，它秉承了华为的管理体系，秉承了华为的运营体系，秉承了华为的文化，然后在一个新的领域，做出了有目共睹的成绩。但是现在外界有一个错误的理解，把华为和手机划等号。华为不是手机，华为的手机也不是“荣耀”，因为“荣耀”在华为互联网这块业务中只占销售额的10%。华为真正的业务在ICT，在云、管、端。3.任正非如是说之：四面八方喊响“创新”、“颠覆”就是葬歌对于互联网思维，任正非还提出了五个“不要”：-“不要羡慕别人风光，别那么多互联网的冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。”

-“不要去炒作互联网精神，应踏踏实实的夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化，以免误导青年员工。”

-“不要动不动就使用社会时髦语言‘颠覆’，不要妄谈颠覆性，谁要颠覆这个世界，那最后他自己先灭亡。”

-“不要盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”

-“不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。”

任正非在后面还补充了一句话，他说：

“华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否保证企业活下去是最最重要的。” 4.任正非如是说之：一旦出现战略性机会点，千军万马压上去针对互联网时代，任正非提出了“五要”：

-“要坚持自己的优势不动摇，还要继续往前进，这就是‘宝马’：积极关注‘特斯拉’，学习‘特斯拉’的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。”

-“要延续性创新，继续发挥自己的优势。小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。”

-“要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点，谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。”

-“要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，自我批判是拯救公司的最重要的行为。在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。”

-“要坚守象龟精神，被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”华为在互联网时代坚守本体：工匠精神传统产业在互联网时代，在引进别人的经验的时候，是否还要守住自己的本体？产业的本体是什么？我认为是工匠文化、工匠精神。5.向李小文学习华为用已故的著名院士李小文先生的一张照片做过一则广告。为什么用李小文？原因很简单，是李先生的坚守、朴素和执着。当华为副总裁到李小文先生家里商讨他的照片的版权时，李小文先生一分钱没要。他说，华为所坚守的正是我所主张的，所以把这张照片免费给华为做广告。任正非也受李小文精神的感动，亲自写下“华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。”这么一行字。任正非讲，在大机会时代千万不要机会主义，应该开放，开放，再开放。我认为这句话应该挂在每个老板办公室的墙上，一天默诵三遍。市场经济充满了机会，但是千万不能机会主义。6.坚持回归科学管理，学习“蓝血十杰”任正非左边是华为蓝血十杰之一的黄卫伟老师；华为2014年6月18日“蓝血十杰”颁奖大会 华为坚持回归科学管理，任正非有三句话特别重要，就是： 学习“蓝血十杰”对数据与事实科学精神； 学习他们从点滴建立起现代企业管理大厦的职业精神；

学习他们尊重市场法则，在缜密调查研究基础上进行决策的理性、科学精神，职业精神和理性主义。

我认为这对任何企业都适用。过去是经济高速增长的30年，但更多的是野蛮增长，野蛮成长，走到现在，要回归科学管理。

在上海文广集团的演讲全文

黎瑞刚

我在很多场合说过整体上市。现在SMG中相当一部分可经营性资产已经注入新上市公司，未来还会努力，但不是个简单的资产注入、利润拼接。我希望是思维、组织架构、生产模式、技术流程的整体变局。换句话说，整体上市那一天是整个集团彻底拥抱互联网。我们这个新平台是激活互联网基因，为了未来。

我是1991年复旦本科毕业，1994年研究生毕业，第一份工作在上海电视台做电视节目编导。20年前的我，还没有离开校园，还在做论文。我是研究中国新闻史的，我曾在徐家汇的藏书楼翻阅民国的旧报纸旧杂志。我至今能清晰地记得那些旧报纸陈旧的油墨气息，你可以闻到历史的温馨和血雨腥风，在历史的味道中我有种神圣感，我认为自己可以未来像前辈们一样，成为“铁肩担道义妙手著文章”的新闻事业传承者，将新闻纸的事业发扬光大。

历史就是这么奇妙，永远会出乎平常人的预料。20后的现在，我在这里分享对传媒的思考，驱动变革的时候，我们周遭的媒体环境已经发生了天翻地覆的变化，我们熟悉的媒体环境正在变化。我们有时候觉得生不逢时，有时候又认为是生逢其时，正是因为这种巨大的变革压力，逼迫了我们的思考和行动。

我个人的成长经历，其实也代表一个产业向过去告别，在此刻转身，向未来了望的过程。

我们要重新认识我们的媒体生态环境。传统媒体的组织方式等正在被重新解构和结构，我们的问题是我们所依据的基础平台、基础结构、基础设施，正在被快速的解构颠覆。传统新闻纸依赖的纸质介质、发行通路，广播电视依赖的无线、有线、卫星，电影的发行渠道，这些支撑新闻产业发展起来的基础架构，正在被互联网解构。从下游的变化反过来影响我们生产方式的变化。

传统新闻媒体的组织方式正在发生更大的变化，传统的媒体个人和组织是线性的组织方式，是合一的，有归属感的。互联网将这些个人从已有的组织中解构出来，通过新的方式重新架构，成为新型的移动互联网新型组织。这种变化是极其深刻的，我们现在只是在这个变局的门槛跨越中，这种变局未来对整个行业的颠覆，我们现在只是刚刚感受到了温度。

我们现在面临的不可回避的问题是，我们本质的出发点是传统媒体，现在全球的传统媒体都在寻求转型，但是这条路不简单。当我们的基础结构被颠覆后，我们只有一张牌：内容。我们是内容的原创者。但是，我们也只是互联网上无数内容创造者中的一个，无非是有品牌的有权威的组织，但是无数的个人也在生产内容，在分散我们的流量和注意力，所以对于以内容为基因的传统媒体，变局的艰辛，是个全世界都在面临的问题。

过去两周，我和国外很多媒体同行做交流。默多克、华纳兄弟新的CEO等，和他们或长或短的交流中，都谈到了这个命题。给了我很多启发，也坚定了我推动SMG新一轮发展的信念，相信我们的路径是对的。

谁在创造未来媒体最大的价值？渠道还是内容？这个问题一直在讨论。现在看来，渠道的力量很强大。我刚到电视台工作的时候，看到东方明珠电视台，通过信号传输到千家万户，这是媒体传播的一个简单闭环。如果今天我们还简单维持这个状态，那么我们躺在传统模式上是不可以的。今天的状况是，在东方明珠发出的信号到老百姓家里的传播过程中，出现了很多无数的变化，出现了很多不同的角色。通道有IPTV、OTT、SmartTV，也出现了更多的机构，用户的终端也发生了变化，不再简单坐在电视前。这些角色在调整产业的构架。销售的闭环被打开了，传输链中出现很多新角色。

我们发现，越接近用户，渠道的价值就越大。当你不控制用户界面的时候，你的价值就大大打折。

有意思的事情是，当渠道变得特别多，传输成本越来越低，当终端越来越便捷，当各种渠道的传播方式变得雷同，这个时候，内容又成为大家要争夺的资源。

这种变化是相互的博弈，强势的内容可以帮助渠道产生、激发、吸引流量，在这种渠道和内容的博弈中，内容本身也是一种入口，成为强大的吸引流量的入口。

对SMG来说，我们到底是在两端来回徘徊，还是整合？在辽阔的媒体板图中，不是每一家都有机会这么做。作为内容基因的传统媒体，不能畏缩不前，不能甘于基因，不能跨越。今天是必须要跨越和整合，要进入渠道建设领域，失去的平台我们要再造，这就是我们的选择。不是每家都能这么做，但是每一个国家总要有媒体集团肩负这个使命，横跨在两端，成为优质内容的创造、整合分发者，同时也是渠道的建设者。这是我们重组后要建设的目标，我们不会停止于内容的既有优势，在重组的格局中，我们要有话语权，建构新的平台和通路。

我们想清楚了两端都要做，说起来容易，执行过程中不容易。但是只要坚持目标，追求极致，给用户最好体验，才有可能有流量，才能把握好两端，成为优质的整合者。

互联网思维是什么？对传统媒体集团来说，是对内容和渠道的颠覆和整合。对我们所有的员工来说，都要换脑，来洗脑，用互联网思维重新架构整个新的上市公司包括控股集团公司，我们要覆盖两端，不能偏废，要齐头并进，不是简单的依据原有优势，要颠覆，滚动发展。

上市公司的使命，首先是要植入互联网基因，新的上市公司要成为整个SMG颠覆的起点。SMG是有强大内容基因的，今天我们要把互联网基因植入传统媒体集团中去。同时，要因为上市公司的变局，牵引、倒逼、推动整个SMG的变革。新的上市公司是个资本平台，毫无疑问，我们更宽阔地对接了资本市场，可是在我心目中，更看作一个新的媒体平台，用资本的杠杆建造一个新的、代表SMG的未来的平台，让我们在新媒体生态中积极探索。

我在很多场合说国整体上市。现在SMG中相当一部分的可经营性资产已经注入新上市公司，未来还会努力，但不是个简单的资产注入、利润拼接。我希望是思维、组织架构、生产模式、技术流程的整体变局。换句话说，整体上市那一天是整个集团彻底拥抱互联网。我们这个新平台是激活互联网基因，为了未来。

瞭望未来，我们要基于历史。东方明珠用一句话表示，它是中国文化体制改革的先行者。20年前，浦东开发开放，在我们脚下的这片热土，东方明珠应运而生，中国第一个文化类上市公司，让中国骄傲的文化品牌。当我们今天站在这里，推动重组的时候，我们要向过去的奉献者献上敬意，那是我们改革出发的原点。

百视通是传统广电面临网络变局新媒体竞争，挣扎中求生存求发展的个案。我们突破了自己的界限，和电信运营商合作，创造了从来没有的一种电视传输方式，也造就了一个新上市公司，成绩不在于创造了新的市值，更是为了三网融合的贡献。我们感谢过去这些年，对百视通成长中支持的所有参与者和支持者。我们现在面临一个新的SMG，大小文广整合后的新SMG。我们有愿景：致力于成为中国最具创新活力和国际影响力的广电和综合文化产业集团，这是我们对未来的期许，希望这样的集团不断在改变过程中，是最具创新的，而且代表中国走向世界。

未来，SMG和上市公司之间的关系。首先，上市公司合规独立运营，是必须做到的。过去几个月，我们大量时间在设定界限，制定游戏规则，这是首要法则。但是上市公司和SMG的关联度，是耦合性发展，像两个齿轮协同、正向、促进发展。在未来，我们有些想法正在推动。比如，建造渠道，过去我们有了东方卫视无线发射，现在在研究无线数字发射。

融资后一个重要投资方向，是互联网和移动互联网，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在这个领域建立我们渠道的高点和平台新的支撑，那些内容到达用户的过程中，在价值最大的那头，我们要有自己的平台和通路。

内容投资也将是个重要的领域。不是简单投几部电视剧和电影，思维也要彻底互联网。传统的线性传播将被颠覆。这些内容可能带来的价值，现在还是被低谷的，随着人群的迭代，这些内容会爆发更大的价值，将随着低廉的手持终端不断向三四线城市发展，这种价值会爆发出来。我们要打破自己的即有认识和思维。业态的突破。我们已经形成了已有的业态，还有很多领域亟待突破。我们最近还在思考，如何进入数据领域，首先的突破是财经数据领域，财经资讯以及商业金融数据领域。因为保密协议，现在不能说，很快，也许下周我们就会宣布。我们会和财经业界有独特资源优势的庞大平台，有战略性的联系。

国际的交流合作是SMG过去的优势。下一步，我们在和国际的联手中，提升新上市公司的业务能级。昨天我们宣布了和迪斯尼进一步扩大合作，在2016年会和迪斯尼全球发行的记录电影，叫做born in China（生于中国）

这是展示中国自然地理的大电影，第一部即将制作完成。我们和迪斯尼建立了联合创作团队，接下来会在电影电视有整个全面的合作，现在已经有了合作的具体篇目、执行计划、预算计划。将合作合资公司，共同经营迪斯尼优质内容的数字开发。

我们和硅谷也会有合作。新的上市公司将在硅谷发布一只基金，在撬动互联网变革的源头，我们将在那设立基地，研究发现已经最新的互联网和移动互联网技术，在那里投资、孵化，带到中国，促进我们发展。我们还和全球最大的节目模式公司建立合作，把创意生产的流程嫁接到中国。我们将在国际合作上有一系列的合作和探索。我们的雄心不仅仅是自身的转型，还要树立中国媒体的形象，这是我们的梦想。未来的上市公司将是什么样？一是多元化的内容供应。SMG在各种内容领域布局中都有优势，我们会提供最多元化丰富的内容供应，上市公司未来会参与投资和战略决策。全产业链的布局，从内容到通路，从先上到线下，我们下一步会研究线下的发展，旅游行业、演艺行业，这些线下的行业都会和互联网之间有重组。

内容供应是不断创造IP（内容版权），在这中间，上市公司投资拥有这些IP，互联网通路让这些IP能够到达用户，创造新的价值。这是我们全产业链的布局，让线上IP在线下获得新的重生机会和新的价值发现，这是我们的构想。

如何给股东最大的回报？这是我们要回答的问题。永远用好奇心思考未来，用执行力成为行业的变局者。好奇心指的是一种谦卑的、包容的、开放的，永远期待自己被颠覆的姿态来看待新的东西，来拥抱新的事物，来迎接新时代的到来。

同时，我们要成为变局者。对上市公司来说，创造利润完成指标，是应尽的责任。但是要创造最大的价值，仅盯着报表是不够的，只有把使命定位在行业变局者，才会忍受一时的投入、短期的回报不能体现，但是只要是行业变局者，长远来说会为股东创造最大的价值，这是我们的目标。

2002年年初，我在美国学习，我去过福克斯新闻网做实习生，我永远记得在实习过程中发生的一件事。有一天，要报道一件发生在中国的事件，我之前了解了国内媒体的报道情况，我在编前会会议室中，明显感觉到他们探讨的内容和我看到不同，甚至是扭曲和歪曲的，我建议他们看看中国媒体的报道，至少要平衡。

也许因为时间紧张，也许是因为傲慢和偏见，新闻总监说了一句话：今天这个世界，美国媒体说了算。这句话深深刺激了我。那不是狭隘的民族感、职业自尊心更是受到了刺激，我们存在的意义是什么？走出办公室，初春的纽约，寒风吹到我脸上，霓虹灯在闪烁。我内心产生一种非常强大的心愿：我要回去，我要靠我自己的努力，让中国媒体骄傲起来，站起来，发出自己的声音，让世界的媒体格局中有中国的地位。这是这些年驱使我的一个动力。

SMG往前走，不仅需要我们自己的努力，更需要投资者、股东，和我们有同样的信念，相信未来，相信中国的媒体是可以骄傲地站起来。谢谢大家。

第三篇：颠覆式营销课程感悟

颠覆式营销------听后感

听了此次的培训课程，感触比较深的就是要学会创新，学会逆向思维，不论在什么情况下，要让你宣传的东西让顾客过目不忘。在别人都在做的时候不要跟风，并且有了自己的创新要大胆的去做，最重要的是要用你自己的实际行动去证明自己的观点，去证明自己的创新不是凭空猜想，这样的创新才是最真实的创新。其次在门店做好一名管理者，我学习到的主要有以下几点：

一、对于员工的管理：

1、惩罚政策：扣面子比扣钱有效的多，举例说明让员工自己在众人面前给予事情完成的时间以及标准和惩罚措施，然后到规定时间，让其自己公示自己的达成情况，偌大程的好，店长应给予适当的奖励。

2、对员工的激励：让员工明确自己怎样拿高薪，并及时跟进门店员工每日的销售情况，明确自己现占的位置；并且能够经常性的对员工说赞美的话：你太棒了，我们为你感到自豪，谢谢你！你做的很好……

3、对员工的培训：必须有自己的联合用药手册，制定联合用药方案，每一种病症必须做出4个以上的不同价位的方案；在抄写说明书的时候现在都是要求记得功能主治以及用法用量，所以为了突出门店服务的专业性，将背诵禁忌以及注意事项来争取顾客的最大信任度。而且对于员工的学习要制定详细的学习计划，每周、每天的重点学习科目。

二、顾客管理：

1、顾客是可以被教育的，但是我们一定要让顾客感觉我们是最专业并取得顾客的绝对信任，才能让顾客的消费观念跟着我们走。就必须加强自身的专业知识培训。

2、谁的顾客谁进行管理并且要与自己的会员经常联系

3、将自己的顾客分等级管理，有钱的、有权的、有势的，有病的，针对不同类型进行分类引导消费，并为自己开拓更多的会员

第四篇：《创新者的课堂,颠覆式创新如何改变教育》读后感

《创新者的课堂，颠覆式创新如何改变教育》读后感

现在大凡谈创新，一定会提到“水平思考法”，并且很自然认为创新等同于“发散思维”“右脑开发”，似乎只有如此才可能创新；并且人们还很自然的在潜意识里将逻辑思考和创新思维对立起来，似乎逻辑思考等于僵化教条，会束缚人的思维，阻碍创新的发生。

而历史上真正伟大的创新大都并非源于漫无边际的水平思考，而是来自对事物本源或本质不懈地挖掘和探索，来自于对传统逻辑、惯性思维的质疑和思辨，来自于对常人熟视无睹现象的好奇……

这里，我想和大家一起来换个角度看创新，我们会发现相比水平思考而言，真正的垂直思考能够引爆的创新能量之大，超乎想象，划时代的颠覆式创新往往随之蓬勃而出。

我们都知道，做任何事情都包含两大要素：目的和方法

我们通常理解的创新大都是在目标既定的前提下方法上的“千方百计”，可以统一将这类创新归结为“技术创新”。技术创新带来的是人类科技的加速发展，物质文明的日益繁荣。然而，正如爱因斯坦所言：Perfections of means and confusion of goals seem to characterize our age。当我们对目的的探索缺失，方法就失去了根基而导致迷失。一种常见的后果就是原本是方法的手段被当成了目标，从而导致“本末倒置”。

举个例子，从小到大我们都在学习，我们可以看到在学习方法、学习工具方面的创新可谓层出不穷，令人眼花缭乱，但是，关于学习的目的却鲜有人来澄清。以考试为例，对学习而言，“考试”毫无疑问是一种手段，是为了检验学习的效果，帮助我们更好的学习。但现在这种手段已经在不知不觉中升级为目的了，多少人变成了为“分数”而学习。尤其到了高考的时候，分数俨然成了凌驾一切之上的暴君，多少学校在追逐更高的分数而堂皇地背离教育的初衷，直接间接为畸形的学习现象推波助澜。在“不得已而为之”的借口下，多少人民教师在玷污自己神圣的职业，制造出一批又一批高分低能的学生……

学习的目的是什么？难道这不是最需要澄清的问题吗？在目标迷失的情况下，学习方法上的任何创新又有什么意义？

现在，是时候追本溯源去回归根本了。我们会发现，当本质的目的被澄清之后，创新的能量将如核弹般引爆出来，摧枯拉朽，威力无比……

如果我们真正明白学习的目的首要的是“让我们越来越有能量，越来越强大”，我们检视学习效果的维度才可能超越分数，看到真正的“效果”，从而实现学习手段的真正意义上的创新。这方面北欧基于“学习而非教育”的颠覆式教育创新就做得很好，所谓颠覆式创新，区别于传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。

在这方面古老的智慧依然能给我们强有力的指引，孙子兵法有云：以正合，以奇胜。如果说过去我们更多在“出奇制胜”方面殚精竭虑的话，今天我们更需要的是回归正道，找到根本。

从这个角度来看，我们需要首先达成共识的是：创新，应该让这个世界越来越美好，而不是相反。二十一世纪，伴随人类物质文明的空前繁荣，精神文明的沙漠化现象也日益严重，我们需要的不再是“更先进”“更发达”，而是返璞归真，化繁为简，回归本源，去发现生命的价值和真谛，重建人类的精神家园。

《创新者的课堂：颠覆式创新如何改变教育》是由（美）克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、（美）迈克尔·霍恩（Michael Horn）和（美）柯蒂斯·约翰逊（Curtis W.Johnson）三位作者共同打造的一本如何运用颠覆式创新理论研究教育变革的教育丛书。《创新者的课堂》可以说是克里斯坦森对颠覆式创新的一个全新的诠释，他成功地证明，颠覆式创新不仅是一个商业理论，也同样是一个教育理论，可见大师的思想之深厚。近年来颠覆式创新理论在商业、教育、医疗等各个领域都展现了它的优势，不得不说克里斯坦森正在帮助世界进入了一个颠覆式的时代。

克里斯坦森指出，颠覆式创新的目标是个性化教学、因材施教。多元智能理论告诉我们，每个学生都不同：他们有不同的智能，或者逻辑智能、或者语言智能、或者空间智能、或者动觉智能等等；也有不同的学习方式，有的擅长阅读学习，有的擅长听说学习，有的擅长图形学习等等；更是有不同的学习节奏，慢速、中速、快速，或者适应所有的节奏。当某种教育方式能够与个体的智能优势和天赋才能进行匹配的时候，学习就会变得更加容易，也会有更多的学习热情。换句话说，学习是由内部动机驱动的。在这一观点的支持下，我们就可以假设：学校应该以不同的方式进行教学。这也确实是当下社会对教育的真实需求。然而，目前这种需求与我们的教育供给是不匹配的，多元需求与单一供给存在矛盾，这样标准化的教学和测试一定会被颠覆。

那么，教育如何实现颠覆式创新的目标，打破这一传统矛盾呢？克里斯坦森强调以电脑为基础的学习，也就是指现在风头正劲的“在线教育”市场。“在线学习”只是教育颠覆式创新的第一阶段。在线技术让原本无法学习某些课程的人有了学习的渠道，为学生提供了便利，让他们在自己最理想的时间和地点学习这些课程。但是，这个阶段，在线技术具有专属性，只适合某一类型的学生，软件所采用的教学方法也仍然主要是各个二学科教育的主流方法，开发成本也相对较高。在线学习的持续增长，变得越来越有趣，通过加强视频、音频和交互元素的方法充分利用在线媒体的优势。开发商必将充分利用这种优势，针对不同的学习者制定不同的学习方法，逐渐能够更有效地适用于不同类型的学习者。第个阶段是 “以学生为中心的技术”。克里斯坦森强调教育要走向以学生为中心的教育。在移动互联网时代，追求的是“以学生为中心的技术”。这里的技术并不单指信息技术、电脑技术，还指教育技术、教学技术等。在这个阶段，软件已经可以帮助学生根据自己的需求学习各种学科。以电脑为基础和以学生为中心的学习方式将使每位教师监督更多学生的学习。学生可以创造自己的产品帮助同窗学习；家长可以组合不同的学习工具辅导孩子的学习；教师也可以创造出不同的辅导产品帮助班里不同类型的学生。这些教学工具从教师、家长和学生的自我诊断开始逐渐投入使用，以协调网络模式推广到学生、家长和教师中间去。这种产品是模块化的，让定制化变得更加容易。最终，人们可以将一个个定制化的教学产品组合起来形成真正以学生为中心的完整课程适配于每一个不同类型的学习者。最终，教师将不再花大部分时间在年复一年的统一课堂上，而是将更多的精力用来帮助学生解决个性化问题。未来的课堂不再只是技术的空壳，教师将基于学生学习的电脑实时数据指导，帮助学生发现对自己最有效的学习方法，从而实现对学生的个性化辅导，让学生能在他们喜欢的地方、以他们喜欢的步调、以符合他们智能类型的方法、以他们自己擅长的方式去学习。这时，学生用以学生为中心的方式学习，教师的角色从“讲台上的智者”变成“学生身旁的指导者”。但是，这也意味着未来的教师需要具备与如今的学校的要求截然不同的技能，建议教师们储备一下这种技能以备未来增值。

《创新者的课堂》运用颠覆式创新理论研究教育变革，打破标准化的工厂式教育模式。事实上也证明这一颠覆式创新理论慢慢地走进我们的课堂，如现在我们课堂教学中电脑的使用，微课和慕课的推广，翻转课堂的实现等。创新者一定是能把握机遇的人，要敢于迎接挑战。有人说创新有时候就像一层窗户纸，一旦捅破了就很简单，这话是片面的，因为没有积累，不做有心人，即使离创新很近，其实也是很远。大家认为青蛙每天蹲在井底，每天看着井口，以为天空就像井口那么大，因而嘲笑青蛙，这是世俗观点，其实青蛙也了不起，他坐井观天总比怨天尤人要好，总比幻想吃天鹅肉要好。他在井里还能干什么？他其实本应很孤独、失落，但他没有丧失生存的希望和学习的欲望，他观天说明他执着、自信，他有梦想和期待，更何况他有欣赏天的权利和自由，再说，他不坐井观天，还能有什么更好的事可干呢。创新需要打破常规，转变思维模式，我们有时在最困难最困惑的时候，也来个坐井观天试试，可能，创新就在我们眼前。

第五篇：餐饮界七大“颠覆式”商业模式

餐饮界七大“颠覆式”商业模式

从去年开始，尤其是今年，全国的餐饮同行朋友们都以前所未有的热情和努力到处寻求有创意、有特色、能引起顾客全新体验的商业模式，并尝试“嫁接”到自己的企业，希望在这个餐饮颠覆的时代走上新的发展道路。什么样的模式，才是好的商业模式？

什么样的商业模式，才能让自己和竞争对手区隔出来？ 怎样才能根据自己的资源和优势创新适合自己企业的商业模式？

今天，和大家分享深圳、广东中山、东莞的7家餐饮企业。它们既有火爆15年的老品牌，也有融合国外餐饮特色创新的新商业模式，还有现在大家最关注的商超餐饮，更有大家最需要的“节省人力成本”的内部管理模式。

商业模式一：中国最早做体验式餐饮的代表企业

不接受预定的最牛旺店、持续火爆15年——中山石岐佬。

当今年全国餐饮同行都在餐饮经营中注重“体验营销”时，有一家企业，他们早已经将“体验经营”渗透到的骨子里，将“体验”做到极致，这就是中山石岐佬。

有业内同行评价，中山石岐佬是“中国最早做体验营销、氛围营销的餐饮”：

一、餐厅过道就像杂货铺，吃的、用的、玩的，全都有，有赶集的感觉。

二、“眼睛看到的，做饭的热闹场景；鼻子闻到的，是香气扑鼻的味道；耳朵里听到的，是煎炸煮炖声”，一切，都在诱惑你的胃口！

三、摆台像农村集市一样，一看就像地摊，降低心理门槛。

四、顾客眼里的，都是可以买走的，既是商品，又是装饰。

五、15年前就开始做信任营销，海鲜现场宰杀。

六、把菜单做小，再做小，节省一半点菜时间。商业模式二：不与外婆家竞争的商超独特品牌 中国骨汤第一品牌——拾味馆。

商超餐饮，如何在外婆家、绿茶这种强势品牌“围攻”下，在顾客心中形成自己独特的定位，建立属于自己的客户群？

拾味馆，很多店都与外婆家、绿茶为邻，但依靠自己独特的商业定位和经营模式，不与他们“争客源”，反而可以“互补”，在顾客心里，“他们从不会拿我们与外婆家、绿茶比较”，形成自己专属的客户群。

在商场里开店，有效避免竞争，就是最好的竞争。商业模式三：不用厨房、超市经营模式的全新商业模式 这是深圳一家完全颠覆餐饮概念的海鲜餐厅。

一、这是中国第一家没有厨房的中餐餐厅，而且其特色的产品结构决定了不需要厨师岗位；

二、首次将“超市”的概念首次引入餐饮经营中：顾客先“采购”并买单，再用餐，顾客完全自助，最大限度节省人力； 三、一家餐厅，实现两种功能，这不仅是一家餐厅，还是一家超市，顾客可以在这里吃饭，还经常采购半成品带回家。

四、消费不低，专注品质，人均消费200元以上，开业即火爆，一下成为深圳人争相用餐的地方，谁说高端市场没了？有品质、有特色、有创意的餐厅，照样有生意。商业模式四：餐饮业最省人工的厨房管理模式 深圳最火湘菜品牌之一——天下湘军。

天下湘军后厨管理在国内创先河：没有砧板、没有打荷，完全打破传统厨房结构模式，师傅+助手组成一个组，固定做一定数量菜，既节省人工，又稳定菜品。

天下湘军绩效考核方式和传统企业不同，实行“我的工资，我做主”，——每个人每个月拿多少工资，“自己说了算，自己干了算“。从每个人的胸号牌上即可看出员工工作时间长短、任职岗位、工资情况，收入全透明。

在人力成本天天上涨、员工一天比一天难招的情况下，天下湘军这种后厨“人力资源管理模式”，更是餐饮业需要的最好商业模式。商业模式五：一张“全能餐桌”，省掉“无数”

服务员 东莞有一家餐厅，同行去看了都忍不住说“太牛了！”

这家餐厅：

一、15分钟上齐菜，晚一分钟，剩余菜全部赠送；

二、人均消费35元，一进门还有热气腾腾的毛巾这种星级酒店才有的感动服务；

三、顾客不论排队多少，晚上8:30准时毕餐，老板说“员工也得休息”；

四、前面三条还算“一般般”，最牛的是，顾客完全自助，自己拿餐盘、筷子、勺子、餐巾纸、自己泡茶，吃不完要打包，也是顾客自助。

其实，能实现这些，靠的是这家老板自创的一个“秘密武器”——一张无所不包的“全能餐桌”：这张桌子有很多抽屉，将顾客用餐所用的餐具一应俱全放进去，顾客坐着就可以伸手拿到，自助服务也就理所当然了！

这张桌子，为餐厅节省了“无数”服务员，这里的服务员只有一个职责：把菜端上桌，剩余的，都是顾客自己很Happy的干了！这样的餐厅，是不是非常值得推广？ 商业模式六：给腾讯公司做员工餐的最牛快餐 中国最有潜力快餐品牌——金百味

大家天天都在用微信、QQ，但是，知道这家公司——腾讯的员工每天吃谁做的饭吗？ 是深圳一家最有发展潜力的快餐、团膳品牌代表——金百味。“给腾讯公司这样的大企业做内部餐厅，不要房租，水电全免，这样的好政策，国内外的知名的巨头团膳企业都会来竞标。但腾讯看中的，就是看中金百味的管理。” 商业模式七：烤鱼界最奇葩、发展最神速的品牌 比炉鱼更火的烤鱼品牌——探鱼。

大家都知道外婆家的炉鱼很火，但还有一家比炉鱼更火的烤鱼，在中国的“烤鱼”界人气一下飙升，不少分店晚上22：30还在排队，最夸张的是，排队队伍经常需要商场保安人员来维持。一个去年刚刚诞生的新烤鱼品牌，今年年底将开30多家分店，商场纷纷伸出橄榄枝。