油田自动化维护员工技能培养模式与探讨

第一篇：油田自动化维护员工技能培养模式与探讨

油田自动化维护员工技能培养模式与探讨

摘要：随着油田从数字化向智能化油田方向迈进，各种类型的智能仪表、设备在生产现场广泛应用，但同时也对员工的业务技能提出了更高的要求，应通过一系列方法提高自动化维护员工的业务素质以适应油田发展的需要。

关键词：油田自动化 维护员工 技能培养

随着油田从数字化向智能化油田方向迈进，各种类型的智能仪表、设备在生产现场广泛应用，但同时也对员工的业务技能提出了更高的要求。根据油田生产管理的需要，自动化维护的生产骨干被不断输出流动到其他单位，同时又有新员工补充到运行维护岗位。人员的快速流动造成维护员工的暂时断层。为保障油田自动化系统的的安全平稳运行，快速提高新员工的业务技能，尽快适应自动化运行维护工作的需要。

一、自动化维护员工现状分析

1.人才断档，技术乏力

自动化维修主要职责是油田作业区6座处理站、65座计量站和700余口油井自动化的维护、应用和技改工作。整个班组新老交替，人员流动较大。虽然在提升人员技能水平上采取了集中培训、在岗实训等等措施，但班组人员的整体技能水平仍然难以满足安全生产的实际需要。一方面是班组大部分人员都是凭经验干事的老员工；另一方面是新进高素质员工有限，新鲜血液补充不足。自2008年以来总共新进新员工11人，但调走和走上领导岗位的就有6人，仍然难以满足实际需求，尤其是技术人员流动较大。

2.理论分析欠缺，习惯凭经验办事

主要表现在对故障的统计分析上欠缺，维护水平不高。平时的故障处理基本是：发现-上报-排计划-消除，流程单一，没有从生产计划、设备修理和故障消除等多方面对设备故障产生的原因做系统分析，事后总结没有向事前防范转变，以致同类故障反复出现，疲于应付。班组人员凭经验办事，理论功底欠缺，分析和理解水平有限，对标准化作业指导书的理解也千差百异，作业指导书的准确落实与实际执行需要反复磨合以致影响生产效率。

3.管理模式模糊，技术人员作用不明显

主要表现在：一是班组建设的目标不明确。对班组应该建成什么样的班组，认识比较模糊，意识比较淡薄，缺乏具体的目标，缺乏对班组建设的统一规划和指导协调。二是班组员工协同作战能力不强，由于人员少，员工工作存在单兵作战，技能水平和综合素质难以提高。三是技术人员地位被弱化。中控室目前采取的是“中控到-班组”管理模式，这种模式下，技术人员不用为日常任务调配操心，只要知道每天干什么活就行了。虽然由班组长组织协调、应对突发事件能力，导致技术人员的作用发挥得不够明显

二、维护员工培养的目标和任务

积极改善现有人员的知识结构，稳定关键人才，培养和造就一支数量充足、结构合理、素质优良的自动化维修技能人才队伍。自动化维护员工的培养主要针对包括设备知识、操作技能、工艺流程、维护维修等各类理论知识，以及发现故障隐患和排除故障的能力。目的就是使自动化维护员工按规程操作熟练使用所在岗位各类设备，规范各项工作内容，形成良好的工作习惯，完成工作期间的巡视、维护、维修、排故等任务，不断提升业务素质水平、为保障生产提高自动化运行水平奠定基础。

三、技能培养的方法与对策

1.创新方式方法，加强对维护员工的培养和实践

通过开展QC、劳动竞赛和“创争”等活动，调动、激发技能人才的积极性、主动性和创造性，在整体上提高工作效率。组织开展岗位练兵、技术比武、师徒结对和争当优秀员工等活动，引导员工立足岗位学习新知识、掌握新技术，在整体上提高员工的创新能力，把班组建设成为钻研技术的阵地。

（1）重视内部兼职教师在班组培训中的作用。在生产任务繁重的情况下，从常年工作在一线、直接和设备打交道的老师傅中选拔培养出一支既有较强的专业理论知识和高超实践操作技能，又有丰富教学经验的兼职老师队伍，并跟踪考核和管理，对提高班组生产力将起到直接的效果。

（2）拓展培训周期，巩固集中学习成果。拓展培训周期就是不仅仅做到让班组人员集中在教室听老师讲课或在现场被师傅“手把手”指导，还包括让班组人员结合具体工作实践，如何从理论到实际，从他人的知识转化为自己的知识。

（3）创新培训手段，丰富教学方法。首先是推进案例教学。先收集技术人员关心或模糊不清的问题，结合现场实际，设计成生动鲜活的案例。让教学活动成为老师和学员双方共同剖析案例、探索解决问题途径的过程，调动学员的学习兴趣，提高学习实效。

2.整合管理模式，优化人力资源结构

借鉴扁平化管理模式，打破传统意义上的人员配置，制定优化整合人力资源工作方案，以精干的人员配置实现科学化、精细化的集中管理，不仅有效缓解基层工作压力，更加有利于促进各项工作的开展。在兼顾定员定编的情况下，自动化维修部门内部应横向整合不同职能岗位对班组的条线管理，倡导职能岗位为班组服务的观念。将原先由班组承担的部分基础管理类工作转移至相关职能岗位，由职能岗位负责信息的加工处理，报表的编制、汇总上报以及各类满足上级检查需要的汇报材料准备等工作，负责整合上级对各种管理要求并精简传达给个人。个人只负责基础信息、原始信息的提供和记录。

3.以人为本，创造有利于人才成长的用人机制

积极创造一种使技能人才都能最大限度发挥作用的制度环境，在使用、培养、考核、选拔、定薪、奖励、约束、淘汰等关系到职工切身利益的各个方面，最大限度地保障和维护职工利益，达到与单位双赢的目标。一是在精神上、物质上给人才以切实保障，重点培养有很好潜质的人才，给他们充分的发展机会和最大的鼓励。二是创新人才脱颖而出的用人机制，提高人才竞争的实效性。给人才提供尽可能自由的发展空间和创业环境，积极发现有能力的创新型人才，大胆启用有胆识、有创造性思维的年轻人，创造优化人才健康成长的环境。

总之，技能人才培养是企业管理中非常重要的一个方面，技能水平不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。对于自动化维护技能人才的培养，选择有效的方法和对策，建立技能人才脱颖而出的有效机制，尽快适应自动化运行维护工作的需要，进而为持续发展奠定良好的人才基础。

第二篇：技能人才331培养模式

技能人才“331”培养模式

皖北煤电集团恒源股份有限公司任楼煤矿

一、企业简介

皖北煤电集团恒源股份有限公司任楼煤矿是国家“八五”期间重点建设的国有大型矿井，可采原煤储量1.77亿吨，设计年产量150万吨，服务年限84年，1997年12月30日矿井正式投产。矿井建有年入洗原煤200万吨的选煤厂，一座年产标砖6000万块的煤矸石砖厂和一座1.2万千瓦机组的煤矸石电厂，一座年发电能力为2467万KWh的瓦斯电厂。矿井经过改扩建，现核定生产能力280万吨，2010年生产原煤300万吨，企业现有员工4772人。

任楼煤矿认真实践科学发展观，始终坚持“安全第一”和“事故可防可控”的理念，深入推进企业文化、精细化管理和员工培训“三位一体”管理新模式，强势推行“三条红线”、“四件法宝”，夯实矿井安全管理基础，努力打造本质安全型矿井，不断提高企业的效率与效益，倾力创建“平安、高效、和谐”任楼。矿井先后通过了ISO9002国际质量体系认证、ISO14001国际环境体系认证、OHSAS18000职业健康和安全管理体系认证，连续多年被评为全国煤炭行业高产高效矿井，先后被评为“安徽省文明单位”和“全国煤炭系统文明单位”。

二、技能人才“331”培养模式的构建背景及内涵

任楼煤矿是一座现代化矿井，广泛运用科技含量高、运行安全可靠的新装备、新技术、新工艺，积极推进矿井各系统主要设备的技术升级和更新换代，实现了100%采煤机械化，75%掘进机械化，以科技创新促进安全，各生产环节、生产流程形成“人机制约、人机互补”的安全保护链。现代化矿井的科学管理模式及新技术、新设备使用对员工的素质、操作技能水平提出了更高的要求，然而任楼煤矿员工的文化素质和操作技能依然不尽如意，跟不上企业发展的步伐。为了彻底改变这种不和谐的现况，任楼煤矿员工教育培训委员会进行充分调研，认真分析，查找影响提高员工技能的制约因素，发掘培养本质安全型员工的潜在优势，推出技能人才“331”培养模式。“331”技能人才培养通过抓好员工实习期、成长期、提升期三个阶段“教、练、考”三个环节，培养一专多能的技能型人才，努力打造本质安全型员工队伍，构建本质安全型矿井。

三、主要做法

（一）实习期：实行“三教三考”培训法

即对新员工大力实施“三教三考”培训，核心在于打造合格新员工队伍，使新员工迅速完成从安全生产的门外汉向安全技能型员工角色转换，成为安全生产的生力军，促进了矿井的安全生产。

1、岗前培训全面教

一是严格按国家培训大纲组织教学。在课程设臵上，严格按国家教学大纲规定设臵培训课程，用72学时完成教学任务；同时又增加18学时，设臵本矿基本概况等课程，使新员工既能掌握基本知识和基本技能，又能熟悉本矿安全发展史、生产布局、开采方式、管理制度等基本情况。在教学方式上，采取了课堂讲授、视频教学、模拟演练、互动交流等灵活多样的方法，增强了学习的趣味性和多样性，提高了培训效果。

二是开展皖煤文化培训。按照以文化育人、铸魂的要求，开设皖煤企 业文化和安全文化课程。同时在培训期间开展“三必唱”活动，组织新员工在上课前、吃饭前、军训前齐唱皖煤之歌、诵员工训导词和安全誓词，使新员工牢记“诚信、协同、创新”的企业核心价值观，认同“共同创造、共享未来”的企业宗旨；树立“珍爱生命，让安全成为我们的习惯”及“事故可防可控”理念，使皖煤文化理念深深扎根于新员工的脑海中，落实在行动中。

三是实施准军事化教育。新员工培训前先进行一周的军事训练。培训期间，实行封闭式准军事化管理，着重抓好“五个统一”，即统一着装、统一住宿、统一排队吃饭，统一列队走进教室学习，统一早晚军训活动，着力提高新员工的遵章守纪意识和团队意识，养成良好的行为习惯，打造特别能战斗的队伍。

2、基地实训实践教

为提高新员工的操作技能，避免所学知识与实际运用“两张皮”现象发生，岗前培训结束后，在实训基地进行10天的实操训练。

一是开展实验演示教学。为使新员工建立矿井空间概念，提高对井下作业现场及生产工艺的感性认识，矿利用实验室的教学设备，让新员工分组观摩采煤、掘进、机电、运输、通风等生产工艺演示，巩固课堂所学理论知识，增加生产实践知识；进行瓦斯爆炸实验演示教学，强化新员工对煤矿瓦斯爆炸发生的条件、危害了解，增强按章作业的意识。

二是强化实际操作技能培训。按照“实践—理论—再实践”的实践培训模式，提高新员工实际操作技能。一是组织新员工先在实训现场观摩如何使用设备、如何安全操作，然后有针对性地进行理论培训，再回到现场动手操作，实操教师在旁边指导，现场解答问题，使新员工对安全知识加 深理解，学以致用。二是安排新员工在矿大修厂的采煤、掘进、机电、运输等车间的生产设备上进行实际操作训练，使他们初步掌握了综采支架、支柱、链板机、皮带机、小绞车及运输信号等设备的操作方法。这种实践教学方式，听课有实情、观摩有实景、操作有实物，受到了新员工的欢迎。

三是进行自救互救训练。在创伤急救实验室开展自救器使用训练、创伤急救训练，通过“每人动手操作，逐个考核过关”实训途径，使新员工全部能够熟练使用自救器，掌握人工呼吸、止血方法、骨折固定和伤员搬运等现场急救技术。在实训基地模拟井下灾害现场，开展紧急情况疏散演习，提高新员工的避灾自救能力。

3、师徒结对岗位教

为使新员工尽快熟悉区队管理规定和生产工艺，新员工到单位后首先进行20学时的区队培训。考核合格后，与技术骨干签订师徒合同，开展为期4个月的岗位实习培训。

一是开展师带徒达标培训活动。新员工进入区队班组后，按照“1+1”帮教模式，为每名新员工指定一名文化水平高、业务技能熟的生产骨干担任师傅，并签订4个月的师徒合同，开展师徒结对达标培训活动。实习期间师徒同上一个班、同下一个井、同干一件活、同休一个班、同受奖惩；赋予师傅培养作风、传授技术、传授经验、抓好安全的责任。师傅以“四带一保”即带思想、带作风、带业务、带纪律、保安全为途径，结合单位生产实际，制定带徒培训计划，充分发挥“传、帮、带、教”作用，带领新员工学习岗位作业标准、工艺流程、设备操作、质量标准化等内容。师徒结对达标培训期间，师傅严格要求，严格训练，确保新员工实习期满能够独立作业；徒弟尊重师傅，勤奋学习，认真实践，把师傅绝活绝技学到 手，技能水平达到上岗资格标准要求。

二是强化师带徒实操训练。师傅在作业现场对新员工进行手指口述、安全确认、实践操作训练，使其掌握操作技能，领会操作要领；针对操作要点和重点，进行手把手帮教训练，把一技之长传授给徒弟。同时，我们鼓励师傅带领徒弟到机修厂进行实际操作训练，参加实操考核，快速提高新员工实际操作能力。

三是建立师带徒激励约束机制。一是实行定期汇报制度。徒弟每完成一个单元的学习内容向师傅汇报，师傅每月向班组长汇报徒弟学习情况，班组长每月向区队长汇报师徒结对取得成效及需要解决的问题，区队每月向人力资源部书面提交一份新员工学习、生活及思想的总结材料。二是实行津贴制度。每月给师傅发放100元带徒津贴。三是实行师徒同等奖罚制度。新员工在实习期内出现“三违”，师傅陪同现身说法、接受同等处罚；徒弟在每月一考中受到奖惩的，师傅按对等的标准执行；新员工实习期满达到上岗要求，能够独立作业的，对师傅进行奖励，让师徒成为利益共同体，调动师徒结对培训的积极性。

4、三考联动，促进新员工自觉提高岗位操作技能

培训中心、安监部门和区队加强新员工实习期间的考核，以考督教，以考促学，不断推动新员工学习岗位操作技能。

一是培训中心月月考。新员工岗前培训结束后，安监部门、培训中心联合进行闭卷考试，经考核合格的，分配到区队进行4个月的实习。实习期间，培训中心在每月底对新员工进行测试，全面检查每个月岗位技能培训的进展情况。第一个月侧重基本理论知识考核，重点考核岗位应知应会的基本知识；第二个月着重安全知识考核，重点考核安全规程内容，井下 危险源辩识及避灾自救等内容；第三个月注重基本技能考核，以考问、答辩及现场测试等方式进行；第四个月进行全面上岗考核，既考理论知识，又考核实际操作能力。我矿规定，月考成绩合格率低于85%的区队，扣除区队安全工资总额的10%，个人考试成绩与其区队领导、师傅挂钩奖罚，促使区队加强新员工实习期间的学习与考核管理。

二是基层区队动态考。成立区队和班组两级考核小组，采取班组日常动态考核和区队月度考核相结合的办法，对师徒结对训练效果进行考核。一是班组动态考核。在班前会上提问“一日一题”学习内容，点评师带徒存在的问题及改进办法；在作业现场考问当班应会的知识点、安全点和工序流程；在班后跟踪帮助新员工提炼技术要点，提高安全防范意识和能力。二是区队动态考核。考核包括月底理论考试、现场实际操作考核两部分。每月底进行一次学习考试，测试新员工对生产工艺流程、作业规程的熟练掌握程度；现场逐一考核“手指口述、安全确认”实际操作能力。区队考核小组针对考核中发现的问题，在现场进行示范教学；对共性问题进行集中学习，解决师傅传授中的薄弱环节和“盲点”问题。基层区队动态考核的结果与工资挂钩。同时对操作规范、熟练的，给予师徒每人100元的奖励；对达不到要求的，取消师傅当月带徒津贴，罚徒弟100元。

三是安监部门随机考。一是建立随机抽考制度。每月随机从各单位抽10名新员工进行安全知识与技能考试，对考核不合格的新员工责令其进“三违”学习班学习，并对其所在区队进行通报批评。二是大力开展现场随机考核。70多名安检员人手一册《手指口述300查》，在其分工检查的工作面，随机对新员工进行现场考问，现场点评，现场测试操作能力。对答错问题、操作不规范的新员工进行现场指导，直到学会为止，并在下一 个班次进行复查。这种现场考核方法，注重“手指口述”实际运用，促进了新员工实际操作技能的提升。

（二）成长期：开展“三训两证”培训法

新员工实习期满独立作业后，规定在三年时间内必须参加岗位技能达标培训、岗位安全资格培训和职业技能鉴定培训，持《岗位安全资格操作证》和《操作技能等级证》上岗作业管理法，否则给予解除合同。核心在于使现有员工熟练掌握本职岗位操作技能，实现本质安全型操作。

1、分工种参加安全资格培训

新员工实习期满后，矿根据岗位需要和员工个人能力与特长，分到采煤、掘进、机电、运输、通风等不同岗位，不同工种进行作业。作业期间，矿制定详细地培训计划，分批分工种安排培训，从事一般岗位作业的人员，在矿四级培训机构脱产培训；从事特种作业的人员，在三级培训机构参加脱产培训。经考核合格的，颁发相关专业工种岗位安全资格证，实行持证上岗。

2、全员开展岗位技能达标学与练

为进一步提高作业人员岗位技能，用一年的时间在全矿开展岗位技能达标学与练，前6个月为理论学习阶段，后6个月为实操演练阶段。人力资源部制定47个岗位工种的培训计划，采取“定点、定责、定时、定人、定量”方式，抓好“学、练、考，评”四字环节，做到培训人员、时间、内容、方法和实操培训五落实，力保全员岗位达标100％。在培训方式上，采取公共知识集中培训与专业技能分工种培训相结合的办法。实操演练上，以井下电钳工、采煤机司机等18个特种作业人员岗位为重点，组织全员立足自身岗位，在学中练、练中学；大力开展岗位练兵比武活动，引 导职工在岗位实践操作中，不断总结、改进、提高。在考核评比上，严把“考”字环节，分别从理论测试和实践操作两各方面，分期进行考核。对取得前三名的职工分别给予奖励，不合格人员，给予处罚，并责令补学、补考，使全员岗位技能通到普及性提高。

3、大力开展职业技能培训与鉴定

一、精编培训教材。组织精干管技人员精心编写了一套涵盖所有工种的《岗位技能达标学与练》和《技能鉴定培训教材》，所有员工人手一套。教材贴近生产实际，简明实用，员工一学就会，一听就董。通过对《教材》的学习，员工既能学到安全生产知识，又能提高专业技能。教师精心准备，提前备课，都制作了图文并茂的教学幻灯片，授课全部采用多媒体，保证教学贴近实际，提高了培训的实效性。

二是开展差异化技能鉴定培训。从2009年开始，把第二季度定为技能鉴定培训季，大力开展技能鉴定培训工作。2009年技能鉴定培训工作从5月4日开始，至7月13日结束，整个培训过程历时71天，累计培训1063人。2010年从4月19日开始，至6月18日结束，历时62天，共办班18期，每期培训5天，累计培训13个工种1065人。为了提高培训实效，把各工种的初级工、中级工、高级工分开进行培训，使培训更具有针对性。同时，为激发员工的学习积极性，对培训考试成绩优异者给予奖励，严格考核兑现。

三是严格技能鉴定考核。从2009年开始，矿把9月、10月定为职业技能鉴定考核月，考核采取理论考试、实际操作考核和民主测评三个环节进行，三项成绩都合格都颁发技能等级证书。为了使考试能顺利进行，考试前矿认真准备，系统安排，对命题、考务、考试时间、场次、监考、阅卷、民主测评等工作，都进行周密安排和部署。对人数多的工种，初、中级错开日期，同一等级人数多的采取A、B卷分上下午考试，及时将各批次考试人员名单挂网公示，对每批次缺考人员及时进行通报，确保了技能鉴定考试考核工作顺利进行。同时严肃考场纪律，杜绝舞弊、抄袭和弄虚作假行为。

2009年通过系统培训、理论考试、实际操作考核和民主测评，综合评定1063人合格，2010年1065人合格。截止2010年底，井下主要技术工种中共有2128初级工和中级工，占在岗人员的70%。

（三）提升期：搭建三个平台培养“技术大拿”

为充分发挥专业技术人才、业务技术大拿的作用，矿在技术含量高且容易影响安全生产的采煤机维修工、综采维修电工、综掘机维修工、等11个工种中，选拔56名专业技术精湛，工作业绩突出，能够解决生产过程中的难题的技师或高级技师作为导师，选拔具有一定的理论基础和实践操作经验，能处理一般问题的中级工及高级工为徒弟，双方鉴定师徒合同。师徒关系确定后，双方按师徒合同和文件规定认真组织实施培养。以“抓两边、带中间”的方式，每名师傅带2-3名徒弟，开展多层次的传、帮、带活动。通过一年的精心培养，核心在于培养一批德才兼备、技能精湛、在生产过程中能够解决难题的技术能手，加强高技能人才队伍建设。

1、创建13个技术学习工作室

为解决导师带徒学习场所，矿建立13个技术学习工作室，重点发挥技术学习工作室“选骨干、带队伍、解难题”三个作用。每个技术学习工作室配备了一套多媒体教学设备、电脑、投影机、图书资料、黑板、桌椅及相关教学设备、配件。全矿146名师徒每周在工作室开展一次技术讨论、课题攻关，或传授理论知识、操作技能和工作经验，以解决实际问题和技术难题。技术学习工作室两年来共开展115项技术革新，解决现场难题236次，提高了技术大拿培训效率，提高了劳动效率，促进矿井安全生产和经济效益的提升。

2、搭建实训基地平台

矿每月留一天时间让师徒在机厂进行实地训练。师傅要制定、季度和月度培训计划，并严格按计划进行培训，每月至少要带领徒弟到机厂等场所三次，利用现场设备设施传授技术，并做好详细的教学记录，每半个月进行一次理论教学，教学前要充分备课并撰写教案，与徒弟进行沟通与交流。徒弟要认真学习钻研，做好学习记录，一月写一篇学习体会，师傅每季写一篇带徒总结。培训中心根据专业培养需要购买学习资料发给师徒。

3、搭建岗位演练平台

矿规定各单位要为“技术大拿”培养提供便利条件，培养期间安排师徒同上同下一个井，以便于师带徒岗位演练活动的开展。师傅要在井下现场进行手把手示范教学，向徒弟传授技术要领和工作经验。徒弟在师傅的指导下进行实地演练。同时，矿根据实际培训需要，不定期组织徒弟到厂家进行培训，或请厂家技术人员到单位授课。

4、建立健全考评机制

一是实行师徒津贴考核激励机制。师傅每月带徒津贴300元，徒弟每月学习津贴100元，季度考核兑现。师傅主要考核其职责履行情况，教学开展情况和目标任务完成情况。徒弟重点考核其安全生产知识是否掌握，操作技能水平是否提高，处理问题速度是否加快，日常工作任务完成情况 及单位设备事故率是否下降等。考核由活动领导小组负责，每季度对徒弟进行必知必会知识考试、实际操作技能考核和业绩考评。季度考核不合格的（低于80分），津贴减半；连续两季不合格的，停发津贴。二是加大奖罚力度。“技术大拿”培养活动一个阶段结束后，经考评对获得“明星师徒”称号的师傅、徒弟及所在单位分别奖励2000元、100元、2000元,同时对“技术大拿”培养工作做出贡献的单位和个人给予2000的奖励。经考评徒弟达到“技术大拿”业务水平的，可提前一年参加高一等级的职业技能鉴定考评。三是建立长效机制。凡培养出5名“技术大拿”的师傅，其带徒津贴实行在岗终身制。矿建立了“技术大拿”人才库，各单位建立师傅队伍和徒弟队伍，完善相关管理制度，开展“技术大拿”长期培养活动，逐步建立健全企业专业技术领头人传帮带的长效机制。

（四）从制度上消除影响技能人才培养的障碍

围绕培养技能人才这一目标，矿相继颁发了《任楼煤矿新员工培训及实习管理规定》、《岗位技能达标培训活动实施办法》、《开展员工素质提升工程、培养本质安全型员工的指导意见》及《任楼煤矿技术大拿培养办法》4个指导性的文件,为实施技能人才培养清除了障碍，指明了方向。

1、策划创新本质安全型员工培养方案

一是确立全员岗位技能达标原则。以提高员工“必知必会”知识和现场作业技能水平为核心，按照“全员参与、学练结合、分类实施、教练相融、整体提高”原则，广泛开展岗位作业技能学习、培训、演练和竞赛活动，让员工系统掌握三大规程知识、现场规范操作和手指口述内容，使员工技能素质得到普遍提升，造就一批高素质的员工队伍。二是确立全员技能培训与鉴定策略。实行“全员技能培训、鉴定、持职业资格证书”制度，按照“先井下后地面，先特殊工种后一般工种”的思路，分三个阶段开展技能培训与鉴定工作。2009年培训鉴定14个井下一线主要岗位工种和二线特殊工种1000人，2010年再培训鉴定1100人，2011年对余下工种和人员全部进行培训鉴定。每年逐步扩大技能鉴定覆盖面，使每一个工作岗位都得到相应技能培训与鉴定服务。三是确立个性化培训方案。对新员工实施“三教三考”培训，快速打造符合皖煤人标准的新员工队伍，使之成为安全生产的新力军。对特殊工种和一般工种以职业技能鉴定为牵引，以技能达标培训为支撑，实行培训、考核、鉴定和待遇一体化，提高其综合素质，打造本质安全型员工队伍。对技术大拿培养搭建三个培养平台，加强高技能人才队伍建设。

2、建立四项激励机制

一是放宽技能鉴定报名条件。凡是试用期满的员工就可以申报初级工；在本岗位工作满2年，可以申报中级工；在本岗位工作满5年，可以申报高级工；获得国家、省（部）级技术比赛前三名的及获得公司“青工比武”单项第一名的，可破格提高一个等级申报；有特殊技能的员工可破格聘任为技师或高级技师。这项措施，不仅扩大技能鉴定的覆盖面，而且提高员工报名的积极性。二是实行培训津贴。在培训期间，员工除拿正常的工资的同时，实行培训津贴，津贴幅度与培训成绩挂钩考核。培训成绩在90分以上者每天100元；80－89分每天80元；70-79分每天50元，不及格每天罚款50元。培训津贴极大地提高了员工学习培训的主动性。三是提高技能津贴标准。矿技能津贴标准比公司规定翻倍，初级工每月津贴100元、中级工每月津贴200元、高级工每月津贴300元、技师每月津 贴500元、高级技师每月津贴800元。凡通过技能鉴定考核的，报名鉴定费用减免一半。四是实行带徒津贴和年终表彰奖励机制。师傅每月带徒津贴300元，徒弟每月学习津贴100元，季度考核兑现。年终评比表彰一批岗位技能能手和优秀员工。

四、技能人才培养效果

1、打造了一支素质优良、业务精湛的员工队伍

通过连续不断的培训，首先改变员工的精神面貌，其次是技能培训充分挖掘学员潜能，操作技能显著提高，技术创新常年不断。培养了一大批“精一会二通三”的高技能人才队伍，催开了一朵朵“成果之花”。截止2010年底，矿共培养出2128名初级工和中级工、高级工252名，技师10名，高级技师4名，占全矿人员70%以上。机电科职工周勇获得“全国青年岗位能手”称号，其设计改造的光控照明电路，一年可节电8740度；培育了国家级优秀班组长王廷安，省级岗位技术能手李艳；矿已有1035人持有初级及以上技能等级证书。2009年国家公务员招考中，任楼煤矿有2人被录用，2010年又有1人被录用；2009年公司机关招聘10人，任楼煤矿5人入围；在集团公司青工比武中，任楼煤矿连续三年取得了团体第一的好成绩。

2、培养出一大批新生力军

通过“三教三考”培训，不仅扭转了新工人不能尽快独立作业的局面，而且解决了长期以来困扰煤矿企业的新工人成为安全不稳定因素的难题，促进了矿井的安全生产。新员工培训合格率、实习期满上岗率均达到100%，其中的60%成为区队的业务骨干，12人走上了班组长岗位，17人被纳入后备班组长人才库。其中，2009年新组建的综采三区，有70%的人 员是2007年以来上岗的新员工，这些新员工和熟练工一起挑起了安全生产的大梁，全区产量平稳提升并杜绝了重伤及以上的安全事故。

3、经济效益及安全效益更加显著

2009年以来，在灾害加重，瓦斯升级，地压复杂的情况下，矿轻伤事故较上年下降了53.4%，消灭了重任及二级以上事故，三违同比下降了33%，原煤产量连年提升，多次被集团公司评为质量标准化矿井。2009年完成商品煤280万吨，实现商品煤销售收入10.98亿元，员工人均收入4.65万元，其中一线员工收入突破5万元。2010年生产原煤300万吨。截至2010年12月30日，任楼煤矿已实现安全生产919天，实现了安全与生产双丰收的可喜局面，任楼煤矿正向本质安全型矿井目标迈进。

第三篇：多技能员工的培养

多技能员工培训方案

培训领导小组

一、需求分析

企业之间的竞争，不仅是质量的竞争，更是人才的竞争。随着企业的发展，新技术、新工艺层出不穷，员工在工作中要加强理论知识的学习，更新知识结构，拓宽知识视野，积极参与技能知识的学习，不断掌握新技术，努力提高业务素质，工作水平。只有这样才能服务于企业，顺应企业发展的要求。

二、培训规划

1、指导思想

针对员工多种技能缺乏、综合素质薄弱的现象，结合公司的发展战略，大力推进员工素质的提升，突出多技能、高素质人才培养，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。

2、编制原则

（1）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。

（2）面向全员，突出重点。

（3）集中管理，统筹安排，责任明确。

（4）盘活资源，注重实效。

3、培训的主要任务

（1）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高素质人才培养。

A、开展焊锡工、喷工等专业工种培训。

B、高标准、严要求，切实抓好公司各工种技能培训，培养公司级技术能手。

C、大力实施技能人才培养。

各部门从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。

D、选送公司各工种的技术能手到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。

（2）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。

A、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授知识，开展技术专题讲座；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展现场培训，促进新技术、新工艺的传播。

B、加大送外培训力度，有计划地选拔优秀的专业技术人员到先进企业进行对口岗位培训，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。

（3）适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。

A、根据公司的整体发展战略，有计划地选拔高、中层管理人员送外培训，进一步提高高中层管理人员的生产经营与管理能力。

B、加大各层级管理人员脱产轮训的力度。对新近提拔或拟提拔的中基层管理人员进行任职资格培训。

（4）分层次开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。

根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，分层次开展相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的集中培训，培养员工的质量、安全与环保意识。

4、实施策略与保障措施

（1）加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。

公司将通过多种媒介的宣传报道，促使各级管理者深刻认识到“培训开发是企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序”，培育开发下属、建设一支高素

质的团队是自己义不容辞的职责，自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长；同时，公司必须整体营造出“需要学习”的氛围，促使员工真正认识到“适应岗位要求，提升自身素质是每位员工的责任和义务”，培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性。

（2）完善培训制度，加强考核与激励，健全培训管理体系

A、适应公司管理变革和人力资源管理集中的要求，优化培训管理流程，修改并完善有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。

B、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。将所有培训分为公司集培、部门自培、送外培训，集中管理，同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。

（3）对内整合资源，充分发挥技术部门优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。

（4）进一步加强培训工作者队伍建设与培训教材开发工作，为培训提供合格的师资与有效的蓝本。

A、聘请专家来公司对内部培训师（特别是兼职教师）、考评员、培训管理员进行专业训练，提高培训工作人员队伍整体素质。

B、组织公司专业技术人员，开发一批符合公司装备、工艺技术实际的培训资料，加速完善试题库、案例库，满足培训需要。

三、激励机制

对培训效果显著的项目实施部门、优秀学员、优秀教师（含兼职教师）进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课及师傅带徒的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。

四、培训/轮岗

在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才，尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。一个人在一个岗位上做了几年后，一定要调到其他岗位上，换一个角度看问题就会有新的认识，工作的效果也就有了新的提高，而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。

随着轮岗制度的不断深入，轮岗的员工互相理解了别人的难处和工作特性所在，不仅有效地增强了员工间的相互理解和配合度，还形成了共识：掌握一个岗位的业务操作还远远不够，只有熟悉操作流程和各项业务，才能在每个工作岗位上做到得心应手。

五、考核/认证

在培训项目实施过程中，坚持按培训质量管理标准进行管理，重点抓好培训准备、培训实施、考核评估等“三个环节”，一方面督促培训责任单位根据需求做好课程设计和师资选聘，加强对教师教学过程的管理与质量控制，严格对学员的考核；另一方面完善培训效果评估方式，从学员反应、学习成绩、用人部门评价等方面测定培训满意度。

六、技能竞赛

为进一步提高员工的业务素质，激发和调动广大员工学业务、钻技术的积极性，熟练掌握岗位技能，公司每年会在生产一线员工中广泛开展一次岗位技能比赛活动。比赛项目有焊锡、喷油、打螺丝等。公司旨在以提高员工素质为着力点，以增强员工学习能力、实践能力、创新能力为目标，加快推进公司人才工程目标的实施；同时通过开展员工技能比赛，培养和选拔在生产中实干巧干、技能精湛、贡献突出的生产能手、技术能手典型，激励广大员工不断增强行业使命感、责任感和紧迫感。

第四篇：企业新进员工职业生涯规划与培养模式探究

企业新进员工职业生涯规划与培养模式探究

【摘要】本文从职业生涯规划的角度，探讨了企业新进员工面临的主要问题，并从企业和员工两个角度对解决这些问题的对策进行了探讨。结合这些对策，文章分析了新进员工职业生涯规划的企业管理模式和沈飞集团的“三进一通”培养模式，并提供了建议。

【关键词】新进员工，职业生涯规划，职业生涯管理，模式

职业生涯规划起始于20世纪60年代，于90年代中期从欧美国家传入中国，并获得一定发展，其对员工求职、个人职业发展和企业发展都具有十分重要的意义。随着管理科学的进步和人本思想的深入人心，现代化企业都不再把员工的职业生涯规划作为单个员工的个体事件来对待，而是通过各种人力资源管理手段和培训等，将员工的职业生涯规划与企业的发展目标相结合，以积极的态度参与员工，特别是新进员工的职业生涯规划，从而实现共赢。对新进员工进行职业生涯规划的目的就是要让新员工一入企业就能在企业的组织指导下积极主动地进行职业目标的确立，通过自己的学习和能力的培养做好较为理想的岗位定位。这也是在当前环境下，对新员工进行职业生涯规划的最终目的。

一、引言

职业生涯规划对于员工个人和企业都具有重要意义。对员工个人来讲，它能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理的制定计划，分配时间和精力完成任务并提高技能。这都有利于增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。通过对一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，可以发现其所具有的潜质、优点和缺点，在此基础上，通过学习和实践，充分发挥个人的长处，努力克服弱项，挖掘潜在的能力，能极大的促进员工的个人发展，提升员工职业成就。

对企业来说，单个员工的职业生涯规划整合起来就上升到企业的职业生涯管理层面。通过职业生涯规划，做到人尽其才，才尽其用，这是资源合理配置的首要问题。也是关系到契约人未来发展前景和人才梯队建设的核心问题。

二、企业新进员工职业生涯规划存在的问题

新员工特别是刚刚走向工作岗位的新员工，都会面临人生目标的选择和职业生涯规划的问题，正确设计好自己的职业生涯，既是员工的个人要，也是组织生存、发展的需要。同时，一个无法回避的问题是，新工受到自身学识、阅历、自我认知力、对组织的了解程度等方面的限制往往不能主动地、客观地设计好自的职业生涯。目前，新进员工在职业生涯规划中存在以下问题：

１、自我分析不足，不能准确评估自己。

自我评估是职业生涯规划过程中的一个起始环节，评估的客观全面，是科学进行职业生

涯规划的前提。通过调查可知，新员工自我认识分析较为缺乏，未能从全面的角度对自我进行客观、准确地评价，这也就会造成新员工在进行职业目标确定时，产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态，这些都不能使他们在主观和客观很好结合的基础上进行职业目标的确定。

２、对职业机会评估不足，确定职业目标抱有投机心理。

根据调查显示，新员工多数经过大学的专业学习，形成一定的价值判断，面对自身的工作选择有了初步设想。但员工在进行职业目标选择时，抱着一定的投机心理。比如只看重公务员的稳定和社会地位，就设想考公务员从政，而不管自己是否喜欢，如果考不上就到企业从事与所学专业相关的工作。造成这种现象的原因有许多，有员工没有认清自己的问题，也有员工对企业的职业机会评估不足导致对职业目标选择的偏移。

３、实践环节薄弱，职业环境不熟悉。

职业生涯规划中职业环境分析是特别重要的一个方面，因为职业环境因素对个人职业生涯发展的影响是巨大的。对这些职业信息与环境的了解与把握，是建立在丰富的社会实践基础之上的。当前新员工的社会实践薄弱是一个不争的事实，由于社会实践环节薄弱，新员工群体整体缺乏对外部职业环境的关注与了解。

４、方法不明，如何规划不清。

企业的职业生涯规划指导还没有全面深入开展，仍停留在职业生涯管理的一般指导层面，员工对自己的职业前景很茫然。从新进员工的内在需求看，他们正处在职业生涯的探索阶段，需要对自己的未来职业生涯做出决策，对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要企业专门机构的人才测评和职业咨询的帮助，需要职业生涯规划理论的指导，需要有专业的职业生涯规划人员的辅导。

三、新进员工职业生涯规划问题的对策

调查表明，将新进员工的职业生涯规划看作员工的个人行为，任由员工自我进行的观点已经不能满足现代企业管理制度的需求。每个企业都有自己的运转目标、组织结构和用人需要。为了较好地达到自身的目标，企业必须基于员工的能力、人格、需要、动机来对员工进行职业生涯规划，特别是对新进员工进行职业管理。具体来说，企业新进员工职业生涯规划问题的主要对策有：

1、确定合理的职业生涯规划路径。

在综合考虑企业自身内外环境的条件下，企业和求职者按照各自的职业需求进行招聘、挑选和求职、应聘活动，这就是组织与个人相互作用、相互结合和开始。完成招、应聘工作后，求职者进入企业，通过行政人事部的岗前培训和分配、接受工作，完成个人的组织社会

化过程，成为企业的员工，开始了个人的职业生涯的初始阶段。企业必须结合员工的职业性向，为员工设置职业生涯路径并实施有效的调控管理，使员工在企业的帮助下，制订职业生涯发展计划，结成利益共同体。

2、进行员工生涯诊断。

真正的职业生涯规划是站在组织的角度上，从员工的职业发展目标出发，帮助员工做好职业生涯规划和职业生涯发展。因此，站在企业战略发展目标上，为员工彻底分析其职业发展需求。通过职业生涯发展分析，企业在招聘面试过程中，通过笔试测试，其中性向测试、心理测试，让应聘者冷静分析自我的价值观、个人职业取向，自己的长处与不足，清楚自己的技术能力以所积累的工作经验。

3、提供职业成功的参考标准。

在职业生涯规划中，必须向员工树立职业成功标准。由美国著名职业心理学家埃德加·Ｈ．施恩教授提出的职业锚是指一个人不得不做出职业选择的时候，不会放弃的职业中的那种至关重要的态度价值观。

总之，对于员工个人而言，成功的职业生涯规划关键在于弄清楚自己到底希望从职业中得到什么，自己的优势与局限是什么，自己的价值观是什么，以及它们与自己所考虑的备选职业是否匹配。这其中涉及的主要内容包括观念的转换、自我评估、环境评估、职业定位、职业生涯规划实施策略等。这些工作可以由员工独立完成，但为了保证员工职业生涯规划与企业的长远战略目标相适应，企业可以利用管理手段或培训机制等措施，帮助、引导员工完成其个人的职业规划。

四、新进员工职业生涯规划的企业管理模式及案例分析

帮助员工进行职业生涯规划，引导员工沿着最佳的路线发展自己，作为一种人力资源开发与管理的新方法，目前在美国、日本等国家非常盛行，并已经发展成为一种重要的职业生涯管理模式。

1、职业生涯规划的企业管理模式

首先，企业应充分认识职业生涯规划与管理的重要性。

职业生涯管理是指企业为其员工实现职业目标所进行的计划、领导和控制等管理活动，目的在于把职工的个人需要与企业的需要统一起来，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地调动员工的积极性，提高员工归属感。现代企业的职业生涯规划与管理已经进入了以新职业发展观为指导的阶段。

其次，作为员工发展的依托和平台，企业要提供强有力的支持。

这就要求企业要将员工的发展放在发展战略的重要位置，将企业的战略计划、人力资源计划和职业生涯发展计划结合起来，将企业的发展计划与明确的员工开发项目结合起来。企业要对员工个人能力和潜力进行评估及反馈；企业要为员工的成长设置多种职业通道或路径；企业要及时提供内部职业选择和职业发展的有关信息，提供公平竞争的机会；建立有效的职业生涯发展机制，为员工提供发展机会和项目；鼓励员工参加职业生涯规划和发展的活动。

总之，根据企业未来的发展变化，预测未来人力资源的需求和供给状况，制定相应的政策和措施，使企业在目前和将来对人力资源的需要能得到及时的补充和满足，使企业和个人更加清楚企业中潜在的职业方向，使学习和培训成为个人和企业发展的有效工具，使企业发展与员工成长同步进行。

2.案例分析：沈飞集团“三进一通”的培养模式

在解决员工的职业生涯规划问题时，沈飞公司逐步摸索形成了员工队伍的“三定一统，滚动推进”培养模式。所谓“三定一统”，即按公司需求定培养目标框架，按专业岗位定参培人员，按培养阶段定培训计划并实施，统一考核评审。在“模式”推行中绐终贯彻优胜劣汰的竞争原则，对参培人员实行动态跟踪管理，在选拔—培养—再选拔—再培养循环过程中对不合格的培训对象和导师进行调整。该模式的特点主要有：

第一，整体框架，目标明确。完成员工队伍培养这一庞大的系统工程，必须首先要有明确的战略目标，而做到这一点，又必须对企业的员工队伍的过去、现在的状况，以及今后发展的需求全面了解，做到心中有数。据此，公司有详细的发展计划，如确定“九五”期间，沈飞公司员工队伍培养目标为“三、四、八”，即300名管理人才，400名科技人才，800名技术工人。该计划共涉及公司上下130多个部门和单位。

第二，统分结合，层次分明。员工培训内容，集中反映在“培训计划书”中。培训计划制定以统分结合为指导，以整体与个体、共性与个性相结合为原则。“模式”在整个运作中体现了按段实施、逐步深入、运转层次分明的特色。

第三，立体交叉，灵活多样。以导师指导锻炼为主体，并辅以其他灵活多样形式；在坚持员工培训主渠道的同时，还针对不同人员、不同情况，辅以其他灵活多样的培训形式。

第四，对培训对象和培训导师实行动态跟踪管理、考核，并根据考核结果随时予以调整。

五、结论

企业员工是企业中最能动的、首要的生产力要素，在企业生产中起着重要作用，而员工素质的高低则从根本上决定着企业发展的前景。因此，从员工进入企业之初，就着手培养适应企业发展要求的员工，是企业生产、管理的重中之重。

培养员工最有效的方式就是结合企业的战略发张目标和人力资源需要，帮助员工完善其职业生涯规划。成功的职业生涯规划与管理需要员工与企业双方面的共同努力与配合，这关系到解决企业人力资源的配置与定位、利用和培养，关系到员工个体发展以及企业未来的发展。说到底，它直接影响和决定企业各项工作的开展和企业所有战略的制定与实施。因此，每一个企业都应该鼓励企业内的所有员工对自己的职业生涯进行规划，并切实加强企业员工的职业生涯规划与管理工作，使员工能随着企业的发展而发展，帮助员工实现自我，进而达到企业与员工双赢的最佳模式。

参考文献：

1、杨河清,职业生涯规划[Ｍ],北京,中国劳动社会保障出版社,2005年.2、张 莹,如何进行职业生涯规划与管理[Ｍ],北京,北京大学出版社,2004年.3、边慧敏,大学生职业生涯规划[J].西南财经大学出版社,2007年8月.4、张再生,职业生涯规划[M],天津大学出版社,2007年8月.5、郑杭生,社会学概论新修[ M],北京,中国人民大学出版社,2002.6、杨蓉,人力资源管理[ M],大连,东北财经大学出版社,2003.7、张成,赵玉玲,人力资源管理在新员工职业生涯规划中的导向作用[ J] ,医院管理论

坛,2006(6).8、张静,企业员工职业生涯管理探析[ J] ,理论观察,2004(6).9、简利亚,浅谈人力资源管理在新职工职业规划中的导向作用[ J] ,科技创业月

刊,2007(7).

第五篇：机械制造与自动化专业人才培养模式改革浅谈

机械制造与自动化专业人才培养模式改革浅谈

摘 要：随着湖北职业教育集团的成立与发展，机械制造与自动化专业的人才培养模式改革势在必行。根据目前行业和国家的发展方向，利用湖北职业教育集团的成立与发展，推进人才培养模式、校企共建多元化考核体制、课程体系结构与教材建设等多方面的改革。

关键词：职教集团 机械制造与自动化 改革

2006 年，湖北职业教育集团以湖北现代制造、电子信息、旅游三大职教集团化办学开始，掀起了集团化办学模式的新篇章。进过了近10年的努力，通过参与湖北职业现代制造教育集团化办学，探索出机械制造与自动化专业在高职院校集团化办学模式下的改革新动态。

一、专业教学改革背景分析

1.行业背景分析

机械工业为我国国民经济发展和建设做出了积极贡献，较好地发挥了支柱产业的作用。

2011年是“十二五”开局之年，经历了“十五”“十一五”连续十年的超高速增长之后，我国机械工业的发展进入了一个新阶段。2012年机械工业累计实现工业总产值和销售产值18.41万亿元、18.04万亿元，同比分别增长12.64%和12.54%。2013年1-5月份，全国机械工业累计实现出口交货值6，830.31亿元，同比增速为负0.16%，与上年同期相比下滑了7.05个百分点。

展望未来几年，我国机械行业发展环境的不确定性仍然较大，但全行业将在“十二五”规划指引下，加快转型升级步伐，机械工业有望继续实现平稳增长。

根据调查情况分析，目前大部分的工程机械企业面临着转型升级，工程机械行业市场竞争由产品转向服务，需要学校在人才培养的方向上与企业保持同步转型。

2.集团化办学的背景分析

职业教育集团是职业院校、行业企业等组织为实现资源共享、优势互补、合作发展而组织的教育团体，是近年来我国加快职业教育办学机制改革、促进优质资源开放共享的重要模式。职业教育集团的组成主体包括政府机构、行业组织、企（事）业单位、职业院校、研究机构和社会组织等六类。通过组建职业教育集团，不同主体可以充分发挥支持和参与职业教育发展的重要作用。按照组建形式的区别，职业教育集团可分为围绕区域发展规划和产业结构特点，面向地区支柱产业、特色产业的区域型职业教育集团；围绕行业人才需求，由行业组织牵头组建的行业型职业教育集团；跨区域或跨行业的复合型职业教育集团；以招生就业、劳动力转移培训等为合作内容的特色型职业教育集团和涉外型职业教育集团等。

湖北职业教育集团的成立是落实《国务院关于大力发展职业教育的决定》、《湖北省中长期教育改革和发展规划纲要（2011-2020年）》和《湖北省教育厅关于推进职业教育集团化办学的意见》精神的切实行动，是新形势下深化职业教育改革，提高办学水平，提升职业教育服务区域经济建设和社会发展能力的有效途径，符合现代职业教育的发展方向，也是企业参与培养技能人才的战略性举措。

二、专业人才教学模式的创新

在已经实行多年的“项目引领、学做合一”为基础的单元一体化的教学模式的基础上，营造企业工作情境，突出不同课程教学方法的针对性及多样性，针对不同的课程采用相适宜的教学模式，实现机械制造与自动化专业（群）专业核心课程的“教、学、做”一体化教学改革。根据不同的教学内容，采用不同的教学方法，将岗前培养、岗上训练、岗后服务有机地结合起来，将技术教育与人文社会教育有机地结合起来，将理论教学与实践教学有机地结合起来，建立完整的职业能力训练体系，积极探索“做中教、做中学”的理论与实践一体化教学：

（1）建立校中生产车间，利用集团资源，将企业的某些车间搬入学院，让学生在学校就能接触到企业的真实场景，车间的一线人员可与专职老师共同开发专业技能课程的教学做一体化教学。

（2）建立厂中教学车间，将课堂搬到企业中，派遣专职老师和学生共同亲临企业一线，与企业共同解决生产中出现的问题，实现综合课程的教学做一体化教学。做到和企业共同管理、共同育人、共同研发，培养学生的独立思考能力、自学能力及综合应用所学知识创造性解决实际问题的能力。教学活动以培养学生的综合职业能力为核心，实践教学变传统的模拟教学环境为真实的职业工作环境，强调教学的工作真实性和综合性，强调学生在亲身的体验中养成职业能力。结合实际工作场景提炼出典型工作任务，采用项目贯穿于学习各个阶段，由简单到复杂、循序递进的教学模式，三、校企共建多元化考核体制改革

1.完善企业、教师、学生等多元化评价主体，拓展评价活动的参与度。

课业评价是一种双向的活动，评价活动应越来越多地吸收被评价者参与，评价必须发挥其应有的教育功能，通过评价激发学生学习积极性，提高教学质量和效果，促进学生个性的全面发展，这样评价才有意义。在集团化办学模式下，由于教学模式发生了较大变化，教学单元及教学主体也不仅仅是专职教师，因此必须拓展评价主体构成，对于学做一体化的课程，形成教师评价、企业评价、学生自评、学生小组评价等评价主体多元化机制，可以更真实地反映学生平时的学习状况、应用能力和综合素质水平，有利于弥补因评价主体单一带来的缺欠，保证评价的客观、公正性。

2.考核评价依据多样化，加大形成性评价比重。

一般而言，考核评价主要分为形成性评价和终结性评价两大类。目前，对于部分专业基础课程，高职院校大多以期末考试成绩作为学生学科终结性成绩评价，即一卷定性，过于片面，而学生学业考核评价，是知识与技能、过程与方法、情感与价值、静态与动态结合的综合评定，因此，强化形成性评价，加大对学生上课出勤、实践操作及其他第二课堂活动的考核，通过过程测试，清晰地考查学生知识、技能等综合素质情况。当然，这一过程中，一定要注意形成性评价与终结性评价的有机结合，应做好日常检查、考查、考试或测验等评价环节的统一，避免顾此失彼。

四、课程体系结构与教材建设的改革

1.课程体系结构建设改革

充分发挥和利用职教集团的资源优势，寻求中职学校和企业对专业教学在资金、设备、场地、师资以及社会影响等方面的支持，与中职学校联手，利用中等职业学校的实验实训设备、师资队伍，在坚持校企双方共同参与实施的同时，根据不同教学阶段的专业内容安排相应的实践活动，分别安排不同的教学方式和地点。实施教学计划的过程中，校企双方设专人负责教学督导，及时反馈信息，解决专业教学计划实施中出现的问题；严格按照教学计划的内容和方案，专人负责现场管理、指导和服务；企业积极配合，协调安排学生的实践环节，为学生提供必要的学习和生活保障；把考取国家职业技能资格证书纳入教学计划。每阶段都要紧跟企业生产实际的发展和变化，特别是根据专业技术领域的发展及时修订和调整专业教学计划的内容和环节。

依照机械制造行业职业岗位群的任职要求，结合国家制定的相关职业技术资格标准，构建“通识素质模块+基本知识与技能模块+专业技能模块+岗位技能强化模块”的课程体系，如图2所示。通识课程着眼于学生的职业生涯和可持续发展，贯穿于整个人才培养全过程；专业课程包括基本知识与技能模块+专业技能模块两部分，其中专业技能模块以教学做一体化的课程为主，将其中技能培养模块的教学安排在中职学校教育为主；岗位技能强化模块作为拓展课程主要是针对业务领域的拓展、高新技术应用或者是知识的深化，主要安排在企业完成教学。

2.师资建设改革

实现学校“教师”与企业“巧匠”对接。充分利用职教集团办学优势，提出了以专业为单位组建师资队伍的建设模式。即：1 个专业由至少1 名技能大师或教学名师、校内和企业的专业带头人2 名、校内专任教师团队和企业教学团队（或管理团队、或技术团队、或车间团队）至少2 个团队组成。打破传统的企业兼职教师个体聘用方式，各专业分别以“管理团队、技术团队、车间团队”成建制形式从企业的管理部门、技术部门和管理部门聘请“企业教学团队”。制定“专任教学团队”和“企业教学团队”（或管理团队、或技术团队、或车间团队）建设规划，创新了教学团队组织管理模式，构建了以校企“双专业带头人”为核心，以专业教研室、企业生产车间为载体，兼职教师为补充，专兼结合、结构合理、动态组合、团结协作的“双师”型专业教学团队，落实校内“骨干教师”与集团内“能工巧匠”“一对一”结对，建成“结对共聚”的专业教学队伍，实现学校“教师”与企业“巧匠”对接，提高教师的“双师素质”。

参考文献

[1]《依托职教集团的高职院校创新人才培养模式的探索与实践》，广州铁路职业技术学院助理研究员徐芳，《职业教育》，2013年4月下。[2]《以能力培养为中心的机械工程应用型人才培养教学体系探索与实践》，刘德仿、王旭华、阳程，中国高教研究，2009年11期

[3]《机械设计制造及自动化专业人才培养模式改革与建设》，唐川林、明兴祖、刘金华、何国旗、周静，教学研究，2011年11期