《典型行动学习项目的设计与管理(上)》

第一篇：《典型行动学习项目的设计与管理(上)》

行动学习应用案例：典型行动学习项目的设计与管理（上）

之前的专栏中我们介绍了行动学习在组织中的各类应用，接下来我们将用两期的篇幅向读者介绍国际主流的行动学习项目典型设计和实施，并通过一些案例进行详细阐述，以期帮助读者能够完整掌握行动学习项目的整个项目设计和过程管理。

目前国际上典型行动学习项目的实施尽管有所差异，但是总体流程可概括为如下十个步骤：

1、与高层接触、确定需求并设定目标

2、组建项目管理组

3、设计行动学习项目

4、确定和定义要解决的问题

5、组建行动学习团队

6、建立和保持团队的动力和士气

7、保持高层的参与和支持

8、解决方案的汇报

9、行动学习项目评估

10、将行动学习融入公司成为文化的一个组成部分

步骤一——与高层接触、确定需求并设定目标

对于行动学习的需求确定可以有多种不同的方式。通常情况是，组织对行动学习有所了解，由人力资源部门或者培训发展部门引入实施行动学习项目。另外一些情况是，高层要求人力资源部门或者培训发展部门推荐一种最好的方法来开发领导能力或解决重要的、战略的问题。

在这两种情况下，组织引入实施行动学习需要关注如下问题： ·确定战略上的需求；

·定义实现目标后的情景——即定义何为成功； ·向组织内高层演示行动学习法的有效性和价值；

·实施项目的约束条件或者边界条件——如预算、时间、人员；

【三星公司（SAMSUNG）全球领导力发展项目】

三星公司准备开发一个全球领导力的项目，三星人力资源部向公司高层推荐了行动学习法，他们是经过比较竞争对手通用电器（GE）的行动学习项目、参加行动学习论坛，以及咨询了国际行动学习协会专家（World Institute of Action Learning）才做出这个决定的。在三星人力资源部成员与三星公司CEO进行交流之后，决定将行动学习作为一种发展商业领袖的战略工具，同时也作为选拔下一代领导者的重要方法，他们要在未来创造商业机遇并对三星公司的全球业务进行管理。三星公司的CEO负责为行动学习小组指派战略议题。三星公司的行动学习项目持续了5个月，既有离线培训也有在线培训，最后还向高层做了成果报告。包括CEO在内所有重要的执行官都参加了报告会。

三星人力资源部代表高层协调和监督行动学习项目，并要完成以下目标： ·培养未来的CEO和高级管理人员，·解决三星集团公司将要面临的中期和长期的重要战略议题，·与国外竞争对手进行比较并领导公司，·组织好行动学习小组，使其专注于创立三星公司未来的价值，·协调组织内部的交流，培养小组成员的学习能力，建立学习型组织。

三星的行动学习项目要求CEO从最初课题的选择到最终评价都全程参与，这样一来就能确保所提出的方案能够投入到实际执行当中。

步骤二——组建项目管理组

设定目标后，下一个重要的步骤就是建立一个项目管理组，对整个行动学习过程进行管理。在对组织内高层管理者的参与度和支持度的需求，行动学习比其他任何一种学习方式的要求都要高。行动学习项目管理组要起到三种作用：协调高层推动、项目支持，以及项目管理。上述每一种作用都对行动学习的成功至关重要。

协调高层推动

行动学习不仅仅是小组研讨问题，更需要推动执行提案，项目管理组需要协调高层推动执行。更重要的是，高层的加入，在形成组织学习环境方面扮演重要角色，积极活跃的执行官会鼓励提供更多的风险包容度和开放性。所有的学习行为都要求有一定的鼓励和包容风险的环境，这样才能使小组成员的学习和工作表现有所提高，并体现在试验和进行设想的活动中。由于行动学习的这些提议可能会挑战当前普遍为人所接受的正统管理方法，因此项目管理组营造的这种开放的环境能够为行动学习小组提供更好开展的平台。

对项目的支持

项目支持包括所有的组织成员都要直接或间接地对行动学习的各个程序提供支持。这种支持不仅限于项目发起人和项目参与者的管理人。

项目管理者

项目管理者的任务是计划、监督和测量行动学习干预的影响和效果。其中包括制定与项目目标有关联的计划。一个行动学习项目的计划要规定范围、问题、小组、风险、评估策略，而且预算要求也是项目管理者的一个重要职责。

【克莱斯勒公司的高层领导人发展计划】

克莱斯勒公司的管理团队是他们的行动学习项目获得成功的关键之一。协调公司执行委员会

公司执行委员会由所有主要部门的主管组成，包括汽车、卡车、引擎制造以及销售和营销部门。在组织面对无法预测的变化和经济压力时，开放、包容和执行方面的支持对于减少各方的束缚来说就变得非常重要。为了去除克莱斯勒公司内部的这些束缚，公司执行委员会将行动学习作为一种非常规的领导能力开发策略，并将其视作保持凝聚力和士气的重要因素。每一年，公司执行委员会的成员都会确定一些战略项目，在项目的启动会议上讲话，会见行动学习小组，并在行动学习结束时出席成果报告会。

克莱斯勒项目管理团队包括项目发起人、项目管理者和催化师。项目发起人

项目发起人通常是提出需要解决问题的人，他提供关于问题的重要信息、关键数据。随后，项目发起人要参加一个为期2天的、由行动学习小组发起的会议，将需要解决的问题介绍给小组。发起人在克莱斯勒的行动学习项目中发挥了非常重要的作用。发起人要对小组的工作提出质疑，并通过亲身参与来表现出这项任务对组织的重要性。在行动学习项目期间，发起人需要应小组的请求参加会议，满足小组所提出的要求，鼓励进行坦率的对话和提问，并评估那些潜在的解决方案。

项目管理者

项目管理者负责项目的整体质量；理顺各方职能；以及向公司执行指导委员会报告项目的情况，或反应小组成员的请求。他还要负责对项目进行评估和报告。项目管理者要为发起人、小组成员以及指导委员会安排日程；管理预算、活动以及通信；同时还要充当该项目各角色之间的联系人。

催化师

催化师负责行动学习项目过程详细设计，并在小组开展研讨过程中，结构化引导小组关注领导力的提升和发展。

步骤三——项目设计

一旦最高领导层决定将行动学习作为解决组织重要、紧急问题，发展领导能力、团队和文化的手段，那么在行动学习项目实际开始之前，他们需要先做出多项决策，包括：

1． 对于行动学习项目来说，需要提供哪些资源和支持？如果组织期望得到有力的、见效快的策略，那么需要承诺提供大量的时间、金钱和资源。最高领导层需要决定行动学习团队的参加人员，并与团队成员的上级达成一致，处理好行动学习团队成员的工作负担和缺席情况。

2． 除了为紧要问题制定策略，行动学习还需要为组织创造哪些价值？行动学习可以用来发展整个组织或某一特定部门的领导能力，可以用来建立高效的团队并适当地改变组织文化。例如IBM公司利用行动学习“打破资源地窖”，创造出一种分享和学习型的公司文化。波音公司利用行动学习开发那些有潜力的领导者。诺华制药公司则利用行动学习创造出强有力的团队，并在其雇员中推广团队技能。

3． 如何辅导行动学习小组？成功的行动学习项目的一个重要因素是经验丰富的行动学习团队催化师的存在。催化师可以是来自组织内部，或者雇佣来自组织外部。强烈建议选择那些熟悉解决问题相关技能的人员。通常问题提出者不承担催化师职责，因为他不可能负责行动和学习的双重事务。

4． 行动学习项目能否在时间很紧的情况下（1天，数天和1周）或在其他时间段内执行？根据问题的紧急程度和小组成员的参与情况，行动学习项目的长度能够灵活变化，从几个小时到几个月都可以安排。在环境和条件适合、人员集中的情况下，行动学习项目可以在2天或更多天数内完成。高密度执行项目的好处在于力量和精力保持的比较好，而且还能迅速的得出结果和采取行动。短期项目的缺点在于，行动和学习的效力不够强，这是因为缺乏周密的思考和信息反馈，所得出来的计划也就相对空洞。长期的、密度较低的项目也有一些潜在的缺点，（a）由于工作变动，家庭或个人事务，或者突发的紧急、优先事务，小组成员很难参加所有的会议，（b）对行动学习项目的热情和注意力会逐渐降低。

5． 行动学习如何融入其他一些组织元素？行动学习的价值体现在，它能将行动学习小组学习到的技能和知识应用到整个组织中。

6． 小组成员何时何地举行会晤？是否所有的会议都是在线的或虚拟的或使用某

种链接来完成？确定何时何地举行会晤是非常重要的，这会对行动学习团队的工作质量和速度产生影响。如果行动学习的工作只能在晚上或周末来完成，那么工作的积极性和所得成果的质量就会有所减弱。周密的计划和布置好相关事宜和时间是行动学习成功的重要因素。

【波音公司的全球领袖计划】

全球领袖计划（GLP）开始于1999年，它与其他几种培训工具一起用于加强波音公司的全球运营能力，同时发展公司执行人员的领导能力。为了给领导能力开发提供一个框架，GLP管理团队划分了3大类共19种执行能力：

·最关键的：配合、全球性思维、建立关系、相互信任、领导的勇气、对组织进行矫正、影响力和协商。

·很重要的：形成策略、鼓励开放有效的交流、吸引和培养人才、为股东们带来成功、示范、健全的判断力。

·重要的：强制生效、鼓励与授权、横向工作能力、关注质量和持续改进、应用财务工具。

以上述优先列出的能力为基础，GLP选择行动学习是考虑到它符合公司的目标，即发展那些在全球市场获得成功所需要的最重要的能力。行动学习能为高层执行人员提供一个平台，让他们讨论和了解那些与所处国际环境相关的真正挑战。

GLP对于它的全球执行人员来说有以下5个重要的目标： ·像一个全球性公司一样工作；

·理解各国/各地区的价值观、历史、文化、政治和习惯； ·评估一个国家/地区内的商业事务、问题，以及竞争的动力； ·评估各个国家/地区的商业机遇，以及

·掌握与国际合资企业以及伙伴的合作机遇。

所有GLP的参与者都是波音公司的高级执行人员，比如主管、部门主管和副总裁。此外，GLP的参与者们还被潜在地确定为公司高层后备。

项目被分为3个阶段：启动介绍、外出考察、报告及答辩。介绍阶段大约为期3天，在美国国内进行。这3天安排了项目介绍、来自波音公司内外部嘉宾的演讲。这些嘉宾都是拥有国际讲师资格的专家。此外，波音公司内部的专家们还会从美国的视角和波音公司内部的视角向参与者讲授相关知识。

第2阶段都在某一个国家进行，这个国家由执行委员会选出，是一个战略上非常重要的国家。参与者要花费3周的时间周游该国的大部分地区，探访商业领导人，倾听来自该国专家的看法，并了解该国的文化和人民。这一部分结束大约10天之后，该国的管理层提出需要解决的课题，这个课题当前对公司来说非常重要。参与者要组成小组，为管理层提出的问题制定解决方案并提出建议。在项目的最后两天内，参与者们要回到美国完成余下的工作。在这段时间里，他们要对素材进行回顾、重组，而且还要准备向执行委员会报告陈述的报告。

第3个阶段，行动学习小组成员整合“实地考察”搜集到的背景资料，结合高级管理层和演讲嘉宾所做的培训内容，深入对问题进行理解和分析，形成小组的解决方案，向最高执行委员会进行陈述报告。

在GLP的各个阶段中，行动学习小组催化师要持续帮助组员学习反思，以提高小组的工作能力、并将他们所学到的知识转化到波音公司其他方面的运营中去。人力资源部的员工与波音公司的管理者之前都没有当过行动学习催化师。所以行动学习催化师要先经过2天的集中培训，在成为行动学习催化师之前要学习行动学习引导的必要

技巧。

步骤四——确定和定义所要解决的问题

选择行动学习小组所要解决的项目或问题是行动学习的核心程序，这会对行动学习在组织内部的形象和价值产生重要的影响。让行动学习团队解决那些需要创新方案的紧要、复杂的问题和项目，会充分显示出组织对行动学习的重视程度，而且能够提高行动和学习的质量。因此，无论是个人、业务部门还是组织选择采用行动学习项目，所需要解决的问题最好是紧迫、复杂、重要、有价值的，而且要给出明确的时间框架。

在选择行动学习议题时需要对以下问题做出决策： 1.哪种类型的问题应该被选择？对组织来说，任何重要的，且需要新的创新策略来解决的问题都可以考虑选择。与运营、战略计划、人事、管理、营销或客户关系相关的问题都可以考虑选择。那些需要数月时间完成的重要且复杂的问题，或要在某个日期之前迅速解决的紧急的小问题都是可以考虑选择的。无论所选择的问题是什么，都应该授权行动学习团队来进行策略制定和执行。2.哪些人应该来选择这些问题？通常由行动学习项目的发起人、管理层或业务部门的领导人来确定提出问题。还有一种混合的选择方法可以用来确定和选择合适的行动学习问题，即通过收集各方的信息来进行选择，比如高层的意见、行动学习小组成员的意见，或者组织调查所获得的信息。问题所涉及的层次越高，那么行动学习项目就越应该为众人所知。例如，在上述波音公司的GLP项目中，所有问题最初都是由人力资源部门选择的。尽管如此，波音公司的执行委员会认识到行动学习团队能够执行高质量的战略行为，于是就决定将未来项目的选择权交给了行动学习团队。3.谁要在最初的行动学习会议上介绍这一问题/项目？问题的介绍者通常是这一问题的实际影响方。如果该问题被认为是组织问题或某一业务部门的问题，并且小组内有两名或更多成员对此问题非常熟悉，那么他们也可以共同对这个问题来进行介绍，并回答提问。然而，有些情况是，问题的实际影响方无法出席所有的小组会议，或者他或她的存在反而会减弱团队探索创造性的答案或发现问题根源的自发性和积极性。在这些情况下，问题的实际影响方可以指派一位代表来介绍问题，并许诺团队所提出的策略能够得到执行。当然，如果问题的实际影响方成为了行动学习团队的成员，那么他或她就会对问题的解决非常感兴趣，而且会非常强烈地想要执行所提出的方案。4.问题的哪些方面应该被介绍？要在所提供的信息之间做到平衡，不要太少（信息太少的话，组员们会觉得没有目标），也不要太多（太多的话，组员会有意无意的限制团队的问题考虑范围）。因此问题介绍者根据以下这些问题来进行介绍：

·该项目的背景是什么？

·组织如何检验项目小组成功与否？ ·能为小组提供哪些重要的相关信息？

·商业/战略计划？

·营销计划？

·竞争对手的信息？

·财务成果和计划？

·检验标准数据？

·在业务范围内，小组要与哪些关键的人会面？谁应该负责安排这些人与项目小组见面（比如，营销人员、财务人员、制造商、法律顾问、发起人）？

·如何能够帮助项目小组与重要的利益相关方见面？谁将安排这些会面？ ·项目小组需要与哪些公司外部的重要人物打交道——比如顾客、供应商、竞争者、行业公会、政府部门？ 5.问题需要在多长时间内解决？与这些问题有关的决策制定和任务执行通常要在一定的时间范围内完成。如果今天下午需要解决这个问题，那么行动学习团队就只能进行一次会面。如果决策要在下一周做出，那么组织可以安排行动学习团队在上班时间和业余都举行会议。如果最终的行动日期是一个月或六个月以后，那么行动学习团队基本上就可以利用业余时间来进行会面了。

【德意志银行的行动学习项目】

在上世纪90年代晚期，德意志银行在其业务、成员结构以及公司文化方面面临一场巨大的变革。组织按照以下步骤来考虑进行这些重要的改变：

·部门产品线进行重新配置，·在结构上从区域经营转向全球化经营，·在领导结构上从多国领导转向全球化领导，·获取数家美国企业极其领导模式，以及 ·将公司官方语言从德语转化为英语。

对于应对这些挑战来说，发展领导能力是非常重要的。德意志银行认识到，现有的领导能力培训课程只是针对个人的发展，而非组织。这样必然导致新的技能无法被广泛用在实际工作或应对业务挑战中。此外，脱产的培训成本高昂而且只增不减。为了寻找一种既能培养领导能力又能解决各种挑战的工具，德意志银行选择了行动学习，因为行动学习在及时学习和自我学习方面效率很高。

在重要的业务挑战被确定之后，为期6个月的行动学习项目开始了。公司CEO、项目主管以及项目管理者一起挑选了一些被认为最符合德意志银行情况和最适合行动学习参与者着手解决的问题。这些问题要符合以下四个标准：

·对银行来说具有战略上的重要性； ·重要组织变革的潜在依据；

·本质上要是战略的，而非战术的；以及

·要充分锻炼参与者，扩宽他们的视野，为他们提供丰富的学习机会。

20名参与者被挑选出来。在对他们进行了2天的行动学习介绍之后，他们被分成4个小组，每6-8周召开一次会议，以解决他们的问题。项目的最后2天包括行动的陈述报告，以及汇报那些可以应用在德意志银行今后工作上的学习经验。项目被认为非常成功，公司提出的每个问题都非常有创意的、有效的得到了解决。

在行动学习实施过程中，成功的因素不仅仅是在研讨现场的引导，在整个项目过程中发起、选题、组建小组等环节都会影响到整个项目的成功。以上我们从前四个步骤介绍了行动学习的实施，下一期我们将会从后面六个步骤结合案例详细阐述如何在组织内成功实施行动学习。

(待续)

第二篇：行动学习应用案例：典型行动学习项目的设计与管理

行动学习应用案例：典型行动学习项目的设计与管理（上）来源: | 作者: 百年基业 | 2012-2-24 13:28:48

之前的专栏中我们介绍了行动学习在组织中的各类应用，接下来我们将用两期的篇幅向读者介绍国际主流的行动学习项目典型设计和实施，并通过一些案例进行详细阐述，以期帮助读者能够完整掌握行动学习项目的整个项目设计和过程管理。

目前国际上典型行动学习项目的实施尽管有所差异，但是总体流程可概括为如下十个步骤：

1、与高层接触、确定需求并设定目标

2、组建项目管理组

3、设计行动学习项目

4、确定和定义要解决的问题

5、组建行动学习团队

6、建立和保持团队的动力和士气

7、保持高层的参与和支持

8、解决方案的汇报

9、行动学习项目评估

10、将行动学习融入公司成为文化的一个组成部分 步骤一——与高层接触、确定需求并设定目标

对于行动学习的需求确定可以有多种不同的方式。通常情况是，组织对行动学习有所了解，由人力资源部门或者培训发展部门引入实施行动学习项目。另外一些情况是，高层要求人力资源部门或者培训发展部门推荐一种最好的方法来开发领导能力或解决重要的、战略的问题。

在这两种情况下，组织引入实施行动学习需要关注如下问题：

·确定战略上的需求；

·定义实现目标后的情景——即定义何为成功；

·向组织内高层演示行动学习法的有效性和价值；

·实施项目的约束条件或者边界条件——如预算、时间、人员；

【三星公司（SAMSUNG）全球领导力发展项目】

三星公司准备开发一个全球领导力的项目，三星人力资源部向公司高层推荐了行动学习法，他们是经过比较竞争对手通用电器（GE）的行动学习项目、参加行动学习论坛，以及咨询了国际行动学习协会专家（World Institute of Action Learning）才做出这个决定的。在三星人力资源部成员与三星公司CEO进行交流之后，决定将行动学习作为一种发展商业领袖的战略工具，同时也作为选拔下一代领导者的重要方法，他们要在未来创造商业机遇并对三星公司的全球业务进行管理。三星公司的CEO负责为行动学习小组指派战略议题。三星公司的行动学习项目持续了5个月，既有离线培训也有在线培训，最后还向高层做了成果报告。包括CEO在内所有重要的执行官都参加了报告会。

三星人力资源部代表高层协调和监督行动学习项目，并要完成以下目标：

·培养未来的CEO和高级管理人员，·解决三星集团公司将要面临的中期和长期的重要战略议题，·与国外竞争对手进行比较并领导公司，·组织好行动学习小组，使其专注于创立三星公司未来的价值，·协调组织内部的交流，培养小组成员的学习能力，建立学习型组织。

三星的行动学习项目要求CEO从最初课题的选择到最终评价都全程参与，这样一来就能确保所提出的方案能够投入到实际执行当中。

步骤二——组建项目管理组

设定目标后，下一个重要的步骤就是建立一个项目管理组，对整个行动学习过程进行管理。在对组织内高层管理者的参与度和支持度的需求，行动学习比其他任何一种学习方式的要求都要高。行动学习项目管理组要起到三种作用：协调高层推动、项目支持，以及项目管理。上述每一种作用都对行动学习的成功至关重要。

协调高层推动

行动学习不仅仅是小组研讨问题，更需要推动执行提案，项目管理组需要协调高层推动执行。更重要的是，高层的加入，在形成组织学习环境方面扮演重要角色，积极活跃的执行官会鼓励提供更多的风险包容度和开放性。所有的学习行为都要求有一定的鼓励和包容风险的环境，这样才能使小组成员的学习和工作表现有所提高，并体现在试验和进行设想的活动中。由于行动学习的这些提议可能会挑战当前普遍为人所接受的正统管理方法，因此项目管理组营造的这种开放的环境能够为行动学习小组提供更好开展的平台。

对项目的支持

项目支持包括所有的组织成员都要直接或间接地对行动学习的各个程序提供支持。这种支持不仅限于项目发起人和项目参与者的管理人。

项目管理者

项目管理者的任务是计划、监督和测量行动学习干预的影响和效果。其中包括制定与项目目标有关联的计划。一个行动学习项目的计划要规定范围、问题、小组、风险、评估策略，而且预算要求也是项目管理者的一个重要职责。

【克莱斯勒公司的高层领导人发展计划】

克莱斯勒公司的管理团队是他们的行动学习项目获得成功的关键之一。

协调公司执行委员会

公司执行委员会由所有主要部门的主管组成，包括汽车、卡车、引擎制造以及销售和营销部门。在组织面对无法预测的变化和经济压力时，开放、包容和执行方面的支持对于减少各方的束缚来说就变得非常重要。为了去除克莱斯勒公司内部的这些束缚，公司执行委员会将行动学习作为一种非常规的领导能力开发策略，并将其视作保持凝聚力和士气的重要因素。每一年，公司执行委员会的成员都会确定一些战略项目，在项目的启动会议上讲话，会见行动学习小组，并在行动学习结束时出席成果报告会。

克莱斯勒项目管理团队包括项目发起人、项目管理者和催化师。

项目发起人

项目发起人通常是提出需要解决问题的人，他提供关于问题的重要信息、关键数据。随后，项目发起人要参加一个为期2天的、由行动学习小组发起的会议，将需要解决的问题介绍给小组。发起人在克莱斯勒的行动学习项目中发挥了非常重要的作用。发起人要对小组的工作提出质疑，并通过亲身参与来表现出这项任务对组织的重要性。在行动学习项目期间，发起人需要应小组的请求参加会议，满足小组所提出的要求，鼓励进行坦率的对话和提问，并评估那些潜在的解决方案。

项目管理者

项目管理者负责项目的整体质量；理顺各方职能；以及向公司执行指导委员会报告项目的情况，或反应小组成员的请求。他还要负责对项目进行评估和报告。项目管理者要为发起人、小组成员以及指导委员会安排日程；管理预算、活动以及通信；同时还要充当该项目各角色之间的联系人。

催化师

催化师负责行动学习项目过程详细设计，并在小组开展研讨过程中，结构化引导小组关注领导力的提升和发展。

步骤三——项目设计

一旦最高领导层决定将行动学习作为解决组织重要、紧急问题，发展领导能力、团队和文化的手段，那么在行动学习项目实际开始之前，他们需要先做出多项决策，包括：

1． 对于行动学习项目来说，需要提供哪些资源和支持？如果组织期望得到有力的、见效快的策略，那么需要承诺提供大量的时间、金钱和资源。最高领导层需要决定行动学习团队的参加人员，并与团队成员的上级达成一致，处理好行动学习团队成员的工作负担和缺席情况。

2． 除了为紧要问题制定策略，行动学习还需要为组织创造哪些价值？行动学习可以用来发展整个组织或某一特定部门的领导能力，可以用来建立高效的团队并适当地改变组织文化。例如IBM公司利用行动学习“打破资源地窖”，创造出一种分享和学习型的公司文化。波音公司利用行动学习开发那些有潜力的领导者。诺华制药公司则利用行动学习创造出强有力的团队，并在其雇员中推广团队技能

3．如何辅导行动学习小组？成功的行动学习项目的一个重要因素是经验丰富的行动学习团队催化师的存在。催化师可以是来自组织内部，或者雇佣来自组织外部。强烈建议选择那些熟悉解决问题相关技能的人员。通常问题提出者不承担催化师职责，因为他不可能负责行动和学习的双重事务。

4． 行动学习项目能否在时间很紧的情况下（1天，数天和1周）或在其他时间段内执行？根据问题的紧急程度和小组成员的参与情况，行动学习项目的长度能够灵活变化，从几个小时到几个月都可以安排。在环境和条件适合、人员集中的情况下，行动学习项目可以在2天或更多天数内完成。高密度执行项目的好处在于力量和精力保持的比较好，而且还能迅速的得出结果和采取行动。短期项目的缺点在于，行动和学习的效力不够强，这是因为缺乏周密的思考和信息反馈，所得出来的计划也就相对空洞。长期的、密度较低的项目也有一些潜在的缺点，（a）由于工作变动，家庭或个人事务，或者突发的紧急、优先事务，小组成员很难参加所有的会议，（b）对行动学习项目的热情和注意力会逐渐降低。

5．行动学习如何融入其他一些组织元素？行动学习的价值体现在，它能将行动学习小组学习到的技能和知识应用到整个组织中。

6．小组成员何时何地举行会晤？是否所有的会议都是在线的或虚拟的或使用某种链接来完成？确定何时何地举行会晤是非常重要的，这会对行动学习团队的工作质量和速度产生影响。如果行动学习的工作只能在晚上或周末来完成，那么工作的积极性和所得成果的质量就会有所减弱。周密的计划和布置好相关事宜和时间是行动学习成功的重要因素。

【波音公司的全球领袖计划】

全球领袖计划（GLP）开始于1999年，它与其他几种培训工具一起用于加强波音公司的全球运营能力，同时发展公司执行人员的领导能力。为了给领导能力开发提供一个框架，GLP管理团队划分了3大类共19种执行能力：

·最关键的：配合、全球性思维、建立关系、相互信任、领导的勇气、对组织进行矫正、影响力和协商。

·很重要的：形成策略、鼓励开放有效的交流、吸引和培养人才、为股东们带来成功、示范、健全的判断力。

·重要的：强制生效、鼓励与授权、横向工作能力、关注质量和持续改进、应用财务工具。

以上述优先列出的能力为基础，GLP选择行动学习是考虑到它符合公司的目标，即发展那些在全球市场获得成功所需要的最重要的能力。行动学习能为高层执行人员提供一个平台，让他们讨论和了解那些与所处国际环境相关的真正挑战。

GLP对于它的全球执行人员来说有以下5个重要的目标：

·像一个全球性公司一样工作；

·理解各国/各地区的价值观、历史、文化、政治和习惯；

·评估一个国家/地区内的商业事务、问题，以及竞争的动力；

·评估各个国家/地区的商业机遇，以及

·掌握与国际合资企业以及伙伴的合作机遇。

所有GLP的参与者都是波音公司的高级执行人员，比如主管、部门主管和副总裁。此外，GLP的参与者们还被潜在地确定为公司高层后备。

项目被分为3个阶段：启动介绍、外出考察、报告及答辩。介绍阶段大约为期3天，在美国国内进行。这3天安排了项目介绍、来自波音公司内外部嘉宾的演讲。这些嘉宾都是拥有国际讲师资格的专家。此外，波音公司内部的专家们还会从美国的视角和波音公司内部的视角向参与者讲授相关知识。

第2阶段都在某一个国家进行，这个国家由执行委员会选出，是一个战略上非常重要的国家。参与者要花费3周的时间周游该国的大部分地区，探访商业领导人，倾听来自该国专家的看法，并了解该国的文化和人民。这一部分结束大约10天之后，该国的管理层提出需要解决的课题，这个课题当前对公司来说非常重要。参与者要组成小组，为管理层提出的问题制定解决方案并提出建议。在项目的最后两天内，参与者们要回到美国完成余下的工作。在这段时间里，他们要对素材进行回顾、重组，而且还要准备向执行委员会报告陈述的报告。

第3个阶段，行动学习小组成员整合“实地考察”搜集到的背景资料，结合高级管理层和演讲嘉宾所做的培训内容，深入对问题进行理解和分析，形成小组的解决方案，向最高执行委员会进行陈述报告。在GLP的各个阶段中，行动学习小组催化师要持续帮助组员学习反思，以提高小组的工作能力、并将他们所学到的知识转化到波音公司其他方面的运营中去。人力资源部的员工与波音公司的管理者之前都没有当过行动学习催化师。所以行动学习催化师要先经过2天的集中培训，在成为行动学习催化师之前要学习行动学习引导的必要技巧。

步骤四——确定和定义所要解决的问题

选择行动学习小组所要解决的项目或问题是行动学习的核心程序，这会对行动学习在组织内部的形象和价值产生重要的影响。让行动学习团队解决那些需要创新方案的紧要、复杂的问题和项目，会充分显示出组织对行动学习的重视程度，而且能够提高行动和学习的质量。因此，无论是个人、业务部门还是组织选择采用行动学习项目，所需要解决的问题最好是紧迫、复杂、重要、有价值的，而且要给出明确的时间框架。

在选择行动学习议题时需要对以下问题做出决策：

1.哪种类型的问题应该被选择？对组织来说，任何重要的，且需要新的创新策略来解决的问题都可以考虑选择。与运营、战略计划、人事、管理、营销或客户关系相关的问题都可以考虑选择。那些需要数月时间完成的重要且复杂的问题，或要在某个日期之前迅速解决的紧急的小问题都是可以考虑选择的。无论所选择的问题是什么，都应该授权行动学习团队来进行策略制定和执行。

2.哪些人应该来选择这些问题？通常由行动学习项目的发起人、管理层或业务部门的领导人来确定提出问题。还有一种混合的选择方法可以用来确定和选择合适的行动学习问题，即通过收集各方的信息来进行选择，比如高层的意见、行动学习小组成员的意见，或者组织调查所获得的信息。问题所涉及的层次越高，那么行动学习项目就越应该为众人所知。例如，在上述波音公司的GLP项目中，所有问题最初都是由人力资源部门选择的。尽管如此，波音公司的执行委员会认识到行动学习团队能够执行高质量的战略行为，于是就决定将未来项目的选择权交给了行动学习团队。

3.谁要在最初的行动学习会议上介绍这一问题/项目？问题的介绍者通常是这一问题的实际影响方。如果该问题被认为是组织问题或某一业务部门的问题，并且小组内有两名或更多成员对此问题非常熟悉，那么他们也可以共同对这个问题来进行介绍，并回答提问。然而，有些情况是，问题的实际影响方无法出席所有的小组会议，或者他或她的存在反而会减弱团队探索创造性的答案或发现问题根源的自发性和积极性。在这些情况下，问题的实际影响方可以指派一位代表来介绍问题，并许诺团队所提出的策略能够得到执行。当然，如果问题的实际影响方成为了行动学习团队的成员，那么他或她就会对问题的解决非常感兴趣，而且会非常强烈地想要执行所提出的方案。

4.问题的哪些方面应该被介绍？要在所提供的信息之间做到平衡，不要太少（信息太少的话，组员们会觉得没有目标），也不要太多（太多的话，组员会有意无意的限制团队的问题考虑范围）。因此问题介绍者根据以下这些问题来进行介绍：

·该项目的背景是什么？

·组织如何检验项目小组成功与否？

·能为小组提供哪些重要的相关信息？

·商业/战略计划？ ·营销计划？

·竞争对手的信息？

·财务成果和计划？

检验标准数据？

·在业务范围内，小组要与哪些关键的人会面？谁应该负责安排这些人与项目小组见面（比如，营销人员、财务人员、制造商、法律顾问、发起人）？

·如何能够帮助项目小组与重要的利益相关方见面？谁将安排这些会面？

·项目小组需要与哪些公司外部的重要人物打交道——比如顾客、供应商、竞争者、行业公会、政府部门？

5.问题需要在多长时间内解决？与这些问题有关的决策制定和任务执行通常要在一定的时间范围内完成。如果今天下午需要解决这个问题，那么行动学习团队就只能进行一次会面。如果决策要在下一周做出，那么组织可以安排行动学习团队在上班时间和业余都举行会议。如果最终的行动日期是一个月或六个月以后，那么行动学习团队基本上就可以利用业余时间来进行会面了。

【德意志银行的行动学习项目】

在上世纪90年代晚期，德意志银行在其业务、成员结构以及公司文化方面面临一场巨大的变革。组织按照以下步骤来考虑进行这些重要的改变：

·部门产品线进行重新配置，在结构上从区域经营转向全球化经营，·在领导结构上从多国领导转向全球化领导，获取数家美国企业极其领导模式，以及将公司官方语言从德语转化为英语。对于应对这些挑战来说，发展领导能力是非常重要的。德意志银行认识到，现有的领导能力培训课程只是针对个人的发展，而非组织。这样必然导致新的技能无法被广泛用在实际工作或应对业务挑战中。此外，脱产的培训成本高昂而且只增不减。为了寻找一种既能培养领导能力又能解决各种挑战的工具，德意志银行选择了行动学习，因为行动学习在及时学习和自我学习方面效率很高。在重要的业务挑战被确定之后，为期6个月的行动学习项目开始了。公司CEO、项目主管以及项目管理者一起挑选了一些被认为最符合德意志银行情况和最适合行动学习参与者着手解决的问题。这些问题要符合以下四个标准：

·对银行来说具有战略上的重要性；

·重要组织变革的潜在依据；

·本质上要是战略的，而非战术的；

以及·要充分锻炼参与者，扩宽他们的视野，为他们提供丰富的学习机会。20名参与者被挑选出来。在对他们进行了2天的行动学习介绍之后，他们被分成4个小组，每6-8周召开一次会议，以解决他们的问题。项目的最后2天包括行动的陈述报告，以及汇报那些可以应用在德意志银行今后工作上的学习经验。项目被认为非常成功，公司提出的每个问题都非常有创意的、有效的得到了解决。

在行动学习实施过程中，成功的因素不仅仅是在研讨现场的引导，在整个项目过程中发起、选题、组建小组等环节都会影响到整个项目的成功。以上我们从前四个步骤介绍了行动学习的实施，下一期我们将会从后面六个步骤结合案例详细阐述如何在组织内成功实施行动学习。(待续)步骤五：组建行动学习团队

理想状态下，行动学习小组应该由4-8名成员组成。他们的背景、经历、人格类型（如MBTI、学习风格）以及偏好最好各不相同。通常在组建行动学习小组时，如果条件许可，可以为小组成员做MBTI职业性格测试或者学习风格测试。这可以帮助项目管理者更好地组建行动学习小组，也利于小组成员之间更好的合作。

可以参考以下两种方法来组建行动学习小组。

由组织提名指派

许多行动学习小组都是由组织提名的经理和员工组成。通过指派提名的方式组成的长远多样化小组，比较容易实现工作表现、性别、文化背景、年龄、人格等方面的平衡和多样化。自我申请

如果小组要解决的问题已经设定好，参与项目的人员可以根据自己的喜好来选择议题并加入。组成小组之后，项目管理者可以再根据多样化的因素，平衡组员构成。这种方法利用了提名者的兴趣，但不能保证每个人都能如愿做出第一选择。

步骤六：建立和保持团队的士气和动力

当项目开始执行之后，帮助小组建立与保持团队的士气和动力是项目管理者的一项重要任务。对于小组来说，当他们进入到问题解决的正式阶段后，工作热情的降低将是很正常的情况。

如果行动学习项目的整个时间为3~4个月，且间隔1-3周才集中学习一次的话，那么要使参与者对行动学习项目持续保持热情将是非常困难的一件事，特别当他们身处一个更大的领导力培训项目中时更是如此。

【史密斯油田国际服务公司高级领导力（SLDP）培训】

史密斯油田国际服务公司以行动学习为基础的高级领导力培训项目（SLDP）。其中的行动学习分为三个阶段、跨度为8个月。

项目启动后，项目举行全球小组成员的三次面对面会议。第一次会议标志着SLDP项目正式启动。高级执行官对各小组讲话，表明改变和加强领导力培训的重要性。最初3天集中而有目的的日程安排可以增强小组与成员的凝聚力。

第二次会议要在项目启动三个月后召开。在参加会议之前，参与者们提供了一份书面的项目概要。在第二次会议结束之后的几个月时间里，各小组越来越关注项目的截止时间。要在规定时间内达成项目目标是这段时间里的一个重要挑战。在这个阶段中，催化师会通过鼓励小组成员直面已出现的矛盾、关注目标以及赞扬期间所取得的成绩来解决士气问题。

在第三次会议中，辅导的重心转向人际关系。辅导技巧、不同年龄段的人员管理、汇报演讲技巧是这次会议的议题。此时安排汇报演讲技巧的辅导是为了帮助行动学习小组准备第4天会议要进行的陈述报告。

步骤七：保持高层参与和支持

保持高层的参与和支持是行动学习项目成功的一个重要因素。有很多行动学习项目在刚开始的时候被组织高层采纳和支持，但随后因为失去高层的重要支持而无法进展。其中的原因包括业务需要、未预料到的商业挑战以及缺乏对行动学习程序的理解。

业务需要

业务需要会使项目成员把精力投向日常业务，降低对行动学习项目的关注和参与。但是业务需要并不一定就是项目的障碍，相反高层自己对这种状况的态度才是最重要的。

只有高层鼓励参与者们进行思考实践，才能保证行动学习顺利运转。这些实践行为才是行动学习各项要素中的中心成分。但一些顽固的高层认为参加行动学习小组活动，会分散组织内员工的精力，影响到业务。因此，这些小组成员的参与度必然会降低，进而影响到项目的质量。

未预料到的商业挑战

未预料的商业挑战会消耗高层的时间和注意力。在克莱斯勒公司执行行动学习的第一年里，一项计划上的失误导致了过度投资。危机发生之后，作为发起人的高层领导几乎一直与他们的小组保持着对话。但这些对话有时并不那么愉快，因为许多问题都无法得到清楚的解决方案。

缺乏对行动学习程序的理解

你只要花上不到一小时的时间就可以了解最为复杂的行动学习领导力培养体系，但要真正理解这种简单的程序如何发挥作用却要多费些时间。如果缺乏对行动学习程序的理解，那么就会导致任务角色不明、错失辅导机会，最后逐渐失去执行官的支持。

在多个行动学习小组同时运转的组织内，有可能获得为数众多的催化师、项目团队成员以及发起人对项目的支持。在执行各项行动学习方案时，最重要的一点是要选择一种能够支持行动学习的方式。详细来说，这意味着需要为催化师、发起人和项目团队成员提供能与每个小组分享的机会，并让他们感到更有信心。

步骤八：解决方案的汇报

当行动学习项目进入到最后阶段时，逐渐迫近的最后期限会使得大家的紧迫感增加。各小组将注意力集中到完成数据的收集、分析测试结果、准备提出建议，并准备一份执行报告和陈述。

最后陈述的准备工作将会非常复杂。在有些组织中，行动学习小组会在某个协商好的时间单独地向其执行发起人提出建议。在另外一些组织中，所有的小组都要向同一个执行官团队做汇报陈述，而且每个小组的陈述相隔一天。如果在一天内要进行4场或更多的陈述，那么议程一定要妥善安排，确保执行官团队能很好地了解每个小组的意见，并能够对他们提出疑问。

小组的准备工作：我们为项目参与者准备了一份大纲，他们可以用它来组织最后的陈述报告。

最后的陈述报告可依照以下的大纲。

你要告诉他们什么。确定3到5个关键信息，用简洁明了的句子表达出来。比如案例、财务报表和其他统计数据、解释、比较、来自专家或客户的引用语。

告诉他们你是谁。介绍你的团队和成员（包括发起人和催化师）。感谢那些为你的小组提供重要帮助的人。

讲述一个论据。用解决潜在障碍的方法讲述你的论据，并说明该项目对组织的策略、洞察力或价值的重要性。回答这样一个问题：“为什么我们会对现在的状况不满？” 为所提出的方案提供一份简明的摘要。组员可以讲述方案的目的、项目的目标、项目的范围、完成项目所需要的大致时间、关键的项目组成员、总体的预算和成本等。

提供商业论据。展示投资回报率（ROI）、资金流向以及其它商业计算。为评估提案制定相应的程序，包括完成目标的最后期限。

为所需成本和资源提供真实的评估。评估内容应该包括人力资源方面、技术能力方面、时间以及执行方案所需要的成本。

确定重要的事件。包括时间框架、工作平台，以及可靠性。

简洁的结束语。对关键的信息进行简单的概括。

在克莱斯勒公司，所有的小组在进行最后陈述之前，都有一次机会进行模拟演练。催化师会把握一些重要的标准：小组的报告是否可信？他们之间是否相互支持？论据论点是否有说服力？相关案例是否明白清楚？风险和收益是否确定？哪些行动是需要立刻进行的？最后，每个小组至少会收到了两份反馈，一份来自其他小组，一份来自三人催化师小组。

步骤九：行动学习项目评估

大多数组织都对他们投资的价值评估很感兴趣，这也是项目最能获得财政支持的方法。为了确保组织充分了解行动学习的力量，项目评估要根据柯氏四级评估模型或进行ROI分析。由于很难估算某些行动学习方案的财务价值，ROI分析很少被单独使用。

大部分项目评估是以柯氏四级评估模型为基础，且主要集中在级别1（参与者反映）和级别2（参与者学习）。然而，在有些情景下，可以进行柯氏四级评估模型第3级别（参与者将所学到的东西运用到工作中）和第4级别（组织结果）评估。

只有通过评估才有可能明确行动学习的真正影响，而且还可以确定如何更改和调整项目，才能为组织带来更好的绩效。因此，用于评估的策略和资源应该在行动学习项目开始之前就确定。每次行动学习会议期间和之后都应该进行快速的评估。广泛而深入的评估应该在关键的节点，以及项目结束后进行。

行动学习会议期间和之后所要评估的要素包括问题的质量、倾听与思考的情况、问题的构成与解决的情况、考虑正在进行的行动和策略，以及学习的质量。在关键的节点，以及项目结束后进行的评估包括：采取行动所造成的影响、领导技能的培养情况以及公司文化的变化。

步骤十：将行动学习融为公司文化的组成部分

如果组织的行动学习项目持续获得成功，那么高层自然而然就会使一些程序制度化并使其得到延续，将其整合到公司的文化当中。无论何时出现需要采取创新、有力、迅速行动的紧急问题或项目，行动学习小组都能迅速成立起来。所有高潜力的管理人员会被分配到行动学习项目中，培养那些组织所需要的重要领导力。内部或外部的催化师需要对行动学习团队进行辅导。

【三星公司的行动学习文化】

行动学习已成为三星企业文化的一部分，而且还作为公司未来运转的一种工具和策略。由于行动学习小组成员都是公司未来的领袖，结束行动学习项目后他们所学到的方法和原理将会伴随他们今后的职业生涯。并且，他们的下属也会了解和思考他们指导者的管理方式，为他们自己今后升迁更高的领导岗位做好了潜在的准备工作。

行动学习还能提供无价的机会用于培养他们的全球化和多维的思维方式。

三星的行动学习项目形成了一种具有创造力的管理模式，这种模式建立在思考、提问以及项目执行后的反馈上。特别是行动学习小组所开发的创造性方法可以开发新的业务或最新的技术标准，它们都可以再被用在组织的许多产业和业务单位中，确保三星的市场领导地位。

第三篇：浅谈我国在水资源保护与管理上的措施

我国在流域水资源保护与管理方面开展了一定的工作。在以《水法》、《环境保护法》、《水污染防治法》等法律为基础的水资源法制管理的基础上，又制定了其他与流域水资源管理与保护有关的政策性法规，为我国的流域水资源管理起到了积极的推动作用。流域水资源保护的主要内容包括：

浅谈我国在水资源保护与管理上的措施

（1）水污染综合防治是流域、区域总体开发规划的组成部分。水资源的开发利用，要按照“合理开发、综合利用、积极保护、科学管理”的原则，对地表水、地下水和污水再生回用统筹考虑，合理分配和长期有效地利用水资源。

（2）制订可操作性强的流域、区域的水质管理规划，并将其纳入社会经济发展规划。制订水质管理规划时，对水量和水质必须统筹考虑，应根据流域、区域内的经济发展、工业布局、人口增长、水体级别、污染物排放量，污染源治理。城市污水处理厂建设、水体自净能力等因素，采用系统分析方法，确定出优化方案。

在流域、区域水资源规划中，应充分考虑自然生态条件，除保证工农业生产和人民生活用水外，还应保证在枯水期为改善水质所需要的环境用水。特别是在江河上建造水库时，除应满足防洪、发电、城市供水、灌溉、水产等特定要求外，还应考虑水环境的要求，保证坝下最小流量，维持一定的流态，以改善水质，协调生态和美化环境。

（3）重点保护饮用水水源，严防污染。对作为城市饮用水水源的地下水及输永河道，应分级划定水源保护区。在一级保护区内，不得建设污染环境的工矿企业、设置污水排放口、开辟旅游点以及进行任何有污染的活动。在二级保护区内，所有污水排放都要严格执行国家和地方规定的污染物排放标准和水体环境质量标准，以保证保护区内的水体不受污染。

（4）厉行计划用水、节约用水的方针。加强农业灌溉用水的管理，完善工程配套，采用渠道渗或管道输水等科学的灌溉制度与灌溉技术，提高农业用水的利用率。重视发展不用水或少用水的工业生产工艺，发展循环用水、一水多用和污水再生回用等技术，提高工业用水的重复利用率。在缺水地区，应限制发展耗水量大的工业和农作物种植面积，积极发展节水型的工、农业。

（5）流域、区域水污染的综合防治，应逐步实行污染物总量控制制度。对流域内的城市或地区，应根据污染源构成特点，结合水体功能和水质等级，确定污染物的允许负荷和主要污染物的总量控制目标，并将需要削减的污染物总量分配到各个城市和地区进行控制。

（6）根据流域、区域和水质管理规划，允许排入污水的江段（河段）应按受纳水体的功能、水质等级和污染物的允许负荷确定污水排放量和污水排放区。污水排放区应选择水文、水力和地质条件以及稀释扩散好的水域，对其污水排放口排放方式的设计，应进行必要的水力试验。特别是对重要水体，应以水力扩散模型为依据进行设计，防止形成岸边污染带和对水生生态造成不良影响。

第四篇：索约水陆码头建造项目劳工属地化管理上新台阶

索约水陆码头建造项目劳工属地化管理上新台阶

张莹王伟

当地劳工管理一直是海外工程管理中的一个重要的部分，当地政府也为了提高本国的就业率，在政策法律的制订及项目合同条款方面都要求提高当地劳工的使用比例。

虽然安哥拉的劳动力市场很大，但安的就业观与中国有着巨大的差异，对工作和收入的希望值不高，劳工流失率很高，今天报到、明天辞职的现象很普遍，且工作技能普遍低下。怎么样才能保证项目的稳定用工和培养一批留住一批当地劳工，是项目管理的一件大事，加上在对当地的法律法规不完全熟悉的情况下，不仅对当地劳工的管理存在着各种问题，还需应对政府各部门的用工检查。为了更好的管理当地劳工，项目部从以下几个方面着手解决：

一、与当地劳务公司合作。前期通过咨询其他中资机构的用工情况等渠道，了解当地各劳务公司情况，从中筛选出有实力、有一定社会关系的劳务公司。在索约项目中，项目部同中港总经部一起联系了多家劳务公司，最终选取了有劳动局关系并且综合报价合理的一家公司作为项目部的劳务合作单位。项目部收集各部门用工需求，明确用工要求，由劳务公司负责劳工招聘、解聘、社保等费用缴纳等事宜，在与劳务公司签订合同中，我部也要求劳务公司协助项目部解决政府部门用工检查等问题。根据近两个月的合作，劳务公司确实可以起到一定的作用。

二、加强对当地劳工的教育和培训。安哥拉熟练技术工人很少，只有驾驶员和普通低级工种人员相对充足。公司要不断发展进步，员工整体素质是关键，项目开始后需要大量使用当地劳工，如何提高他们整体素质就尤为重要。项目部在项目开始前制定好培训计划，一是岗前培训，新进人员通过综合部和安全部门培训了解公司的规章制度和项目中的安全问题；二是岗位培训，新进人员跟随中方指定带班，了解工作内容，学习工作技能；三是过程培训，安全部门每天开工前晨会，了解当天的工作内容和注意事项，每周一次的工具箱会议，进行专项知识的培训，不断强化他们的安全生产意识。通过以上几个方面，索约项目的员工技能有极大的提升，现已经培养出吊机、装载机、挖机等一批专业驾驶人员，且未发生一起当地劳工安全事故。

三、加强与当地劳工的交流与沟通。中安员工的交流和沟通一直是工作中的一个难点，且中安文化差异较大，针对这一问题，项目部采取了一系列的措施。一是对中方人员进行当地文化的培训，了解当地文化；二是不定期举办葡语培训班，对中方人员进行日常葡语培训，提高沟通效率；三是要求中方人员主动向当地劳工学习葡语，增加互相沟通了解；四是积极组织参与一些活动，如索约项目在今年五一劳动节参与清扫市政道路、六一儿童节当地学校捐赠学习用品、在周末组织篮球足球活动等，增强与当地劳工的文化体育交流。

四、学习了解安哥拉当地法律法规与风俗习惯。项目部一是通过与政府部门、合作单位等渠道了解项目涉及到的法律法规；二是采购当地法律书籍，安排翻译对相关法律制度进行翻译学习。三是了解当地的风俗习惯和宗教信仰，在重要节假日合理安排放假。

五、建立健全规章制度和劳工档案。项目部在项目开工初期按照当地的劳动法制定劳工管理办法。办法明确了当地劳工的权利和义务，如薪酬福利、职位晋升、奖惩等。项目部对招聘的当地劳工资料进行审核，进行登记造册并建立档案。对于跟随项目部工作时间久、有一定文化的优秀员工，项目部积极往管理方向培养，对于司机和和特殊技术工种的劳工，项目部按照工作能力上调工资，在项目结束后可调往其他项目继续工作。

六、加强对当地劳工的后勤管理。项目部为当地劳工在项目工地附近租赁一套房屋作为当地劳工营区，配备两名当地管理人员，设有2人间和4人间宿舍，每间宿舍内安装空调和独立卫生间，营区内安装洗衣机、热水器等。营区厨房聘请当地专业厨师，配备齐各种厨房用品，在餐厅内还配有数字电视，丰富业余生活。项目部还为每个新进场人员配发劳保用品和两套工作服等，对于加班上下班的项目部派车接送。项目部从衣食住行全方面着手，为当地劳工创造一个良好的工作生活环境，进一步加强当地劳工的归属感，进一步加强对公司企业文化的认同，从而更好的为项目部工作。索约项目开工以来，主动辞职和不愿加班的人员极少，从这方面来看，项目部的管理是成功的。

结语：

当地劳工管理一直是所有海外项目的管理重点、难点。目前，项目部通过以上几个方面的工作，已经成功培养并留住一批当地优秀劳工，且当地劳工占比一直稳定在50%以上。但是，从人力成本考虑及当地劳动法70%的当地劳工率要求来看，还存有一定的差距，需继续提高当地劳工的人员占比，继续提升当地劳工的技能水平，不断完善当地劳工的管理制度等，培养出一批专业的当地劳工，为中港与四航局在安的发展提供更多的劳务人员储备。

第五篇：浅谈项目管理技术在工程造价管理上的作用论文

论文摘要：本文作者以工程造价管理为出发点，通过应用项目管理技术，从项目范围管理、质量管理以及成本管理三个方面分析了其在控制工程造价中的作用及方法等。

论文关键词：项目管理工程造价项目范围管理

引言

随着我国加入WTO，建筑业也加紧了行业内的改革，以适应世界经济发展的需要，提高我国建筑业抵抗外部影响的能力，其重中之重即是工程造价管理的全面改革。建设工程造价管理贯穿于工程建设全过程，从工程建设立项到工程项目决策每个环节都存在着造价管理。因此应用项目管理技术，加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容。

一、项目范围管理技术在工程造价中的作用

1.1项目范围管理的概念

项目是为完成产品或服务所做的一次性努力，因此范围的概念包含两方面一个是产品范围即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围决定项目范围，而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理。一巳项目范围确定了根据相关的成本计算规则，成本也就初步确定了。这也是成本控制的关键，是以后的成本基准线。对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。

1.2项目范围管理的方法以及对成本控制的影响

项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（WBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。

根据WBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分。

根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（Totalbudgetedcost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出——成本基准计划。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。

二、项目质量管理技术在工程造价中的作用

2.1项目质量管理的目标以及质量成本的概念

项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管珲加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。

质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本（评价，目的是确认质量和过程）、故障成本（纠正错误引起的成本)，故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则。

2.2正确处理质量成本对控制工程造价的作用

正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。根据分析可知，项目产出物(或项目本身)价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式，以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现。例如，同时降低功能和造价，但是功能降低的较小，造价降低较大；或者同时增加功能和造价，但是造价增加较小，而功能增加很大。这些都是提高项目价值的方法，也都是在项目质量与造价综合控制需要遵照和采用的方法。运用这些方法综合考虑和安排项目质量与造价，即可确定出项目的经济质量指标和项目的合理造价指标，然后就可以合理的确定出与质量相符合的工程造价了。

三、项目时间管理技术在工程造价中的作用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。

美国提出的“造价／工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。美国著名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是：“已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量。”由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业(项目工期进度)价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值(挣值EV)=实际完成作业量X已完成作业的预算造价，根据美国《项目管理体系指南PMBOK（2004）》：SV=EV—PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值(挣值)，即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前，SV<0表示进度落后。如果SV偏差过大，则应该审核进度是否偏离了计划的可控范围，此时的过渡赶工是否引起了成本的大幅度增加，成本是否已经偏离成本基准计划及控制范围，由此应该实施成本变更控制以及进度变更控制，采取纠偏措施，及时控制工程造价。因此进度由费用反映，同样通过进度偏差了解掌握成本的变化，集成考虑工期和成本的管理，综合控制工程造价。

结束语

项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法，但是现有的项目管理技术存在着工期、造价和质量管理割裂的问题。要提高项目的绩效和项目产出物的价值，有效控制工程造价，就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系，采用全要素综合管理的方法，有效运用项目管理技术以及挣值原理，区分并获得各要素相互影响的信息，制订纠偏措施并对项目进行有效地控制，这样才能真正达到项目管理的目标，以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品，获得最大的利润。

参考文献：

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【2】张莉：关于工程造价管理的一些体会[J].山西建筑，2006,32（24）

【3】王春华，安瑛，商锦华：浅谈工程造价的控制[J].西部探矿工程．2003