工程部绩效管理办法最新2017.01.04[001][样例5]

第一篇：工程部绩效管理办法最新2017.01.04[001]

工程部绩效管理办法

一、薪酬体系建立的原则 主要遵循以下原则：公司的相关薪资规定；公司效益的综合体现；个人能力不同，固定工资不同；个人贡献不同，考核工资不同；

二、适用范围 本方案适用于北方创信防水技术有限公司工程管理部的项目经理、施工队长、施工工人、技术部门主管、预算专员、内勤文员。

三、项目经理薪酬管理办法

（一）、项目经理的薪酬结构 项目经理的工资主要由固定工资、绩效考核工资、电话补贴和午餐补贴组成，固定工资、绩效考核工资分别有八个档次构

项目经理月度固定工资划分主要依据项目经理自身综合能力，月度绩效考核工资主要依据项目经理负责项目难成，加上提成工资，组成为“6+6+1”方案。

易程度确定，提成工资按照所在项目月度施工平米数而定，提成与施工队长和工人平分，明细表如下： 工程管理部项目经理薪酬明细表-1 单位：元 绩效考核工资 工资总额 提成工资 等级 固定工资 一级

3900 3200 7100 按每月完成面积计算 二级 3600 3000 6600 按每月完成面积计算 三级 3300 2800 6100 按每月完成面积计算

四级 3000 2600 5600 按每月完成面积计算 五级 2700 2400 5100 按每月完成面积计算 六级 2400 2200 4600 按每月完成面积计算

（二）工资的调整

1、固定工资的调整 1.1、固定工资升级条件（1）年度所有项目无事故、无渗漏、无投诉，固定工资下年度提升一级；（2）累计12次月度绩效考核工资为全额工资，固定工资下年度

提升一级；（3）所施工的重大项目荣获国家级奖杯、国家级锦旗等荣誉，固定工资下年度提升一级；（4）连续三个项目（30万元以上）无事故、无渗漏、无投诉，固定工资下年度提升一级；（5）年度考评计施工单位面积平均费用最低的项目经理，固定工资下年度上调一级； 1.2、岗位固定工资降级条件（1）月度绩效考核工资分数低于60分1次为零，固定工资下年度 不变；（2）月度绩效考核工资分数低于60分3次为降级，固定工资下年度下降一级；（3）月度绩效考核工资分数低于60分5次为每次扣200元（含高等级处罚），固定工资下年度下降一级；；（4）年度合计施工单位面积平均费用最高的的三位项目经理，固定工资下年度下降一级； 1.3、年度固定工资调整说明（1）固定工资每年根据项目经理综合表现调整一次；（2）固定工资升降级条件年度评定考核可以抵消；（3）

连续两年固定工资考核均为降级的项目经理作辞退处理；

2、绩效考核工资的调整 2.1、月度考核工资升级条件（1）入职两年内连续2个项目（30万元以上）无事故、无渗漏、无投诉，考核工资下月起升一级；（2）累计3次月度考核工资为全额工资，考核工资下月起升一级；（3）所施工的重大项目荣获国家级奖杯、国家级锦旗等荣誉，考核工资下月起升一级； 2.2、月度考核工资降级条件

（1）月度考核工资累计发生2次为降级，考核工资下月起三个月内降一级；（2）月度考核工资累计发生3次为扣300元（含高等级处罚），考核工资下月起三个月内降一级；（3）月度报表中关于工程实施情况未按实际上报，考核工资下月起三个月内降一级； 2.3、月度考核工资调整说明（1）考核工资的评定调整周期以项目的实施周期为准；（2）考核工资升降级条件在评定考核时可以抵消；（3）同一个月中项目经理有不同的考核工资情况，按照参与项目时间比例分摊；（4）若月度内项目经理没有项目管理或安排协助其他项目经理，仅发最低档考核工资；（5）月度考核工资为零的项目经理视情节作待岗处理或辞退处理；

3、提成工资调整 3.1、提成工资制定标准：项目每月施工平米数，按照0.8元/平米计算，项目经理与施工队长、工人协商分配提成工资； 3.2、项目经理每月完成量上报给工程部后勤人员，由后勤人员统计整理，年底发放提成工资（年底发放90%，剩余10%作为质保金，待项目质保满一年后，当年年底发放剩余提成工资）； 3.3、项目经理所在项目无重大质量安全问题的，质保金正常发放，如果出现问题，则酌情从其项目提成工资中扣除，出现重大问题，则全部扣除，并追加罚款。

（三）、项目经理考评手段 1.相关营销业务部门、工程管理部到工地现场综合考评； 2.项目经理根据工程管理部所提供的每月书面自报自评； 3.业务经理对施工项目的每月书面考评报告； 4.工程管理部对现场的监理、总包和建设单位当面或定期电话

沟通情况； 5.项目经理的考核主体为工程管理部，工程管理部每月公布项目经理考核评定汇总表；（见附表）

四、施工队长和施工工人薪酬管理办法

1、施工队长及工人的薪酬结构 工程队长及施工人员的工资主要由固定工资、电话补贴、午餐补贴、业绩提成组成主要内容如下： 1.1、施工队长固定工资分为三级，根据人员自身综合能力确定，固定工资及评定办法如下： 施工队长薪酬等级明细表-2 单位：元

等级 一级 二级 三级 固定工资 4700 4400 4100 1.2、工人月度固定工资划分四级，主要依据其自身技能水平确定，初次固定工资评定根据工人的综合考评，由工程管理部、项目经理、总工、施工队长、工人代表等人员组成的考评委员会综合考核评定等级； 施工工人薪酬等级明细表-3 单位：元

等级 一级 二级 三级 四级 固定工资 4150 3850 3650 3450

2、工资的调整 2.1、固定工资考核调整（1）固定工资主要作为稳定队伍的基本生活费用，工人的固定工资依据工人出勤实际情况按月发放；（2）固定工资等级每年考核评定调整一次，根据工人的实际表现可升可降，结合工人现场施工能力和表现，由工人个人申请、施工队长

推荐，项目经理审核，工程管理部组织，考评委员会考核评定；新进职工季度内如若具备了高等级岗位水平，可以通过工人个人申请、施工队长推荐方式，予以季度内进行考评，调整固定工资；（3）工程管理部不定期、不通知的前提下到施工现场巡检、督导开展考核工作；（4）没有施工任务（工程业绩提成）的施工工人仅领取固定工资（含春节放假）； 2.2、业绩提成（1）业绩提成实发90%（10%作为统一提取的工程维修基金，作为工程竣工后一年的质量保修期间所发生的维修人工费用）提成而得工资，按照每月各施工队实际工程量，经施工队长申报，项目经理及业务员核实，工程管理部检查、预算专员审定后参照定额计算发放；（2）业绩提成由全队工人分配，分配方式按工人出勤天数等比例发放；（3）施工过程中所发生的小型工具费、市内交通费、夜间加班费、水电费、打车费、喷灯喷枪等工具费、工程检查罚款及奖金、手套劳保费等由施工队长垫付，每月月底由队长和全队施工工人、项目经理签字，从公司补助0.2元/㎡中予以扣除后报销给队长,结余部分作为副利发给施工人员,超出部分从施工人员的从业绩工资中扣除；（4）每个区域2016年以前的项目维修，由所在区域施工队负责，材料由公司承担，并补人工费260元/工日；新建项目维修标准参照2015年12月20日工程管理办法中的维修标准。

3、考核标准（1）、工人人工定额（单价）内部统一，即在同样施工条件下材料相同工人施工单价相同；(2)、工人以每月现场实际完成工作量来计算月业绩提成，工程的最后实际结算量为该工程的最终核算业绩提成的基数；(3)、针对各种材料在各种施工状况下的综合人工单价，统一由工程管理部申请、公司领导审核确定后公布，原则上需要每年完善调整一次；(4)、工程管理部组织防水工人培训考核评级后，与防水工人签订用工合同，配置统一胸卡；(5)、提成工资的单价是项目施工面积0.8元/㎡(项目经理、施工队长、施工工人)；

五、工程部绩效提成分配标准 5.1、施工工期在6个月以上：

做法 备注 1.0mm～1.5mm 2.0mm～2.4mm 部位平屋面 0.5 0.7 坡屋面 0.6 0.8 立墙（4m以下）0.5 0.7 立墙（4m以上）0.6 0.8 底板（无下反梁）0.5 0.7

底板（有下反梁）0.6 0.8 卫生间 根据施工面积而定 1.5 JS/K11 1.5 空铺丙纶 0.1 满粘丙纶

1.5～2 项目维修 仅限2016年之前 50元/天 技术支持 50元/天 5.2、施工工期在6个月以下

做法 备注 1.0mm～1.5mm 2.0mm～2.4mm 部位平屋面 0.4 0.6 坡屋面 0.5 0.7 立墙（4m以下）0.4 0.6 立墙（4m以上）0.5 0.7 底板（无下反梁）0.4 0.6 底板（有下反梁）0.5 0.7 卫生间 根据施工面积而定 1.5 JS/K11 1.5 空铺丙纶 0.1 满粘丙纶 1.5～2

项目维修 仅限2016年之前 50元/天 技术支持

50元/天 5.3、施工绩效提成分配根据项目具体情况选择。

工程管理中心绩效考核表

姓 部门 工程管理部 岗位 区域经理（项目经理）名 项目名称 考核周期 考核内容 考核参与人及所占考核比例 相关部门/部序指标权指标名业务部门评扣分门经理评价指标计算公式或说明 称 价（50%）原因 号 类型 重（50%）

1、发生重大安全责任事故（直接损失≥3万元），该项得分为0；发生较大安全责任事故（1万元≤直接损失＜3万施工施工安全元），视事故影响及情节严重性，扣0.5～0.9分，发生一般安全责任事故（直接损失＜1万元），视事故影响及情—

安全系数（0～节严重性，扣0.2～0.5（不含）分；

2、发现火灾隐患，视隐患程度，扣0.2～0.4分；发现材料设备垂直运输（管 — 系数 1）理者不在场）、不安全用电或其它足以致人死亡的隐患，扣0.1～0.25分；发现其它安全隐患，视隐患程度及可能造成的影响酌情扣分。

1、出现重大质量责任事故（直接损失≥5万元）时，该大项得分为0；出现较大质量责任事故（1万元≤直接损失＜5万元）时，扣20分；出现一般质量责任事故（直接损失＜1万元）时，扣10分；

2、发现既成质量问题，按照可能造成的损失参考第1项隐患等级，重大隐患扣8-10分，较大隐患扣5-7分；一般施工质量隐患扣1-4分； 2 40% 评价（40

3、如施工队不按照公司工法施工、不文明施工、不标准施工，项目经理对施工队不作任何处理，公司每发现一处，施工分）扣2分，扣完为止。

4、服管理务满意度：根据甲方、总包、监理回访评价表，80分以上该项不扣分，每少10分扣5分，扣完为止。以上4项可累工作 计扣分，扣完为止。项目过程

1、周报提交（5分）：周报每周上交一次，每迟交一次扣1分，月报迟交扣2分；日报或月报不真实扣3分，日报

25% 控制（25或月报上每空缺（或填写无实际意义）一栏扣1分。分）

2、项目过程监控（20分）：对当月工程质量、进度、安全管理进行监督，每核实一项投诉计4分，扣完为止。

签证办理

1、当月底前完成上月进度签证，延误或未完成扣10分；

2、4 20% 情况（20 完工项目3个月内完成签证，延误或未完成扣10分。可累计扣分，扣完为止。分）成本控制

1、材料控制（5分）：材料损耗每超过预算一个百分点，扣2分，扣完为止； 5 15% 评价（152、每月生产计划的准确性（5分），差异每5个百分点扣1分，扣完为止。分）

3、预结算书编制的准确性（5分），偏小1个百分点扣1分，小于5%得0分。

否决有盗窃、倒卖、侵占工地物资行为，或给公司造成严重不良后果（如廉洁性、保密性、成本意识、企业忠诚度、文 6 职业操守 项 化认同感）的行为，如经核实，当月考核工资全部清零，予以扣除，并接受公司处分。

合100 改进措施（员工填写）： 计 分

总加分/扣分原因及改进建议（分管领导填写）： 分

被考核人签字：

业务部门签字： 工程管理部经理签字： 主管领导审核及纠偏： 备注：月度考核得分=（2+3+4+5）*1，如遇否决项，月度考核得分为0。本表格和项目签证单一样，作为项目结算的必须文件之一。本表格考核分数评定说明：考核得分为0—100分。80分（含80分）以上考核工资全额发放；60-79分每少一分考核工资扣1%，如79分考核工资扣1%,78分考核工资扣2%，考核工资以此类推直到60分考核工资扣20%；低于60分考核工资扣25%，岗位当月自动降级或酌情予以辞退。

工程管理中心绩效考核表 姓 部门 工程管理部 岗位 施工队长 名 项目名称 考核周期 考核内容 指扣扣序标指标名项目经理分工程部经分 考核细则 号 类称（50%）原理（50%）原型 因 因

1、发生重大安全责任事故（直接损失≥3万元），该项得分为0；发生较大安全责任事故（1万元≤直接损失＜3万施工元），视事故影响及情节严重性，扣0.5~0.9分，发生一般安全责任事故（直接损失＜1万元），视事故影响及情安全生产

安全节严重性，扣0.2~0.5（不含）分；

2、发现火灾隐患，视隐患程度，扣0.2~0.4分；发现材料设备垂直运输（管理--（0～1）系数 者不在场）、不安全用电或其它足以致人死亡的隐患，扣0.1~0.25分；发现其它安全隐患，视隐患程度及可能造成的影响酌情扣分。

1、出现重大质量责任事故（直接损失≥5万元）时，该大项得分为0；出现较大质量责任事故（1万元≤直接损失施工按照公司要＜5万元）时，扣20分；出现一般质量责任事故（直接损失＜1万元）时，扣10分；

2、发现既成质量问题，按照

质量40% 求标准化施可能造成的损失参考第1项隐患等级，重大隐患扣8-10分，较大隐患扣5-7分；一般隐患扣1-4分；

3、如施工队

控制 工（40分）不按照公司工法施工、不文明施工、不标准施工，公司每发现一处，扣2分，扣完为止；

4、服务满意度：根据甲方、总包、监理回访评价表，80分以上该项不扣分，每少10分扣5分，扣完为止。文明树立公司形

1、材料不按照公司要求堆放，（10分）视情况评分0-10分。

2、现场施工不能做到垃圾及时清理，存在卫生死角。3 20% 施工 象（20分）（5分）

3、安全帽、工作服未能正确穿戴，施工现场违规吸烟。（5分）

按计划完成施工

1、不能按照要求完成施工任务（10分），延误或未完成扣0-10分；

2、不能按照要求配备足够施工人员（10分），4 20% 生产任务 进度 延误或未完成扣0-10分。（20分）

1、项目整体的材料用量（10分）：材料损耗每超过预算一个百分点，扣2分，扣完为止；

2、涂料发生流挂，堆积成本合理节约材

20% 现象。桶底涂料未使用完毕即丢弃（5分），发现一处扣1分，扣完为止。

3、卷材裁剪，搭接不合理。边角料中含 控制 料（20分）有超过1平方的卷材（5分），发现一处扣1分，扣完为止。有盗窃、倒卖、侵占工地物资行为，或给公司造成严重不良后果（如廉洁性、保密性、成本意识、企业忠诚度、文否决 6 职业操守 化认同感）的行为，如经核实，当月考核工资全部清零，予以扣除，并接受公司处分。项 100合 分 计 加分/扣

被考核人签工程部经理 项目经理签字： 字： 签字： 工程管理部经理审核及纠 偏： 备注：考核得分=（2+3+4+5）*1，分原因及改进建议（分管

领导填写）：

如遇否决项，考核得分为0。本表格使用说明：本表格在施工队申请项目结算时使用，由施工队长至文员处领取。本表格和项目签证单一样，作为项目结算的必须文件之一。考核得分为0—100分。0-19分岗位工资扣15%，20-39分劳岗位工资扣10%，40-59分岗位工资扣5%,60分以上岗位工资不变。

第二篇：工程部绩效考核办法

世宇达工程部绩效考核办法

第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥工程人员才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

第二条 本办法适用于世宇达公司工程部。

第三条 工资与考核结果成正比（详见第五条）

第四条 考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分；良好81-90分；

称职71-80分；基本称职60-70分；不称职59分（含59分）。

第五条 工程部人员工资，即日起有400元绩效考核工资，举例：假如A君现在工资4000元，那么他的基本工资是3800加400元绩效考核工资，如果优秀91-100分（4200元）； 良好81-90分（4100元）称职71-80分（4000元）； 基本称职60-70分（3900元）； 不称职59分（含59分）（3800元）

第六条 考核规则，详见考核表。

第七条 每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

第八条 在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

第九条 根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。

第十条 考核流程：

（1）每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。

（2）员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。（3）直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。

（4）人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。

（5）人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

（6）每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。

第十一条 员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的经理审核同意。

第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：

岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80+1]*岗位工资

第十三条 如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。

第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。

第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

第十六条 员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。

第十七条 人事部于每年1月份综合全体员工上一各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上之工作绩效进行年终综合考评。

第十八条 人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：

1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；

2、一个考核内, 连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；

3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。

公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

第二十条 本办法解释权归人事部。

第二十一条 本规定自发文之日起生效。

公司员工绩效考核办法

第三篇：工程部管理办法

工程部管理办法

第一章

总则

1.1为加强工程部内部管理，保证部门正常运转，提高办事效率，并结合公司及项目规章制度，特制订本管理制度。

1.2工程部应根据设计图纸、设计文件、施工技术规范和质量要求、施工组织计、施工方案、各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制；为项目决策提供可靠的技术支持。

第二章

工程部管理办法

2.1 现场技术管理

1）工程部实行“工区技术负责人责任制”。各工区技术负责人为本工区技术工作的第一责任人，负责本工区全面技术工作，检查指导作业队的技术工作。

2）工区技术负责人、技术员拿到设计图纸首先应对其审核，审核内容包括基础类型、孔跨式样、结构尺寸、高程、坐标、平、竖曲线要素、主要工程数量等是否准确。审核中发现的问题须形成审核记录，汇总至工程部长处，工程部长复核汇总由总工程师复核签字后向设计、监理、业主单位提交审核报告。

3）配合总工程师编制施工组织设计、施工方案，评审完成后对技术人员及其他各级管理人员进行交底。

4）工程部组建测量队，负责本项目施工测量。测量队负责本项目的施工测量控制点加密、放样、测量资料编写工作。每半年对全管段内导线、水准等控制桩进行复测一次，并将复测结果以书面形式报公司工程技术部备案。

现场施工放样测量要闭合，测点要标示清晰。控制性测量须采用两种不同方法或更换测量人员进行复测；对重要施工环节其测量工作必须按规定进行复核测量；内业测量资料须二人独立计算、相互校核并签认；

高程测量由现场技术人员测量，测量过程必须闭合，计算须二人独立计算、相互校核并签认；

使用人员对所使用的仪器应负有高度的责任心，要爱惜仪器、保持仪器整洁，严格遵守安全操作规程。测量仪器必须定期送检或校准等。

5）施工技术交底：项目经理部技术交底工作由项目经理组织，总工程师主持实施，技术负责人负责向施工作业班组交底。建立严格的施工技术交底制度。技术负责人根据施工进度及时下发作业指导书、技术交底。设计图、设计文件、测量资料、施工技术规范和质量要求、技术安全措施是技术交底的主要内容。技术交底要分层级、分阶段进行；特殊施工过程、关键工序和采用“四新”技术的作业要编制作业指导书进行交底；对作业层的交底须做到分工序（或分项工程）、分工种、分季节、分作业时段，交底到作业班组及所有作业人员，并采用书面交底与会以讲解结合的方式进行；交底内容要全面，特别要结合作业环境、地质状况、季节变化提出明确要求；技术交底中须结合作业环境明确工序的强制标准、普通标准、作业安全注意事项等；交底复核、签认须完整、真实。

6）落实技术标准：施工现场技术人员负责技术标准执行的检查、监督；要依据设计图纸、设计文件、施工技术规范和质量要求、施工组织设计，按照施工方案、作业指导书和技术交底组织施工；现场作业符合设计图纸、有关技术规范标准的要求；隐蔽工程检查需留存照片记录及时归档，中间交工、工程质量检验评定等环节的记录须齐全、完整等。

7）培训学习：对设计图纸、设计文件、施工技术规范和质量要求、工艺程序、施工组织安排等，由项目总工负责安排，对各参建人员通过不同形式进行施工的技术培训。包括：学习六项技术管理制度，主动自查整改；各工点技术负责人轮流对所负责的施工技术讲解；开展施工技术专题会议培训。

8）每月配合物资部门进行现场物资库存料盘点，每月实际材料消耗量，与设计或计划量对比分析，形成工程部内部分析报告。每月及时提供计量资料，配合计合部完成业主对项目验工。建立对内验工台帐，每月同计合部等部门对施工班组进行收方验工。

9）技术人员每天及时写施工日志、当天施工检验批资料，登记施工台帐、混凝土浇筑台帐，检验批资料及时签字归档，保证每月计量按时提供检验批资料。

10）工程部长每周对工区技术管理进行检查，包括作业指导书、技术交底下发、施工日志、检验批资料、施工台帐、混凝土浇筑台帐施工质量。

2.2 工程部质量控制管理办法

质量控制的任务就是根据工程合同规定的工程建设各阶段的质量目标，对工程建设全过程的质量实施监督管理。

1）对工程建设项目的建设期和使用期中的质量影响因素进行评估，做好建设项目的全部规划。

2）与承包商、监理、设计等单位签订的合同中必须涉及质量条款并明确责任。

3）做好对重大技术方案、设计文件、施工组织设计的审定工作。4）做好项目实施阶段的质量控制，如图纸会审与技术交底、施工设备、材料、机械供应及施工中的宏观控制。

5）做好质量信息反馈，通过组织与协调手段，进行全面的质量管理。6）对承包商、监理、设计等单位加强质量控制，针对不同时期的不同重点，使设计质量、监理质量、施工质量最终凝聚为工程质量。

2.3工程部进度控制管理办法

进度控制的任务就是控制整个项目实施阶段的进度,包括控制设计准备阶段的工作进度,设计工作进度,施工进度,物资采购工作进度,以及项目启动前准备阶段的工作进度。

1、主动协调全面的执行进度控制目标，在工程建设中起主导地位。

2、委托设计单位时要有清晰的思路，明确各项经济技术指标，精确沟通，防止项目踏上繁琐的修改程序。

3、在施工图设计阶段积极参与，根据项目特点及市场状况来确定主要材料的选用，避免开工后对主材的修改导致工期延误。

4、选用技术力量雄厚，专业人员齐备的单位进行施工图审查，尽早发现问题，解决问题。

5、项目开工后立即督促承包商编制合理经济的进度计划。并且责任到人，建立严密的进度管理机构。

6、贯彻进度计划到位，及时拨付工程进度款。2.4工程部成本控制管理办法

成本控制就是对建设项目的预期开支或实际开支的全部固定投资费用进行

全过程的动态控制。

1）根据市场需要和发展前景，合理确定建设规模。2）积极推行设计招投标制度，严格设计合同条款。

3）做好工程招投标工作，严格施工单位资质审查，避免投标单位低价恶意竞标。

4）加强公司现场管理人员实事求是的办事作风，充分重视节约投资的重要性。

5）尽量减少工程变更，随时掌握、控制工程造价的变化情况。6）严格现场签证管理，做到随做随签，真实有效。2.5 工程部安全生产管理办法

安全生产工作必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针，生产要符合安全的需要，做到文明生产，安全生产。

1）建设项目进入实施阶段后立即督促公司建立安全生产委员会，由其公司领导和项目负责人组成，全面负责建设项目的安全管理工作。制定技术措施和劳动保护计划，实施安全生产检查与监督。

2）建设项目安委会必须划分安全生产主要负责人，主管领导为第一负责人，分管领导或专职安全员为主要负责人。

3）公司各级工程师或技术人员审核、批准技术方案、图纸等技术文件时，必须保证安全技术运用和卫生技术的准确性。

4）实施完整的安全检查办法，及时了解和掌握建设项目各时期的安全生产情况，安全巡查要做到经常化，制度化。

5）对查出的隐患问题，要逐项分析研究，并制定整改方案，做到定措施、定时间、定人员，立即整改，不得拖延，有些限于物质技术条件，当时不能解决的问题，应采取临时安全措施，并定出计划，按期完成。

6）公司和各部门视气候特点及季节变化，对防暑降温，防雨防洪，防雷电，防风、防冻、保温等工作，可进行预防性季节检查，并以文件通知等方式下达到司属建设项目。

7）公司对重大建设项目的整改，应实行《隐患整改通知书》的办法。内容包括隐患项目、整改意见和整改期限，并存档备查。

2.6 工程部项目建设环境保护管理办法

1）在项目建设中，严格贯彻执行《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国环境影响评价法》以及《建设项目环境保护管理条例》等环境保护法律法规，力争将项目建设对环境的负面影响降到最低限度。

2）要求设计单位树立环保理念，将一些成熟的环保技术和环保措施融入设计之中，从项目建设的源头上启动环境保护工作。

3）对设计、施工以及监理单位在项目建设过程中环境保护工作的落实情况进行监督和管理。

2.7 工程资料、文件收发、存档规定

工程部资料员为资料档案、文件责任人，负责在本部门建立工程资料台帐、变更文件台帐、物资计划台帐、文件来文台帐，工程部所有接收和签发档案、文件由资料员收集、建档、保管、借阅。

3.8 严守项目业务机密

工程部员工不得向外人泄露项目的经营策略、财务情况、经营成果、领导资料、员工经济收入及其他有关商业机密和内部情况。如有违反者，视情节轻重，项目部及本部门将追究其责任。

2.9 日常管理办法

1）自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。

2）服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务。3）要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任。

4）所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决。不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人。

5）接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。

6）卫生管理的范围为工程部所划分区域，每日上午上班打扫卫生。卫生清理的标准是：地面无污物、污水、浮土；档案柜内各类书籍资料排列整齐，无灰尘，柜顶无乱堆乱放现象；办公桌上无浮尘，废弃纸张、物品摆放整齐、图纸摆放整齐；桌椅摆放端正；微机、打印机等设备保养良好，无灰尘、浮土。

第四篇：工程部管理办法

关于工程部工作情况的汇报及改进方法

1、现在工作分工适合施工队伍少、开工面积和范围小的管理模式，各工程师的职能范围和工作面较单一，不能充分安排工程师的工作任务，工作的监督程序性不太严谨。工程师的技术能力、工作经验及人员素质较好，基本能够满足项目建设的要求。

2、今后随着工程的全面进展和主体工程的开工，需要充分发挥工程师的作用和主观能动性，加大工程师的工作力度和职责范围，提高他们的组织、协调、沟通和预测能力，增强工程师的责任意识。

3、首先做好培养员工的思想品质教育，加强制度化管理，制定各项规章和岗位职责并监督和落实。定期组织召开工作会议，汇报、讨论、总结和落实。

4、采取分段(或以单位工程)管理的工作职能结构模式，提高工程师的综合管理能力，使之适应全面预算管理的要求。

5、要求工程师加强对施工图的熟悉和细致审查，查找图纸中存在的问题并做好记录，安排工程部工程师参加的图纸预会审，主要问题及时与设计洽商，设及工程做法变更的部分先公司领导汇报确定。

6、了解当地主管部门（如：城建局、当地质监站、墙改节能、安检站、抗震办、防雷办等）、和工程有关的相关部门（如：检测、供电、供水、热力、燃气、排水等部门）情况，做好工程各阶段的计划安排。

7、做好施工现场总平面布置，划分各总包单位施工区域和临建区域，规划现场临时道路、大门设计、临水临电布置及标准要求，按照合同和安全文明施工标准要求总包单位认真做好施工现场平面布置；做好城市施工扬尘控制、噪声控制、建筑垃圾清运、和道路卫生保证措施等；做好施工单位因工资支付而引发的农民工闹事预案工作。

8、加强工程的安全、质量、进度、和成本控制，提高工作的制度化、程序化管理。

1）分部分项工程验收程序：工程师严格履行监督职责，对工程的各个分部分项的验收认真负责。

2）隐蔽验收、签证程序：隐蔽工程完成后，工程师对待隐蔽的施工质量，材料质量、设计规范要求、工程量认真检查和核实。

3）工程量确认付款程序：由项目主管工程师组织预算员进行实际测量共同签字后报部门经理审核，履行签字程序。

4）分包工程招标和合同签订程序：5万元以上工程项目需经招标确定，编写招标报告并履行合同鉴定程序。

5）主要材料、设备质量控制程序：主管工程师对主要材料和设备进行监督和会同材料部门（或人员）组织验收，杜绝不合格材料及设备用于工程。

6）认定厂家项目的考察询价程序：工程师或材料人员组织相关专业人员对施工单位所报厂家进行实地考察和比选，并编写考察过程报告并上报公司主管。

7）工程成本控制程序：在方案决策和设计中注重提高工程性价比，严格控制施工阶段预算外投入，提高工程效益，严格准确地开展工程预结算审核工作；由工程部配合公司预算部随工程进度对甲分包工程做好预算控制工作。

8）设计变更及文件管理工作程序 ：施工单位提出签证申请，建设单位、监理单位同意进行签证后现场工程师组织相关人员现场进行工程量测量、签字确认，项目经理审核。

9）设专职资料员，认真做好各项工程文件、资料的保管、收集、下发和记录，做好重要档案原件的及时移交并保留副件存档；负责工程付款的审批工作。

10）工程质量、安全、文明施工管理程序：制定甲方、监理、施工单位参加的周例会和月检查制度，认真做好安全、技术交底和质量要求，做好突发事件的应急预案。

9、制定合同管理、材料采购和工程进度款申请、批复流程（详附件）。

第五篇：工程部绩效工资方案

工程部改革方案

一、岗位

1、工程部经理：

2、工程部副经理：6000元（含税，保险，加班费及一切补助）

3、项目经理：7000元（含税，保险，加班费及一切补助）

4、项目副经理：5000元（含税，保险，加班费及一切补助）

5、实习经理：3000元（含税，保险，加班费及一切补助）

6、直属一部：队长：4000元（含税，保险，加班费及一切补助）

技术队长：4000元（含税，保险，加班费及一切补助）

7、直属二部：

8、资料及成本管理员：5000元（含税，保险，加班费及一切补助）

㈠项目经理：

项目经理定义：

1、必要条件：①具有建造师证书，②项目负责人安全员证B本，③初级以上职称，④大专及以上学历。

2、能力要求：可独自进行单个工程项目的管理，全面提高工程项目管理水平，对建设工程的质量、安全、进度、成本、环保全面管理，并可进行图纸深化、设计、算量、编制投标文件等。

3、能够完成工程部经理安排的其它工作。

㈡项目副经理：

项目副经理定义：

1、必要条件：至少满足以下三项：①具有建造师证书，②项目负责人安全员证B本，③初级以上职称，④大专及以上学历。

2、能力要求：可独自进行单个工程项目的管理，对建设工程的质量、安全、进度、成本、环保全面管理等。

3、能够完成工程部经理安排的其它工作。

㈢实习经理：实习期3个月，由工程部经理视具体情况进行调整。

实习经理定义：公司新招项目经理。

二、工程分配方式

由工程部经理进行综合考虑，独立负责制。

三、绩效方式

1、消防工程：消防工程绩效分合同内、合同外单独计算。

a)合同内

绩效基数：合同额

绩效比例：合同额为100万以下的工程，绩效比例为：合同结算额X1.5%X绩效考核百分比

合同额为100万-500万的工程，绩效比例为：合同结算额X1.2%X绩效考核百分比

合同额为500万以上的工程，绩效比例为：合同结算额X1%X绩效考核百分比 工程移交业主后30日内，公司支付给该工程主管项目经理或项目副经理合同内绩效的99%，剩余1%合同内绩效于质保期到期之日由公司支付给该工程主管项目经理或项目副经理。

b)合同外

绩效基数：补充协议、洽商、签证等增加的工程结算总额

绩效比例：增加的工程结算总额为100万以下的，绩效比例为：增加的工程结

算总额*1.5%*绩效考核百分比

增加的工程结算总额为100万-500万的，绩效比例为：增加的工程结算总额*1.2%*绩效考核百分比

增加的工程结算总额为500万以上的，绩效比例为：增加的工程结算总额*1%*绩效考核百分比

工程结算后30日内，公司支付给该工程主管项目经理或项目副经理合同外绩效的99%，剩余1%合同外绩效于质保期到期之日由公司支付给该工程主管项目经理或项目副经理。

2、空调工程：空调工程绩效分合同内、合同外单独计算。

a)合同内

绩效基数：合同额

绩效比例：合同额为500万以下的工程，绩效比例为：合同结算额*2%*绩效考核百分比

合同额为500万-1000万的工程，绩效比例为：合同结算额*1.5%*绩效考核百分比

合同额为1000万以上的工程，绩效比例为：合同结算额*1.2%*绩效考核百分比

工程移交业主后30日内，公司支付给该工程主管项目经理或项目副经理合同内绩效的99%，剩余1%合同内绩效于质保期到期之日由公司支付给该工程主管项目经理或项目副经理。b)合同外

绩效基数：补充协议、洽商、签证等增加的工程结算总额

绩效比例：增加的工程结算总额为500万以下的，绩效比例为：增加的工程结算总额*2%*绩效考核百分比

增加的工程结算总额为500万-1000万的，绩效比例为：增加的工程结算总额*1.5%*绩效考核百分比

增加的工程结算总额为1000万以上的，绩效比例为：增加的工程结算总额*1.2%*绩效考核百分比

工程结算后30日内，公司支付给该工程主管项目经理或项目副经理合同外绩效的99%，剩余1%合同外绩效于质保期到期之日由公司支付给该工程主管项目经

四、理或项目副经理。绩效考核

工程部员工绩效考核请见工程部绩效考核表。

绩效考核百分比：绩效考核分数≥90分，绩效考核百分比为100%

80分≤绩效考核分数＞90分，绩效考核百分比为90% 70分≤绩效考核分数＞80分，绩效考核百分比为80% 绩效考核分数＜70分，绩效考核百分比为60%

五、实施细则

1.本改革方案作为工程部员工的劳动合同附件，与劳动合同具有同等法律效力。

2.离职的员工，已完工程于离职时99%支付。离职时未完工程不支付绩效。

3.本改革方案实施时，各项目经理负责的在施工程（未进行工程移交的）均纳入本次改革范围之内，进行绩效考核并发放绩效工资。4.本改革方案中，绩效工资归主管该工程的项目经理或项目副经理个人所有，其他部

门及个人不予分摊。

5.项目副经理主管的工程，顺利完工并移交后，由工程部经理报公司，进行奖励。

6.当后方（国内）项目经理或项目副经理参与国外工程施工策划、材料采购及控制、技术支持等工作时，于该工程移交业主后，公司应按照合同额的1%作为绩效工资发放给后方（国内）项目经理或项目副经理。

7.外埠工程长期施工或临时出差时的工资待遇不在本次改革范围之内。

工程部绩效考核表