第一篇：关于日间病房构建及管理模式的草案
关于设立日间病房的构建运行模式纲要
随着医学的迅速发展，社会对医疗服务的需求发生了巨大的变化，人们对医疗质量要求也越来越高，同时期待更加方便、快捷、经济的诊疗流程。看病难、看病贵、医疗纠纷乃至医闹等问题成为新形势下的医界困惑，各种新的诊疗服务模式应运而生。“日间病房”是目前国外比较流行的、新型有效的诊疗模式，是根据常见病、多发病患者需要短期住院观察治疗的特点，专为该类患者量身定做的短、平、快式的新型医疗服务。为缓解门诊、住院压力，满足社会需求，进一步提高医疗服务质量和服务效率，我院即将开设“日间病房”。“日间病房”作为一种高效、快捷的医疗服务模式，有利于缩短患者无效住院时间，有效缓解门诊、急诊及病房出现的患者积压，充分提高床位周转率，也有利于畅通急诊－病房绿色通道，减轻患者经济负担，减少病人候床时间，缓解医患矛盾等等，同时提高了社会医疗资源的有效利用率，给患者、医院、社会三方都带来了益处。现对设立的日间病房的构建及管理的方案作出如下建议：
一、基本框架：日间病房是在医院内部介于门诊与住院之间的一个独立的科室, 具备住院病房诊疗条件, 由多方面专业人士为患者提供检查、治疗和康复等医学服务。实行病房化管理，即实行主任、护士长承担的整体责任制。医师由各科根据收治的病人所属科室进行抽调的多学科交叉融合的管理模式。护理则设置一个完整的护理单元，实行护士长带领下的全程整体护理制度。
二、收治病人的原则与范围：基本上收治一些病情平稳、诊断明确的慢性病或病情较轻的、诊断不复杂仅需临时处置的急性病患者。如慢性病、放疗、化疗病人，病情需要观察3～ 5 天的急诊病人；病情经3～5天治疗可以出院的日间手术或诊疗的病人；诊断不明确的急诊病人，确诊后立即收入专科病区或转院的病人；有入院指征，暂无法收入院的急诊病人；门诊手术后需观察的病人和其他特殊病人。各临床科室均可收治病人，诊疗上各病人分别由收治科室指派医师查房、开医嘱，实行医生跟着病人走，确保责任落实到位。
三、医师的设置及培养：拟由一名高级职称医师任科室主任负责全科工作，其余由对口科室调配医师进行医疗工作，要求主诊人员均为主治医师以上水平，同时要加强加快全科医生的培养及促进医师技术的成熟，确保医疗质量。
四、医疗运行的管理：尽管日间病房医疗力量配备尚且薄弱，且日间病房收治范围较广、病种多，人员相对不固定，但日间病房仍然按照普通病房的相关制度进行严格管理，严格执行“十四项核心制度”，建立以临床路径为指南的标准化诊治流程、病人准入制度、离院评估制度、主诊医生负责制等核心管理制度。住院病历也要按《卫生部病历书写规范》进行书写和正规病房病历管理要求和统一标准通过电子病历进行规范化管理，并由病案室实行验收、保存, 纳入正常管理。
五、日常工作：整个日间病房的管理由科主任统一调配管理，并按病种抽调对口科室的医师共同组成病房的医疗团队, 由相关科室的医生对病人的诊治负责，医生每日到日间病房查房、诊治。并由这些医师轮流值正班和副班，夜班由对口科室统一监管，如有病情变化该科的一线医师立即赶到，进行及时处置。病房必须配备齐全的抢救设施，有常见急危重症急救流程，病房内患者一旦出现急危症情况，立即启动该科二、三线医师进行联动应急抢救，实行统一管理与统一调配，达到最高效率。
六、病房的护理管理模式：完全按照标准病房设置一个完整的护理单元，要配备足额且护理经验较为丰富的护士，实行护士长带领下的全程整体护理制度，能为多病种患者提供全程优质的护理服务。
七、为提高诊疗效率，根本上缩短住院治疗时间，明显降低患者住院费用，优化医疗资源。日间病房日对于积极诊治病人、及时书写病历，并能使平均住院日、人均诊疗费用达标，且病案质量达到甲级病案的医生予以一定的奖励，毎例奖励100元；（平均住院日不超过5 天，床位利用率不小于85%，人均费用依据病种而定）。
八、制定日间手术术前检查和准备内容，检查科室优先安排, 化验、检查一般当天可出结果；制定日间手术病人准入标准，术后2 4小时出院, 若不能出院, 须转至相关病房；日间手术在费用结算、质量控制等方面参照住院管理率。
九、日间病房夜间管理存在安全隐患患者的病情往往是瞬息万变的，管理中要防止患者晚上突然发病带来的安全隐患和不必要的医疗纠纷。医院“日间病房”要有严格的病人准入制度和离院评估方法，要针对此类情况制订相应的《患者知情同意书》，在患者办理入住院手续前事先告知患者有关事宜。
十、实行医护一体化的病房管理模式。实行医护共同交班制，护理组长参与医生查房、死亡讨论和术前讨论以及各种学术活动。由1名具有丰富临床经验的高年资护士和医生组成医护团队进行健康教育，参与检查、病情讨论、诊断及医疗决策，并共同形成、执行临床路径，按时、按质完成各病种的临床路径管理。
十一、畅通信息渠道，建立医护沟通平台。“医生跟着病人走”以及多专科医生跨病区收治病人都使得医护沟通难度较大，病房管理中通过多渠道、多方式建立医护信息沟通平台，防止因多学交叉的混乱所带来的隐患。病房建立“病人信息一览表”，必须详细提供每日各亚专业医疗小组病人入院、出院、转科、术后病人、待手术病人等信息。
十二、开展规范、系统的出院随访制度，完善各种形式的预约就诊制度，减少复诊、复入院病人的候诊、候床时间，提高服务效率，方便病人、缓解门诊压力。
十三、设立收治优先权。对于一些床位紧张、候床病人多，候床时间过长的科室，要优先收入日间病房，减轻这些科室的压力，缓解看病难的局面。
第二篇：日间手术病房借床管理制度（范文）
日间手术病房借床管理办法
为了加强医疗安全、规范病房管理，依据医院各项规定，凡借日间手术病房病床的科室、医生必须遵守以下规定：
一、借床病人年龄必须为大于9岁，小于70岁的择期手术病人，18:00后以及急、重症患者禁止借床。
二、手术必须符合：气道损伤小、手术时间短、手术出血少、术后复苏快、术后并发
症少、卧床时间短、术后可尽快进食者。
三、主管医生须向病人告知病区的环境及管理制度，病人请假回家必须由主管医生同
意并在请假条上签字后交日间手术病房值班护士。
四、由于日间手术病房环境所限，如病人住院期间影响病区其他病人的正常休息、治
疗，主管医生必须出面解决，尽早转出日间手术病房或根据病情安排出院。
五、由于日间手术病房的性质决定，凡非手术病人、化疗病人、合并脏器功能不全、生命体征不稳定、ICU转出、无名氏等均不能收住。
六、借床主管医生必须按照查房制度每天例行查房，24h电话开机，随时处理主管病
人问题，或者委托借床科室值班医生处理，否则一切后果由主管医生承担。
七、借床时间最长为3天，超时不转科问题，由日间手术病房上报主管部门，按医院
相关制度处罚，并且该医生不能再次在日间手术病房借床。
八、借床期间治疗、用药必须符合医院规定，药费控制在总费用的35%之内，有不符
合规定情况时，日间手术病房科主任有权停止该病人用药，并且上报财务科，药物超支部分将由借床医生个人承担。
九、按医院规定日间手术病房住院病人手术费须记在日间手术病房，借床期间如有违
反医院各项规定及上述情况者将酌情扣除返还手术费，直至扣完。
本规定即日起执行。
医务科
日间手术病房
2012-7-12
第三篇：内镜中心日间病房的护理管理.doc
内镜中心日间病房的护理管理
沈月红1，虞正红1，周平红2
(复旦大学附属中山医院 1． 护理部;2． 内镜中心，上海，200032)
摘 要: 日间病房护理是根据专科疾病的护理特点、患者需求，提供一系列特殊的优质医疗、护理服务。通过分析医院内镜日间病房病床设置、医护人员配备、收治患者指征等，针对出入院管理、病房护理模式及排班、健康教育等方面提出改善措施。经过 9 个月实践，医院内镜中心日间病房护理管理取得初步成效，但仍需不断探索、优化内镜日间病房的护理管理模式。关键词: 消化内镜;日间病房;护理管理
中图分类号: Ｒ 197． 323 文献标志码: A 文章编号: 2096-0867(2016)11-0131-03DOI: 10． 11997 /nitcwm． 201611050
Nursing management of day-care unit for endoscopic surgery SHEN Yuehong1，YU Zhenghong1，ZHOU Pinghong2
(1． Department of Nursing;2． Endoscopy Center，Zhongshan Hospital Affiliated Fudan University，Shanghai，200032)
ABSTＲACT: The purpose of setting day-care unit is to supply high quality medical and nursing service according to the characteristic of specialist care and demands of patients． This study aims to analyze the status of sickbeds arrangement，staff allocation and characteristics of patients，and to provide improvement measures on admission and discharge management，nursing model and staff scheduling，and health education． After 9 months of practice，the efficacy of nursing management in day-care unit had been improved． More efforts should be paid on nursing administration pattern of day-care unit for endoscopic surgery．
KEY WOＲDS: endoscopy;day-care unit;nursing management 消化内镜治疗是对消化系统病变所进行的内镜下微图 1 日间病房医师配置 创治疗，与外科手术相比，具有创伤小，并发症少，住院时间短的特点［1］。日间手术又称非住院手术，是指当天
1． 3 护士配备
病房配备常驻护士 12 名，其中护士长 1 名，根据病住院、当天手术、短期内出院的新型的治疗模式，在减少房患者情况做好排班及负责病房的护理管理工作。12 名护医疗支出、方便患者方面起到了较好的作用［2－3］。我国士中，主管护师 3 名，护师 6 名。护士 3 名。12 名护士许多综合医院也借鉴国外管理经验相继开展了日间病房［4中，本科学历 5 名，大专学历 4 名，中专学历 4 名。12 －6］，复旦大学附属中山医院内镜中心是上海市消化内镜
名护士中 N4 护士 7 名，N3 护士 2 名，N2 护士 2 名，诊疗工程技术研究中心，2015 年共完成内镜诊疗 101 N1 护士 1 名。
856 例。为了提高内镜微创治疗效果，完善病房服务质量，1． 4 其他人员配备
提高床位周转率，医院于 2016 年 2 月开始运行内镜日间
病房配备外勤 1 名工人负责药品领取、患者运送等病房，至 2016 年 11 月的 9 个月内完成各类内镜微创治
工作，2 名保洁人员进行病房清扫工作。
疗手术 3398 例。现将内镜中心日间病房运行护理管理实践经验报告如下。1 病床设置及医护人员配置 1． 1 病房设置
内镜日间病房设置病床共 37 张。普通床位 33 张(每间病房设置 4 ～ 7 张床位)。VIP 收费床位 4 张(每间设置 2 张床位，房间配置按 VIP 房间标准设置)1． 2 医师配置
病房配备医师 12 名，科室主任负责总体统筹，1 名副主任医师作为病房具体负责人，对病房医师起直接领导作用，全面负责病房的医疗工作。3 名内镜总值班医师领导 3 个医疗小组分管约 12 张床位，分别进行患者的具体诊疗工作，每个小组配备 1 名本院住院医师和 1-2 名进修医师协助总值班医师，负责每日两次查房、医嘱下达、病历书写等医疗工作。每日设有 3 名值班医生，其中1 名内镜总值班医师、1 名高年资本院主治医内镜日间病房收治患者指征
日间病房收治对象限定: ①在可经内镜治疗的消化系统相关疾病。②预计住院时间≤3 d。③患者需在入院前明确诊断和手术方式，入院当天如无特殊情况当天手术。如患者存在全身其他疾病可能影响内镜治疗或增加不良事件发生者，必须在入院前进行相关检查、会诊和系统评估，必要时进行相应治疗，待情况稳定后方可入院，以便减少内镜手术风险。3 出入院管理 3． 1 患者入院
病区统一安排一位高年资医生处理患者入院通知。根据当日空余床位告知主诊医生收治患者人数，收集反馈的患者信息，于上午 8: 30 前电话通知完毕汇报住院登记处，并确保各组医生预先了解患者的疾病诊断，从而便于尽快确定医嘱。
师、1 名进修医师，负责病房患者的非常规处理，根据3． 2 患者出院
内镜日间病人住院时间通常约为 3 d，床位医生会在情况逐级处理汇报。日间病房医师配置见图 1。
出院前 1 天下午查房或者出院当日早上查房后告知患者及
家属。医院内镜日间病房医生查房时间分别为上午 7: 00 和下午 17: 00，床位医生进行各项病历工作的书写和打印，健康教育护士对所有出院的患者进行统一的健康指导。4 病房护理模式及护士长排班
4． 1 病房床位管理: 按优质护理要求分成 4 小组，平均
分管床位，负责床位患者的当日出院、入院、输液、基础 护理、术前准备、术后护理等一系列工作。办公班护士 1 方法;出院结账流程告知，外地患者报销流程等。术后 2 名，负责医嘱处理、出入院办理、病史整理等工作。另配
周健康教育护士对患者进行术后 2 周健康教育护士对患者
有高年资专职健康教育护士 1 名，对患者的入院、出院、进行电话随访，询问患者恢复情况及答疑。饮食及手术当天的肠道准备等进行健康指导。
7小结
4． 2护士长排班: 病房排班: ①白班模式: 7: 30－16: 00、日间病房以患者为中心 是生物-心理-社会新医学模式(7: 30-12: 00 和 13: 30-17: 00)、9: 00 －17: 30、(7: 发展的具体体现，在满足患者对便捷医疗服务的需求的同30 －12: 00 和 15: 0 －19: 00)。②夜班模式: 每日 17: 00 时也进一步节约了医疗成本，促进医疗资源合理利用。内至次日 1: 00、1: 00-7: 30，各安排 1 名夜值班护士。因镜中心日间病房的建立，有效的缓解了患者住院难的问题，内镜手术患者当日手术，需全天禁食，小夜班护士除接待且出科学的入院管理病房护理模式及排班模式对在保证手内镜手术患者，做好内镜术后护理及术后健康教育外，还术和术后康复质量的同时，对降低医疗费用［7-8］。此需要完成患者补液操作(全量补液)，因此小夜班总体工作外，日间手术推广和开展起到积极作用还依赖管理模式和负荷重，护士工作强度高，故每周一至周五另排 14: 00 －服务流程的合理设置。日间病房的设立提高了医护人员的22: 30 中班护士 1 名，若周一、周二出入院患者人数较多素质，医护、医技人员之间协同、分工合作，确保病房管时，护士长根据情况调整当日白班，以加强夜班力量，保理规范有效。经过 9 个月实践，医院内镜中心日间病房护证病房治疗及护理安全。③周六、周日只安排患者入住病理管理取得初步成效，但内镜日间病房的护理管理模式还房，可相应减少护士人力。5 病房输液配置模式
因内镜日间病房周转快，出入院多，故病房采用临时医嘱模式，医生 7: 00 查房后陆续开具医嘱，医嘱开具在 8: 30 完成，办公室护士打印相应补液贴，补液上架，分管床位护士核对后执行输液，病房补液不进医院静脉输液配置中心，采取病房护士自行配置补液的方式进行补液配置。病房健康教育模式
病房采用多种健康教育渠道: ①病房张贴二维码，患
在不断探讨摸索中，需不断优化流程，以促进内镜日间病房的稳步发展，不断提高患者满意度，造福患者。参考文献
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志，2010，35(1): 5-8． Saka O，Serra V，李兆申．中国消化内镜现状及展望［J］． 解放
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者及家属用手机扫描二微码即可下载 APP，获取用药指导，［4］ 翁桂珍，刘丽娜，黄云影．肿瘤内科开设日间病内镜手术护理相关知识。② 在病房走廊墙贴有内镜手术相
房的护理管理［J］． 护理学杂志，2012，27(1): 53-54．
关知识的健康教育宣传板。③护士台前的健康教育橱窗，［5］ 凡国华，徐兴祥，林征． 等． 两种日间病房管护士每季度进行更换，对内镜治疗手术、饮食、服药、随
理模式及效果的差异性探讨［J］． 中国护理管理，2015，访等内容及时更新。④病房自制健康教育材料，对各种疾(10):1244-1246．
病给予分类整理，病房健康教育护士会针对患者病情做好
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间化疗病房的实践与思考［J］． 同济大学学报: 医学版，⑤对出院患者则选择集中健康教育，出院前首先对每位患
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者进行病房工作满意度调查。然满意度调查。然后进行健康指导及注意事项告知，内容包括: 出院后饮食;领取病理报告途径及时间;复查时间随访建议;有无术后服药及用药 ［7］ 林福群，杨娇弟，杨徐静，等． 综合日间病房错时收治法对提高床位利用率的影响［J］．
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第四篇：1、进入日间病房手术的病人
日间病房绩效核算办法
（试行稿）
为实施日间病房的绩效管理，特制定如下办法：
1、需进入日间病房手术的病人，开具入院证医师所在科室的床位使用率，在时点上必须达到100%以上，方能入院进入日间病房。
2、日间病房的病人，必须在24小时内出院办理完毕后，才能计入一个的曰间病房绩效人次，否则按普通病房出院人次计算。
3、日间病房的病人采取双收双支的办法计算绩效奖金，按实际人数发放。
（1）双收双支即一个病人的收入，即计入日间病房的收入，同时又计入开具入院证医师所在科室的收入。病人支出在日间病房期间计入日间病房，由于病情需要转入原入院科室时，期间支出归入原科。出院人数也同时计入两个科室。
（2）日间病房按实际科室人数发放。
4、手术医生的手术费绩效2000元以内（不含2000元）的按5%计提；2000元以上的按14%计提。
5、手术室、麻醉科按照现行比例的2倍计算。
6、设立回访电话，对于不回访或出现向题投诉的，一律取消日间病房绩效人次。
本办法自日间病房启用时实施。
二O一五年十二月十六日
第五篇：论煤炭企业精细化管理模式构建
论煤炭企业精细化管理模式构建
决策、安全操作管理过程的精细控制,致使安全管理隐患问题不能根除。为此,我们从构建精细管理体系入手,强化细节管理,提高全过程控制水平,使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态,努力把安全隐患消灭在萌芽,确保企业安全生产。
(3)构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来,作为资源性企业,随着煤炭存量的逐渐减少,企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路,企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力,也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系,实现由经验管理向科学管理的转变,解决企业管理中存在的问题,向精细管理要效益。精细化管理体系的基本内涵和主要做法
2.1 精细化管理体系的内函
精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准,建立健全内部责任制,进而形成精细化的岗位标准为手段,以量化细化管理目标为标志,以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础,着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效,明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准,形成有效的激励机制,发挥各级管理主体的能动性,做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析,实现科学化决策,实现各个工作层面的管理精细化,实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发,循序渐进,逐步完善推进;坚持统筹考虑,管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础,在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。
确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。
2.2 规范企业高中层决策科学化管理流程
(1)精细制定岗位考核标准。在制定岗位标准中,要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位,确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心,整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理,无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。
(2)规范落实岗位考核标准操作程式。具体内容包括 “六个支撑要件”、“四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”,主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下,层次考核,对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评,当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈,双
向互动,集思广益,不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等,组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录,员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网,加大透明力度和便于员工查阅。企业精细化管理体系实施的效果
(1)管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程,延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化,形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系,达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局,公司综合管理能力大大增强。
(2)明晰决策流程,提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化,改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责,有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识,减少了决策过程中“推诿、扯皮”,不必要的请示等,大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来,公司高层决策机构共决策886项,无一失误。
(3)推进行为养成,优化了各级管理质量。落实岗位标准,规范管理流程,整体闭合管理,大大增强了管理素质,提高了管理效率,优化了管理质量,推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题 ”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升,大大增强了现场安全管理的可控度,2004年至2008年,公司连续实现了安全生产最好年。
(4)落实双向控制,营造了和谐的企业环境。双向控制形成了管理双方互相监督制约,互相沟通联系的民主管理氛围。为员工搭建了沟通交流的平台,参与管理的平台。考核标准、考核机制、考核结果的及时公开,利益分配的公平公正,营造了员工健康平衡的心理环境,干群关系明显改善。企业形成了团结和谐稳定的发展局面。
(5)推动了管理创新和技术进步,促进了生产效率、经济效益和综合效益的提高。用现代管理理论指导企业管理创新,联系实际“理性思考”已在公司蔚然成风。公司各级管技人员联系实际撰写的管理技术创新论文连续辑印了14集,多达1700余篇,长达400余万字,实施管理、技术创新项目和成果达372项。2004-2008年,公司累计生产原煤400余万吨,实现企业利润10亿元,吨煤生产效率提高了每工1.56吨,产量每年提高了10万吨,销售额提高了5.93亿元,利润提高了3.2亿元,老矿井坚实地踏上了内涵式持续发展的新道路。
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