财务部门与其他部门间的矛盾和衔接

第一篇：财务部门与其他部门间的矛盾和衔接

财务部门与其他部门间的矛盾和衔接

市场营销和财务部门是一个企业及整个企业集团的左膀右臂，均是现代企业的重要部门，是相互依存、相互发展的部门。但两个部门有时会因为业务和预算等产生决策冲突，解决两个部门的矛盾，使他们友好协调、均衡发展，成为企业的首要问题。

关键词：市场营销；财务管理；矛盾；解决策略；和谐企业管理 中图分类号：F27 文献标识码：A

一、市场营销、财务管理部门在企业中的地位

市场营销部门是为了实现企业的市场营销目标，保证市场营销计划执行的一种手段，也是企业实现其营销目标的核心职能部门。在企业营销组织机构中，市场营销部作为决策层直接领导下的智囊机构，企业决策者头脑中的参谋部，可以促进经营观念的转变，较好地适应市场竞争环境的变化，提高企业竞争力；可以更好地做好市场调研工作；有助于企业的创新；有利于企业提高经营组合运用的能力。市场营销部存在核心价值是：从消费者到企业决策建立一套顺畅的信息系统，并保证其正常、准确运行。

在相当数量的企业里，人们对市场营销的重要性是有争议的，认为企业的所有职能都均衡地影响着企业战略的成功和消费者的满意程度，没有哪一种职能处于领先位置。但是，当企业销售情况不景气、销售量下降时，市场营销部门的重要性会略微上升。一些市场营销人员宣布市场营销应是企业的中心职能，规定着企业的任务、产品和其他部门的职能。明智的市场营销人员则把顾客放在企业各项职能环绕的中心，认为企业的全部职能都应该围绕使顾客满意这个宗旨。

财务管理是企业为了达到预期的目的，对于生产管理过程中所需资金的筹集、投放、运用、分配，以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等等所进行的全面管理。财务管理部门在企业中的地位：

1、财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。

2、通过资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。

二、市场营销和财务管理部门之间的矛盾

市场营销往往需要灵活的头脑和先进的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险。财务人员需要的是严谨的态度和作风，有时会因为过于保守而失去市场机遇。为了使两者都不因为自己的缺点造成损失，扬长避短，财务应为营销提供决策依据，营销为财务提供及时的市场信息，使两者紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳，这样更有利于企业的发展。市场营销与财务部门的矛盾可以说，市场经济越完善，越需要现代化高素质的营销队伍和营销组织。例如，日本出现了专业营销公司和职业营销人员，他们与厂家签约负责产品的销售，这样使厂家节约营销费用，同时使社会分工更细。而在中国，各厂家要负责各自的营销，各自的营销理念和思维模式都不一致。有些部门或行业（如超市）面对直接消费者，这里一般存在友好的服务态度，从服务中渗入许多人性因素，恰到好处的微笑，以及对人生每日一思的祝愿放入顾客的购物袋中，可以说是比较时尚的营销理念。

财务作为出谋划策、提供决策依据的部门，时常认为营销部门的大量营业费用和预算用于广告、市场开发、促销和销售人员，用于市场的钱到底取得多大效果，到底能获得多少投资利润率，概念十分模糊。他们认为，营销部门根本没有考虑到整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上。甚至还认为，营销人员工作不力，时常折价销售，未考虑到折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，甚至为收不到货款而发愁，影响收益水平。营销人员认为，财务人员过于死板，把钱抠得太紧，限制用于市场开发的投资，常常因他们过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，主要原因是回避自己应承担的风险，甚至认为提供的定价根本脱离市场不易实际操作，迫使他们只好凭经验办事，凭一些理论法则去判断。

三、两部门之间矛盾产生的原因

产生矛盾的原因是由两者的关系决定的。大家似乎都很努力地工作，然而效果却与

当初计划相差甚远，财务成果也不让人满意，双方相互抱怨，双方都承认有效的财务支持是成功营销的前提。为什么会这样呢？他们之所以矛盾重重就在于缺乏沟通与合作，两者之间没有相互信任、相互依赖的平台，充满的是相互间的排斥。产生矛盾主要有以下几点原因：

1、工作程序不同。由于财务部与营销部职能不同决定了两个部门员工的工作程序与工作方法有很大差异。最具特点的是，营销部要求员工创造性地工作，每位营销员可以用自己认为最好的方式去挖掘新顾客说服潜在顾客接受自己的产品或服务。财务部则要求员工按程序和制度工作，不能有一丝一毫的差错，如果发现钱与物、物与账、钱与账之间有一分的差错，都要把它寻找出来。

2、业绩评价。业绩评价有很多方法：财务指标、非财务指标、平衡记分卡、沃尔评分法等，在这里仅就对市场营销部门的业绩进行评价，略谈一二。由于市场营销是十分辛苦而又令人头疼的问题，并不是一个很好的高素质的营销队伍，对市场上的所有产品都能获得十分好的业绩。正如营销新理念，它需要让顾客满意的产品和深入人心的人性化服务。因此，对营销部门的业绩评价往往会进入一个误区：有些管理当局仅以市场份额、销售收入、营销费用等指标来限制。他们通常给营销部门下达各种硬性指标，如一年内要把市场份额、销售收入达到多少多少，同时销售费用又不能超过多少等。这种做法很容易引起营销人员的反感，甚至使他们想到离开。

3、薪酬分配。错误的业绩评价系统必然导致薪酬分配的不合理。有时业绩不好时，营销人员得不到工资；相反，管理者却是大把的钞票。这种反差使营销人员感到极为不公平。不公平的待遇使他们对工作产生了厌倦情绪，有时对工作不负责任，损害公司利益，久而久之，进入恶性循环。失败责任归咎于一个营销计划和业绩的成功与否，都存在一定的责任归咎问题，这时的营销部门很容易受到指责。财务说它不够谨慎，营销说财务保守。这种现象很常见，这种一环扣一环的积怨，使财务和营销的矛盾逐渐升级。

4、定价策略。财务人员往往根据自己的专长，采用加成定价、目标贡献定价、损益平衡定价，这里都有一定的比率作为高于成本的差异，往往会脱离市场；相反，市场营销

人员根据各地的市场行情、消费者的收入水平、竞争对手的价格等采取竞争导向定价和需求导向定价，同时根据经验采取各种定价技巧及折扣定价技巧；而生产部门也可能根据产品所处的生命周期的不同阶段来定价。

四、部门之间矛盾解决策略

１、相互学习，加深了解。了解对方的工作和知道对方的难处。财务部门要学习国外先进、具有时代气息的营销理念和营销理论，使每个人都体会到市场营销是一份十分辛苦的工作，并不是每个人都能做到的。营销人员也要学习财务知识。提供他们相互学习的机会，把每个人的思想和理念统一起来，只有达成共识，才能减少矛盾。实现营销与财务的友好沟通和合作，共同致力于企业的市场开发感悟和整体企业价值的提高，特别是营销费用和营销预算的制定，更需要两部门的协作。成功的营销应是市场份额和企业价值的提高和统一。在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，盈利为目标，收款为保障。财务部门应结合市场营销人员提供的商业信息，扩大对其他业务的了解与合作，利用自己的各种财务知识对固定资产更新、投资可行性分析，对潜在市场进行合理预测，对销售渠道选择、广告费用的合理性及折扣成本的高低、价格的制定，新产品的开发与购买专利权之间的平衡、市场营销预算、存货控制成本等各方面进行调查研究，在此基础上进行科学管理。

２、价格方面，要根据市场营销人员提供的信息，财务人员随时改变加成比率来确定。同时，也不能把价格定得太死，给予市场营销人员在不同条件下选择价格的权力，这样就把他们的根本利益协调了起来。营销部门得到财务部门的协助，有了一定的财务依据，知道他们的做法对财务成果产生了何种影响，根据财务数据与市场机遇权衡利弊，从而迅速做出有价值的市场营销组合策略。

3、由于市场营销的业绩很难控制和评价，往往会使预算出现偏差，使营销人员挥霍资金或限制市场的开发。因此，定期的市场营销审计和沟通预算审计是对市场营销人员业绩评价和市场人员向财务人员提供及时市场信息的重要体现。鉴于我国企业的市场营销人员现状，若没有对市场营销体系的评价和审计是可怕的。很容易产生这样一种极为不和谐的情

况：营销预算缺乏依据或依据不可靠，过多的预算争取到手后，用不到关键点上，很容易挥霍资金，企业增加过高的成本负担，有效的财务审计体系可以避免这一点。

4、建设市场导向的企业文化。市场营销不仅仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能，即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其他部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。财务部必须积极配合营销部和营销人员的工作，在整个公司树立市场导向型的企业文化。所有这些工作，会帮助营销人员树立工作信心、培养对企业的忠诚度、减少优秀营销人员跳槽，提高企业的整体营销业绩。

五、结论

随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断地学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。作为企业中两个非常重要的部门，市场营销与财务管理这两个部门就显得尤为重要，市场营销部门为财务管理部门提供丰富的经营成果，反之，财务管理部门则为市场营销部门提供强有力的资金支持，解决后顾之忧，两个部门之间相辅相成，真正使企业的运营成本降到最低，风险也在可控制之内，而最终的经营成果将使股东与经营者得到最大的满意，公司则会在不久的将来快速成长起来，一步一步地做大做强，走的更远！

作为现代企业背负着新的历史使命，那就是必须努力构建和谐企业，加快企业新的发展。和谐社会的核心理念是科学发展观，旨在协调社会中人、财、物的可持续发展。和谐企业也是如此，和谐企业文化就是要通过将和谐精神融入我国企业管理的方方面面，帮助企业在当今的社会经济条件下持续、健康、稳定地发展，部门之间相互协调，构建可持续发展的和谐文化管理模式，最终服务于社会。

税收工作。圆票

不按规定纳税。

提供数据不准确，不及时。固定资产的管理。往来款项的管理 三项经费的列支。营业外支出的管理。公司战略的参与。相关事项的提前通知。

相关事项变更的及时通知和流转。购物卡的处理。

投资性房地产转资产计提折旧其他部门的配合工作。

建议成本部以后对商铺和地下车库等不同于常规住宅的部分专门做成本预算。仅仅根据建筑面积去分配开发成本是不准确的。因为他们的建造成本明显不同于普通住宅。

财务部相关工作的改善。

三、加强部门间业务的横向管理，确立大成本管理观念。

部门间业务的横向管理，包括市场开发管理、质量成本管理、安全成本管理、技术创新管理、人力资源管理、设备管理、后勤保障管理等等，都不是孤立存在的，然而在过去却很少与财务管理紧密联系，如市场开发，没有过多地考虑企业资源及管理能力，签订了过多的工程合同，导致外工程外包过多，管理上力不从心，或者，在不完全了解和掌握企业生产力水平的情况下，报价脱离实际，导致工程先天性亏损；存货按经济批量采购，总成本才最低；固定资产达到了经济寿命，就应该更新；商品出售后，该收的货款没有及时收回，该交的税却必须缴纳，导致现金支出与收入不同步，如果签订的是分期收款合同，这种局面会缓解，等等，这些都与大财务相关。只有和谐管理，才能使企业价值最大化。

长期授权是企业解决部门间关系的主要方法。

企业以长期授权的方式解决部门之间运作协调过程中可能产生的问题。例如授予人事部权力，可以拒绝聘用某人；授予财务部权力，可以拒绝报销；授予采购部权力，可以拒绝采购某些物品；授予保安部概略权力，可以进行检查。这种长期授权增加了各部门之间扯皮的力量，每人手里一把“尚方宝剑”。本位主义更强了。

由于各个部门互不隶属，授予的权力又有所重叠，从各部门本职工作出发，各个部门将会开始相互抵制彼此的权力。例如：为了控制迟到现象，授予人事部权力，可以检查各部门的考勤情况，并处理迟到的人员；这就与各部门的考勤权力发生重叠，最终造成记录的混乱和考勤制度的荒废。

长期授权导致的另一个极端：大家怕得罪人，采取“睁一只眼，闭一只眼”的“放卖政策”，于是企业里到处都变成了“华容道”。

这种权力如不加监督则容易造成腐化，因为掌握这些权力的人本身就处在制约的机构中。例如：由于财务部经理和某人不和，于是尽管这个人来报销的单据很合理，而且已经通过正常的审批，财务部经理也会推三阻

四、借故不报。而且由于财务部经理从中作梗，人事部对这个人的考核也总是百般刁难，明明是一个各方面都很优秀的员工，最后不得不一走了之。又如：由于相互帮忙，以权换权。今天生产部经理安排了人事部经理的侄子进了生产车间任工段长；明天，生产部经理的女儿就进了人事部作经理的秘书。更有甚者，个别的部门经理明码标价，只要给多少好处，就能立刻调进他的部门。

这样下去，“授权”变成“特权”，小毛病成了大毛病，企业将会越来越来混乱。

号召发扬风格。

在不少企业中，管理者号召员工之间发扬风格、互相帮助，要求部门之间团结合作、以大局为重，有些管理者认为多做一些这样的思想工作，就可以使部门之间有效地运作。

号召发扬风格的一个直接后果是模糊了责任界限。

一开始，大家台能会发扬风格，因某些原因主动管了别的部门工作，从此便形成了惯例，该项工作就一直由这个人负责下去。在企业中，最常用的一句话就是：“这事一直是他管的，我从来没沾过，当然还得由他负责”。如果对方提出异议，这个人就会说：“能者多劳嘛”。这样一来，很多人今后就不会发扬风格了。

号召发扬风格的另外一个结果是互相干涉。

一些人专门在对自己部门有利但不属于自己管的事上发扬风格，结果造成本来的负责人有苦难言，特别是在采购和收款问题上，更容易发生问题。

此外，发扬风格的做法没有统一标准：怎样做是发扬风格，怎样做不是发扬风格。因此，造成工作标准的不一致，最终影响企业的工作质量。

发扬风格的做法也有可能被企业中某些人作为放弃原则的借口。例如：报销时生产部经理拿着餐费发票来报销，财务部经理就会诚心诚意地告诉他：老兄，对不起，按照规定餐费是不能报销的，我没有办法入账呀。不过，你要是拿个文具类的发票来，多少我都能给你报。

如果这也叫发扬风格的话，企业的原则和利益将被出卖。

可见，号召发扬风格的作法，做为思想教育工作应予以肯定，这种作法应该以自愿为基础，但作为部门之间的运作方式是不可取的。例如：要企业中，如果某些工作还没有完成，职工自愿把它做完，这可称得上一种风格；但如果该项工作的负责人说：“大家发扬一下风格，今天留下加班，一律没有加班费！”那就成了强盗逻辑了。

成立专门机构，协调处理跨部门的工作。

利用委员会协调部门之间的运作，是许多大型企业所采取的办法。当两个或三个或更多的部门之间在某方面的工作上经常发生联系、出现扯皮，就在这些部门之上成立一个“某某委员会”或“某某办公室”，以此来协调控制工作，这就是所谓的把关。例如：要强调企业安全问题，就成立一个治安委员会；要强调企业绿化问题，就此成立一个绿化办公室。这种“委员会”或“办公室”一般都比相应部门大半级，实际上是给需要控制的部门设置一个上级，是用垂直指挥系统的运作方式，去管理部门之间的工作。这违背了部门间运作的特性，必然造成管理上的混乱。

首先，企业中各个部门和岗位之间的工作关系是错综复和难以确定的。实际上，一个企业中的所有部门和岗位之间，都存在着一定的联系，只不过在数量和频率上有差异罢了。例如：企业中的所有部门都和人事部、财务部都关系。

如果只是简单地利用委员会或办公室来管理一项工作，可能会在一段时间内发挥作用，但长此以往，肯定会扰乱正常的工作秩序。例如：为了规范建设工程，设立“规划办公室”，可能会控制一些私搭乱建的现象，但一项正式工程找不到审批的单位，因为基建科和规划办

公室都有了审批权。

其次，委员会或办公室一旦成立，就很难撤消，重复设置，越来越多，最终就会造成工作效率的低下、管理严重重叠等一系列的恶果。例如：在很多地方，办一件事要许多部门审批，要盖许多章才算通过，其中有不少就是这种“委员会”或“办公室”造成的。

再次，委员会或办公室的设置，会造成资源的浪费，提高管理成本。

任何一个委员会或办公室，都需要人员和设备。虽然现在大都会采取兼职的做法，但兼职人员肯定已不能专心于本职工作。而委员会或办公室再小，也需要一块牌子、一张桌子，有时候这个委员会或办公室已无实际工作可做，但这些设备还需要保留，这就会增加管理成本。

这些委员会或办公室代替而又没有完全代替原有职能部门的责任。原职能部门也没有明确哪些权力被撤销或完全解除，于是，责任来了大家推，利益来了大家追。

同时，也出现了所谓的特批项目，这些项目于是由企业最高领导委员会批准的，职能部门本该监督检查的，而借口“某某委员会”已经批准了以免得罪人，而这些“特批”的部门往往是出现质量问题和发生腐败现象的“病灶”。

在企业中，“既无重叠又无空白本来就不容易做到，这此委员会或办公室又象补丁落补订一样，增加了许多重叠，并产生出很多空白，机构也越来越庞大，于是每隔一年、两处就要精简一次机构，然后再成立，再精简。当然，这好象也是“利益再分配”的一种非正规方式。

可见，设立委员会的做法给部门之间的联络带来弊大于利。

委员会更多地用于决策机构、研究机构。在运行机构中少用

部门之间关系的特点。

相互服务，推动工作

在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同。同时这也是考核各个部门工作质量的重要依据，只有各部门按照部门的职能提供服务，才能使企业正常运行和协调发展，否则，各部门之间彼此相互扯皮，只能影响工作效率，甚至使企业陷入瘫痪。

例如：总务处应在后勤保障上给企业以及职工提供服务。职工宿舍的用水用电、卫生、安全以及企业中各部门各种办公用品的领用等工作，应由总务处负责。但总务处有这些职能而不实行，那么最终只能使企业的工作人员对企业的管理怨声载道。开始消极怠工，使许多工作无法开展。

又如：营销部应把市场需求信息及时传递给生产部，以便生产部及时地调整生产作业，适应市场需求。但是，营销部并没有这样做，而生产部又不与市场直接发生联系，致使生产部没有获得足够的市场需求信息，新产品的开发与市场脱节，甚至出现：已经不为市场所需的产品还在大量生产，最终导致了严重积压，既浪费了人力、物力，又积压了资金，使企业无法继续发展。最后这两个部门还在互相抱怨，推卸责任，为自己开脱。

因此，只有制定了工作程序才能很好地保证部门之间的协作。

相互制约，保证安全

没有制约的权力就是腐败的权力。

如果工作责任没有制约，那么工作过程中就会漏洞百出，给部分有私心的人有了可乘之机，大钻企业的空子，给企业造成巨大的损失。所以，各个部门应相互制约，彼此防止漏洞的产生，确保企业的安全，使企业蓬勃发展。

例如：在用人的问题上，人事部门和用人部门之间的互相关系是：人事部门在编制、工资待遇、基本素质考核和背景调查方面对用人部门有制约的作用；用人部门有用人申请、推荐、专业考核和岗位确定上对人事部门有制约的作用。二者相互制约，再加上相应的审批手续，即用人部门有提名权、人事部门有申请权、上级部门有任用权，就可以大量堵塞用人问题上的“走后门”现象。人事部门及时为用人部门提供合格的人力和人才，并保持岗位编制的稳定，这既是一种服务又是一种制约。

协调工作，共同完成工作任务

在一个企业中，由于各个部门的职能不同，它们要完成的工作任务也不尽相同，所以，每个部门都有它们各自的运作方式和管理方式。例如：财务部的内部运作形式和管理方式就与公共关系部的运作方式和管理方式大不一样。这是由于他们的工作内容不同造成的。

虽然不同职能部门的工作方式不一样，但是他们都要在企业管理当局的统一指挥下采取步调一致的行动，为实现企业整体的经营目标服务。例如：组织一次工作人员的素质考核，就要由人事部门和用人部门配合进行，甚至还需要行政部门和保卫部门的配合，但可以由人事部门牵头，或由某部门总监统一指挥。

通过工作程序把各部门的工作协调起来，才能使部门之间的联系有效的运作起来。

建立和明确工作程序是解决部门间协作和制约的最好方法。主要有以下理由：

管理需要

工作程序是根据职能部门的管理需要而制定的，是指导和督促职能部门完成工作任务的必要工具，是部门之间协作和制约的基础。各部门都有自己的职能，如经营部门所具有的管理职能和所需的管理事项，用什么方法进行职能管理呢？这就是利用工作程序进行检查。

例如：报销程序不是凭空产生的，而是出纳员在报销的时候遇到了许多问题不知如何处理。如有和职工拿实物报销；有的拿商店的售货小票报销；有的上午七点就来报销，找不到人就抱怨财务部失职；有的如董事长弟弟只凭口说就报销，结果董事长又责骂财务部不按原则办事，没有对企业的资金进行控制，等等。财务部经理和出纳都很为难，于是为规范报销秩序，制定了报销程序，规定了报销的原则、时间、票据要求、批准手续等一系列工作，报销工作才被有序的管理起来。

企业的日常经营行为和正常工作秩序，都应该用工作程序规范下来，并通知培训部门贯彻执行，很多日常工作程序，应该在企业开始运作之前就制定好，这样才能保障企业的基础

秩序。例如：招聘程序、考勤程序、采购程序、报销程序。

一些本企业特有的工作，应该在其开始一段时间之后，在各方面条件比较成熟时，固化下来，成为工作程序。例如：质量控制程序、设备抢修程序、行政检查程序。一些特殊工作，应该由专门机构按照计划和相关政策进行制定。例如：工伤、职工保险缴纳程序。

越简单越好。

完成一件工作，工作步骤越多，工作所经过的岗位就越多，设置的控制点也越多。如果工作程序复杂了，就可能降低工作效率。例如：高速公路本来是为了快速行车，但收费站多了就快不起来了。但不设收费站在现实中是不可能的。因此国家规定，高速公路两个收费站之间的距离不得少于40公里.工作程序如果步骤多了，就会加大管理成本，因为工作程序的每一步都应该有人负责，而人是有成本的，填写的表格也需要制作，这样累积下来就增加管理费用。工作设置的控制点过多，成需的批准手续就会太多。这样就可能延误工作，甚至增加工作人员的反感，打消工作的积极性。

有时，简单的程序解决大问题。例如：“一米线”。在银行里，距离营业柜台一米处，地板上画一道线，这就是“一米线”。它规定了当一位顾客办理手续时，下一位顾客要在这条线后等待，这抓住了一个关键的控制点-----距离，这是一种简单而有效的控制手段，简单到只在地上画一道线，就能有效地保证了顾客和营业员之间的活动不受其他人的干扰，取钱的人不用担心紧挨在后面的人看到自己的密码和取多少钱，造成顾客不安全的感觉。

找准控制点。

对一项工作而言，影响其工作结果和决定其能否完成的关键因素，就称为这项工作的控制点。当工作在岗位之间流转时，控制点就包括了岗位、工作行为和工作标准等一系列内容。只有找准控制点，才能制定出简单适用的工作程序。例如：ISO9000系列标准提倡的过程质量控制，其中控制工序质量是重要的一环，所谓控制工序质量就是在影响生产工序质量的诸多因素中，有重点的进行预防性控制，在检查过程之中一旦发现工序有异常举动，立即查明原因，及时调节状态，以防止质量事故的发生。

制定工作为了控制企业的工作质量。找准控制点，就找准了工作传递过程中的关键工作程序，也找准了工作程序中的关键岗位、特殊岗位及特殊行为，即工作中的控制点，进而达到控制整个工作过程的目的。

成以，在设计工作流程及工作程序前，尽可能找出工作中的控制点，弄清楚哪些事需要控制，控制的关键点在哪里，由什么部门，什么岗位，在什么时间，怎么去控制，控制的标准是什么。

工作程序由主管部门负责。

很多企业的管理者，耗费了很大的精力，投入了很多资金，组织了很多人来控制工作程序，甚至还请了专家来做，但最终这些程序没有人遵守。为什么呢？主要原因是无人遵守。

企业所有部门都是职能部门，这和原有意义上的人事部和财务部不同，车间和研究所也是职能部门，它们的职能是生产和研究，这些职能部门都要为其职能范围之内的工作程序负

责，对某个工作程序负责的部门，就是该程序的主管部门。例如：采购程序涉及企业的很多部门，但采购部是该工作程序的主管职能部门。

工作程序应由其主管职能部门来制定，也可以由管理专家来协助主管部门的工作人员来制定，但制定工作程序的直接责任由主管职能部门来负责。同时，工作程序还需要不断进行培训、检查和修正，这些工作都要由主管职能部门为做。

然而 在企业中，最需要进行工作程序化培训的，是企业高层管理者。而首先破坏工作程序运作，往往也是最高管理者，这是因为他们位于行政管理体系的橛顶端，掌握的也比较大，所以极易干扰部门之间的协作和制约。例如：要企业中，经常存在这种情况，总经理由于紧急情况要求从库房直接提货，并在事后补办手续，在这种情况下，工作程序显然被破坏了并未造成企业的损失。似乎这是一种合理的指挥。然而，总经理这样做完以后，副总经理、部门总监似乎都可以这样做，久而久之必然造成库管工作的混乱，最终肯定会造成企业的损失。因此，即使是总经理，在这种情况下，也应该按工作程序来完成工作。

财务部在项目公司中的地位很特殊,与其他部门间的关系也比较难处理.一方面财务工作相对独立,不太容易与其他部门融为一体.另一方面,财务作为业务流程的最后一关,又不得不对其他部门行为把关.管少了,财务工作不到位,陷自己于被动;管多了,落下个“太强势,爱管闲事”的名声.那么,到底财务部该如此处理与其他部门的关系呢?

本团以为财务部不能仅做事后记账的会计和按时付款的出纳,必须参与到项目业务流程中来,为项目管理贡献财务价值.为此,在物资采办、合同招标、重大付款、产品定价、销售决

策等流程中财务部应提前、适时的介入，以将财务风险消灭于萌芽中。

财务部参与业务进程必然涉及到与其他部门配合的问题，为保证合作流程的流畅，在人治方面要有公司领导支持，有各部门注重团队合作的企业文化，重在部门间的沟通；在法治方面，要形成制度和机制，做到有法可依。

但要注意，财务人员不可滥用参与业务的权利,对其他部门的业务指手画脚、反客为主、妄加评论，而应三思而后言，谨慎地提出财务意见，言简意赅，突出重点，恰当得体。参与不等于干涉，财务参与业务应恪守部门职责，决不能随意干涉其他部门的工作，甚至是设卡设限。

开发间接费用是指房地产开发企业内部独立核算单位在开发现场组织管理开发产品而发生的各项费用。包括工资、福利、折旧费用、修理费用、办公费、水电费、劳动保护费用、周转房摊销等。房地产公司的工程管理部一般是在开发现场设立的项目管理机构,因此其发生的有关费用可先在开发间接费用中归集,然后按照适当分配标准，将它分配记入各项开发产品成本。

第二篇：各部门与财务部门间的工作流程及要求

财务部与其他部门间的工作流程

一、业务部财务工作流程及要求

1、业务部凡是有活动、特价、赠版、非正常返点的，部门经理要以邮件形式发给总经理和财务相关人员，抄送财务部经理，总经理回复给业务部经理和财务部经理，再由财务部经理回复给财务具体经办人员备案。

2、取款票据要先经部门经理签字确认，再经财务相关人员（李君、邵健）审核、备案和签字确认，才能到出纳处取款。

3、业务员应了解各行业广告是昱锦、七彩、昱麟、志拓网络、滨果（腾迅）当中哪个公司代理的，发票在哪个公司开具，不能混淆。

4、业务员一定要将五个公司的名称、开户行、账号记准确，绝不能将款汇错，否则后果很严重。

5、业务员与客户签订广告合同，要求不得漏项，不得涂改，字迹工整，并及时返回一份存档，作废的合同也需返回，电子档的合同也要排序列号。

6、客户需要开公司当月发票的，业务员应在月底的两日前开具（逢节假日以通知为准），与财务部沟通好可以跨月开具发票，但一律不准跨年开具发票，发票名头要相符，不得替其他单位开具发票。

7、开发票前一定与客户核对名称、金额等准确信息，尽量避免开错重开，发票开出后如需作废，一定要在月底前尽快退回，否则将严重影响财务部财务核算工作。

8、要当月开发票当月回款，当月不能回款的，25日前取回发票作废。超过3个月回款的要给予业务员处罚。年底前必须全额回款。

9、医疗、药品、美容、招生等行业要求客户刊前付款，如特殊原因不能刊前回款，需要以邮件形式逐级报批。先由业务员向部门经理申请，再由部门经理向总经理申请，抄送财务部经理，由总经理回复给业务部经理和财务经理后，财务部

通知媒介经理允许上广告。

10、金融、地产等行业客户可以刊后付款，但必须签订合同，明确回款时间，原则上不能跨年回款。

11、房源业务员每周回一次款，当月广告费不超过次月的5日回款。

12、业务员填写交款单时，应字迹工整，写清客户名称、发布媒体、日期和金额，用完的交款单存根交回财务部保管。

13、涉及到价位变化的，业务员订版时及时通知财务部，并于交款时将总经理签字字条交财务部。

二、媒介部财务工作流程及要求

1、媒介部在平面媒体广告发布的第二天早上需将订版单报送财务部相关人员，电台广告发布当月10日前、电视台广告发布当月15日前报送财务部相关人员，并做到准确无误、详尽。如有变化及时与财务部沟通，以免造成错、漏稿等情况发生，确保财务部跟各媒体对账及收款的正确性。

2、每月月底前需将其他广告公司和主持人的账核对清楚并及时回款，电台媒介每月月底前需要将下个月广告费金额按照各频率分别报给财务部相关人员。

3、因两台医疗发布媒体的特殊性，受客观因素影响，难免会发生临时撤稿或版本的变化，希望两台媒介能与财务及时沟通，保正改版后发布总时间的准确性，以方便财务部和两台对账。

4.合同审核完毕签字后交给业务员送财务部盖章。

公司财务部

2013年12月31日

第三篇：城市基本建设与文物保护间的矛盾分析

城市基本建设与文物保护间的矛盾分析

辽阳市文广新局 刘志扬

城市历史文化遗存作为城市的历史信息，诠释着城市的发展进程，保护好这些历史文化遗存，对于体现城市的历史底蕴和文化品位，具有特殊的意义。可当前，城市建设中的文物保护状况不容乐观，城市建设与文物保护往往发生矛盾，似乎要建设就不能顾及文物保护，要保护就会影响城市建设。在更多的情况下，城市的历史文化遗存被人们所忽视，甚至被视作城市发展建设的一种障碍、负担和包袱。

辽阳作为有着2300多年历史的文化古城，如何在城市建设中有效保护历史文化遗存，如何处理城市基本建设与文物保护间的关系，是我们当前面临的一项紧迫而艰巨的任务。

近年来，不断发生的文物保护与城市建设之间的关系和矛盾广泛引起社会关注。近年，类似事情在中国频频发生，即便是首都北京亦不例外。由于人们热切地、甚至有些盲目地追求城市面貌焕然一新，呈现出西方发达国家那样的现代化模样，许多城市中的历史文化遗迹，特别是大量未被政府挂上“国字号”明令保护、散落城市各个角落的历史遗迹面临着日益严重的被拆除的危险。城市建设已成为城市文物保护工作面临的最大挑战。

2007年10月，在辽阳市文城尚品住宅小区施工现场发现一处古墓葬遗址，经文物保护部门初步认定为汉代墓葬，并从中出土文

物近百件。此处发现的汉代墓葬距离国家级文物保护单位——汉魏壁画墓仅有不到1000米的距离，因此考古价值非常大。文物保护部门欲对整个建筑工地进行调查、勘探，但当时天气逐渐转冷，野外勘探无法继续，故双方协商待08年开春转暖进行勘探。可文物保护部门在第二年春天欲进行调查勘探时，发现施工单位已对地基进行混凝土浇筑，地下考古层彻底被破坏，考古调查与勘探工作被迫终止。

2009年5月，辽阳市政府在市林科所苗圃院内征地11万平方米用于经济适用房建设，文物保护部门在建筑施工前进行了文物调查、勘探，发现汉墓41座，出土大量文物，如此巨大规模的汉代墓葬群受到考古界广泛关注。而经济适用房作为市政府与省政府签订的民生工程，若停止建设将影响到群众的切身利益，若继续勘探、挖掘将影响到项目建设和工程进度。是停止项目建设就地保护历史遗迹，还是确保项目顺利完工回填墓葬停止考古勘探？二者间出现了争论，一个是不可再生的历史遗迹，一个是涉及群众利益的民生工程，后经专家多方论证，省文物部门决定就地进行文物保护，市政府只得重新为经济适用房选址，但经济适用房建设的工期已经受到了影响。

2010年3月，辽阳市文物保护部门对滨湖花园小区中代建楼盘中的600平方米进行文物勘探调查，发现一处古建筑遗址角落，发现遗址后省级考古部门在原址基础又扩大至19000平进行勘探，经挖掘勘探、专家论证，确定为金代清安寺遗址。遗址规模宏大，保

存完好，众多专家给予高度评价，辽宁省文物局要求就地进行古遗址保护，划定控制地带，将遗址列为市级文物保护单位，二年后可升级为省级文物保护单位，控制地带范围内不得进行建筑施工。随着滨湖花园小区考古勘探的进行，文物保护部门和开发商之间的矛盾就没有停止过，挖掘初期是延误建筑工期，然后是开发商不承担文物勘探所需经费，当省文物局表示遗址必须保护后，开发商的土地必将被政府收回，但开发商的土地和相应损失如何补偿，这一系列问题都成为开发商与文物保护部门的矛盾焦点。

以上三个案例一定程度上反映了城市基本建设与文物保护间存在的矛盾，归纳总结主要表现在以下三个方面：

1．政府重视项目建设，轻视文物保护。

随着城市化进程加速，政府部门进行大规模城市改造，不断加快项目建设步伐，但在项目建设中往往忽视了文物保护工作。在项目建设的总体策划中，很少考虑到文物的保护问题，基本上是未经考古调查、勘探便进行施工建设，只有建设过程中发现了古代文化遗存后才报请文物主管部门，这就直接产生了文物保护与项目建设间的冲突，甚至必须二者选其一，选择项目建设，舍弃文物保护，必然使文化遗存受到破坏；若选择调查、勘探并进行文物保护，则必然延误工程进度，一旦发现重要遗迹则需原址保护，导致工程项目彻底停止，从而损失巨大，这也就产生了项目建设与文物保护间的矛盾。矛盾产生后多因项目建设经济效益可观，或是一些所谓的“形象工程”、“政绩工程”，面对政府项目，领导行为，文物行政部

门无能为力，而最终往往选择的是项目，损失的是文物。

2、开发商重视经济利益，臵《文物保护法》于不顾。

《文物保护法》规定：“凡因进行基本建设和生产建设需要的考古调查、勘探、发掘，所需费用由建设单位列入建设工程预算。”这一条明确提出，基本建设的考古经费应列入工程预算，由工程投资方承担，根据具体测算标准，工程建设中的考古经费金额巨大，这正是投资方建设前不报请文物主管部门组织考古调查和勘探的重要原因，同时担心工程受阻、延长工期、承担考古经费，故对基本建设中的考古调查、勘探多采取抵制态度，即便是工程建设中发现古代文物遗存，也经常隐匿不报，甚至肆意破坏，强行施工。这些问题反映出开发商重视经济利益，缺乏文物保护意识，臵《文物保护法》于不顾，从而出现明显地违法行为。

3、文物执法力度不足，是导致基本建设中出现文物违法案件的重要原因。

在城市基本建设中，一旦项目建设与文物保护产生矛盾，往往是文物保护为项目建设让路，新发现的历史文化遗迹受到破坏，不能合理保护，这是一种明显的违反《文物保护法》行为。但面对这种违法行为，文物执法明显力度不足，主要表现在文物违法案件的主体多为房地产开发公司和政府部门，而涉及政府或有政府做后台的企业法人，文物执法案件根本执行不下去，最终不了了之，使《文物保护法》的尊严遭到践踏，也为基本建设中的违法案件打开了绿灯。

《文物保护法》第二十九条规定：“进行大型基本建设工程，建设单位应当事先报请省、自治区、直辖市人民政府文物行政部门组织从事考古发掘的单位在工程范围内有可能埋藏文物的地方进行考古调查、勘探。”第三十一条规定：“凡因进行基本建设和生产建设需要的考古调查、勘探、发掘，所需费用由建设单位列入建设工程预算。”从《文物保护法》原文中可以看出，进行基本建设工程，要“事先”进行考古调查和勘探，而不是在过程发现文物“之后”才报请文物主管部门组织考古调查和勘探，同时调查、勘探、发掘经费应列入建设工程预算，由建设单位承担。

既然《文物保护法》中明确提出应“事先”进行考古调查，且经费列入工程预算，那为什么不能很好执行呢？主要有如下三方面原因：

第一方面是《文物保护法》只规定大型基本建设工程需要进行考古调查、勘探（《文物保护法》第二十九条），对大型工程如何界定，法律没有说明。这意味着所谓中小型基本建设工程可以不向文物部门报告，使相当数量的建设工程将游离于法律的管理保护之外，我们不应当轻视中小型建设工程的文物保护，按文物保护的要求，任何规模的基本建设工程都应进行考古调查、勘探，因而法律应当规定任何工程都应进行考古调查、勘探，而不仅限于大型基本建设工程。

第二方面是《文物保护法》中没有明确规定文物部门在基本建设工程中进行文物保护所具有的权力，无法对国家计划建设土地部

门及建设单位侵害文物的行为构成有效约束。虽然《文物保护法》第二十九条、第三十一条的规定似乎体现了文物部门所具有的权力。但由于目前基本建设工程的规划、审批、选址权力在国家发改、规划、建设、土地等部门，建设单位的基建申请如果得到上述部门的批准，建设单位就可开始施工。建设单位往往从自身经济利益出发而不向文物保护部门报告工程情况，相关部门也没有义务向文物部门报告工程情况，导致文物部门所谓的权力空虚，对建设单位没有明显的约束力。

第三方面是《文物保护法》只规定省级以上文物行政部门才具有对基本建设中的地下文物进行保护处理的权力。这种规定显然忽视了市（县）级文物部门对当地文物保护的作用，事实上大部分市（县）级文物部门正在全面参与基本建设工程中的文物保护工作。由于现行的块状文物保护管理体制，使省级以上文物部门能够调动的文物保护力量有限，基本建设中文物保护工作全部由其包办，显然力不从心。因而市（县）文物部门全面参与基本建设中的文物保护工作，当为顺理成章，但不是无限扩大市（县）文物部门的权限。因为基本建设中的地下文物保护工作所具有的复杂性和艰巨性，使很多工程中的文物保护工作单靠某一级文物部门是不能完成的，必须是多级文物部门通力合作才能完成。因而要提倡上下部门间的通力合作，互相配合。当然上级文物部门对下级文物部门始终处于领导地位，应当对多级文物部门共同进行的任何基本建设工程中的文物保护工作负有领导责任。

【解决方法】

1、推进城市立法，完善文物保护法规。

《文物保护法》对城市基本建设中的考古调查、勘探、发掘进行了相应的规定，要求基本建设“事先”要进行考古调查和勘探，同时指出经费应列入工程预算，由建设单位承担。但《文物保护法》作为国家法律只能对全国范围内的基本建设和文物保护的关系起到指导作用，而在具体操作中还有许多不够详尽的地方，更不可能结合各地区的文物保护实际情况出发，这就需要各地区结合自身实际制定相应的文物保护管理办法，通过推进城市立法来加强区域内的文物保护，通过法律条文形式明确文物保护与基本建设间的关系，彼此间的相互权利与义务。

作为没有立法权的中小城市，可以通过“市长令”的形式来替代立法，但辽阳市文化部门多年来在文物保护方面一直推进 在具体操作中还有许多不够详尽的地方，只能对全国范围内的起指导作用，2、争取部门配合，将文物勘探、经费预算，纳入审批环节。

《文物保护法》中指出，基本建设“事先”要进行考古调查和勘探，同时指出经费应列入工程预算并由建设单位承担，这只是在法律层面提出的要求，如何具体落实，这就需要文物保护部门积极与发改、规划、建设、土地等部门沟通，争取将文物调查、勘探作为审批项目之一列入基本项目建设审批，成为相关部门的审批前臵，即如果未经文物部门批准则规划等部门不能批准进行项目建设。另

外，文物部门还应争取政府支持，对政府预挂牌出售的土地在出售前进行文物调查、勘探，经费由政府预支，在挂牌出售时经费纳入土地拍卖价格，由开发商承担，这样即有利于文物调查、勘探的进行，也不影响项目开发进度。

3、加强文物执法，维护《文物保护法》尊严。

文物执法是指对破坏文物的一种强制行政行为，面对文物违法行为必须加强文物执法，维护法律尊严。这就需要一方面改善文物执法环境，广泛宣传《文物保护法》，尤其对政府和开发商重点介绍文物保护法规，通过案例、座谈等形式宣传法律法规，增加文物保护意识和守法意识；另一方面建立文物执法体系，健全文物执法机构，完善文物保护法规，对典型案件、重点案件毫不手软坚决处臵，争取与公安部门配合打击文物违法案件，使得对城市基本建设中的文物保护没人愿意也没人敢去轻易以身试法，充分维护《文物保护法》尊严。

历史文化遗存属于不可再生的公共资源，城市建设中的文物保护不只是文物部门的职责，《文物保护法》也不是单单为文物部门设立的法律，文物保护应当是政府各部门共同的职责，但在文物保护中一方面是文物部门在职责履行中能力不足，阻力重重，受到来自各方面的干扰；另一方面个别政府部门只顾部门利益，不履行职责，互相不配合，甚至成了违法者的保护伞。从表面看是城市基本建设中项目建设、开发商与文物保护之间的利益冲突，但深层次是政府行为的缺位，一定程度上是公共管理的失败。

第四篇：医学生实习与患者就医间矛盾调和

医学生实习与患者就医间矛盾调和

摘要: 患者就医希望得到经验丰富的医生诊治,而经验丰富的医生往往都是由无经验的实习医生以牺牲患者利益为代价成长起来的,随着医师法的实施和病人要求的提高,实习医生与患者之间的利益冲突构成这一矛盾更加突出.为化解矛盾,通过提高实习医生业务素质和道德素质增强临床老师责任心等一系列措施,提高病人对医院满意程度,使实习医生圆满完成实习任务.关键词: 医患关系 实习医疗活动

在医院服务理念转变和“以人为本”原则的形势下,医学院校教学医院在完成教学任务与维护患者利益之间出现矛盾,并引发纠纷,实习医生应如何圆满完成实习任务和处理好已经激化的医患关系的问题已经呈现在临床教师面前,这关系到医学传承和化解医患矛盾,具有重要的现实意义.1.医学实习以牺牲病人部分利益为代价,实习医生自身业务水平低,这是一个不争的事实,尽管在校医学教育已经具备必要医学知识,进行过模拟训练,但是面对正真的病人时,诊疗过程还是缺乏一定的条理性,合理性,给病人躯体上,精神上甚至经济上带来部分损害.2.病人求医以治愈为目的病人维权意识增强不愿配合,国家法律没有赋予实习医生任何医疗活动的权利,法律规定,参加执业医师资格考试的条件为,具有高等学校医学专业本科以上学历,在执业医师指导下,在医疗,预防,保健机构中使用满一年的,也就是说不仅不是执业医师,连执业医师考试资格也不具备,当人更谈不到行使医师的权利.因此,倘若更多的患者状告医院,无疑将给医学教育带来强烈冲击,甚至造成严重的法律问题.随着<<医疗事故处理条例>>的实施,和病人自我保护意识的增强,医疗与教学的矛盾凸显,愿意作为教学资源的病人显得越来越少,尤其是随着扩招而带来的大量教学工作,一些病人前两次与实习医生配合还好,次数多了就不愿配合.但这无疑给临床教学工作带来巨大困难.患者躯体上的病变,引发精神生的病变,尤其是危重病人,易引发患者及家属对实习医师服务不满意,担心出现更多并发症,甚至使患者失去治疗机会,并发生危险性高的事故,结果医学生的技能没有得到应有的发展,同时也阻碍了医学的发展.所有病人求医都以治愈为目的,患者就医希望得到经验丰富的医生诊治,理由有:诊断操作熟练轻柔,基本一次到位,减轻痛苦和减少隐私暴露,辅助检查项目合理,该做的检查一步到位,不必要的检查可以不做,治疗过程对症用药,避免药物乱用和并发症出现,减少住院和陪护时间,有创操作危险性降低,并发症减少,整体讲,节约时间,金钱,减少并发症.3.实习与就医构成一对矛盾

临床实习是实习医学生向实习医生过度的重要环节,

第五篇：如何解决部门间扯皮

部门间扯皮一直是令许多企业头痛的管理问题，部门本位主义、相互推诿，导致管理内耗严重，效率低下。这一现象主要发生于企业有了一定规模、人数增加、组织结构复杂以后。

产生这一问题的限本原因，可以归结为以下几点：

一是企业缺乏共同的愿景和目标。规模化的企业必顶建立起为全体员工共同认知和认同的愿景和目标，共同的愿景和目标是对部门和员工的牵引，缺乏共同愿景和目标的企业会导致组织缺乏合力，产生自说自话各行其道。

因此，企业高层的责任首先是建立起企业的原景和战略，决不能做到哪儿说到哪儿，否则企业会陷入无休止的事务堆中而员工不知最终要达成何种目标。当然，有些企业有所谓的愿景和战略，但大多是停留在报告中，没有真正得到员工的认知和认同。

二是部门职责不清、部门间相互关系不清。从组织建设的角度看，建立一个部门，首先要明确该部门的职贵，所谓职责就是该部门的功能和应该做什么，事实上，在我接触的大多数民营企业中，这个问题大都是“大概清楚”，缺乏这一组织管理的最基础的东西，组织的运转出现问题 也就十分自然。其次是虽然部门职责清楚但相互间的职责关系不清，这是第二个层面的问题。例如应收账款问题。销售部门与财务部门分别承担什么责任是经常令人纠缠不清的问题，销售部门追求销售最大化，财务部门追求收款最大化，两间之间的工作目标不同导致相互间的矛盾是常有的事。

三是公司缺乏良好的企业文化．员工缺乏良好的职业素养。事实上制度管理无法做到真正的“无死角管理”，在实际酌操作过程中，人为的因素总是穿插其中，事情是靠人做出来的，人也不是机器，不像机么死板。因此，在解决问题的过程中，如果出现一时的局部范围的职责不清的情况，相互间的补位和支持显得十分重要，而这必须依靠良好的企业文化和良好的员工的职业素养加以弥补。

如何解决这些问题?笔者认为应从以下三个方面予以考虑：

一、做好明确职责这一基本层，从制度管理层面打下基础。前几年许多企业兴起了为岗位撰写“职务说明书”的活动，应该是对传统人为式管理的反思和进步。岗位都是职责和价值的，设立一个岗位、一个部门，首先必须明确该岗位、该部门的功能相应该做什么，而不是以往“大概做什么”和“让你做什么就做什么”，职责的不明、不确定会导致任务分工的不明确和评价的不准确。

我普接触过一个企业，许多员工抱怨“该负的责不负，不该负的责要负”，通过诊断，发现该公司的职责体系十分混乱，如确保交货期本是生产部门的职责，却要销售部门负责，导致销售部门每天盯着生产部门，但心有余力不足，最终出现“如期交货是不正常内，不如期交货是正常的”的状况。

二、用流程而不只是用垂直式行政管理手段去协调解决部门间的相互关系。对于部门间的扯皮现象，传统管理中总是由上级出面来加以协调，这样做只是取得短期的效果，并会同时带来“公说公有理、婆说婆有理”的情况出现，每人部门都强调本部门的重要，强调自己做得已十分优秀，责任全在其他部门，时间成本高、效率低，上司疲于做老娘舅是这种解决问题方法的直接后果。

根本解决之道是，先根据项目（事情）梳理项目流程，划分的流程节点，根据项目的流程和节点明确不同部门、不同部门的人员的职责，根据流程的上下工序明确相互间的职责关系，上道工序必须服从于下道工序，建立“工序服从”关系。海尔就成功也实施了“内部市场链机制”，按照海尔的做法，上下工序是契约交换关系，对下道工序而言，前道工序是它的供应商，它有权根据流程与计划对前道工序进行评价，从而将评价权从上司变成下道工序，如果前道工序影响工作，则其必须担起相应的责任。制造业企业的常规流程是：市场（订单）－设计确认－下单生产一交货，这一流程是由消售、设计、生产、物流等部门协力完成，相互间的职责和关系十分清楚。

三、培养良好的团队合作精神和企业文化。

制度与文化从来是管理的两个不可分割的方面，光有制度是无法彻底解决部门间扯皮现象的，尤其是在许多企业制度、流程不清的状态下，文化的管理可以补上这一漏洞。破解部门间扯皮，从企业文化的角度就能建立团队合作、协力精神。