封闭式创新到开放式创新

第一篇：封闭式创新到开放式创新

20.From closed to open innovation The knowledge required for innovation is arguably becoming more organisationally dispersed and increasingly being coproduced with partners.This puts greater emphasis on the desirability of openness to external agents(e.g.Chesbrough, 2003;von Hippel, 2005).1.封闭式创新

“封闭式创新”（The Closed Innovation）是指20 世纪80 年代以前企业通用的创新模式，该模式指出：成功的创新需要企业全过程强有力的控制，企业必须自己研发技术并生产、销售产品，企业还必须提供售后服务、财务支持。该模式的实质是封闭的资金供给与有限研发力量的结合，其目的是保证技术保密、独享和垄断。

该模式的核心是在严格控制下，企业通过资助大规模的内部实验室来开发技术，以此作为新产品来源的基础，从中获取高额的边际利润。在封闭式创新模式下，企业研究部门被认为是成本中心，而开发部门则被认为是利润中心，两者之间的目标不一致，之间存在着一堵很难沟通的“高墙”

表1.封闭式创新模式下企业研究部门与开发部门的冲突

封闭式创新相当于在企业的边界筑起了一道厚厚的墙，无论是在企业的研发、销售还是服务阶段都与外界隔绝。封闭式创新之所以能够为企业带来成功，是因为它在企业内部创造出了一种“良性循环”。在图1中，企业投资于内部研发项目，然后开发出很多突破性的新技术。这些新技术可以使企业向市场推出新产品和服务，实现更高的利润，接着再投资于更多的内部研发项目，这又会导致进一步的技术突破并带来新一轮的产品和服务的市场推广，从而形成一个良性的循环。图

1、封闭式创新中企业内部的良性循环

2.企业创新模式发生变化的原因

从上面的论述中，我们可以发现，封闭式创新过分强化和控制自我研究功能，结果往往意味着：①那些无力承担高额研发投入的企业将处于竞争劣势；②大量的技术因过度开发或者与市场需求相脱离而被束之高阁、不能获利；③企业内部不断有怀揣重要创新成果的骨干力量离职出走、另立门户；④企业无视外部众多优秀且廉价的同类创新成果而导致“闭门造车”；⑤因局限于既有的组织资源、知识和能力，企业不能应付快速变化与新兴的市场。20 世纪80 年代以来，以下众多领域发生的巨大变化导致企业创新模式发生了颠覆性的变化：（1）知识资源配置的变化。高等教育的普及以及学术机构研究能力和研究质量的迅速提高，使得知识由以前富集于企业研究部门和科研单位，转变为广泛分布于产品价值网络中的各个节点，知识的自然配置打破了只有富裕的企业和富裕的 国家才能开展创新的垄断局面。

（2）人力资源的变化。高素质人才的就业观念发生重大变化，由以前的忠诚于企业，转变为忠诚于职业；劳动力市场中已经形成了一个“拍卖市场”，对于高素质人才，企业只能“价高者得”；国际移民政策和人才引进政策逐渐放宽，促 进了国际人才的流动，进而促进知识和技术的跨国流动。

（3）风险投资产业的变化。以往在风险投资资源十分贫乏的时候，从大企业里走出来的员工，即使拥有非常有前景的技术和创意，但由于缺乏资本的投入，他们另起门户的希望往往也会落空，同时那些想要吸引有能力的专家离开实力雄厚的大企业的新创企业，也经常会因为没有足够的发展资本而严重削弱了企业的吸引力；风险投资产业的蓬勃发展则使得大量“小而专”的企业得以生存，后者也能够提供更完善的风险管理机制和回报机制，从而大大诱惑了资本与人力、丰富了技术市场的资源供应，使许多商品和服务向市场推广的速度越来越快。

（4）创新成果实现机制的变化。经济全球化浪潮带来了创新的崭新局面，使得创新成果的实现可以在更多种途径中进行，很多以前只能被搁置起来的“无用”研究成果，现在可以在外部寻找更多的实现价值的机会，并且随着产品生命周期越来越短，外部机会越来越多.（5）市场主导力量的变化。在卖方市场向买方市场的转变过程中，消费者和供应商的专业知识也越来越广博，消费者和供应商主导企业经营的时代逐渐到来。（6）创新成败决定因素的变化。技术与产品的生命周期日益变短，使得外界对创新速度的要求更甚于对创新质量的要求。麦肯锡的研究显示：在当今竞争激烈的环境中，超过开发预算而及时将新产品导入市场的项目要比未超出预算而延迟 进入市场的项目获得更多的利益；新产品拖后6个月投放市场，5 年内的累计收益将会减少17%～35%；如果开发投入超出了预算的50%以使新产品快速进入市场，那么收益仅仅减少4%。上述变化使得以前“大实验室式”的企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的、“秘不示人”的封闭式创新根本不能适应当今快速发展的市场需求，企业有效利用外部资源和技术的能力已经成为当今创造价值的重要来源，与之相对应的创新模式就是“开放式创新”。

3.开放式创新

“开放式创新”（The Open Innovation）是指20 世纪80 年代以后企业通用的创新模式。JoelWest 和Scott Gallagher（2006）将其定义为：系统地在企业内部和外部的广泛资源中鼓励和寻找创新资源，有意识地把企业的能力和资源与外部获得的资源整合起来，并通过多种渠道开发市场机会的一种创新模式。它的特征体现在以下四个方面：①创新环境的开放性。例如，信息和知识的传播具有高度开放性、资本市场的开放性、人才的高度流动性；②创新主体的开放性。开放式创新的主体不仅包括企业本身，而且包括科研机构、高等院校和政府机构等；③创新资源的开放性。公共知识库、合作伙伴、竞争对手、用户都成为 创新源泉；④创意开发的开放性。以前被束之高阁的创新“副产品”（即对自己用处不大的创新成果），现在可能通过授权或专利许可的方式向外部转让，或者与外界进行合作开发，只要能够为企业创造价值即可。[3]例如，太阳微系统公司（缩写为SUN）目前是工作站市场的领先企业，其创意主要来源于著名大学的实验室。例如，其工作站微处理器来自斯坦福大学的研究成果，操作系统来源于加州大学伯克利分校开发的UNIX 系统，图形界面软件系统来源于麻省理工学院开发的XWindow。通过这种“拿来主义”的组合创新策略，SUN 公司比IBM、HP 等公司在工作站方面的研发投入要少得多，却获得了更强的竞争力和市场地位。

开放式创新模式的核心理念就在于不再区分创新是来自于内部还是外部，把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，以期以最小的成本和最短的时间实现创新成果，并获得最大化的收益。它是均衡协调企业内部和外部的资源来产生创新思想，不仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来把创新思想变为商业现实，以尽可能多地为企业创造收益。因此，开放式创新强调组织的“无边界化”，即必须消除存在于企业与企业之间、企业与科研机构之间的创新流动的界限，这给企业带来的收益将大大超过付出的成本（见图3）图

3、开放式创新中企业创意的内外部循环

最后，在开放式创新背景下企业仍然需要建立内部研发机构，不过其作用已经从以前的进行垄断的突破性创新研究转变为：确认、了解外部丰富的创新资源，与之结成联系并从中挑选有利于企业的创新资源；弥补企业外部尚未进行的研究空白；将内部创新和外部创新整合起来，以形成更为复杂的创新组合；将创新成果出售给其他可以将其应用于自身业务体系的企业并从中获得额外的收入和利润。开放式创新还扩大了企业内部研究人员的职能范围：以前企业研究人员的职能就是简单地在企业内部发明新技术；现在，他们还担负着促进技术流入、流出企业的职能；除了促进技术的更新换代以外，还要担任技术流动的中介人。4.封闭式创新与开放式创新的原则比较

通过上面的论述，我们用表2 对封闭式创新与开放式创新的原则进行详细对比。

二、从封闭式创新到开放式创新：企业案例分析 1.“蓝色巨人”IBM 公司

1945 年，IBM 在哥伦比亚大学附近建立了第一家研究中心，随后在纽约和苏黎世建立了专门的公司研究实验室。这些实验室招募的都是最好学校里最优秀的物理、数学和计算机科学专业的毕业生。IBM 向他们提供最先进的研究条件，并 许诺给予他们极大的研究自由。IBM 甚至把研究部门与开发部门分割开来，以保证科学家们专注于基础研究。1964 年，IBM 推出了革命性的系列

产品———系统 360（system 360）系列计算机，总投资金额超过了40 亿美元。计算机的关键元件、关键子系统、外围设备、操作系统、应用软件以及整个系统的各个部分，甚至键盘、穿孔卡片、电源这些小得不可思议的部件都由IBM 自己生产。IBM 还通过自己的直销机构向全美国地区销售系统360 产品，并由自己的相关部门向消费者提供融资安排、维修服务和技术支持。系统360 产品为IBM 带来了巨大成功，其销售收入从1964 年的28.6 亿美元上升到1973 年的110 亿美元，同期净利润由3.64 亿美元上升到15.8 亿美元。IBM 还掌握了大量专利技术，其研究人员五次获得诺贝尔奖、六次获得国家科学奖章。20 世纪80 年代以后，随着上述种种破坏创新模式的因素的出现，以往战无不胜的封闭式创新模式已经不能为IBM 带来利益。1993 年，对于IBM 来说是一个难忘而痛苦的一年，因为此时的IBM 不得不面对市场竞争中“四面楚歌”的尴尬境界。在经营业绩上，到1993 年底，尽管IBM 的营业收入达到了627 亿美元，但是其利润却只有区区的1,000 万美元。IBM 不得不进行创新模式的转变。下面就是IBM 进行开放式创新的一些实践及结果：

IBM 认为创新不仅仅是在公司范围内进行，还应通过与其他合作伙伴的协作进行创新；同时创新的领域也是广泛的，不仅仅是技术创新、产品创新，还包括服务创新、业务流程的创新、业务模式的创新、管理与文化的创新、政策和社会创新等。在这种观念引导下，2005 年IBM 向外无限制开放500 项软件专利。这是为了在一个开放式的技术平台上，帮助更多的利益相关者进行创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于推动了IBM 构建的价值链实现创新，共同构建一个积极的商业生态系统。IBM 坚信，从长远看，通过帮助其他企业建立技术生态系统，IBM 将最终受益。它是Linux 和Java 这两种软件最有力的支持者，__投入巨资的目的只是希望它们帮助IBM 将其自身的产品连接起来，并将这些产品与其他公司的硬 件与软件整合。IBM 还发明了独具特色的“创新即兴大讨论”（Innovation Jam），这项活动从2001 年开始，集合内部员工、客户、咨询师、员工家属等“外人”进行关于创新的探讨。这是有史以来规模最大的在线头脑风暴，2006 年的大讨 论吸引了来自104 个国家的15 万名参与者。在两场72 小时的讨论中，参与者共发表了46,000 个想法，综合了IBM 最先进的研究和技术并结合他们自身的应用来解决现实中的问题和新兴商业机遇。IBM 计划在两年内投资1 亿美元支持其中的10 项创意，被称为“1 亿美元买创意”。IBM 也在积极地进行业务转型，即将自己塑造为一家为企业提供创新手段（如创新组织结构、创新财务支持和实际运作）的企业。据《商业周刊》显示，在2001 年全球IT 企业的100 强排行榜中，IBM由于连续12 个月的营业收入累计达到了900 亿美元、利润282 亿美元的骄人业绩，使之在全球IT企业100 强排行榜上名列前茅。2.美的集团的“全民创新”

美的集团是中国目前最具规模的白色家电生产企业和出口企业之一。从1968 年成立的一家生产塑料瓶盖的小厂，到1980 年进入家电业，再到成为今天的家电行业领袖，它的发展历程是实施创新和不断调整创新模式，以适应环境变化促进 组织发展的典型案例。过去若干年，美的集团习惯于将创新这条“生命线”维系于自己的专业研究机构。美的通过技术引进、吸收、创新相结合，强调开发具有自主知识产权的核心技术，创造了美的一度的辉煌。但是，随着同业的发展以及信息技术的广泛应用，市场上产品同质化的现象越来越严重，产品更新速度也越来越快。据统计，2005 年中国风扇制造业向市场提供的800 多款新产品中，大多数产品只有一个季度的市场生命周期，产品的更新速度高达39.65%。在进行市场调研并分析大量调查数据后，美的意识到，没有人能比消费者更了解消费者，由此创造了创意与创新“走群众路线”的开放模式，即向消费者征寻新产品创意，并请消费者参与到产品前期的研发活动中来，让研发人员准确地把握消费者的需求，以适时互动完善新产品。2004年，他们进行了第一次开放式创新模式的尝 试———举办“第一届美的风扇产品设计大赛”，涵盖风扇产品外观、用途、功能、材质及内部结构五方面的创意，很快收到了近3,000 幅作品，为风扇产品注入了新的构思和活力。受此启发，美的随后又与社会各界有兴趣者以及多家专业设计机构、学校和门户网站联手，征求健康及新能源产品的创意。后来发现，根据这些创意开发出的产品，往往概念更新，更受市场欢迎，有时甚至可发展为系列产品，如健康型风扇产品。在“全民创新”的基础上，美的推出了20 多款带有特殊保健功能的风扇新品，得到了众多消费者尤其是高端人群的青睐。在美的全年内销近1,000 万台产品中，这些新产品占到了30%。

三、结语

2006 年国家发布的《中国中长期科学和技术发展规划纲要》中提出：“到2020 年，中国将进入创新型国家行列。”创新型国家是以创新型企业为基础的。尽管我国的一些企业也在积极地应用开放式创新，但是大量的企业仍然在进行封闭式 创新，以及进行大量的重复研发投入，这不仅导致了恶性竞争，而且造成了大量的浪费。因此，开放式创新是国内企业界急需吸取的理念与应用的实践.In his recent book, Chesbrough(2003)coined the notion Open Innovation to signify a new model for organizing technological innovation in large R&Dintensive companies.According to this model, “firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology”(Chesbrough, 2003, p.XXIV).It is contrasted with the old model, termed Closed Innovation, according to which companies generate their own ideas, do their own research and development to transform ideas into innovative products, produce these products, market them, distribute them, service them and finance them on their own(Chesbrough, 2003, p.XX).The Open Innovation model has, according to Chesbrough, emerged in the wake of factors undermining the effectiveness of the closed model, in particular the increasing availability and mobility of knowledge workers, the flourishing of the venture capital market specializing in creating new firms and the increasing scope of capable external suppliers.Chesbrough studies the phenomenon of Open Innovation from the company-level perspective, that is, in terms of innovation strategy and management, and he illustrates his analysis with cases of large American companies such as IBM, Intel, Lucent and Xerox.综述

The notion of Open Innovation does not signify an altogether new phenomenon.Cohen and Levinthal’s(1990)concept of absorptive capacity addressed the particular competence that companies build in R&D, not only for managing internal innovation but also for being able to access and absorb external ideas, science and other kinds of knowledge inputs to innovation.Rosenberg(1982), Lundvall(1992), Pavitt(1998)and von Hippel(1988)among others, have addressed the interactive, cross-disciplinary and(mostly)interorganizational nature of innovative learning.What Chesbrough(2003)has added in his book “Open Innovation”, apart from offering a new term, is a more comprehensive and systematic study of the “internal” corporate modes of managing such more externally oriented processes of innovation..20世纪80年代以前，企业之间的竞争遵循的是“扑克规则”：每个企业都对外保持高度的神秘感，企业对研发信息的保密几乎上升到了国家机密的程度（不知底牌）；只要拥有一项核心技术，就可以“一招鲜吃遍天”（好牌致胜）。80年代以后，企业之间的竞争遵循的则是“象棋规则”：企业不再神秘，企业有多少“家底”外界都一清二楚，对研发信息没必要也无法保密（知道底牌）；每一次竞争都可能是致命的，企业经营必须小心谨慎、步步为营，必须准确把握未来的态势演变（打法致胜）。

[1]周立群,刘根节.由封闭式创新向开放式创新的转变[J].经济学家,2012,06:53-57.[2]王雎,曾涛.开放式创新:基于价值创新的认知性框架[J].南开管理评论,2011,02:114-125.[3]葛秋萍,辜胜祖.开放式创新的国内外研究现状及展望[J].科研管理,2011,05:43-48.[4]徐瑞前,龚丽敏.开放式创新理论的视角、过程及未来研究方向[J].科技进步与对策,2011,21:155-160.[5]韩霞,白雪.基于开放式创新战略的企业研发模式分析[J].中国科技论坛,2009,01:64-67.[6]陈秋英.国外企业开放式创新研究述评[J].科技进步与对策,2009,23:196-200.[7]杨武,申长江.开放式创新理论及企业实践[J].管理现代化,2005,05:4-6.[8]郑小平,刘立京,蒋美英.企业开放式创新理论的研究述评[J].中国科技论坛,2007,06:40-44.

第二篇：开放式创新教学1

《开放式创新实践教学》成果展

一、开放式创新教学模式的形成

开放式创新教学模式，相对于传统的“以教师为中心，以教材为中心”的教学而言，它是指把教学放在一个开放的体系中来进行教学设计，突破教材的文本限制，融入学生的直接经验和面对的现实问题，实现内容的开放化；突破教师单向的传承，融入学生的自主探究、合作学习，实现方法的开发化；走出教室实现空间的开放化等。开放的内容、方法和空间，打破了课堂教学对学生的限制，因而有利于学生创新精神和实践经验的培养。

二、实施开放式创新教学模式的意义

实施开放式创新教学模式,改变传统的教学模式,变固定课堂教学模式为学生自主设计、加工、组装、调试,提高学生学习的自主性,有助于学生全面运用所学知识与技能,是对学生综合素质的极好锻炼。实施开放式创新教学对于培养学生的创新能力和动手能力具有重要意义。

三、开放式教学的实施

开放式教学包括教与学两个方面，其核心是完成教师和学生在教学活动中角色的转变：教师从知识的传输者变为指导者，学生从知识的被动接受者变为知识的主动建构者。

解决学生开展自主创新实践的相关技术问题充分体现学生是实践的主体,在“内容提出——设计环节——实践操作——总结评估——再实践”的实践教学过程中发挥学生的自主能动性。

四、学习模式的创新

指导教师起到“启蒙者”和“领路人”的作用。这样,学生在学习的过程中,需要查阅大量的资料与书籍来完成自己的设计,不再是指导教师“牵着”学生走,从被动的学习转变为主动的学习,不仅使学生从枯燥乏味的实习中脱离出来,大大增强了学生学习的兴趣与积极性。从而提高学生实际动手操作技能,提高解决实际问题和综合运用知识的能力。在这一过程中培养学生处理问题和解决问题的能力,培育创造性思维能力,树立创新意识和能力。鼓励学生参与科研,在人才培养过程中创造条件,引导学生参与教师或企业科研项目的研究,介入具有实际应用背景的科研活动,让学生在直接的科研实践中感受和理解知识。学生通过参与项目研究,掌握科研基本的方法,完成项目的选题与立项、申报与调研,制订项目实施计划,独立查找资料,撰写论文,提交成果,等等。教学与科研相结合,将教学内容科研化,将科研项目教学化。

在教学过程中,教师将教学的知识、原理与理论以科研项目的形式布置给学生,指导学生参加科研活动,使学生在掌握知识的基础上,各方面的能力和素质也得到提高;高校教师与学生组成科技创新团队,教师在指导学生科研的同时,将科研项目中的知识与技能融入到教学中,将工程设计的理念与技巧以教学的形式教授于学生。通过这样的教学方式,可以将理论知识、科研项目、工程技术有机地结合在一起,激发学生的科研与创新能力,不再使教学仅仅限于形式单一的课堂教学模式。

五、开放式创新教学模式的前景

培养和提高学生的创新能力是职业教育一项十分重要的任务,特别是对于机电专业学生来说,更应该把培养学生的创新设计、创新思维和动手能力摆在重要的位置。开放式创新实践教学可以满足学校对学生创新能力培养的需求,激发学生的创造力,激励学生学习的主动性,培养学生分析问题、解决问题的能力，使学生的综合水平得到最大程度的提高。

第三篇：生态系统 开放式创新 海尔集团

生态系统

开放式创新

海尔集团

海尔建立了以全球十大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体，线上线下互动融合的开放创新生态系统。

一、海尔全球十大研发中心

目前，海尔布局了中国、美国、日本、欧洲、新西兰五大研发中心，并购GEA后，通过整合GEA美国、GEA韩国、GEA上海、GEA印度、GEA墨西哥研发中心，目前共拥有全球十大研发中心。

二、海尔开放创新平台HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）

海尔开放创新平台（hope.haier.com）称之为HOPE平台，是海尔与全球伙伴交互创新需求、寻求优秀解决方案的网络平台，通过与全球伙伴知识共享、资源共享，建立专业领域的个人圈子，打造全球创新交互的社区。

1、HOPE平台定位 全球最大的迭代引领并联生态圈平台。

2、HOPE平台宗旨

①文化理念：开放、合作、创新、分享。

②运营理念：以创新技术市场为导向、以需求与资源的自动匹配为使命、以各方价值最大化为目标。

③服务理念：为平台使用者提供个性化精准匹配服务。

3、HOPE平台使命

①传递全球前沿技术创新动态；

②整合各类解决方案及智慧；

③征集全球创意，并将创意落地变成产品；

④帮助技术需求者对接全球优质解决方案；

⑤推动智能家居、物联网及智慧家电的技术创新。

4、HOPE平台业务说明

①通过技术提供方与技术需求方的自动匹配，将技术转化为产品，缩短产品研发和市场化的周期；

②通过商业智能实现智能分析与匹配，为用户推荐与匹配需求、资源和技术资讯；

③通过平台交互，技术方、资源方、普通用户给予产品创意更多的建议和意见，以便于开发者搜集更多实际的、市场化的方向，并不断扩散产品影响力；

④吸引极客深度参与交互，寻找第一批合作者和粉丝；

⑤平台将提供关于市场分析、融资孵化、硬件开发、软件开发、大数据、工业设计、生产供应、渠道销售等所有环节的资源。

5、HOPE平台目标群体

①创新技术专业领域：权威研发性机构，研究机构，高校，个人技术专家(教授、学者、学生等)。

②创新产品落地与孵化：初创企业，极客团队，风投、创投基金等，工程师。

6、HOPE平台商业模式

①针对风险投资者的合作方式：促成投资者投资的初创公司授权技术，获得技术授权的使用费；促成投资者投资的初创公司合作开发新产品，分享新产品的收益；海尔经过评估，参与到投资者投资的初创公司，并投放该公司的产品到中国市场；投资者投资的初创公司成为海尔的供货商，并签署长期合作伙伴协议。

②针对技术中介/技术咨询公司的合作方式：推荐资源，根据海尔需求，推荐问题解决资源，通过验证达成合作；技术代理，并成为该技术在和海尔谈判的全权代表；海尔代理，成为海尔外部技术资源的代理商。

③针对大学研发人员的合作方式：项目合作，研究成果产业化，促进产学研结合，提供研发经费；共建联合实验室，设定投入与产出，促成高校成果转化；专利合作，高校专利成果产业化，可进行授权或买断；专家聘任，参与海尔研发，定向跟踪技术领域趋势，给予资金补贴；纵向课题合作，共同申报、承担科技项目；孵化加速，海尔为创新成果市场化提供用户资源，助其拥有者申请风投资金注入；CVC投资，针对海尔产业领域内的技术成果，海尔直接通过CVC投资。

④针对初创公司的合作方式：专利合作，专利成果产业化，可进行授权或买断；孵化加速，海尔为创新成果的市场化提供用户资源，帮助创新成果拥有者申请风投资金注入；CVC投资，针对海尔产业领域内的技术成果，海尔直接通过CVC投资。

⑤针对公司资源网络的合作方式：推荐资源，根据海尔需求，推荐问题解决资源给海尔；技术代理，代理技术和技术资源，并成为该技术在和海尔谈判的全权代表；海尔代理，通过申请，成为海尔外部技术资源的代理商。

⑥针对极客的合作方式：推荐资源，资源推荐。根据海尔需求，推荐问题解决资源给海尔；海尔代理，极客可以通过申请，成为海尔外部技术资源的代理商；海尔代理，通过申请，成为海尔外部技术资源的代理商。

7、HOPE平台优势

①海尔集团及其技术团队是HOPE平台强有力的背书；

②海量信息数据库及技术专家的权威方案，给予用户专业的支持和帮助；

③HOPE平台为创新技术的供需双方提供新合作、新交互方式；

④为用户精准匹配符合需求的技术团队或产品生产方。

8、HOPE平台生态

HOPE平台彻底打破了用户和资源之间的阻隔，目前已经成为中国最大的创新开放社区，也是亚洲最大的创新资源配置平台。现在这个开放创新平台面向全球，建立了超过200万家一流资源的资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月交互产生创意超过500个，每年成功孵化创新项目超过200个。

在该平台上形成了空气生态圈、美食生态圈、洗护生态圈、用水生态圈、健康生态圈等7大生态圈，通过用户与合作伙伴之间的交互持续不断产生引领的创新成果和颠覆的用户体验。

在这个平台上，不同的创新机构互相吸引，协同创新。有美国麻省理工、斯坦福等顶尖大学，有中科院、德国弗莱恩霍夫协会等顶尖的创新机构，有新创的小型技术公司，也有老牌的创新企业，甚至包括很多互联网企业，所有人为了创造美好的用户体验共同努力。

HOPE平台自身使用了大数据、深度学习等智能技术，大大提升了资源配置效率。平台后台数据可以根据全球技术热力图和用户痛点热力图进行叠加匹配，迅速识别出用户的痛点在全球有哪些资源能够满足他的需求，然后把这些方案反馈回来，用创意方案跟用户去交互创新。

9、HOPE平台的构建——三大版块、五大能力

HOPE平台上分三大版块：社区交互、创意转化和技术匹配。

社区交互：通过社区的运营，平台吸引了大批用户参与各种活动的交互，积累了用户流量以后，通过后台的数据分析与整理，能够全面了解用户使用家电过程中，对各种电器产品的需求，再加工整理，快速转化成产品规划。同时，大用户流量，也能够为创意验证提供阵地和可靠的用户验证基础。

技术匹配：目前HOPE平台已经注册了10万+技术资源，而且每个技术资源都是带着技术方案上平台的，这些技术方案结构化的数据为大数据匹配提供良好的数据基础，任何的用户需求提到平台后，通过后台的大数据匹配，都能够快速精准的匹配到合适的解决方案，这使海尔可以快速推出满足用户需求的新产品。

创意转化：HOPE平台上已经拥有了大量的用户需求信息和技术方案信息，再将这两者进行加工整理，就形成多种可行性产品方案，再加上海尔的六大转化基金的支撑，不断推出满足需求的产品并进行产品的迭代创新。

通过以上的三大版块，HOPE平台构建了五大核心能力，并由此支撑平台快速发展，实现快速的创新和颠覆。

能力1：捕捉最新的行业技术动态。除了HOPE平台大数据爬虫系统之外，HOPE平台有专家分析团队，能够对最新科技情报进行系统的分析，第一时间推送趋势分析，为小微提供决策支持。

能力2：建立专业的交互圈子。在家庭生活相关的各类技术领域，HOPE平台都聚集着几十乃至数百个一流专家，这些专家都在线与用户和资源方交互，从而打造出一个个的细分技术领域交互的圈子，每一个圈子都是解决一类技术问题的子生态圈。

能力3：持续产出各类颠覆性创意并孵化。平台上的发烧友用户和技术大咖不断交互出各种创意。参与创意交互的用户或者资源，都能够获得未来上市产品收益的分享。

能力4：快速精准匹配全流程资源。HOPE强大的搜索匹配引擎，能够快速将后台资源库、方案库、需求库、创意库进行配对，匹配精准度高达70%。

能力5：创意转化全流程支持。海尔为创客提供从创意的提出、交互、孵化，到产业化、营销等全产业链条上的支持。

三、海尔通过各种分享机制和创新伙伴分享市场价值

1、共建专利池。海尔已与DOW、利兹大学等共建专利池，共同纳入的专利数量达到100件以上，联合运营获取专利授权收入。迄今海尔已经和合作伙伴共建了7个专利池，其中2个专利池上升为国家标准。

2、模块商参与前端设计，超利分享。E公司是一家专注于制冷解决方案的公司，凭借优秀的设计能力，和海尔一起开发出极受用户欢迎的产品，成功成为海尔供应商。这种模式比传统的模式提高整体产品研发效率的30%，新产品开发时间缩短70%。目前已有超过50%的模块商参与到前端研发过程中，未来海尔所有供应商将全部参与到产品前端研发过程，实现全流程的交互研发。

3、投资孵化。美国某大学孵化出的C公司，拥有固态制冷技术模块顶尖技术，并且处于孵化融资阶段。海尔参与该公司前期孵化、融资及技术的产业化，成功孵化出全球首款真正静音的固态制冷酒柜。

4、联合实验室，成果分享。海尔与D公司、L公司等成立技术研发联合实验室，双方共同投入基本的运营费用，从各个领域实现技术的开放性，实现双方技术的交互与应用共享，技术研发的成果双方共同拥有，产品上市后价值分享。

5、成为供应商伙伴获取收益。具备交互用户、模块化设计、模块化检测、模块化供货四个能力的资源，可享有优先供货权，即优先保障享有70%-100%的供货配额。同时享有6-12个月的反超期。例如S公司参与天樽空调研发，参与前端模块研发，同时具备供货能力，在量产后直接享受80%的模块供货配额。

除了以上的分享模式，海尔还通过市场量对赌分享、共同孵化等多种合作模式，与创新合作伙伴共创共赢。

第四篇：开放式创新的七项原则

开放式创新的七项原则

开放式创新可以帮助企业广泛地吸收创意、加速创新，哪些原则可以使你的开放式创新行动更具效率呢？

今年年初，美国《Fast Company》评出2010世界最具创新力公司50强，深圳企业华为、比亚迪赫然在列，这是前20名中仅有的两家中国企业。纵观30年来中国公司的成长轨迹，在各种不确定性之外，创新能力是一大批非垄断企业得以迅速发展的核心竞争力。无论是技术、体制还是运营层面，缺乏创新的公司，在不成熟的中国市场被淘汰的概率是很高的。

从全球范围来看，在过去10年里，为了更广泛地吸收创意、加速创新，更好地掌握顾客需求、把握市场机会，“开放式创新”应运而生，IBM、宝洁等公司为开展“开放式创新”提供了典范。根据对这些企业的观察，我们发现了使“开放式创新”更具效率的七项原则。

从领导做起：最优秀的CEO都会形成一种领导力理念，这种理念既全面又与公司的战略需要直接相关。2000年，宝洁CEO雷富礼建立了“联系与发展”（Connect + Develop）的开放式合作战略，审慎地推行与外部创新者甚至部分竞争者之间的信息共享和项目联合开发。宝洁的高级管理层都积极投身到这个项目中。

与顾客合作：开放式合作的标志之一，是它提供了将顾客的意见融入新产品开发的办法。1988年乐高的专利权到期后，这家丹麦玩具制造商允许顾客从乐高的网站下载软件来制造自己喜欢的玩具，还举办了最佳设计竞赛。如今，世界各地的乐高迷们利用乐高网站提供的虚拟工具来设计个性化的3D玩具，并在线购买这些玩具，还可以互相交流、共享设计创意。

互信和开放式沟通的文化：开放源代码软件的成功离不开高度的互信，至少是大家齐心协力消除了不信任感。比如，当IBM进入开放源代码世界以后，IBM通过论坛、维客和其他网络，使研发者能够较早地与更大范围的人取得联系。公司有成百上千的项目，可以让公司以外的顾客、竞争者以及其他有兴趣的设计者参与进来。每个项目都充分利用规模庞大的开放信息团队的智力成果，以分散和摊薄软件产品的开发成本。

持续改进催生创新：随着20世纪80年代流行的品质运动的衰落，当时采取的某些品质提升措施进展较慢，使得一些追求立竿见影的管理者开始嘲讽持续改进，认为它只是迫于线性管理的产物，见效缓慢，官僚主义。而开放式合作赋予持续改进一个新的特性，那就是可以催生创新，正如宝洁的雷富礼所说的，“将一个新想法转变为收入和利润”.融入公司业务的各个方面：开放式合作依赖于社交联系体系，以及智力财富在公司员工和外部合作者之间的快速共享。这就要对哪些想法可以采纳而哪些不能采纳当机立断，作出即时决策，更意味着要将公司的开放式合作融入到业务的方方面面。

培养沟通技能：在开放源代码环境下，有效性就意味着影响力。想要积极投身开放式合作的工程师必须逐渐打造自己的公信力，而回答媒体提问或者消除软件漏洞都是可行的途径。他们还必须开发友好的个性化界面来处理即时、直接的反馈信息。宝洁也很注重培训员工的沟通技能，公司制定了40多条准则，内容涉及工作流程、谈判、联盟管理等。宝洁在培训中还对员工与合作伙伴相处过程中可能遇到的问题开展了情景表演或情景录像，并对员工的表现予以评论。

及时评价与奖赏：开放式合作团队中都是精英，要给他们提供反馈和奖赏就必须跨越公司界限，这就给薪酬激励的有效性和传统的员工评价机制带来了新问题。这种开放源代码价值观和公司薪酬激励之间的紧张情况时刻都在IBM上演，主要集中在个性化激励和上级评价等方面。相对于传统的软件开发模式，在开放源代码环境下，企业应当更多地从长期的角度来考虑人力资源管理。

在中国企业中，其实也有暗合开放式创新原则而获得成功的例子，招商银行就是其中之一。招商银行之所以能从银行市场竞争之中突破重围，就是因为它一直把产品创新、服务创新、管理创新融为一体，采取始终比竞争对手先走一步的策略。这种创新思维和管理战略值得许多公司借鉴与学习。

第五篇：开放式创新创业平台制度-

创新创业平台建设管理制度

第一章总则

第一条 为积极响应国家“大众创业、万众创新”的新趋势，加快发展新型创业服务平台，营造我司良好的创新创业生态环境，鼓励公司员工利用公司自有资源实现个人创新创业。经公司高层商议决定我公司开展相关创新创业平台建设，推行“人才+项目”、“人才+产业”、“人才+课题”开发模式，推动公司经济发展、走创新驱动发展的道路。

第二条 通过结构性改革、体制机制创新，消除不利于创业创新发展的各种制度束缚和桎梏，支持公司内部不断开办新企业、开发新产品、开拓新市场，培育新兴产品产业，形成企业“顶天立地”的发展格局，实现创新驱动发展，打造新引擎、形成新动力。第二章组织实施与管理

第三条 公司高级管理层指派出专人负责创新创业平台建设管理情况，创新创业平台建设领导小组，下设各部门服从管理者分派。创新创业领导小组职责：

1、负责企业创新创业平台工作整体规划和领导。

2、组织对企业创新创业项目的评审。

3、聘请行业专家成立创新创业工作指导委员会，指导创新创业活动。

4、组织员工参加各类竞赛项目。

5、负责对资助项目进行监督检查。

6、组织对员工创新创业活动的先进集体和个人的评选表彰，以及成果的认定和奖励。

第四条 企业创新创业平台下设五个工作组：

1、创新创业培训组。开展企业的创新创业培训，以及对企业创业平台的有效管理。

2、技能创新与竞赛组。负责企业员工技能培训和竞赛的开展与奖励，以及按照创新型人才的培养需要开展专业和培训课程改革。

3、创新型师资建设组。负责制定企业创新型师资的培养计划，并组织实施。

4、科技项目研究与发明组。负责企业创新项目课题、专利发明等项目的申报、审核。

5、专项资金管理组。负责对企业创新创业专项资金的财务管理，并采用有效的财务手段对各项目实施跟踪管理。

第五条 企业创新创业平台领导小组负责贯彻落实企业创新创业工作的有关决定，协调各下设工作组开展工作，组织相关人员对企业创新创业项目进行评审和批准。

第三章项目申请与评审

第六条 创新创业项目申请人应具有良好的道德品质,较强的创新创业意识和一定的创新创业能力。在同等条件下，工作成绩突出、专业技能突出,以及在全国、省、市、区级等各类大型竞赛中获得较高奖励的员工和相关合作人员优先。第七条 项目申请人可根据企业创新创业整体规划，从企业提供的研究开发项目目录选择项目或自立项目进行申请，并填写一诠精密电子工业（中国）有限公司创新创业项目申请表。

第八条 创新创业项目应目标明确，依据充分，内容具体，项目方案具可操作性。项目要注重实践，着眼于创新或创业。

第九条 项目应选定专门指导专家进行指导。指导专家必须具备项目实施所需的业务水平和时间保证。

第十条 企业创新创业平台领导小组受理项目申请人申请后，将组织有关专家对项目进行评审，经公示无异议后，确定资助项目。第四章经费管理

第十一条 创新创业项目经费是公司预算的组成部分，项目负责人应当在创新创业工作领导小组和财务部的指导下，按照有关规定和项目实际需要编制经费预算。项目经费预算一经批复，必须严格按照预算规定的开支范围和项目进度执行。第十二条 项目经费应用于与该项目有关的低值易耗品支出、图书资源费、会议调研费、科技成果鉴定与验收费、人员费等支出，严禁将项目经费用于与创新创业无关活动；严禁以任何方式从项目经费中谋取私利。

第十三条 项目资金应专款专用，不得挪用、转让及用于其它方面，不得借协作之名将经费挪作他用或者转入与项目无关的单位。

第十四条 创新创业领导小组根据各类创新创业项目申报材料，核定项目资金预算。项目实施周期一般不超过一年。第十五条 财务部负责对项目经费的财务管理，并对各项目经费的使用实施跟踪管理。

第五章项目检查与验收

第十六条 创新创业平台领导小组对立项项目进行监督检查，项目申请人须及时将项目进展情况及所取得的阶段性成果以文字材料报送创新创业平台领导小组备案。

第十七条：项目申请结题时，须由项目负责人填写《XXXXXXX有限公司项目结题报告》报领导小组办公室，领导小组办公室组织专家进行评审验收。

第十八条 因客观原因，项目负责人需对创新创业项目的计划目标、进度和经费进行调整或撤消，必须提出书面申请报创新创业工作领导小组批准。

第十九条：创新创业项目实行项目负责人负责制。项目负责人应当自觉接受有关部门的管理和监督，并对项目经费使用的真实性、合法性和有效性承担直接的经济与法律责任。第六章附则

第二十条 本管理办法由XXX有限公司创新创业平台建设领导工作小组负责解释。

第二十一条 本管理办法自XXXX年X月X日起生效。