麻省总医院的管理之道

第一篇：麻省总医院的管理之道

麻省总医院的成功之道

2012年5月到8月，在北京协和医院“百人计划”项目资助下，我有幸到美国麻省总医院（Massachusetts General Hospital,MGH）学习。学习结束后，我深感：虽然中国和美国是不同的国度，经济发展水平、管理体制等国情不一样，但以病人为中心和以员工为本的理念却是相同的，麻省总医院的很多做法值得我们借鉴参考。

麻省总医院（MGH）简介

麻省总医院是哈佛大学医学院的教学医院，与约翰·霍普金斯医院、梅奥诊所一样，都是全美最负盛名的医院。麻省总医院在全美最佳医院排行榜中一般排在第二位，在2012-2013年一度跃升至全美第一。值得指出的是，麻省总医院在NIH科研经费资助方面连续十几年全美排名第一，也是Magnet认证医院（全美只有5%-7%的医院获得Magnet认证，获得Magnet认证表明质量和服务水平很好，病人满意度很高）。

除了同行、病人的认可外，员工对医院的满意度也很高。麻省总医院特别自豪的一点是，她是全美唯一一家没有工会组织的医院，因为员工对医院很满意，不需要成立工会组织为他们的福利待遇进行谈判。此外，她还被评为科学家最佳工作地点。

麻省总医院为医学发展作出了重要贡献：1846年首次将乙醚用于麻醉，开创了人类无痛手术史；此后，诞生了世界上第一台X光机、世界上第一个社会工作部；麻省总医院的科学家或曾经在此工作的科学家中共有9人获得诺贝尔奖。

规模方面，麻省总医院共有927张床位，平均住院日只有5.89日，国内三级甲等医院的平均住院日一般10天左右，其工作效率值得国内医院学习。2011年门急诊量共1440548人次，出院47243人次，手术40552人次。

人员方面，麻省总医院共有员工23173人，其中医生2126人，占9%；护士4279人，占19%;管理人员共1382人，占6%。值得注意的是，其管理辅助人员有3279人，占14%，主要为秘书，各个科室和许多医生都配备秘书，辅助完成日常管理工作，以提高工作效率。此外，专职科研人员有2300人，如果再加上科研Fellow和临床科研人员，科研人员将近6000多人。其余9000多人则包括信息、药剂、培训的住院医生等。

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财务方面，2011年医院收入将近30亿美金，其中含八亿美金的科研收入。支出约28亿美金。与国内医院不同的是，第一，它只有极少的药品收入和支出；第二，员工薪金支出占总支出的42%左右。

MGH的成功之道

每次当我问起麻省总医院的成功之道，他们总会回答：医院文化。MGH的医院文化体现在四个方面：第一，Mission（宗旨）：一切以病人为中心，为病人提供最高水准服务，通过科研教学提升医疗水平；第二，Vision（愿景）：成为美国卫生行业质量和安全的领导者；第三，Credo（信条）：病人是医院的中心，员工是医院的最大资产，工作上要追求卓越，团队沟通非常重要，要分享自己的成功与失败；第四，Boundaries（戒条）：不粗鲁待人，不违反制度，不同流合污，不泄露隐私。总之，麻省总医院的文化可归结为：人本、卓越、团队、和谐。

这让我想起《向世界上最好的医院学管理》一书。书里总结了梅奥诊所的成功经验：病人至上、团队医疗（各类人员如何协作配合）、目的地医疗（如何给病人提供最优质快捷的服务）。另一本书《基业长青》认为，最成功的企业都有自己的核心思想，有自己的文化，以及一个促进他们不断进步的机制。可见，成功的医院在很多方面是相同的。

为了让我取到“真经”，医院将我安排在人力资源处和病人服务部学习。因为，在他们看来，招聘世界上最优秀的人并让他们快乐地工作，给病人提供最好的服务并让他们满意，这两点是麻省总医院成功之路。美国是一个竞争、透明的人才市场，仅凭招聘手段和技巧，是不可能招聘到优秀人才的。只有医院让员工很满意，有良好的声誉，才能将优秀人才源源不断地吸引而至。有了优秀的人才，医院的技术水平、服务质量才会提升，才能做到让病人满意，所以“员工幸福”和“病人满意”这两点是相辅相成的。

如何让员工幸福？

第一，要有好的领导。麻省总医院认为，一位员工能否快乐工作，他的直接领导特别重要。直接领导可以是科主任，也可是实验室主任、PI等等，他应该尊重、公正公平地对待每一位员工。麻省总医院有一个领导力模型，总共32个模块，包括人员管理、流程管理、沟通管理、财务管理、领导力等方面的内容，每位管理者都要参加这样的培训。到了年终对 2 / 7 各级领导进行考核时，跟员工相关的有三个指标，即本部门员工的满意度、离职率和多元化（如：有无种族歧视）。

第二，要有好的同事。员工要快乐地工作，除了好的上级外，还要有好的同事。麻省总医院提倡，同事之间要互相尊重，互相帮助，互相协作。这些在医院的Credo（信条）和Boundaries（戒条）中都有体现。他们的年终考核表不是考核科研成果、手术量等，而是把医院的Credo（信条）和Boundaries（戒条）逐条分解，比如你是否做到以病人为中心、对同事是否尊重、团队协作情况、工作上是否追求卓越等，然后按五分制打分，评定你的等次。《向世界上最好的医院学管理》表达了同样的观念：“价值观若没有融入组织的运营、政策和资源配置之中，那它仅仅就是一句口号而已”。

第三，要有好的前途。要让员工有一个好的发展前景。麻省总医院设有职业发展中心，包括三个办公室：临床职业发展办公室、科研人员发展办公室和女性发展办公室。这些办公室除了提供各类培训，还执行Annual Career Conference（ACC,即年度职业发展会议制度），即每年年底直接上级跟员工沟通，谈部门发展目标，谈员工个人成长目标，并帮助寻求两者的契合点，在此基础上双方共同商定员工下年度和整个职业生涯的发展目标。不仅如此，上级还会根据员工的职业发展需要，给予员工个性化支持。

这就是一个目标管理系统，把医院目标、科室目标和个人目标有机统一起来，员工实现个人目标的同时也驱动了医院目标的实现。这与我院领导说过的一句话有异曲同工之妙：“一个好的医院不是大发动机带动小发动机，而是大发动机和小发动机一起发动”，通过ACC制度把员工变成一个个自己发动的小发动机，而不是一级盯着一级干，通过大发动机驱动小发动机。此外，MGH还给员工提供完善的导师制度（Mentorship），丰富的培训资源，以帮助员工更好地成长。

第四，要有好的服务。医院还要给员工提供好的服务。MGH有三点值得国内同行借鉴：

1、科室管理架构。MGH每个科室除了科主任（Chief），负责医教研和学科建设外，还设有行政主任（Executive director），行政主任大多从哈佛、耶鲁等名校的管理学专业毕业，在医院人事、财务、运营等部门轮转后，到科室负责科室发展战略、财务、人事、运营等工作，一则体现了专业化管理和精细化管理，二则把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。其预算管理的精细化程度令人惊讶，医院所有工作都是按照预算执行，每一分钱的进出 3 / 7 都非常清楚。起初以为，如果照此工作，财务部门起码应该有几百人，拜访财务处后才发现其实只有9人。

因为科室层面已经把财务预算做得很细了，医院财务部门只需汇总即可。总之，科主任主要负责学术方面的事务，而跟行政相关的事情，一般由行政主任负责。在学习期间，我目睹了美国联合委员会（Joint Commission）对MGH数年一次的检查。检查过程非常严格，检查人员采用追踪调查法，在病房随便挑一个病人，查完医疗质量后，再查接触过病人的各类人员，检查相关人员是否具有资质、培训情况等等，再按照病人费用的情况顺着查医院财务。如查出了较为严重的问题，检查组可以责令医院关门。诸如此类十分重要的迎评工作，都主要由行政主任负责。当然，国内也曾探讨过学科带头人与行政管理分离的问题。

2、职能部门人员的Generalist（通才）模式。在人力资源部学习时，我发现麻省总医院实行的是Human Resource Generalist模式，比如内科跟人力资源相关的一切事务，如：岗位设置、招聘、薪酬、考核等，都由人力资源处一位generalist负责。这点不同于国内医院，如果要去人力资源处沟通相关事项，每次不同的项目都要找不同的人。

3、员工帮助项目（Employee Assistance Program,EAP）。这个项目是免费的、保密的，帮助员工平衡工作和生活，为员工创造良好环境，使其全身心投入工作。如果员工家里有困难，同事相处不好，工作上有压力，员工可以给项目办公室打电话，办公室就会帮助员工寻找社会资源，比如找心理咨询师。有意思的是，2011-2012年员工寻求帮助最多的不是心理减压问题，而是财政问题。

第五，要有好的认可。医院通过各种方式，感谢和回报员工卓越的工作，增强员工的自豪感。许多员工办公桌上都有院长签名的奖状。医院还会定期举办聚餐会，邀请为医院工作满一定年限的员工聚会，感谢他们为医院的辛勤付出。如何让病人满意？

麻省总医院是如何践行“以病人为中心”的理念呢？有四个方面值得借鉴：

第一，注重全面服务

现代医学模式已由生物医学模式变成生物-心理-社会医学模式，麻省总医院除了给病人躯体提供治疗外，还会给病人提供心理、社会、精神等各方面的支持和服务。医生、护士、4 / 7 治疗师、营养师、药师、社会工作者、牧师组成一个团队，为病人提供全方面的服务。医护人员等提供生理治疗，而社会工作者对他们予以心理或社会干预，从而提高治疗效果。令MGH自豪的是，他们是世界上首先引入社会工作者的医院。1905年，卡波特（Cabot）医生意识到整体医疗理念和社会、心理因素对健康的影响，专门招聘社会工作者对病人提供心理社会救助。除了社会工作者外，医院还有牧师团队，满足病人的精神安抚需求。当病人打电话求助或临终前，牧师就会来到病人床前服务。

注重营造温馨环境，给予人文关怀。在MGH医院病房里，可以直接可以看到美丽的查尔斯河。走进医院，电梯走廊处处写着“请尊重病人的隐私”。值得一提的是，在肿瘤病房外有一道希望之墙（Wall of hope）。墙上贴满了病人如何与肿瘤抗争的成功故事。新病人一入院，看到这些故事，就会感到自己并非孤军奋战，而是充满了生的希望。此外，墙顶上还悬挂着各色小旗，上面写着亲人的祝福话语，比如“you survive today,you survive tomorrow”。通过这些方式，病人获得了战胜疾病的精神力量。

第二，注重系统改进

1999年，美国出了一本书《To Error Is Human》（犯错是人的天性）。书中列举了一个事实，美国每年因为医疗差错和可预防的人为差错导致98000人死亡，相当于每天有一架波音747飞机坠毁。该书的最后结论是，是人就会犯错误，犯错是人的天性。改进系统，建立一个做对事容易、做错事很难的系统才是根本的解决之策。为此，需要建立一种没有责备的文化，鼓励人们公开错误，鼓励不良事件上报，只有这样，才能不断地发现系统中存在的问题，持续改进系统，提高安全水平。

比如有个护士发错了药，除了批评教育之外，更重要的是弄清以下几个问题：第一，是不是这两种药外形太相近而容易混淆？是否可以用不同颜色加以区分？第二，护士上岗之前接受过严格培训了吗？第三，护士是太忙而导致乱中出错吗？护士人力配备够吗？第四，这名护士家里最近发生什么事了吗？是否需要社会工作者或者员工帮助项目办公室的支持？通过这些分析，可有效地改进系统。

改进系统意味着两个方面：改进结构和改进流程。改进结构，比如上面已经提到的，改进科室管理架构将科主任从行政事务中解放出来，设立社会工作者提升对病人的服务水平等等。改进流程，比如，手术安全核对制度、各种Checklist等。哈佛医学院阿图·葛文德（Atul Gawande）医生在《清单革命》一书中提出，只要是人都会犯错误，错误分为“无知之错” 5 / 7 和“无能之错”。人在哪些情况下容易犯“无能之错”？他提出三点原因：记忆力不完整、注意力不集中和有意疏忽。阿图·葛文德医生作为世界卫生组织全球病患安全挑战项目负责人设计出手术安全核对表，并推广至全球很多国家地区，使病人术后死亡率由1.5%下降到0.7%，病人严重合并症发生率由11%下降至7%。同样，约翰？霍普金斯医院Peter Pronovost教授设计出中心静脉插管的Checklist,使约翰·霍普金斯医院病人中心静脉导管感染率由11%下降到半年后的零。

重视人员培训。麻省总医院特别注重人员培训，他们的理念是：坚决不把一个毛坯零件放到流水线上去，所有人必须培训合格才能上岗。在培训中，他们不仅有手术、插管、腹腔镜、胃镜等各种各样的模拟训练，他们还特别注重团队培训，不仅培训医学知识和技能，还培训团队精神、角色定位、人员沟通，这些都值得我们借鉴。

充分利用现代技术，避免人为错误。如采用EMAPPS药品管理系统。只有病人、药品、医生的三者的条码一致了，药品才能发放出来。

第三，注重团队合作

其一，诊疗团队中，除了医生、护士等医务人员外，还会把病人家属和病人纳入团队。对病人执行ICE原则，I即Idea,病人对这个病怎么看，C指Concern,病人担心什么，E指Expectation,病人的期望值是什么；其二，以通科病房为主，专科病房为辅。有时候，专科诊疗容易出现“只见树木、不见森林”的问题。而很多疾病往往涉及多科问题，例如糖尿病会涉及内分泌、眼科、肾脏等六个专科。以通科病房为主则可以站在整体和系统的角度对病人进行诊治。其三，MGH设有五个疾病中心，包括消化病中心、心血管病中心、癌症中心等，通过这样的平台设置，促使内、外、影像等多科医师加强协作。

第四，注重临床科研

麻省总医院特别注重临床科研，临床与科研相互促进。医院6000人左右的科研队伍中，除了2000多位专职科研人员外，还有2000多位Research Fellow。另外还有1500位临床--科学家队伍，他们既做临床工作，又做科研工作，是临床与基础的桥梁，他们发现临床问题，然后与基础人员沟通合作开展研究，最后将研究成果运用于临床。麻省总医院约有10万平方米的科研空间。

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科研费用核算十分精细。比如某位科学家得到1大笔基金，他可以雇很多科研人员，租很大的实验室，这些费用都从科研经费中列支，而一旦没钱了，就不得不交还空间、解雇人员、缩减开支。他们的薪酬计算非常细致，每位技术员的薪酬都是按所参与项目的工作量比例下发。

科研上也特别注重多科合作，科研与临床合作，医学与工学合作。数年前，麻省总医院对整个科研组织机构进行了调整，将原来以器官系统分工的研究中心改为主题研究中心，比如生物信息学研究中心，这样，不仅临床和基础的科学家能参与进来，工学、信息学、材料学的专家也会参与进来。2012年7月MGH的院报上的一则新闻报道：一位全身瘫痪、不能说话的病人，医院给他装上了头罩和机械臂，一旦病人想喝水，机械臂就会送水过来，这就是MGH生物信息学中心的多学科专家协作的成果。

科研激励机制比较完善。在麻省总医院，不单以发表文章为指标考核激励员工，如果员工科研做得好照样收入高。比如，有一种治疗类风湿的药，卖给药厂获得2亿美金的报酬。他们会如此进行分配：PI、研究团队、所在科室和医院各占四分之一。

积极寻求外部资源

麻省总医院通过其良好的声誉，不断拓宽渠道，获取外部资源，获得良性发展。医院设有120多人的队伍，专门负责筹措捐款，每年能争取到2亿多美金的捐款。对于捐款人，医院也有激励机制，如果捐得多盖了大楼，大楼将会以他的名字命名。如果捐的少，医院某会议室也可以他的名字命名。

最后，分享一个小故事。麻省总医院护理系统每年都会评选一个叫Ben的奖项。Ben是一个小孩，1986年7月在麻省总医院不幸去世，寿命只有一个月。由于小孩连着转了四个病房，其父母对医院服务的连续性不是很满意，于是在医院设立了一个Ben Award,以此促进医院改善服务，并纪念他的儿子。奖金额并不多，只有500美金，颁发给病人满意度最高的护士。颁奖当天，Ben的父母都会从外地赶到医院颁奖，拿到奖的护士也会带上家人一起领奖，无论是颁奖者还是领奖者都十分激动，泪留满面。这件事让我颇为感慨，一方面，感慨于他们良好的医患关系，这件事如果发生在国内，可能是一番刀光剑影，近期媒体就报导了一系列恶性伤医事件，但在这里却变成了一个温馨的故事。另一方面，我也深深感慨于父母对子女恒久的爱，二十七年如一日，我相信只要小孩父母在世，这个奖项还将继续评选下去。

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第二篇：出国看病 麻省总医院儿童医院成功治疗白血病患儿

出国看病：麻省总医院儿童医院成功治疗白血病患儿

麻省总医院儿童医院小儿血液-肿瘤科的主任Weinstein博士参加2012年的波士顿马拉松赛时，其搭档就是他的6岁白血病患者Lily Waldeck。如今Lily已经8岁了，当年上幼儿园的她已经是一名2年级的小学生。对Lily和麻省总医院儿童医院来说，那两年的白血病治疗过程同样是一场马拉松赛，Lily凭借顽强的意志、勇敢的精神和医生团队的精心治疗终于跑过了终点线，而麻省总医院儿童医院通过成功治疗Lily则再次诠释了该院打败儿童癌症的伟大使命。

6岁的Lily Waldeck在波士顿马拉松赛道20英里处焦急地等待着。当她终于看见修长健壮、满头银发、身着麻省总医院马拉松队队服的Howard Weinstein博士向她跑来时，她几乎控制不住自己了。她紧紧投入略显疲惫的Weinstein博士的怀抱，他们的脸上洋溢着灿烂的笑容，被人们的欢呼声和叮叮响的铃铛声所包围。

Lily的熊抱给了Weinstein博士跑完2012年波士顿马拉松赛的冲刺力量。Weinstein博士是麻省总医院儿童医院小儿血液-肿瘤科的主任，Lily的勇敢精神一直激励着他坚持不懈地寻找儿童癌症的治愈方法。如今Lily已经8岁了，她精力充沛、意志顽强，诠释了麻省总医院儿童医院癌症中心致力于打败儿童癌症的伟大使命。感谢Weinstein博士和医护团队对Lily的救治，她现在能自豪地说，她比得白血病之前更强大、更灵活。

在起跑线上

Lily和她的爸爸妈妈Garry和Kathleen住在麻省查尔斯敦。2011年夏，就在Lily即将上幼儿园的时候，她开始感觉身体不舒服，反复发烧、双腿摇摇晃晃。父母带她去找儿科医生看病，请儿科医生给Lily做血液检查，看看能否查出来除了病毒或发育期痛之外的问题。

“我们正和Lily的幼儿园老师交谈的时候，Lily的儿科医生给我们打来了电话，让我们去麻省总医院儿童医院癌症中心，”Kathleen说，“我们料想这绝不是什么好消息。”

在麻省总医院儿童医院癌症中心，Weinstein博士向他们解释说，Lily得了急性淋巴细 胞白血病——最常见的儿童癌症。虽然这个消息对Garry和Kathleen是一个毁灭性的打击，但是他们随后得知，得益于化疗在过去30年中取得的巨大进展，Lily的癌症是可治愈的。据Weinstein博士所说，20世纪70年代，急性淋巴细胞白血病患儿的治愈率大约只有40%；现在，急性淋巴细胞白血病患儿的化疗治愈率是80%至90%。

Lily和Weinstein博士在麻省总医院儿童医院癌症中心

“化疗所应用的药物包含好几种化疗制剂，并且每一种化疗药物都以不同的方式对白血病细胞产生影响，”Weinstein博士说，“在最初的4到6个月，因治疗的强度较大，患儿通常需要住院治疗，并可能会出现如脱发、发烧和疲劳等中度并发症。经过了最初几个月的治疗，患儿多半会出院，他们只需经常来医院接受血液检查、门诊化疗和复查即可。”

Lily的治疗方案是在麻省总医院儿童医院癌症中心接受两年化疗，每年往返医院30至40次。尽管Lily和她的爸爸妈妈都对这一癌症诊断感到紧张不安，但是他们表示，他们从未对在麻省总医院儿童医院接受治疗的决定做过事后评论。

“初见所有的医生和护士时，我们感觉就像是进入了一个大家庭，”Garry说，“我们相信这些人将为我们提供最好的治疗。”

以最快的速度奔跑

经过了第一个月的治疗，Lily对医院的一切更加习以为常，与医务人员相处时也更加轻松自在。她把自己藏在毯子下面，给人们以热情拥抱，还参加麻省总医院儿童医院癌症中心为病人家属开设的活动和服务项目。Lily说，她喜欢找儿童生活专家寻求帮助，与音乐和 艺术治疗师一起玩耍，参加节日派对。她的父母记得，有时候，Lily在接受了很长时间的治疗后并不急于离开，因为她忙于和医务人员一起完成某个艺术项目或上演时装秀。

“我从未害怕去医院门诊接受治疗，反而一直很喜欢去医院，”Lily说，“我总是会问，‘我们下一次门诊治疗是什么时候呢？’”

Weinstein博士和Waldeck一家备战2012年波士顿马拉松赛

由Weinstein博士担任Lily的主治医生让Lily的就诊经历变得更加轻松惬意。这一老一少立刻建立起了忘年交般的情谊，他们两个活力四射，都有一颗爱玩的心。在最近一次去医院门诊就诊期间，他们两个争相来到候诊室的水族箱旁——戴着泰迪熊领带的Weinstein博士双眼大睁，Lily站在他旁边，好奇地对着鱼儿指指画画。在学校里，当老师让Lily所在班级的各位同学介绍他们各自心目中的偶像，Lily选择了Weinstein博士，她在报告中夸耀了Weinstein博士的幽默感及Weinstein博士对她的悉心照料。

“他是一位医生，但是能做到像他这样的医生几乎没有第二个。每次我在医院门诊，他都会来到我的病房对我说‘你好’和‘表现怎么样？’”Lily微笑着说，“他每次都来我这里报到。”

Lily对Weinstein博士的钦佩和赞赏得到了回报。为了向Lily表示致敬并为抗击儿童癌症的筹款项目One Step at a Time筹集资金，Weinstein博士决定作为麻省总医院马拉松队的一员参加波士顿马拉松赛。自1998年以来，该筹款项目为儿童癌症治疗和研究筹集了将近九百万美元的善款。身为麻省总医院马拉松队的创始人和队长，Weinstein博士每年 都从他的病人中选取一位，让其与他一起参加马拉松赛（2014年是他第24次参加波士顿马拉松赛）。当他第一次见到他的病人Lily时，他说，在他心目中，和他一起参加2012年波士顿马拉松赛的病人搭档是谁已毫无疑问。

“我很快被Lily的勇敢和坚韧给打动了。她带给我如此大的精神鼓舞，我想通过跑马拉松赛来向她致敬。我知道，当我在全长26.2英里的马拉松赛道上奔跑时，Lily来医院就诊时的灿烂微笑会一直浮现在我的脑海里，”Weinstein博士说。

Lily和她的家人非常荣幸成为Weinstein博士的马拉松搭档、协助筹款和参加麻省总医院马拉松队意面晚宴。在晚宴上，Lily和其他病人搭档被授予属于他们自己的奖章。Waldeck夫妇说，这个经历不仅具有感染力，还加深了Lily和Weinstein博士之间的情谊。

冲过终点线

Weinstein博士和Lily在麻省总医院马拉松队壁画前合影留念

完成化疗的Lily说，她喜欢“期待未来”。如今，Lily是一名活泼开朗的金发女孩，现在已经上小学二年级。随着时空转变，Lily的父母惊讶于她的成长速度——“她那两年无成长的岁月得到了补偿，”Kathleen说。Lily和她的父母继续在马拉松赛道20英里处为Weinstein博士加油助威，Lily一如既往地跳跃着给Weinstein博士更多熊抱。

现在Lily处于随访阶段，但医院门诊的医务人员仍然感觉她就在他们身边。Weinstein博士的办公室里不仅有他收集的马拉松赛行头和用品，还有一张用银色相框装裱的照片，相 框上刻着“believe”字样，照片则是他与Lily在马拉松赛道20英里处的合影。这个刻着“believe”字样的银色相框反映了Lily如何坚持与癌症抗争到底：“相信自己能度过难关，打败癌症，”Lily说，“即使你现在不坚强，你也要让自己马上坚强起来。”

中国患者赴美就医温馨提示：如何到麻省总医院儿童医院就医？

随着国民经济水平的提高，越来越多的人开始选择赴美就医，尤其是癌症患儿的父母，更是希望能够找到最佳的治疗方案。文中的麻省总医院儿童医院已经与中国最大的出国看病服务机构——盛诺一家签署了正式病人转诊协议，想赴美就医的患者可以通过盛诺一家的帮助，顺利地转诊到美国的麻省总医院儿童医院接受进一步的治疗。盛诺一家为中国患者赴美就医提供快捷的美国专家预约、住院预约、辅助签证、医学资料收集、医学翻译以及赴美陪同等到美国就医所需的全程服务。

第三篇：管理之道

小胜靠智 大胜靠德

市场是瞬息万变的，没有新思路，企业就没有生存发展机会。中国是人口大国，是国际性的大市场，吸引着实力雄厚、管理先进、经营独到的外国企业快速挺进中国市场；而国内新希望、汇源、鲁花等众多大集团企业也纷纷扩大步伐，或连锁经营、或收购联盟等；在这新旧市场势力相互拼挤，各自为战的市场背景下，餐饮业、房地产业、IT业以及工业、化工原料等产业的市场竞争已经进入白热化阶段。面对复杂多变的竞争局面，中国中小企业如何在竞争中立于不败之地，取决于企业管理能力和创新能力等方面的改善，使企业得以保证甚至提高较好的风险管理体系和积极推动适应环境变化和客户需求变化的经营战略转型、业务转型和盈利模式转变的同时，须更注重将“以德立本”的经营理念深植于每一位员工服务价值理念。俗语云：厚德载物，此之德者——心系客户，肩负社会责任，创建企业与客户、社会多方共赢的局面。那么如何“以德立本”来开创企业的百年基业呢？

一、对待客户之德——对客户负责

客户是任何企业的立身之本，因此如何妥善处理与客户的关系自然就成了企业永恒的课题。这一课题面对不同时段，不同的竞争格局会出现不同的变数，但有一点是永恒不变的，即对顾客切实的负起应有的责任。企业为顾客提供的不仅仅是一年甚至更短暂的服务，而是要确立长期的业务合作关系；要赚取的也不是顾客某一年的利润，而是让顾客成为企业创造利润的源源不断的动力；企业要的不是一瓢出发，想客户之所想，急客户之所急，在实现自身发展的同时，尽自身最大的努力去满足客户的需求，使客户的利益同样得到最大化。

二、管理者之德——关键在于处理好三个方面的关系

1、处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡。企业管理制度制订得再完善也是有缺失的，就考核制度来看，由于绩效考核机制与管理者的报酬和升迁机会挂钩，因此管理者往往出于自身职业发展的需要，而打破了整个企业短期利益与长期利益的平衡，这种平衡的打破有时对企业来说是致命的。古语云：“不谋长远者不足以谋一时。”管理者趋于短期利益考虑，往往会使企业迷失市场未来的发展方向，从而使企业经历短期辉煌后并万劫不复。从企业短期利润和长期利润创造的平衡角度来看，管理者必须认清一点，短期的利润级数增长对管理者绩效考核必然带来极大的正面效用，但这种小小胜利的背后却隐藏着巨大的危机，除了使企业迷失市场方向所带来巨大损失外，给管理者自身长期的职业发展也同样带来巨大损失：如果企业损失在管理者仍在原职位时出现，管理者将失去原有的一切；如果已经得到升迁，企业一旦走入衰退，管理者势必另寻出路，但这种平衡短期利益与长期利益的观念没有建立，势必使自身走上频繁跳槽的道路，从而过上奔波劳苦的生活，况且新的企业未必适合自身的需求，自身职业发展同样会陷入迷失状态。因此作为企业的管理者同样需要平衡好企业短期效益和长期利润创造的关系，使企业走上一条可持续发展的道路，从而为企业利益、为在企业工作的所有员工和管理者需要自身创造稳定的发展道路。

管理者如何处理好企业短期效益和长期利润创造的平衡关系呢？主要解决三个层面的问题：首先考虑能否给企业带来效益；接着考虑能给企业带来的短期效益是什么；最后考虑对企业的长期效益产生什么样的影响。能充分解决好这三个问题，基本能较好的平衡短期利益与长期利益的关系。

2、管理者应调节好局部利益和整体利益之间的关系。往往有部分管理者会局限于部门利益而偏弃其他部门的利益，导致部门间的冲突不断，使得部门之间的配合越来越少，从而影响整个企业的发展。这种情况出现有多种诱因：首先，是部门之间利益分配的差距：管理者处于自身所处部门员工利益最大化的角度出发，尽力使自身部门利益最大化，从而挤兑其他部门的利益。这一类的管理者能够考虑部门员工的利益，从这一角度看是一名合格的管理者。但其视野须进一步拓宽，管理者必须看到，部门之间的冲突极大的影响了企业的运行效率，给企业内部造成了不和谐的局面，从而影响企业为客户提供产品和服务的质量，最终导致企业效益的减少而影响企业员工的收入。因此管理者考虑自身部门员工利益最大化应建立在企业全体员工利益最大化的基础之上，加强部门合作，这样的管理者才是出色的管理者。从企业的实际经营形式看，个人业务水平和公

司整体业务水平如果出现以上情况的概率相对较大，将严重阻碍企业的发展。在激烈的市场竞争环境下失去变革先机，丢失大量的市场份额，因此这两条主要战线的部门之间必须加强优势互补，成为企业事业腾飞的双核引擎。

其次，是出于权力欲望的满足，趁企业处于变革时期，以小智慧谋求部门间的权利关系得到利于自身权利集中的方向发展，而不是以利于企业整体发展的角度出发来重新建立部门之间权利分配的平衡，从而使自身权利欲望得到较好的满足。管理者这种追求权利重新平衡的思想极大的阻碍了企业的发展，扭曲了企业开展变革的实际意义，必须得到永久的抛弃。此类矛盾主要出现在后台服务部门和前台营销部门，目前在企业内部流程的改造和风险制度的完善过程中，必然会出现类似的管理者，这将严重减弱企业业务流程的精简优化效果，应引起足够的重视。

“不谋全局者不足以谋一域。”作为企业的管理者，必须建立全局意识，才能减少部门冲突，加强部门联动效应，形成优势互补。

最后，是管理者对待下属要不偏不倚：“物以类聚，人以群分。”人性的弱点表明人往往喜欢与自己性格相近或者能接受自己的人相处。但作为管理者必须克服这一弱点，对待下属要不偏不倚，不能凭自己喜好来用人。对于那种事事都顺着自己，没有任何反对意见的人更应该注重引导和教育，因为让管理者感觉很舒服的员工会让管理者的视野出现盲区，从而使管理者失去很多有用的信息，让管理者对很多事务的见识产生不必要的偏差，同时还容易引起其他员工对该类员工的排挤，从而影响员工内部的团结。而管理者觉得用起来不顺手，往往和自身有不同观点的员工管理者要加强注重的程度，该类员工和管理者往往能够形成互补，使管理者考虑问题的角度更加全面，做事更加谨慎。同时更显管理者善于纳谏，从而使员工对管理者产生敬重，使整个团队凝聚力更强。

三、普通员工之德——对企业的整体利益负责

首先，普通员工要对自身的工作职责负起责任，普通员工是各类流程的操作者，如果普通员工对自身岗位的职责不能切实的负起责任，把自己应该完成的工作内容推诿给下一环节或者时间上加以拖延，那么再精简优化的流程的效率也会非常的低下。普通员工同时也是各类信息的直接收集者，如果普通员工对各类上报的报表的数据草草应付，那将对企业的管理和经营决策产生巨大的不良后果。普通员工更是直接与客户的接触者，其在接触中的言行举止将直接影响顾客对企业形象的定位。

因此，普通员之德就在于肩负起对企业、对自身岗位应负的责任。只有企业每一位员工都克尽职守，肩负起自身的责任，才能更好的为客户服务，才能用心服务处于流程下游的员工和顾客，才能使流程精简的效率得到更好的体现，才能使企业的成本得到更有效控制。然而员工要肩负起自身岗位的职责，每一位员工必须加强学习，不断地更新自身的知识素养和人文素养，才能有能力、有心胸、有恒心的为企业服务、为顾客服务。

“小胜靠智，大胜靠德。”企业管理者只有平衡好长期利益与短期利益的关系，平衡好局部利益与整体利益的关系，做到对下属不偏不倚，才能制定正确的决策，才能使部门之间的优势得到更有效地互补，才能带出一支团结负责的服务队伍。只有一支团结负责、用心做事的服务队伍，才能为企业的客户提供优质的服务，才能给企业和客户带来切实的效益；从而为企业的百年基业开创新的局面。

2012年6月

第四篇：学校管理之道

学校管理之道

作者： 潮阳区金灶华岗学校 王楚鑫

摘 要

学校管理，即是运用科学方法，遵照国家教育方针、政策，合理组织人力，有效地使用各种资源，为实现教育目标而进行的指挥、组织、协调的活动过程。随着社会的迅速发展，学校工作日趋繁多，学校管理内容越来越繁杂，作为学校管理者要做到：

一、要以身作则；

二、目的要明确，思路要清晰；

三、要处理好人际关系；

四、要建立一个合理的评价、激励制度，调动教师的积极性；

五、要重视德育建设，努力创建和谐校园。这样才能促进学校整体工作的全面发展。才能为学生和教师创造良好的学习、工作环境。关键词： 学校 管理 道

学校管理，即是运用科学方法，遵照国家教育方针、政策，合理组织人力，有效地使用各种资源，为实现教育目标而进行的指挥、组织、协调的活动过程。随着社会的迅速发展，学校工作日趋繁多，学校管理内容越来越繁杂。作为学校管理者一定要认真学习管理知识，与时俱进，要做到胸有成竹，让管理有艺术，有条不紊。

一、要以身作则。

潮汕有一句俗话：“大无好样，细无好相”，学校领导班子是学校教育教学工作的带头人，是凝聚全体教职工的主心骨，其工作的主动、积极与否直接影响着学校整体工作的成败得失。因此，我认为作为学校领导班子的一员，一定要有一颗“诚”心，要做到以身作则。

首先，要认真学习政治理论和专业知识，不断提高自己的政治、政策水平，领导艺术水平和人格素养，努力成为体教师信赖的表率；要珍惜自己的角色地位，顾大局，识大体，热爱集体，珍惜荣誉，牢固树立校兴我荣，校衰我辱的荣辱观。要认真履行自己的工作职责，严格执行学校各项规章制度，敢于主动、积极承担超重的工作量并创造性地做好本部门工作。

其次，遇事要头脑冷静，看问题要客观实际，对同志要胸襟宽广、光明磊落，不假公济私，不以权谋私。还要及时反思自己的工作，勇于自我批评，及时总结工作经验，及时调整工作思路，少走弯路，不断提高工作效率。

二、目的要明确，思路要清晰。

古人云：“凡事预则立，不预则废。”意思是说：无论做什么事情，都要有一个规划或打算，盲目地去做，是不可能把事情做好的。这是非常有道理的。目的是“风向标”，而思路即计划、方案，是达到目的的保证。我认为：作为一个学校管理者，一定要有明确的管理目的、清晰的管理思路。只有这样，工作起来才能有条不紊；才能少走弯路，取得更好的管理效果。

三、要处理好人际关系

人际关系是一个较为复杂的社会现象。在现代社会发展中，它的重要地位显得越来越突出。一个显著的事实是：在现代社会生活中，一个人不可能脱离于他人而独立存在，总是要与他人建立一定的人际关系。人际关系状况已经成为影响人们事业成功的主要因素。而学校是人的组合体，组成分子在内部包含学校行政领导、教师、职工及学生，于外部还涵盖学生家长、教育主管部门、社会各界人士，所以学校人际关系颇为复杂。

（一）、要建设良好的学校组织结构和机构。

1、组织内各职位定位明确，避免越权或推诿带来的不良人际关系。

2、扩大学校成员参与机会，使全体成员对学校团体产生认同感。

3、重视沟通，使学校团体气氛活泼、生动、富有创造力与实践性。

（二）、优化与教师之间的关系，建立互动机制。

学校里领导和教师之间的关系是领导和被领导，管理与被管理的关系。作为学校领导要优化领导与教师之间的关系。要做到：

1、和教师是平等共事、互相尊重。

2、要尊重教师业务上的专长，做到人尽其才，充分发挥骨干教师的业务才干，为他们创造表现自我、实现自我的机会，并且充分利用教师中的典型来影响大家，发挥优秀教师的榜样作用、示范作用。

3、发扬民主作风，始终做到心胸开阔，豁达大度。善于倾听采纳教师各种好的意见，集思广益，科学决策，敢于承担责任，勇于自我批评。

4、多了解教师，多做实事，增强服务意识；多做教师的思想、政治工作，让教师理解支持学校管理。

5、谦虚好学、修身慎独、在各方面做表率。

四、要建立一个合理的评价、激励制度，调动教师的积极性。建立一个科学、公正、积极地评价制度是学校管理的一项重要工作，时开展好教师评价工作的保证。建立一个合理激励制度是最大限度地调动教师的工作积极性、提高教师素质的有力措施。

随着时代的发展,社会的进步,教师对民主的要求越来越高，越来越迫切。他们是不喜欢领导盛气凌人的训斥和简单粗暴的管理,也不喜欢领导不负责,让教师我行我素、放任自流的管理。他们希望和欢迎领导能以民主的作风为学校创设一种民主和谐宽松的环境,使大家心情舒畅,和睦共处,自我约束而又自我完善。对教师的管理,实行过分严厉的控制固然不行。但也不能没有一定的控制措施,正确运用控制手段也是确有成效地实行对教师管理的不可缺少的方法。因此学校管理工作应该坚持“以人为本”，建立各种合理的奖励机制,调动教师的工作积极性。一是建立完善业绩考核办法，使工作量化、细化、目标化；二是将考核内容全面化、办法科学化、过程公开化,把考核结果作为评优、评先的主要依据；三是建立合理的内部分配机制，加大奖惩力度，真正体现多劳多得、优劳优酬，激励有效劳动。

这种用制度管理人、约束人、教育人，人本化的管理是以共识和情感为基础的，对于主体意识突出的教师们将具有极大的感召力和影响力。约束能使人按要求去做，不放纵自己,不犯错误或少犯错误，我们在约束的同时要从激励着手，争取人心，寓约束于激励中，教师受到尊重、信任和理解时，才会自觉遵守规章制度。总之，学校管理工作要重视人本管理。这样，对教师的管理才能获得成功。也只有对教师的成功管理，才能发挥、调动起教师的主动性、积极性和创造性，才能做到人尽其才，才尽其用。

五、要重视德育建设，努力创建和谐校园。

校园是教师和学生每天停留时间最多的地方。学生只有在好环境中才能更好地接受文化熏陶；老师也只有在好环境中才能更专心地“耕耘”。无论是学生还是老师，都希望在一个和谐的氛围内学习和教授知识。因此，创建和谐校园是提高教育教学质量的保证，要努力把学校建设成为培养全面和谐发展的一代新人和社会主义精神文明建设的重要阵地，创建学生喜欢、家长放心、社会满意的和谐校园。

创建和谐校园要着力从创建安全校园、书香校园、文明校园三个方面开展创建工作。

1、创建安全校园。

这是创建和谐校园的前提基础，关系到学校发展的全局。在创建中，要牢固地树立“以人为本、关爱生命、关心健康”的思想，不断强化“生命安全第一、责任重于泰山”的意识。要做到保证师生和校园安全的各项规章制度和机构基本完善，校园安全卫生设施达到国家规定要求，师生的法制观念、安全防范和卫生保建意识进一步增强。杜绝一切重大事故发生。

2、创建书香校园。

这是创建和谐校园的重要内容。党的十六大提出的构建全民终身教育体系，是全面实现小康社会的基本要求，也是针对教育事业发展提出的更高目标。学校要在构建终身教育的体系中有所作为，发挥作用，创建学习型书香校园。要广泛开展各种校园读书活动（条件差的可以让学生自己创建图书角）鼓励师生多读书，读好书，营造浓郁的读书学习氛围，让学校处处为学习之所，人人做学习之人，不断丰富办学内涵，提高教育教学质量。

3、创建文明校园。

这是创建和谐校园的综合目标。“文明校园”是统揽学校精神文明建设工作的重要载体，是学校优化育人环境、加强校园文化建设、培育良好校风、教风、学风的有效“抓手”，也是学校整体办学水平、综合管理水平的重要体现。文明校园的建设就是要营造安全、文明的育人环境，形成蓬勃向上、催人奋进的精神文化氛围，构筑培养学生综合素质的神圣殿堂。要通过文明校园的创建，努力使校园秩序井然、环境优美，让校园不仅成为教书育人的良好场所，而且要成为精神文明建设一重要窗口，对全社会精神文明建设产生辐射和带动作用。

总之，学校管理是一项系统的、漫长的、复杂的过程。单纯从一方面管理是达不到管理的目的。作为学校领导要不断探索科学管理的新经验，多管齐下，齐头并进；要以身作则带领全体教职工并带动学生形成一个富有凝聚力和向心力的群体。这样才能促进学校整体工作的全面发展；才能为学生和教师创造良好的学习、工作环境。

第五篇：华为管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。

坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。